2020年終盤點(diǎn)系列實(shí)體零售

2020年終盤點(diǎn)系列實(shí)體零售

保供抗疫

作為民生行業(yè)，抗疫保供成為所有零售企業(yè)今年上半年的主要工作。疫情發(fā)生后，各地零售企業(yè)積極行動(dòng)起來，確保供應(yīng)不漲價(jià)的同時(shí)，加大賣場(chǎng)的衛(wèi)生、滅菌工作，為顧客創(chuàng)造安全、衛(wèi)生、舒適的購(gòu)物環(huán)境。這個(gè)過程中，為了保證民生商品的供應(yīng)，零售企業(yè)需要克服供應(yīng)鏈資源、資金壓力、人才配備等多方面的困難，零售企業(yè)面臨利潤(rùn)和和奉獻(xiàn)的艱難選擇。

疫情造成的短時(shí)間搶購(gòu)，致使供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш?，貨架頻現(xiàn)空臺(tái)現(xiàn)象，而許多員工正值休假時(shí)間或是因?yàn)橐咔闊o法正常返工，企業(yè)一方面面臨嚴(yán)重的人力不足，另一方面，在崗員工面臨極大的身體和心理壓力，企業(yè)需要支出更高的成本來解決這個(gè)問題，例如大張集團(tuán)為了讓員工安心抗疫，下達(dá)了《關(guān)于疫情防控期間相關(guān)補(bǔ)貼》，據(jù)估算僅這項(xiàng)補(bǔ)貼，大張就需要支出1500萬元。此外，疫情導(dǎo)致的封村、封路使零售終端在上游產(chǎn)地、基地采購(gòu)、運(yùn)輸上遇到一定的阻礙，企業(yè)只能選擇其他渠道代替，這勢(shì)必導(dǎo)致成本上升?；仡欉@場(chǎng)“戰(zhàn)役”，零售企業(yè)不僅收獲了勇?lián)鐣?huì)責(zé)任的贊美，也收獲了面對(duì)突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

加速線上直播、社群營(yíng)銷、到家業(yè)務(wù)……

2020年實(shí)體零售在線上得到了全方位的歷練和提升。這是因?yàn)榫€上渠道解決了實(shí)體零售在疫情期間銷售受阻的問題，通過打破時(shí)間與空間的限制，實(shí)體零售在線上充分挖掘和利用了企業(yè)的存量資產(chǎn)，實(shí)體店員工利用社區(qū)和直播賣貨，本質(zhì)上提升了員工的人效，從另外一個(gè)角度看，線上業(yè)務(wù)也推動(dòng)了企業(yè)數(shù)字化建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，實(shí)體零售的數(shù)據(jù)資產(chǎn)得到變現(xiàn)。

先一步布局線上業(yè)務(wù)的步步高在疫情期間實(shí)現(xiàn)新一輪增長(zhǎng)，2020年上半年線上業(yè)務(wù)占比達(dá)到了20%左右；冠超市到家業(yè)務(wù)相比之前增長(zhǎng)了三至四倍；沃爾瑪在疫情期間對(duì)到家業(yè)務(wù)進(jìn)行迭代升級(jí)，不再受限于門店周邊3公里范圍，鎖定門店周邊多個(gè)社區(qū)，顧客訂單以社區(qū)為單位集中。毫無疑問，擁有一定門店基礎(chǔ)的傳統(tǒng)超市再加上線上業(yè)務(wù)定是如虎添翼，但這條路并不容易，線上業(yè)務(wù)需要訂單密度、供應(yīng)鏈和物流等環(huán)節(jié)做支撐，許多企業(yè)在搭建線上業(yè)務(wù)時(shí)存在投入與產(chǎn)出比例不合理的現(xiàn)象，其原因在于企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力難以適應(yīng)新的銷售渠道。線上業(yè)務(wù)不可或缺，但任重道遠(yuǎn)。

新零供關(guān)系據(jù)Advantage調(diào)查數(shù)據(jù)，有80%以上的企業(yè)表示，加強(qiáng)零供之間的合作關(guān)系對(duì)抵御疫情對(duì)業(yè)務(wù)的影響尤為重要，在疫情期間，64%的供應(yīng)商和77%的零售商認(rèn)為疫情期間雙方的合作關(guān)系加強(qiáng)。疫情期間，物流受限、復(fù)工難等問題凸顯，保障物流效率和商品供應(yīng)成為零售企業(yè)最急需的支持，這個(gè)過程中，越來越多的零售企業(yè)開始反思以往的零供關(guān)系，建立更加和諧、高效的合作方式。

隨著新零售的崛起，其倡導(dǎo)的“買手制”正在顛覆“二房東”式的傳統(tǒng)零供關(guān)系，包括減少向供應(yīng)商收取的渠道費(fèi)用、買斷經(jīng)營(yíng)、定制等方式可以看做是創(chuàng)新零供關(guān)系的手段。無論是新零售還是傳統(tǒng)零售，商品力是根本，而零供關(guān)系的優(yōu)化本質(zhì)就是讓零售回歸本質(zhì)，將注意力放在商品上。企業(yè)應(yīng)該把零供關(guān)系作為一項(xiàng)重要的企業(yè)能力加以長(zhǎng)期打造和維護(hù)。

門店升級(jí)

用小投入換來大收益，相比新開一家門店，在原來基礎(chǔ)上對(duì)門店進(jìn)行升級(jí)改造對(duì)于今年的實(shí)體零售來說更具性價(jià)比。疫情導(dǎo)致顧客消費(fèi)方式變化，到店客流下滑成為困擾實(shí)體零售的普遍現(xiàn)象，為了適應(yīng)疫情期間的消費(fèi)變化，基于商圈特性對(duì)門店進(jìn)行升級(jí)改造是實(shí)體零售的主要調(diào)整方向。

超市發(fā)2020年，相繼對(duì)雙榆樹店、學(xué)院路店、玉泉路店等多家門店進(jìn)行了升級(jí)改造，重點(diǎn)提升賣場(chǎng)的體驗(yàn)感和服務(wù)能力。以雙榆樹店為例，將生鮮面積擴(kuò)大30%，增加了預(yù)包裝蔬菜的占比；與老字號(hào)品牌合作聚焦餐桌需求；在保證不減少經(jīng)營(yíng)品類的基礎(chǔ)上縮減單品數(shù)量，精準(zhǔn)定位客群。通過調(diào)改雙榆樹店客流提升25%以上。

在電商和線上業(yè)務(wù)的沖擊下，實(shí)體門店的功能和定位不僅僅是一個(gè)售賣的場(chǎng)所，商品的顏值和陳列方式、場(chǎng)景的互動(dòng)感都可以成為顧客留下來的原因。實(shí)體零售提供的商品如果只停留在使用價(jià)值層面，便無法與電商形成差異化，這也是顧客流失的原因。

夫妻老婆店

根據(jù)阿里方面的數(shù)據(jù)，零售通目前入駐150萬家線下零售小店和95%以上的知名快消品牌，阿里倉(cāng)已覆蓋全國(guó)210個(gè)城市和83%的街道。京東對(duì)線下零售的整合也頗為重視。2020年，京東成立了大商超全渠道事業(yè)群，還整合了新通路、7fresh等，組成一個(gè)面向高頻消費(fèi)品的可以相互協(xié)同的矩陣。資料顯示，京東新通路如今已覆蓋300多個(gè)地市、32000多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)、超百萬中小門店。

面對(duì)日漸枯竭的線上流量，互聯(lián)網(wǎng)巨頭把目光轉(zhuǎn)到線下，近700萬家非連鎖零售的小店貢獻(xiàn)了整個(gè)零售渠道40%的出貨量。這些夫妻老婆店憑借足夠貼近消費(fèi)者，營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)、更有人情味等優(yōu)勢(shì)，成為被互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭(zhēng)搶的對(duì)象。對(duì)于個(gè)體零售商戶來說，被巨頭攬入懷抱或許可以暫時(shí)躲過疫情的洗禮，但互聯(lián)網(wǎng)巨頭缺乏線下經(jīng)驗(yàn)、改造后的門店同質(zhì)化嚴(yán)重，夫妻老婆店獨(dú)有的人情味勢(shì)必因此丟失，互聯(lián)網(wǎng)巨頭能否真正幫助這些這些小店成長(zhǎng)起來是個(gè)未知數(shù)。地?cái)偨?jīng)濟(jì)“擺攤吧，后浪”成為2020年互聯(lián)網(wǎng)熱詞，在國(guó)家的倡導(dǎo)下，擺攤不再是草根市場(chǎng)單純的自發(fā)商業(yè)現(xiàn)象，而是在特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境下一項(xiàng)能在短期內(nèi)激活國(guó)民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈的“時(shí)髦業(yè)態(tài)”。

在政策的支持下，以京東、阿里、蘇寧等為代表的一些巨頭零售企業(yè)行動(dòng)起來，從供貨、經(jīng)營(yíng)、就業(yè)三個(gè)方面入手參與到扶持“地?cái)偨?jīng)濟(jì)”的熱潮中。以步步高為代表的連鎖零售企業(yè)也參與到擺攤大軍中，將賣場(chǎng)中的部分品類延伸至街邊，這成為超市消耗庫(kù)存的有效方式。此外，地?cái)偵虡I(yè)對(duì)便利店晚間煙酒水飲等品類的售賣造成一定沖擊。整體來看，由于品類齊全度及經(jīng)營(yíng)時(shí)間的差異，地?cái)偨?jīng)濟(jì)對(duì)連鎖零售尤其是一二線城市企業(yè)的沖擊并不大。

長(zhǎng)期以來，地?cái)偨?jīng)濟(jì)與連鎖零售共同構(gòu)成一個(gè)城市的零售生態(tài)，但擺地?cái)偟男量喑潭纫矝Q定了地?cái)偨?jīng)濟(jì)無法維持長(zhǎng)期的火爆和規(guī)模，而是隨著經(jīng)濟(jì)狀況逐漸向好回歸往日的狀態(tài)。農(nóng)改超

在今年疫情的影響下，推動(dòng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改造成為一項(xiàng)重要工作，其中“農(nóng)改超”是多數(shù)市場(chǎng)改造重要方向。

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)改造其實(shí)并非新鮮事，商務(wù)部于2009年就開始推動(dòng)菜市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化改造，但與之前強(qiáng)調(diào)“標(biāo)準(zhǔn)化”不同，今年重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“商超化”。例如武漢首家農(nóng)改超菜市場(chǎng)水果湖菜市場(chǎng)由武漢中百參與改造；福建冠超市在今年8月份，首次改造了一家傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，將原來功能單一的一層遮棚農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)升級(jí)為多業(yè)態(tài)組合的5層綜合體，實(shí)現(xiàn)了從半天生意到“全天候經(jīng)營(yíng)”。

作為兩種不同的業(yè)態(tài)，連鎖超市的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一管理，連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；鄬?duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)來說可以大幅降低經(jīng)營(yíng)成本和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)種類，更容易博得消費(fèi)者的信賴和滿意。

小店經(jīng)濟(jì)

小業(yè)態(tài)投資成本低、打法多樣，可以更加靈活的方式占據(jù)街頭巷尾、居民生活區(qū)和商業(yè)區(qū)。在新冠疫情的影響下，消費(fèi)者行為發(fā)生變化，以便利性、高粘性為特點(diǎn)的社區(qū)店成為疫情期間最具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)態(tài)，而mini店業(yè)態(tài)恰好擺脫了傳統(tǒng)商圈消費(fèi)場(chǎng)景的束縛，圍繞家庭所需，為消費(fèi)者打造以“吃”為主一站式購(gòu)買渠道。

7月15日，大潤(rùn)發(fā)mini店“小潤(rùn)發(fā)”在江蘇南通開業(yè)，盒馬mini在經(jīng)過一年的探索后宣布整體實(shí)現(xiàn)盈利，今年以來，盒馬mini取代前置倉(cāng)業(yè)態(tài)盒馬小站開始在全國(guó)擴(kuò)張。

政策層面，8月份，商務(wù)部等7部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于開展小店經(jīng)濟(jì)推行行動(dòng)的通知》，其中提到，推進(jìn)電商平臺(tái)、物流企業(yè)、商貿(mào)企業(yè)、中央廚房等“以大帶小”、賦能小店，加快發(fā)展“產(chǎn)品優(yōu)、服務(wù)好、環(huán)境美、營(yíng)銷廣”為標(biāo)準(zhǔn)的特色小店，并通過減免稅費(fèi)、協(xié)助融資、優(yōu)化服務(wù)等方面全方位協(xié)助小店煥發(fā)生機(jī)。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店

鑒于市場(chǎng)成熟度及對(duì)手的壓力，2020年會(huì)員制超市的競(jìng)爭(zhēng)變得激烈起來。

去年8月，COSTCO進(jìn)入中國(guó)并掀起一陣搶購(gòu)狂潮，今年COSTCO披露將在2021年落地第二家門店，其選址包括上海、深圳、杭州等城市；而作為國(guó)內(nèi)倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市頭號(hào)玩家，山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)默默耕耘24年后開始提速，在現(xiàn)有29家門店的基礎(chǔ)上，3年內(nèi)開業(yè)及在建門店數(shù)量將超過40家；與山姆同一年進(jìn)入中國(guó)的麥德龍歸入物美麾下后嘗試轉(zhuǎn)型2C業(yè)務(wù)，2020年麥德龍?jiān)囁顿M(fèi)PLUS會(huì)員制度，截至11月這一制度已覆蓋麥德龍全國(guó)60城的全部賣場(chǎng)；10月在經(jīng)過幾個(gè)月籌備后盒馬正式殺入倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制商超業(yè)態(tài)，在上海浦東開出首家盒馬X會(huì)員店。

與傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)依靠商品差價(jià)獲取利潤(rùn)不同，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制業(yè)態(tài)的主要盈利模式是依靠高性價(jià)比商品和服務(wù)提升會(huì)員數(shù)和續(xù)卡率，這意味著，需要更加建立更加強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，在年底前，山姆已經(jīng)完成250個(gè)自有品牌商品的升級(jí)，在品質(zhì)、包裝和價(jià)格上做出了更大的優(yōu)化。

便利店下沉

建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)是所有便利店企業(yè)的目標(biāo)，2020年在疫情的影響下，不同區(qū)域內(nèi)的便利店品牌依然沒有停止擴(kuò)張的步伐，今年一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，不少區(qū)域龍頭走出“舒適圈”，向二三線城市下沉。

成都紅旗連鎖“出川”，在海南與甘肅成立子公司；羅森便利店首進(jìn)河北、7-Eleven在長(zhǎng)沙開出湖南首店，便利蜂、見福等企業(yè)也紛紛選擇比自己“根據(jù)地”更加下沉