國家MBA案例庫《營銷管理》案例13 日本汽車擊敗美國

案例 13 日本汽車擊敗美國 第 1 頁 共 18 頁 案例 13 日本汽車擊敗美國 日本豐田汽車擊敗美國 目 錄 一、失敗的開端 二、重新擬定行銷策略 認證系列： 高級職業(yè)經(jīng)理 CEO 資格認證、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、企業(yè)培訓(xùn)師、酒店經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、營銷策劃師 等學(xué)習(xí)認證系列 。 頒發(fā)雙證： 通用高級經(jīng)理資格證書 MBA 高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含 2 年全套學(xué)籍檔案） 證書說明： 證書全國通用、國際互認、電子注冊，是提 干、求職、晉級、移民的有效依據(jù) 學(xué)習(xí)期限 ： 3 個月（ 允許工作經(jīng)驗豐富學(xué)員提前畢業(yè)） 收費標(biāo)準(zhǔn) ： 全部學(xué)費 元 學(xué)校網(wǎng)站： 報名電話： 0451 88723232 咨詢郵箱： 主辦單位：中國經(jīng)濟管理大學(xué) 承辦單位：中國教育培訓(xùn)網(wǎng) 美華管理人才學(xué)校 職業(yè) 經(jīng)理 MBA 整套 實戰(zhàn)教程 千本好書 免費 下載網(wǎng)址 1958 年，豐田公司在美國只賣出了 288 輛汽車。 1978 年，在慶祝豐田汽車案例 13 日本汽車擊敗美國 第 2 頁 共 18 頁 進入美國市場 20 周年時，它在美國的汽車銷量已經(jīng)達到 50 萬輛。 1975，豐田公司成為美國市場最大的進口汽車品牌，超過了它的最大勁敵德國大眾汽車公司。 20 世紀(jì) 80 年代初，豐田成為僅次于美國通用汽車公司的世界第二大汽車制造商，年產(chǎn)量超過 300 萬輛。 “日本汽車奇跡 ”的產(chǎn)生，市場營銷發(fā)揮著顯著的 作用：首先，日本政府通過行銷分析評估和選擇具有前景的目標(biāo)產(chǎn)業(yè) 預(yù)期在一段時間內(nèi)將會有較高的資本盈利率或國際貿(mào)易利益的產(chǎn)業(yè)，并予以特別扶持；其次，對這些目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中的某些公司采取適當(dāng)?shù)男袖N觀念，設(shè)計有效贏得市場的行銷策略。 為保護日本國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，使其免于外部競爭。日本政府采取了以下保護政策： （ 1） 進口關(guān)稅。對進口轎車課以 40以上的進口關(guān)稅，商用汽車及汽車配件的關(guān)稅為 30，這一政策一直實施到 1968 年。 （ 2） 外匯管制。 （ 3） 貨物稅。 （ 4） 外貿(mào)管制。外資加入日本企業(yè)的比例，就公司本身而言，不能 超過，就整 個 行業(yè)而言，不能超過 20。 同時，日本政府還采取了鼓勵汽車外銷的政策：優(yōu)惠政策與獎勵 、 直接援助 、 支持性措施。一系列鼓勵政策實施后，日本汽車工業(yè)迅速發(fā)展起來。 一、失敗的開端 1955 年，日本第一次從 20000 輛年產(chǎn)量的汽車中外銷 1250 輛汽車到海外。到了 1980 年日本成為世界上最大的汽車制造王國，每年生產(chǎn) 1100 萬輛各種型號的汽車，占世界總產(chǎn)量的 31，而其中的 600 萬輛被源源不斷地出口到美國、案例 13 日本汽車擊敗美國 第 3 頁 共 18 頁 歐洲等海外市場。 1955 年美國的汽車產(chǎn)量超過 900 萬輛，到了 1980 年，經(jīng)濟衰退中的美國只生產(chǎn)了 800 萬輛汽車，比它的最高產(chǎn)量少 600 萬輛。 豐田第一批出口到美國的試銷車迎來的是一場慘敗。首批進入美國市場的是 “豐田培特 ”，該汽車本身有著許多極為明顯的缺陷：發(fā)動機聲音大，內(nèi)飾十分粗糙，車燈太暗，未達到加利福尼亞州的標(biāo)準(zhǔn)。 1957 年， “豐田培特 ”開始正式外銷時，它的大部分缺點已經(jīng)得到糾正，但 2300 美元的價格卻完全無法同德國大眾公司的 1600 美元的甲殼蟲汽車競爭。第一年僅銷了可憐的 288 輛。稍后，豐田公司將它重新命名為 “豐田皇冠 ”牌，到了 1959 年，銷售情況才有所好轉(zhuǎn)，而這種所謂的 “好轉(zhuǎn) ”也非常有限，不過聊 勝于無罷了。 1960 年，底特律的美國汽車廠商們推出了新型的小汽車，如 “老鷹 ”、 “神勇 ”、“科威爾 ”等，以同德國的甲殼蟲車抗衡。本就不是他們對手的豐田車夾在中間大遭其殃，不得不向后退縮。當(dāng)時，豐田公司駐美國辦事處的人員從 65 名中削減了 30 名，辦事處的工作似乎也只限于推銷一種 “陸地巡邏者 ”的小型汽車。豐田公司雖然在 1964 年推出了名叫 “泰亞拉 ”的低檔車，美國市場對此的反應(yīng)卻出奇的差。 二、重新擬定行銷策略 “豐田培特 ”的失敗將雄心勃勃的日本人趕回到會議室，豐田公司開始重新思考進入美國市場的對策。當(dāng)時他們并沒有 提出一整套進入市場、奪取市場以及保持市場領(lǐng)先地位的系統(tǒng)化綜合性行銷策略。通過對美國市場的重新認識，豐田汽車再度制定了進入美國的營銷策略。 （一）階段一：發(fā)現(xiàn)市場機會 首先，豐田公司必須在搜尋美國市場機會方面下更大的功夫。搜尋機會的案例 13 日本汽車擊敗美國 第 4 頁 共 18 頁 關(guān)鍵是在市場細分與比較文化分析的基礎(chǔ)上，以更多的精力進行情報的系統(tǒng)化搜集。 豐田公司同時在兩大領(lǐng)域進行大量的市場研究： 就美國經(jīng)銷商與消費者的需求結(jié)合其中尚未被滿足的部份進行系統(tǒng)分析； 對美國市場上的其他外國汽車公司進行研究，找到它們的薄弱環(huán)節(jié)，并擬定出更為出色的銷售與服務(wù)策略。 豐田公司利用各種渠道進行這項研究工作。除了日本政府提供的信息外，它還通過綜合商社、外國人士以及它自己的雇員進行情報搜集工作。豐田公司委托一家美國研究公司對西德大眾汽車的車主進行調(diào)查，以了解消費者對大眾車不滿意的地方；豐田公司仔細研究了美國的風(fēng)俗、習(xí)慣、時尚、路況以及消費者們越來越強烈的 “追求舒適 ”的傾向。由此，豐田在美國市場發(fā)現(xiàn)了由于時代潮流變化導(dǎo)致的引進汽車生產(chǎn)滯后現(xiàn)象。這是一個機會！而底特律的美國汽車商們還沉浸于 自己 的成就之中，全然沒有意識到自己的統(tǒng)治地位已經(jīng)遭到了前所未有的挑戰(zhàn)。 豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人傳 統(tǒng)上將汽車與浪漫結(jié)合起來，并將它視做地位與個性的象征的趨勢正在減弱。越來越多的美國人已經(jīng)變得較為實際，而汽車也逐漸從一種圖騰恢復(fù)其交通工具的本來面目。美國人依然沉醉于美國轎車的寬敞、平穩(wěn)與易于駕駛，但他們正將注意力轉(zhuǎn)移到一些更為實際的焦點，尋找大量降低汽車支出 如購買成本、省油性能、耐久性以及維修方便的途徑。豐田公司同樣發(fā)現(xiàn)由于交通堵塞所引起的挫折感困擾著美國人，他們希望擁有比較容易停車而且能夠靈活穿梭于道路之間的小型汽車。 這一研究同樣表明，西德大眾汽車公司的甲殼蟲車之所以獲得成功，很大程度上要歸功于它 所建立起來的優(yōu)異服務(wù)中心。通過提供足以信賴的維修，大案例 13 日本汽車擊敗美國 第 5 頁 共 18 頁 眾汽車公司克服了美國顧客對于外國車售價昂貴、而且零配件經(jīng)常短缺的恐懼。 在歸納整理上述研究成果的基礎(chǔ)上，豐田精確地描繪出了人口統(tǒng)計與心理特性一致的目標(biāo)市場。以精確的市場細分為基礎(chǔ)，豐田汽車的工程師研制出了一項正確的產(chǎn)品 一輛俱有美國風(fēng)味的小型汽車，易于駕駛而且成本低廉。這就是 “可樂娜牌汽車 ”。 上述整個過程可以籠統(tǒng)地稱作 “發(fā)現(xiàn)機會 ”，它包括市場分析和比較文化分析兩部分。 1、 市場分析 市場分析的目的在于發(fā)現(xiàn)尚未受到滿足，或受服務(wù)程度不夠的市場。研究人員必 須對 “窗口機會 ”需要公司迅速做出反應(yīng)，否則就會坐失良機的暫時性市場 做出反應(yīng)。 在發(fā)現(xiàn)受忽略的產(chǎn)品與需求差距時，日本人也決不會放過任何競爭不激烈的市場機會。這一點與他們的策略哲學(xué)相一致。最初，日本人通過對競爭對手所忽略的 “角落 ”進行滲透，避免正面沖突。直到他們有了足夠的優(yōu)勢，或者他們對自己有了充分的信心之后，他們才會發(fā)動正面攻擊。 2、 比較文化分析 在豐田公司的策略性規(guī)劃中， “發(fā)現(xiàn)機會 ”這一階段的第二個目標(biāo)在于從各個不同的角度增強對消費者的認識，并找出公司與目標(biāo)市場的文化差異。日本人將 “了解顧客 ”奉為 自己行動的準(zhǔn)則，竭力把握每一個使顧客滿意的機會。日本人的所作所為正印證了行銷學(xué)的根本原則：先指出顧客需要，再予以滿足。 相比之下，美國的汽車制造商完全沒有針對目標(biāo)市場的意識，也缺乏與此適應(yīng)的產(chǎn)品發(fā)展策略。美國人習(xí)慣于大批量生產(chǎn)的原則，竭力將零配件系統(tǒng)化、規(guī)格化，大大降低了產(chǎn)品的獨特性。 案例 13 日本汽車擊敗美國 第 6 頁 共 18 頁 （二）階段二：進入市場 日本人將情報搜集、發(fā)現(xiàn)機會、擬定策略作為一個不斷進行的程序并樂此不疲。日本的管理人員在規(guī)劃與政策評估上所花費的精力是美國人所無法比擬的。這種不斷為明天做準(zhǔn)備的做法使豐田公司獲得了巨大成功。當(dāng)然，底特律的美國汽車商們未能及時反擊也給他們幫了大忙。 美國政府于 1968 年公布了汽車排放標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)美國的汽車制造商制造更富有效率的交通工具。通用汽車公司與福特汽車公司并非為了市場競爭，而是了為響應(yīng)美國政府的號召才開始生產(chǎn)小汽車的?？巳R斯勒汽車公司當(dāng)時對小型汽車還沒有任何規(guī)劃，它對于通用與福特發(fā)展小型車的努力感到困惑。當(dāng)時的美國政府對日益增加的小型汽車進口數(shù)量以及由此產(chǎn)生的外貿(mào)收支逆差深感憂慮，而克萊斯勒公司認為通用公司與福特公司的做法不過是在政府壓力下的被動行為，沒有任何積極意義。當(dāng)時該公司負責(zé)財務(wù)的副總裁湯姆 克 勒就曾公然宣稱： “盲目地發(fā)展愛國心而置成本因素于不顧的行為是愚蠢的！ ” 美國的汽車巨子們似乎完全沒有考慮他們?nèi)找嬖黾拥膸齑媪??？巳R斯勒公司依然保持著汽車銷售滑坡之前的樂觀生產(chǎn)量，數(shù)額過大的庫存資金使該公司在 1969 年損失了兩個百分點的市場占有率?？巳R斯勒公司以后的總裁約翰 李卡多當(dāng)時還是負責(zé)生產(chǎn)的副總裁，他在記者招待會上卻僅以一句 “我們就是這樣規(guī)劃的 ”將該公司 96 天的庫存一筆帶過。 當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司總裁的柯爾從汽車業(yè)對市場占有率逐漸后退的趨勢中做出的結(jié)論卻是： “現(xiàn)在比以往任何時候都更需要積極主動的推銷員 和優(yōu)秀的管理人才。 ” 到了 1971 年，購買小型車的趨勢已經(jīng)非常明顯了，越來越多遷往郊區(qū)的家庭開始購買兩部車，消費者對小型車的需求已經(jīng)開始成為市場的主流。 案例 13 日本汽車擊敗美國 第 7 頁 共 18 頁 美國的汽車公司仍然沒有對這些信息給予足夠的重視，它們一如既往地營造著龐大而昂貴的豪華汽車（當(dāng)時它們稱這是 “一般型 ”汽車）。美國汽車界對消費者需求的漠視在消費者心中激起了強烈的逆反心理，大量的美國人開始求助于外國汽車公司，而對底特律不屑一顧。當(dāng)時福特公司負責(zé)汽車規(guī)劃和研究的產(chǎn)品開發(fā)部副總裁唐納德 皮特森注意到： “人們認為我們常常是為改變而改變，也就是非功能 性改變。消費者與我們之間出現(xiàn)了信任危機，他們不再相信我們的廣告了。這樣做的結(jié)果，我們所受到的損失，遠遠大于我們從中獲得的好處。 ” 顯然，底特律所需要的是更進一步的行動，而不僅僅是 “ 積極推銷 ” 。 另一方面，日本人根據(jù)他們的研究成果，擬定了重返美國市場的綜合性行銷策略。最初 4 年的經(jīng)歷已經(jīng)徹底改變了日本人對行銷策略的漠視態(tài)度，日本公司幾乎所有規(guī)劃都是針對國外市場 尤其是美國市場的，而日本國內(nèi)汽車業(yè)的迅速發(fā)展，也使日本公司從中獲得了寶貴的經(jīng)驗。 1960 年，日本國內(nèi)市場上的汽車總量不過 130 萬輛，到了 1969 年， 這個數(shù)字就上升到了 1510 萬輛。即使在 1969 年，日本的汽車總產(chǎn)量中也只有 45%是轎車，而當(dāng)時其他西方國家的比例早已超過了 90%。進入 70 年代后，隨著轎車需求的持續(xù)上升，日本國內(nèi)的汽車市場更為活躍，這為日本公司的海外行銷攻勢提供了雄厚的特質(zhì)基礎(chǔ)。 1965 年似乎是日本小汽車重返美國市場的絕妙時機。隨著消費者興趣的改變，小型汽車的銷售前景一片光明：而此時的美國汽車，依然熱衷于生產(chǎn)他們所喜愛的大型豪華汽車。 豐田公司利用這個機會，迅速填補了市場空白，給美國汽車界留下了無盡的遺憾。它重返美國市場的行銷策略，可以用 產(chǎn)品、價格、場所、促銷這四個案例 13 日本汽車擊敗美國 第 8 頁 共 18 頁 方面 即 “行銷 ”予以描述。 1、 產(chǎn)品策略 日本人的產(chǎn)品策略是建造更小、更好的美國式汽車，只有將產(chǎn)品美國化，才可能為廣大美國消費者所接受。豐田公司的新產(chǎn)品 “可樂娜 ”正是這一指導(dǎo)思想的杰作。它的馬力 、 功率是其主要對手大眾公司的甲殼蟲車的兩倍，而且具備了靈活、省油、駕駛方便等小型車的特點。它的外形優(yōu)美，配備了美國人所喜歡的柔軟 坐墊 、有色玻璃、滾白邊的輪胎等，它是唯一完全自動化的進口汽車，幾乎沒有遺漏任何細節(jié)：車內(nèi)裝有扶手，可供手臂較長的人使用，車座也是可移動性的，通過對車座的調(diào)整 ，可以提供更為寬敞的空間。 豐田對于汽車銷售的一些軟性因素如質(zhì)量、可靠性和可維修性也給予高度重視。無論是進入市場之前或是進入市場之后，日本人都不會放棄持續(xù)的市場研究 他們以此解決困難，防患于未然。憑借這一整套產(chǎn)品策略，豐田的 “可樂娜 ”很快就建立起了質(zhì)量優(yōu)良的信譽。 1969 年，每百輛 “可樂娜 ”汽車售出以后，豐田公司所收到的抱怨數(shù)是 .件，到了 1973 年，這一數(shù)字已經(jīng)降到了每百輛車 .件。 2、 定價策略 豐田車進入美國市場時，他們所采取的是滲透定價的策略。隨著 “可樂娜 ”在美國逐漸站穩(wěn)腳跟，日本人公司又以邊 際定價法迅速將價格沿經(jīng)驗曲線下移。 “可樂娜 ”進入美國市場時，它的定價不到 2000 美元，而豐田公司隨后引入美國的 “可樂拉 ”牌汽車的定價則降低到 1800 美元。這種攻擊性的定價方式再加上低廉的維修成本，使豐田公司迅速贏得了質(zhì)量優(yōu)良，經(jīng)濟實惠的形象。顯然。豐田公司是以低價格為法寶，同大眾展開正面決斗。 3、 銷售場所 案例 13 日本汽車擊敗美國 第 9 頁 共 18 頁 豐田公司根據(jù)市場研究和詳細的競爭分析精心選擇銷售地點。它和日產(chǎn)公司不約而同地將它們的銷售與完善的服務(wù)及零配件供應(yīng)能力結(jié)合起來。 “可樂娜 ”于 1965 年在美國市場正式推出之時，豐田在美國已經(jīng)擁有了 384 家 經(jīng)銷商以及價值 3000 萬美元的零件庫存，它的準(zhǔn)備工作非常充分。在進行任何行銷攻勢之前，豐田公司一定會在營業(yè)地區(qū)建立服務(wù)中心，以保障給行銷以強有力的支援。 豐田公司最初在美國選定的突破口是靠近太平洋的洛杉磯、舊金山、西雅圖和波特蘭四個城市。一旦在美國建立起橋頭堡，它就立刻以此展開輻射式的擴散。這種做法能夠集中銷售火力，對行銷活動予以充分的監(jiān)督；同時，這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的做法能夠在進軍下一地點之前對本地區(qū)進行徹底的掃蕩，從而收到先聲奪人之效；此外，對銷售場所的精心選擇也有利于迅速找到自己的缺點，并立刻予以更正。 豐田 公司招募經(jīng)銷商的做法也同樣具有自己的特色。它所選擇的對象一般都是歷史悠久，聲譽卓著而且兼賣其他進口車的老經(jīng)銷商，這些人對進口汽車有豐富的經(jīng)驗，與偏愛進口車的消費者關(guān)系 也 比較密切。然而，到了 1967 年，還是有 43.9%的經(jīng)銷商放棄了其他品牌，專門經(jīng)銷豐田公司的產(chǎn)品；在這一點上，也只有大眾公司可堪比美。同時，為了加強銷售的針對性，豐田公司同時聘請了許多美國的行銷專家?guī)椭O(shè)計銷售策略，這一策略使他們大獲裨益。 4、 促銷策略 豐田公司在美國市場最初的努力，還包括它針對目標(biāo)市場的大量廣告。在1965 年所做的第一批廣 告，主要以電視廣告為主體，配合報紙、雜志等形成一輪廣告攻勢。外國公司在美國做電視廣告，以豐田為開端，因此，豐田在小型車以及進口產(chǎn)品的宣傳上得分不少。 電視廣告的費用（即使在當(dāng)時，也是一筆不小的開銷）由豐田公司與經(jīng)銷案例 13 日本汽車擊敗美國 第 10 頁 共 18 頁 商共同承擔(dān)，公司管理層非常注意廣告的信譽，從不 讓 廣告所作的許諾成為空頭支票，這進一步增強了公司的地位。此外，廣告播出的時間也經(jīng)過精心安排，并且與經(jīng)銷商充分交換意見，以確保此時市場上有足夠的汽車及零配件供應(yīng)。這些措施在克服美國顧客購買外國車所產(chǎn)生的失落感上尤其有效。 有時候，為了滲透一個新市場，必須將公司有限的資源與行銷策略更完美地結(jié)合地起來，市場競爭強烈時尤其如此。豐田公司在這方面顯示了突出的才能。它擅于將自己一貫的策略與機會結(jié)合起來，更為重要的是，這些機會都滿足了日本渴望盡量利用勞動力等國內(nèi)資源的固有戰(zhàn)略。 在擬定滲透策略的時候，日本公司奉行長期投資的原則。 “豐田培特 ”的慘敗沒有動搖他們的決心。日本政府與豐田公司以大量的長期投資來支持他們的努力，并細心地以平衡的行銷手法，包括產(chǎn)品、價格、場所、促銷這 “行銷 4P”將這種努力導(dǎo)向市場，以接近他們所深信不疑的千載良機。 （ 三）階段三：市場奪取策略 一旦日本人在美國市場取得了立足點，他們便開始以攻擊性的策略擴大自己的市場占有率。在此，我們依然從產(chǎn)品、價格、場所以及促銷這四個角度，來分析日本人的市場奪取策略。 1、 產(chǎn)品策略 豐田所采取的市場奪取策略，可以從它不斷修改汽車以迎合消費者的需求這一點略窺一二。豐田的 “可樂娜 ”系列在 1970 年和 1974 年兩次加大車身，車型也有了重大改變：輪距加寬了，穩(wěn)定性也有了提高。這些努力的目的，就在于滿足西方消費者對汽車的偏好。 隨著日本人對美國市場熟悉程度的提高，他們將許多美國汽車業(yè)的選擇性配件轉(zhuǎn) 化成了標(biāo)準(zhǔn)配件，大大增加了日本汽車在美國消費者中的知名度。 案例 13 日本汽車擊敗美國 第 11 頁 共 18 頁 對豐田公司而言，這種持續(xù)性的改變必須建立在生產(chǎn)效率提高和產(chǎn)品質(zhì)量提高的基礎(chǔ)上。他們以不斷投資擴大廠房、設(shè)備的方式提高生產(chǎn)效率，而對于產(chǎn)品質(zhì)量的提高，日本人采用了自動化生產(chǎn)和一種簡單而健全的工業(yè)工程方法來達到目的。 美國人習(xí)慣于認為 “質(zhì)量 ”的涵義是符合規(guī)格要求。相反，日本人則以 “適合消費者使用的程度 ”作為他們的質(zhì)量定義。技術(shù)創(chuàng)新不是目的，而只不過是從消費者的角度出發(fā)，努力使產(chǎn)品的質(zhì)量獲得改良的手段。 日本人極端重視消費者的信息反饋，并在此基礎(chǔ)上進行綜 合研究，將它歸納成較多的產(chǎn)品特性選擇模式。日本人所提供的產(chǎn)品花樣并不多，甚至連顏色和產(chǎn)品配件的選擇余地都不大，但日本人提供給消費者的是整體的選擇機會，消費者能夠從不同型號的日本汽車中滿足自己的興趣。這樣做的好處在于它對生產(chǎn)線的干擾最低，而且能夠使一般零件實行標(biāo)準(zhǔn)化，提高了規(guī)模經(jīng)濟效益。 豐田公司追求產(chǎn)品質(zhì)量的壓力還來自于本國的競爭者。要知道，日產(chǎn)公司的設(shè)計人員中竟然包括了著名的戰(zhàn)斗機設(shè)計師中村樂一，他以過去設(shè)計飛機的經(jīng)驗，為日產(chǎn)公司設(shè)計安全可靠的門、閘以及良好的噪音控制設(shè)備等，僅此一點，不難想象豐田公司設(shè)計 人員所抱的戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的態(tài)度。 豐田公司與日產(chǎn)公司同樣以改良產(chǎn)品質(zhì)量的干勁進行工藝過程的質(zhì)量監(jiān)督。他們采用了各種各樣的管理方法。 “零缺點 ”要求人們不斷找出不盡人意的地方及其原因，直到整個工藝過程沒有錯誤發(fā)生為止。 “質(zhì)量管理體系 ”則提供了上下溝通的渠道以及一種共同的語言，使員工與管理階層能夠群策群力，為產(chǎn)品及工藝過程的改良提出創(chuàng)新的建議。 質(zhì)量管理人員要求每個員工在工作開始之前，都要檢驗上一工序工人的工作。為此，他們必須進行交叉訓(xùn)練，以學(xué)習(xí)從事好幾項工作。這一套層層監(jiān)督案例 13 日本汽車擊敗美國 第 12 頁 共 18 頁 的質(zhì)量管理體系使生產(chǎn)線末端的質(zhì)量監(jiān) 督員在汽車制成品中所發(fā)現(xiàn)的缺點遠遠低于 1%的比率。 對質(zhì)量及效率的追求，還被擴散到了豐田公司以后的其他廠家。日本的汽車公司從各個不同的公司取得零件。在同一公司中，對產(chǎn)品再加工程度不高，垂直整合程度相當(dāng)。日本公司以高度的相互信任與尊敬，培養(yǎng)出了自己與供應(yīng)商之間的緊密合作關(guān)系。 在日本，一個供應(yīng)商的絕大部分產(chǎn)品都由單一的母工廠收購。一般說來，母工廠在供應(yīng)商那里握有相當(dāng)程度的股權(quán)和指揮權(quán)。在大多數(shù)情況下，母工廠與供應(yīng)廠商之間還通過聯(lián)合訓(xùn)練計劃分享技術(shù)創(chuàng)新成果。而這一切行動的目的，都是為了獲得高效率。例如：朝日鍛鐵 廠為三菱公司制造鍛鐵和鑄鋁，并且承擔(dān)部分零配件的制造工作以及將輪胎安排在鋁圈上。該廠執(zhí)行這些作業(yè)所需的費用較三菱本身自行作業(yè)的成本還低。至于雙方的合作關(guān)系，該廠負責(zé)人這樣告訴 我們： “由于我們是鑄造方面的專家，三菱公司的工程師每周都到我們廠里來指導(dǎo)我們改善廠房和提高生產(chǎn)效率的方法 ”。 日本的汽車工廠和供應(yīng)商一般都在同一工業(yè)區(qū)域里，這一方面降低了運輸成本，使運輸中的損耗達到最低，又大大減小了工廠所需庫存量。日本的供應(yīng)商因此得以采用根據(jù)訂單定產(chǎn)量的看板作業(yè)方法，許多零部件都是等到下一工序需要前幾小時才上生產(chǎn)線的。 存貨減少使以前隱藏著的人員閑置、資源配置欠佳、設(shè)備閑置等情況暴露出來，并得到了相應(yīng)的改進。 積極追求生產(chǎn)效率的思想取得了令人驚奇的成功。 1958 年，豐田公司每人每年不過生產(chǎn) 5 部汽車；到了 1965 年就變成了 23 部； 1969 年則創(chuàng)造了 39 部的成績。 當(dāng)然，日本人的計算方法與美國不同。他們剔除了每周工作 40 小時以下的案例 13 日本汽車擊敗美國 第 13 頁 共 18 頁 員工，所得的數(shù)據(jù)未免有些夸大，即使這樣，日本人依然能以此感到驕傲，要知道，同一時期內(nèi)，通用汽車公司每人每年的生產(chǎn)數(shù)量不過是從 8.9 部上升到11.4 部。 2、 定價策略 為了吸引新的顧客，快速沿經(jīng)驗曲線 向下移動，豐田與其他日本汽車公司竭力壓低價格，以此與其他競爭者拉開距率。由于這種策略成功地招徠了大批顧客，使汽車銷售單位成本下降，日本人便可以進一步壓低價格，從而使他們的定價策略中包含了 “雪球效率 ”（雪球越滾越大）。 10 余年間，豐田 “可樂娜 ”標(biāo)準(zhǔn)型汽車價格降低了 20%。 到了 1968 年，日本競爭者彼此之間的技術(shù)相差無幾，決定勝負的關(guān)鍵就在于不惜血本的價格戰(zhàn)。日本公司似乎樂此而不疲。最后，還是豐田公司總裁神谷正太郎出面牽頭達成了價格上的妥協(xié)，這種情況在西方還從未出現(xiàn)過。 盡管如此，日本車的價格依然遠遠低于美國 同類產(chǎn)品。美國的 “本治 ”車和 “維加 ”車就分別比日本車貴了 100 到 400 美元。稍后，我們將看到，由于石油危機和日元升值，日本車的價格優(yōu)勢打了不少折扣。 3、 銷售場所 在行銷過程中，供貨與服務(wù)的支持是至關(guān)重要的。豐田在擴展它的服務(wù)和經(jīng)銷商方面成效卓著。它的經(jīng)銷商在它推出 “可樂娜 ”的 1965 年不過 384 家，到了 1976 年就變成了 1000 多家。同一時期里，美國汽車公司的經(jīng)銷商人數(shù)雖然還在日本之上，其絕對數(shù)字減少了 5000 多家。 同為日本公司的豐田和日產(chǎn)，盡管它們都在努力擴大經(jīng)銷商的數(shù)量，它們所 采 取的手段卻很不一樣。 在美國的十一家日本汽車公司就有十一種經(jīng)銷的做法。這一點，似乎同美國人心目中的 “日本公司 ”形象略有沖突。 案例 13 日本汽車擊敗美國 第 14 頁 共 18 頁 豐田從位于加利福尼亞州的橋頭堡出發(fā)，向東拓展其領(lǐng)地。它聘請了許多“富裕而有權(quán)勢 ”的人擔(dān)任它的經(jīng)銷商。并由他們在美國內(nèi)地招募的第二級的經(jīng)銷商。這些人物中最著名的是曾任加利福尼亞州州長的愛德默 布朗，以及前漢特食品公司總裁費雷里克 威斯曼。 日產(chǎn)公司則采取了比豐田大膽得多的做法。它一口氣建立了 8 家區(qū)域性的辦事處，企圖以此為框架，建立起籠罩全美的行銷網(wǎng)。然而，這一大膽的行動并沒有達到公司領(lǐng)導(dǎo)人 “超越豐田 ”的初衷 ，日產(chǎn)的精力和資金過于分散了，遠沒有豐田 “立足舊市場，開拓新市場 ”的策略來得扎實有效。 經(jīng)銷商數(shù)量的增加，掩蓋了豐田建立龐大經(jīng)銷力量的苦心。豐田精心挑選并不斷提高經(jīng)銷商的素質(zhì)，使之在整體上有了徹底的改善。豐田為了增強經(jīng)銷商的推銷能力煞費苦心。而它采用的對策關(guān)鍵在于對全體經(jīng)銷商進行不間斷的培訓(xùn)，以公司從市場中搜集到的信息為基礎(chǔ)，精心制定出針對經(jīng)銷商的訓(xùn)練方案，以激發(fā)并推廣有價值的創(chuàng)意。 為了不斷改進行銷售工作，豐田公司于 1966 年成立了行銷服務(wù)部門。這個部門最初的任務(wù)在于提供統(tǒng)一而又各具特色的經(jīng)銷商招牌、為推 銷員設(shè)計獎勵金制度、舉辦汽車博覽會以及為經(jīng)銷商開設(shè)舊車維修課程等。后來，又在它的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了行銷訓(xùn)練以及促銷部門。 豐田公司于 1972 年 9 月推出了名為 “經(jīng)銷商激勵與目標(biāo)擴張 ”的全球性銷售計劃。這一計劃的目的是通過對顧客更深入的了解和對人際溝通更多的練習(xí)來協(xié)助經(jīng)銷商的推銷人員，使他們獲得更好的推銷技巧。豐田還曾主辦過一次全球性的研討會，以期說服經(jīng)銷商們采用該公司新研制成功的計算機零件管理系統(tǒng)。從以上兩個例子我們不難看出豐田公司為改善配銷效率所做的努力。 豐田公司以不間斷的研究尋找經(jīng)過良好指導(dǎo)的行銷渠道，以支持 它在目標(biāo)案例 13 日本汽車擊敗美國 第 15 頁 共 18 頁 上銷售，豐田公司從不吝于訓(xùn)練經(jīng)銷商，并協(xié)助他們從事銷售，這一做法與美國汽車業(yè)對經(jīng)銷商的態(tài)度形成了鮮明對比。 美國公司習(xí)慣于以強制性推銷的方式強迫它的經(jīng)銷商吃下其產(chǎn)品，在銷售不景氣的時候，美國公司首先想到的便是縮減經(jīng)銷商的利潤，而這一招，在日本公司無疑被認為是不得已而為之的下下策。豐田以豐厚的利潤來培養(yǎng)和鼓勵它的經(jīng)銷商，每賣出一部 “可樂娜 ”，經(jīng)銷商可獲得 181 美元，幾乎與賣出一部 “雪佛萊 ”的利潤不相上下。正是這些步驟，使豐田公司的經(jīng)銷商數(shù)目直線上升，短短五年時間，幾乎趕上了克萊斯勒的水平。 4、 促銷策 略 在攻占美國市場的這段時間里，日本公司付出了高昂的廣告費用。 1969 年，美國汽車公司以 1200 萬美元的廣告費用銷售了 27 萬輛汽車，豐田則只為了 13萬輛汽車，就在傳播媒介上扔下了 1850 萬美元：日產(chǎn)公司則僅僅為了賣出 87000輛汽車，便花費了 1000 萬美元的廣告費用。每部日本汽車的廣告費用，遠遠高于美國同類產(chǎn)品的水準(zhǔn)。與其他進口汽車不同的是，日本人據(jù)此占據(jù)了廣告的主導(dǎo)權(quán)。 1971 年，豐田的廣告占進口汽車電視廣告的 39%，其它是日產(chǎn)的 19%，大眾僅以 16%名列第三。 與此同時，有鑒于日益強烈的日美貿(mào)易壓力，日 本公司對廣告的內(nèi)容小心翼翼，極力掩飾其日本血統(tǒng)。日產(chǎn)公司廣告的主題就叫做 “具有美國精神的進口車 ”，為此，它還在某些車型上裝備了美國波格華納公司產(chǎn)的汽車傳動裝置。 （四） 階段四：市場維護策略 日本人也并非事事順?biāo)臁Ｋ麄円苍?jīng)歷了幾次著名的危機。 1971 年 7 月 1 日，太平洋海岸碼頭工人進行總罷工，使豐田在美國的運輸碼頭關(guān)閉達 100 天之久，豐田被迫采取權(quán)宜之計，經(jīng)由加拿大和墨西哥向美國案例 13 日本汽車擊敗美國 第 16 頁 共 18 頁 運輸汽車。當(dāng)然，它必須為此付出高昂的代價。 同年 8 月 14 日，尼克松總統(tǒng)宣布對進口產(chǎn)品全部課以 10%的關(guān)稅，這一政策加上日元在秋季升 值 17%，使日本汽車售價在短短五個月內(nèi)上升了 10%，實際上已經(jīng)不再具備價格優(yōu)勢，但豐田公司卻成功地維持了它的全球范圍內(nèi)的高銷售量。 1973 年發(fā)生的中東石油危機，對日本這個完全仰丈石油進口的純消費國打擊沉重，由于此前日本石油進口幾乎全依賴海灣油田，它在這次危機中所受的損失遠遠大于美國。然而，豐田卻以日漸增加的銷售量成功地維持了它的市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。到了 1980 年，豐田汽車在美國市場的年銷量為 58 萬輛，占進口車總銷量的 25%，比它 1975 年的銷量增加了一倍多。 豐田成功的根本原因在于它能夠成功地改變汽車設(shè)計以適應(yīng)消 費者的品味。最初，他們將重點放在車身的款式及車速之上，后來，又在汽車的經(jīng)濟性和安全性上 做文章 。日本人以不間斷的努力尋找改變產(chǎn)品效率、特點、款式以及提高質(zhì)量的方法。它的新產(chǎn)品以省油、安全和更少的環(huán)境污染著稱。豐田與其他日本汽車公司成功的推出了比傳統(tǒng)汽車省油 2530%的汽車，同時，豐田的產(chǎn)品還能對用戶提供巧妙的意外事件保護和過硬的安全保障。 豐田公司大量引進機器人和自動化流水線。它不僅實現(xiàn)了裝配的自動化，而且將多點焊接的全自動化機械與機器人引進了它的生產(chǎn)線。為此，豐田贏得了質(zhì)量優(yōu)異的美譽，這令它在失去價格優(yōu)勢 之后，繼續(xù)保持強勁的銷售勢頭。 在豐田的銷售策略中，有一些是貫穿始終的，那就是它不斷學(xué)習(xí)和改進的意愿。在日本文化中有鼓勵學(xué)習(xí)的傳統(tǒng)，受此影響，日本人從不畏懼