管理學(xué)：管理組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)

管理3-1組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織的內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)管理3-21組織的內(nèi)涵曼尼（J.D.Money）指出當(dāng)人們?yōu)榱瞬欢ㄆ诘哪康募衅淞α繒r(shí)，組織也因而發(fā)生。——協(xié)作與管理管理3-31組織的內(nèi)涵布朗（A.Brown）認(rèn)為，組織就是為了推進(jìn)組織內(nèi)部各組成成員的活動(dòng)，確定最好、最有效果的經(jīng)營(yíng)上目的，最后規(guī)定各種成員所承擔(dān)的任務(wù)及各成員間的相互關(guān)系。——有效管理管理3-41組織的內(nèi)涵泰羅與法約爾，為了使組織結(jié)構(gòu)高效、合理，強(qiáng)調(diào)了分工與專業(yè)化，強(qiáng)調(diào)了參謀的作用，強(qiáng)調(diào)了直線權(quán)力的完整與統(tǒng)一性，強(qiáng)調(diào)了規(guī)章制度與集中?！止づc專業(yè)化管理3-51組織的內(nèi)涵巴納德（C.I.Barnard）組織是“有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的協(xié)作系統(tǒng)”。——協(xié)作群體

管理3-61組織的內(nèi)涵協(xié)作與管理有效管理分工與專業(yè)化協(xié)作群體

管理3-71組織的內(nèi)涵P80組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相結(jié)合，明確責(zé)任與任務(wù)，分工合作，確定職位，協(xié)調(diào)行動(dòng)的人工系統(tǒng)及運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程。管理3-82組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)的基本類型新型組織結(jié)構(gòu)管理3-92.1組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式，是決定組織成員如何運(yùn)用資源達(dá)到組織目標(biāo)的任務(wù)與報(bào)告關(guān)系的正式系統(tǒng)。管理3-102.2組織結(jié)構(gòu)的基本類型直線制職能制直線職能制事業(yè)部制（分部制）矩陣制管理3-112.2.1直線制組織結(jié)構(gòu)管理3-122.2.2職能制組織結(jié)構(gòu)管理3-132.2.3直線職能制組織結(jié)構(gòu)管理3-142.2.4分部制組織結(jié)構(gòu)管理3-152.2.5矩陣制組織結(jié)構(gòu)管理3-162.3新型組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)組織虛擬組織無(wú)邊界組織管理3-172.3.1團(tuán)隊(duì)組織團(tuán)隊(duì)是指組織成員根據(jù)功能性任務(wù)組成的工作單位，團(tuán)隊(duì)的成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并且互相承擔(dān)責(zé)任。其主要特點(diǎn)：打破部門界限，可以快速地組合、重組、解散，促進(jìn)員工之間的合作，提高決策速度和工作績(jī)效。在團(tuán)隊(duì)中，沒有擁有制度化權(quán)力的管理者，只有組織者。管理3-182.3.2虛擬組織虛擬組織是一種制造組織戰(zhàn)略，它是由多個(gè)獨(dú)立的法人、研究機(jī)構(gòu)或個(gè)人為合作完成某個(gè)特定任務(wù)而組織的聯(lián)合體。它主要通過(guò)以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的知識(shí)共享、資源共享整合各主體的資源。其主要特點(diǎn)：非實(shí)體性；計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)連接；反應(yīng)迅速；組成廣泛。管理3-192.3.2虛擬組織組織結(jié)構(gòu)的虛擬性構(gòu)成人員的虛擬性辦公場(chǎng)所的虛擬性核心能力的虛擬性管理3-202.3.3無(wú)邊界組織（boundarylessorganization）1.消除組織垂直界限引入跨等級(jí)團(tuán)隊(duì)；讓員工參與決策；360度績(jī)效評(píng)估。管理3-212.3.3無(wú)邊界組織（boundarylessorganization）2.消除組織水平界限組織多功能團(tuán)隊(duì)以取代職能部門；各部門人員間橫向調(diào)動(dòng)或工作輪換。管理3-222.3.3無(wú)邊界組織（boundarylessorganization）3.消除組織內(nèi)外界限戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶價(jià)值鏈管理……管理3-233組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的基本原則組織設(shè)計(jì)中的權(quán)變因素組織設(shè)計(jì)中的基本要素管理3-243.1組織設(shè)計(jì)的概念組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作，其基本功能是協(xié)調(diào)組織中人員與任務(wù)之間的關(guān)系，保持組織的靈活性和適應(yīng)性。管理3-253.1組織設(shè)計(jì)的概念哈羅德·孔茨認(rèn)為，“組織的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支援企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)?！本唧w來(lái)說(shuō)，就是在一個(gè)結(jié)構(gòu)框架內(nèi)分配工作：劃分職務(wù)、劃分部門。管理3-263.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：任務(wù)分解任務(wù)分配任務(wù)協(xié)調(diào)劃分部門（組合成部門）確立個(gè)體、群體及部門的關(guān)系確立正式職權(quán)關(guān)系分配資源管理3-273.2組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)需要注意的方面：工作關(guān)系報(bào)告關(guān)系部門組合管理3-283.3組織設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)原則分工協(xié)調(diào)原則對(duì)象專業(yè)化原則職能專業(yè)化原則管理層級(jí)原則管理3-293.3組織設(shè)計(jì)的基本原則有效控制原則效率原則邊界緩沖與跨越原則系統(tǒng)運(yùn)作原則適應(yīng)創(chuàng)新原則管理3-303.4組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素規(guī)模戰(zhàn)略技術(shù)環(huán)境管理3-31機(jī)械式組織與有機(jī)組織機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化跨職能團(tuán)隊(duì)僵化的部門劃分跨等級(jí)團(tuán)隊(duì)指揮鏈明確信息自由流動(dòng)窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化管理3-323.4.1規(guī)模因素大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。管理3-333.4.2戰(zhàn)略因素加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)）一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化、橫向一體化）多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（混合式多元經(jīng)營(yíng)、集中式多元經(jīng)營(yíng)、橫向多元經(jīng)營(yíng)）防御型戰(zhàn)略（合資經(jīng)營(yíng)、收縮、剝離、清算）管理3-343.4.3技術(shù)因素瓊·伍德沃德單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化，低度的橫向分化，低度的正規(guī)化中度的縱向分化，高度的橫向分化，高度的正規(guī)化高度的縱向分化，低度的橫向分化，低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式w管理3-353.4.3技術(shù)因素查爾斯·佩羅w管理3-363.4.3技術(shù)因素總結(jié)技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈為標(biāo)準(zhǔn)化的。w管理3-373.4.4環(huán)境因素

機(jī)械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。w管理3-383.5組織設(shè)計(jì)的基本要素組織縱向設(shè)計(jì)的要素組織橫向設(shè)計(jì)的要素w管理3-393.5.1組織縱向設(shè)計(jì)的要素管理幅度與管理層次職權(quán)集權(quán)與分權(quán)w管理3-40管理幅度與管理層次管理幅度又稱管理跨度或管理寬度，是指一名管理人員直接管理的下屬的人數(shù)。管理幅度的影響因素：人員的素質(zhì)狀況管理工作的內(nèi)容與性質(zhì)計(jì)劃和控制的明確性及其難易程度管理手段的先進(jìn)性組織變革的速度平衡的需要w管理3-41職權(quán)權(quán)力（power）是指付諸行動(dòng)或發(fā)揮影響的能力，即改變一個(gè)人或群體態(tài)度或行為的能力。職權(quán)（authority）指一個(gè)人由于具有某項(xiàng)品質(zhì)或處于組織中的地位而擁有的行使權(quán)力的能力。w管理3-43職權(quán)約翰·弗倫奇（JohnFrench）和伯特倫·雷文（BertramRaven）確認(rèn)權(quán)力有五種來(lái)源：獎(jiǎng)賞權(quán)力（RewardPower）強(qiáng)制權(quán)力（CoercivePower）專家權(quán)力（ExpertPower）感召權(quán)力（ReferentPower）合法權(quán)力（LegitimatePower）w管理3-44職權(quán)職權(quán)的類型：直線職權(quán)（lineauthority）：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等權(quán)力。參謀職權(quán)（staffauthority）：是主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)。主要基于專家權(quán)。職能職權(quán)（functionalauthority）:參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。w管理3-45集權(quán)與分權(quán)集權(quán)的理由：有些情況下實(shí)行分權(quán)并不現(xiàn)實(shí)；分散的權(quán)力會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本；技術(shù)的最新發(fā)展提高了集權(quán)運(yùn)作的效率。w管理3-46集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的理由：可以減輕管理者的負(fù)擔(dān)；決策更臨近現(xiàn)場(chǎng)，往往更加準(zhǔn)確；有助于發(fā)現(xiàn)具有潛力的人才，并能提高士氣；決策更富彈性，反應(yīng)更加快速。w管理3-47集權(quán)與分權(quán)分權(quán)要考慮的因素：戰(zhàn)略和組織環(huán)境規(guī)模和發(fā)展速度決策成本組織文化等等……w管理3-48集權(quán)與分權(quán)授權(quán)是組織中一種分散職權(quán)的有效方法。它使得組織中的成員都能參與到組織的管理過(guò)程中。這樣會(huì)加強(qiáng)成員間的溝通，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。w管理3-49

薩姆·麥克萊恩是萊熱紡織品公司的總裁，一份剛送到他辦公桌上的問(wèn)題報(bào)告把他搞糊涂了。印染廠的經(jīng)理赫爾默思·萊辛抱怨道：那位直接受總裁指揮的采購(gòu)部經(jīng)理（PM）杰西卡·斯邁思買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。赫爾默思說(shuō)：“我特別關(guān)照采購(gòu)部經(jīng)理，從那頭來(lái)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！彼_姆問(wèn)：“那你為什么不來(lái)告訴我呢？”赫爾默思說(shuō)：“我以為直接對(duì)他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說(shuō)，我的印染車間主任打過(guò)電話給那家供應(yīng)廠商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨來(lái)了?！彼_姆說(shuō)：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購(gòu)合同，他們對(duì)此會(huì)特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購(gòu)部經(jīng)理來(lái)決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商直接打電話，那是采購(gòu)部經(jīng)理的責(zé)任”赫爾默思說(shuō)；“那個(gè)電話不是我打的，是印染車間主任打的?！眴?wèn)題：哪些地方需要公司總裁作出修正？w管理3-50w管理3-513.5.2組織橫向設(shè)計(jì)的要素即，部門化（departmentalization）：是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。P108-職能部門化（functionaldepartmentalization）產(chǎn)品部門化（productdepartmentalization）地區(qū)部門化（geographicdepartmentalization）過(guò)程部門化（processdepartmentalization）顧客部門化（customerdepartmentalization）w管理3-52

某照相設(shè)備制造公司雇傭斯蒂芬·施奈德當(dāng)副總經(jīng)理好多年了。斯蒂芬是位科學(xué)家，負(fù)責(zé)公司里的研究開發(fā)工作。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，建立了正規(guī)的研究機(jī)構(gòu)，它有五個(gè)管理層次。斯蒂芬手下有三個(gè)關(guān)鍵人物：研究部主任、行政管理部經(jīng)理和專利注冊(cè)部經(jīng)理。研究部主任支配兩個(gè)處長(zhǎng)，一個(gè)抓基礎(chǔ)研究，另一個(gè)搞應(yīng)用開發(fā)。這兩頭，各有五個(gè)探索領(lǐng)域；物理、有機(jī)合成、化學(xué)工藝、反應(yīng)裝置和分解學(xué)。依次類推，負(fù)責(zé)每個(gè)領(lǐng)域的科長(zhǎng)手下有兩、三個(gè)具體抓科題的組長(zhǎng)。在整個(gè)研究開發(fā)過(guò)程中，由斯蒂芬不時(shí)地復(fù)審所有的項(xiàng)目，然后撥款授權(quán)，讓這些項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段。

w管理3-53如此安排，使研究工作大見成效，公司長(zhǎng)期來(lái)生意興隆，獲得了上千項(xiàng)專利。但是近兩年來(lái)，日本、德國(guó)的一些公司在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地有驚人的突破，它們的研究隊(duì)伍很快就探聽到技術(shù)上的新改進(jìn)，并且捷足先登地投入生產(chǎn)開發(fā)。當(dāng)斯蒂芬退休時(shí)，公司任命了一位新的副總經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)研究工作，授權(quán)他重新結(jié)構(gòu)研究隊(duì)伍，以便從整體上對(duì)環(huán)境作出快速反應(yīng)，更見成效。問(wèn)題：這位新上任的副總經(jīng)理應(yīng)該采取哪些基本措施來(lái)改進(jìn)研究活動(dòng)，提高工作效率呢？w管理3-54＊.1因人設(shè)職和因職設(shè)人的討論

討論因人設(shè)職和因職設(shè)人的優(yōu)缺點(diǎn)。更進(jìn)一步，討論什么情況下應(yīng)當(dāng)側(cè)重于因人設(shè)職，什么情況下應(yīng)當(dāng)側(cè)重于因職設(shè)人。w管理3-55＊.2管理職位的設(shè)計(jì)及內(nèi)容印度民政局的啟示管理職位設(shè)計(jì)上常見的6種錯(cuò)誤職位結(jié)構(gòu)與在職人的性格管理關(guān)系的幅度管理人職位的界定管理人的職權(quán)管理人對(duì)上級(jí)主管與下級(jí)部屬的關(guān)系w管理3-56＊.2.2職位設(shè)計(jì)上的錯(cuò)誤職位設(shè)計(jì)時(shí)其涵蓋太小管理職位必須有其特定的職能管理人在位卻無(wú)專業(yè)之事可做管理人不是精心工作，而是應(yīng)付人際關(guān)系等用“職銜”來(lái)作為對(duì)人的獎(jiǎng)勵(lì)“守寡式的職位”w管理3-57＊.3組織設(shè)計(jì)的七個(gè)規(guī)范明確的結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)眼光的指引了解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)決策穩(wěn)定性及適應(yīng)性長(zhǎng)存性及自行更新w管理3-58＊.4不良組織的病征管理層次的劃分太多有關(guān)組織的問(wèn)題常一而再、再而三地出現(xiàn)促使其主要人士的注意力放在錯(cuò)誤的、不相干的和次要的問(wèn)題上事事有賴“協(xié)調(diào)人”，事事有賴“助理人”“組織炎”w管理3-59下面是某制造業(yè)公司所設(shè)置的一部分職位的名稱和配備人員數(shù)，請(qǐng)據(jù)此繪制一張組織圖說(shuō)明相互間的報(bào)告關(guān)系。財(cái)務(wù)副總裁財(cái)務(wù)主管董事會(huì) 環(huán)境工程工業(yè)關(guān)系專家總裁安全主管技術(shù)主任設(shè)計(jì)工程師生產(chǎn)計(jì)劃專家審計(jì)師招聘面談專