財經(jīng)管理綱要

財經(jīng)管理綱要目錄\h上篇：擴張與控制\h第一章華為公司的經(jīng)營目的\h第二章華為競爭戰(zhàn)略的財務(wù)視角\h第三章靈活把握不確定性的機會\h第四章通過戰(zhàn)略并購和公司風(fēng)險投資，增強公司的核心競爭力\h第五章加強風(fēng)險控制與遵從性管理\h第六章恰當(dāng)把握開放、妥協(xié)和灰度，正確處理擴張與控制的矛盾\h下篇：價值管理\h第七章價值管理的指導(dǎo)方針\h第八章面向端到端業(yè)務(wù)流程的財經(jīng)管理\h第九章項目財經(jīng)管理\h第十章健全責(zé)任中心管理控制系統(tǒng)\h第十一章加強計劃、預(yù)算、核算體系建設(shè)\h第十二章賬務(wù)的服務(wù)與監(jiān)督\h第十三章資金管理\h第十四章稅務(wù)管理\h第十五章內(nèi)控與內(nèi)審\h第十六章邁向數(shù)字化的財經(jīng)管理\h第十七章推動財經(jīng)管理的流程化和職業(yè)化上篇：擴張與控制第一章

華為公司的經(jīng)營目的經(jīng)營企業(yè)，首先要明確目的。華為的經(jīng)營目的是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。這其實是一個企業(yè)的最低綱領(lǐng)，也就是去掉其中哪一項，企業(yè)都難以生存。企業(yè)的經(jīng)營目的應(yīng)當(dāng)是確保持續(xù)實現(xiàn)最低綱領(lǐng)，而不是追求某個指標(biāo)或某個利益群體利益的最大化?，F(xiàn)實中任何追求最大化的結(jié)果最終都會走向反面。華為追求長期有效增長，不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由。追求長期有效增長的財務(wù)解釋就是追求企業(yè)的價值。這里的價值概念對華為這樣的非上市公司來說不是資本市場的估值，而是回歸價值的本質(zhì)，即現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化。在華為看來，長期有效增長的內(nèi)涵，首先是經(jīng)營結(jié)果健康，即追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。其次是不斷增強公司的核心競爭力。再就是構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。經(jīng)營結(jié)果必須穩(wěn)健、均衡，才能支撐起公司的長期生存發(fā)展。華為的商業(yè)模式是：長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢。華為對利潤看得不重，而是以長遠的眼光來經(jīng)營公司，在合理的利潤率水平上實現(xiàn)快速增長。增長是硬道理。在信息通信技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。人與人之間的所有合作實際上都是利益分配問題。華為強調(diào)要使創(chuàng)造企業(yè)價值的每個生產(chǎn)要素都按其貢獻分享到合理的利益和回報。如果某個生產(chǎn)要素分享不到合理的利益，該要素就會塌陷，就會成為制約價值創(chuàng)造的短板。資本與勞動的利益分享是華為持續(xù)成長的動力機制。如今，這種分享機制正逐步擴展到對客戶、對供應(yīng)商的利益分享上，從而使整個生態(tài)圈的運作進入一種良性循環(huán)。怎么使企業(yè)上至企業(yè)家下至每個員工都能感受到市場的競爭壓力，都能急客戶所急，想客戶所想，這可能是對企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)。要通過無依賴的市場壓力傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，這就是華為的管理哲學(xué)。本章將深入討論華為如何實現(xiàn)長期有效增長的要點。1.1追求公司長期有效增長1.1.1企業(yè)作為法人，要尋求超越自然人生命約束的生存之道全面而系統(tǒng)地建設(shè)公司是我們正在思考的問題。公司是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對資金的依賴，對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，從必然王國逐步走向自由王國。（《勝利鼓舞著我們》，1994）我們制定《基本法》\h[1]，推進公司的各種法治建設(shè)，最終目的是要解決公司的長治久安，而不是把希望寄托在一個人的身上，只有這樣華為才有希望。（來源：總裁辦公會議紀(jì)要，1997）企業(yè)要一直活下去，不要死掉。作為一個自然人，受自然規(guī)律制約，有其自然生命終結(jié)的時間；作為一個法人，雖然不受自然規(guī)律的約束，但受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業(yè)如果沒能力，可能連6天也活不下去。如果一個企業(yè)的發(fā)展能夠順應(yīng)自然法則和社會法則，其生命可能達到600歲，甚至更長時間。（《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活?；钕氯?，不是茍且偷生，不是簡單地活下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字拢冀K健康地活下去更難。因為它每時每刻都面對外部變化莫測的環(huán)境和激烈的市場競爭，面對內(nèi)部的復(fù)雜的人際關(guān)系。企業(yè)必須在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。（《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。（《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩(wěn)定運行，而又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業(yè)的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所信奉，同時接班人要有自我批判的自覺。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。（《干部要擔(dān)負起公司價值觀的傳承》，總裁辦電郵文號［2010］009號）保證公司生存下來應(yīng)該是多方面的，但我認為最主要的，就是要內(nèi)心盯住有效的增長及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號）華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的。烏龜就是堅定不移往前走，不要糾結(jié)、不要攀附，堅信自己的價值觀，堅持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花。（《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）華為未來商業(yè)模式是堅持已有優(yōu)勢，加強開放合作，保證持續(xù)贏利，活下去就是勝利。華為商業(yè)模式應(yīng)該是保證持續(xù)贏利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。華為既要堅持已有優(yōu)勢不動搖，還要繼續(xù)往前進，這就是“寶馬”；積極關(guān)注“特斯拉”，學(xué)習(xí)“特斯拉”的優(yōu)勢所在，我們積極看待世界發(fā)生的變化，一旦出現(xiàn)戰(zhàn)略性機會點，千軍萬馬壓上去。（在2013運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。（《在大機會時代，千萬不要機會主義》——在與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）1.1.2為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由公司對利潤看得不重，我們以長遠的眼光來經(jīng)營公司，以誠實面對客戶，誠實地經(jīng)營，誠實地發(fā)展公司，依靠誠實換取客戶對我們的滿意、信任和忠誠。正因為我們把利潤看得不重，所以我們不去包裝、炒作和投機，而把全部精力用在腳踏實地、實事求是地經(jīng)營公司上。當(dāng)然，誠實又沒有包裝，客戶有時會看低了公司，但終究會認識公司的。（《華為的機遇與挑戰(zhàn)》，2000）要想讓客戶滿意，要有良好客戶關(guān)系，沒有別的訣竅，只有一個，那就是堅持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。華為只有靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)才能活下去。什么叫作優(yōu)質(zhì)服務(wù)？我們收到了貨款，賺了錢，客戶還說我們很好，就叫作優(yōu)質(zhì)服務(wù)。（《擴充隊伍，準(zhǔn)備大仗》，2000）華為公司不唯股東利益最大化、不唯員工利益最大化，為客戶服務(wù)是華為公司存在的唯一理由。這是華為公司過去勝利、將來勝利的法寶。（來源：2002年營銷目標(biāo)匯報會紀(jì)要）只有當(dāng)客戶深刻地認識和理解了我們，他才知道我們這個戰(zhàn)略伙伴和別人有什么不一樣，才知道我們能提供給他的是什么樣的未來，才會買我們的設(shè)備，我們才能活下來。（《面向未來，以客戶痛點為切入點，全球化展示》，總裁辦電郵文號［2012］046號）華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。（《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO\h[2]輪值制度辨》，2012年年報）要提供好的服務(wù)，就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，就是我賺了你的錢，我有一部分錢要放到你那去，怎么做的，就是提升服務(wù)水平。（來源：東南非多國管理部向任正非匯報工作紀(jì)要，總裁辦電郵文號［2013］003號）1.1.3企業(yè)只有保持合理的增長速度，才能永葆活力華為公司如果在兩年前就停止發(fā)展，那我們今天就是收拾殘局、準(zhǔn)備破產(chǎn)的局面。我們今天若停止發(fā)展，兩年后也會是這種局面，我們的對手實力太強大，除了進步，我們已無路可走。（《勝負無定數(shù)，敢搏成七分》，1996）我們通過保持增長速度，給員工提供了發(fā)展的機會，公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬，這就吸引了眾多的優(yōu)秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現(xiàn)資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）華為必須保持合理的成長速度。那么，怎樣才能使發(fā)展速度更快？只有靠管理，靠服務(wù)。沒有管理就形不成力量，沒有服務(wù)就會失去方向。（《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）談到發(fā)展觀，我們只要核心競爭力在不斷提升就行了，就意味著市場增大，就比別人好，就是擴大；然后我們再前進，再提升，再擴大，終有一天會超越別人。（《把握機遇，腳踏實地，迎接大發(fā)展》，2000）我們的目標(biāo)方向是很清晰的，就是必須要發(fā)展，不發(fā)展就是死亡。（《人力資源工作要為業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)，不能走向僵化》，2008）1.1.4做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展我們必須在混沌中尋找戰(zhàn)略方向。華為公司總有一天會走到懸崖邊上，什么是走到懸崖邊上？就是走到了世界同行的前列，不再有人能夠清楚地告訴我們未來會是什么，未來必須靠我們自己來開創(chuàng)。我們不走到懸崖邊上是不可能的，而如果我們不想走到懸崖邊上，也是沒有出息的。（來源：珠海石景山會議紀(jì)要，1997）在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。（來源：《華為公司基本法》，1998）我們追求什么呢？我們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這么狂的口號，特別在前幾年。但正因為這種目標(biāo)導(dǎo)向，才使我們從昨天走到了今天。我們?nèi)舨粯淞⒁粋€企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和導(dǎo)向，就建立不起客戶對我們的信賴，也建立不起員工的遠大奮斗目標(biāo)和腳踏實地的精神。因為電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品大家擔(dān)心的是將來能否升級，將來有無新技術(shù)的發(fā)展，本次投資會不會在技術(shù)進步中被淘汰。華為公司若不想消亡，就一定要有世界領(lǐng)先的概念。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）未來電信設(shè)備供應(yīng)商格局是數(shù)家寡頭共分全球市場。公司的總體競爭策略，就是與強勢的競爭伙伴開展有序、有利、有節(jié)的競爭合作，堅決遏制惡意的戰(zhàn)略競爭對手，以此在未來兩年構(gòu)建各細分市場（區(qū)域、產(chǎn)品、客戶群）的雙寡頭或三分天下的格局。（來源：《關(guān)于市場工作重點的指導(dǎo)意見》，EMT\h[3]紀(jì)要［2008］014號）秦始皇統(tǒng)一中國，是秦王朝六百多年，歷經(jīng)幾十代王朝，目標(biāo)一致，利益一致的結(jié)果。管子說，利出一孔，其國無敵。我們要清醒地認識到我們的目標(biāo)與責(zé)任，要堅定不移，也要適時審視。我們集合了一群各民族優(yōu)秀的子孫，但在大時代中，干了一件很費力并不很賺錢的事情。經(jīng)歷二十多年的奮斗，其艱苦努力構(gòu)建的平臺，會有極大的潛在價值，我們不能因為動搖和腐敗而毀了它。我們要堅守EMT宣言的誓詞，至少核心層的兩三千人要嚴(yán)格自律，力出一孔，利出一孔，努力奮斗。（來源：EMT紀(jì)要［2012］002號）稱霸也是三家分晉，我們也不可能獨霸。（在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號）第一，一個領(lǐng)導(dǎo)者首先要能夠洞察未來，包括產(chǎn)業(yè)未來的走向、趨勢和變化。只是看到還不夠，還要能抓住未來，能牽引整個產(chǎn)業(yè)走向未來，時時刻刻扮演主導(dǎo)者的角色。第二，一個領(lǐng)導(dǎo)者要建立產(chǎn)業(yè)鏈的利益分享機制，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈掙錢多一點，風(fēng)險小一點，這樣大家才愿意跟著你往前走。為什么大家都愿意跟著蘋果走，因為蘋果盤子大，跟著它有市場空間和前途，而且蘋果利潤高，對供應(yīng)商和合作伙伴沒那么摳，跟著它賺錢多、風(fēng)險小。第三，一個領(lǐng)導(dǎo)者一定要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要動搖。為什么愛立信不做WiMax\h[4]，因為它一做WiMax，別人就不知道領(lǐng)導(dǎo)者到底要干啥，如果領(lǐng)導(dǎo)者今天做這個明天做那個，大家跟著他就沒有信心。第四，一個領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)筑有效的競爭環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)整體的贏利空間。如果領(lǐng)導(dǎo)者到處搶市場，把價格壓到底線，別人就沒法玩了，因為這個行業(yè)沒有生存空間了。（在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電子郵件［2012］010號）針對未來業(yè)務(wù)發(fā)展，要能夠引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的方向，成為客戶可以問計的對象。（在2013運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）堅持聚焦管道的針尖戰(zhàn)略，有效增長，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導(dǎo)者。（在人力資源工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］057號）要成為行業(yè)領(lǐng)袖，不能采取狹隘地在高速公路上丟小石子的方式來形成自己的獨特優(yōu)勢。這樣只會卡住世界的脖子，不是我們要走的道路。我們要走的道路是站在行業(yè)領(lǐng)袖的位置上，為世界做出貢獻。什么叫領(lǐng)袖？領(lǐng)袖就是為了世界強盛，對建立世界信息網(wǎng)絡(luò)大構(gòu)架做出貢獻，舍得給周邊人分享利益。我們是一個負責(zé)任的大公司，怎么會去阻撓信息流的前進呢？即使你阻撓信息流前進，別人不走你這條路也終究會走到目的地，而你就必然會被歷史邊緣化了。（在與法務(wù)部、董秘及無線員工座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］015號）1.2公司長期有效增長的內(nèi)涵1.2.1追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化沒有規(guī)模效益，企業(yè)的發(fā)展會越來越困難我們的企業(yè)生存在信息社會里，由于信息的廣泛傳播，人們的智力得到更大的開發(fā)和更大的解放，能夠創(chuàng)造出更多的新產(chǎn)品和新技術(shù)來服務(wù)于這個世界。由于信息網(wǎng)絡(luò)的加速龐大，使得所有新產(chǎn)品和新技術(shù)的生命周期越來越短。不能緊緊抓住機會窗短短開啟的時間，獲得規(guī)模效益，那么企業(yè)的發(fā)展會越來越困難。沒有全球范圍的巨大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，沒有推動和支撐這種網(wǎng)絡(luò)的規(guī)?；墓芾眢w系，就不能獲得足夠利潤來支撐它的存在和快速發(fā)展。因此失去機會窗的原因?qū)θA為來說，主要是服務(wù)和管理，這是華為的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。（《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）由于信息產(chǎn)業(yè)的進步與多變，必須規(guī)?；?，才能縮短新產(chǎn)品的投入時間。規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)?；?、搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點。（《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》，《管理優(yōu)化》第63期，1998）如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本控制住，這個市場就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來的。誰能像薇甘菊\h[5]一樣，鎖住這個空間，誰就鎖住了這個世界。（在地區(qū)部向EMT進行2008年年中述職會議上的講話，EMT紀(jì)要［2008］028號）經(jīng)營結(jié)果要以利潤為中心，但不能追求利潤最大化多年來，華為公司的增長是以銷售額為導(dǎo)向的增長。在泡沫經(jīng)濟時期，這種增長方式無疑是可以理解的，正如房地產(chǎn)價格非常高的時候，誰圈地越多，賺錢也就越多。華為公司剛成立的時候，純利達到了23%，在那個時候，我們只要搶到合同，肯定就能贏利，這就形成了以銷售額為導(dǎo)向的文化。它沒有與時俱進，而持續(xù)到現(xiàn)在，是必須改變的時候了。在這個歷史時期，已經(jīng)不再是賣得越多越好，而是要提高經(jīng)營效率及項目管理能力了。所以，考核方式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€要素：銷售收入、貢獻毛利和現(xiàn)金流，才能構(gòu)成持久的平衡。（《改變對干部的考核機制，以適應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的困難發(fā)展時期》，總裁辦電郵文號［2006］036號）我們公司在前面20年是以規(guī)模為中心，是因為那個時候的規(guī)模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會有利潤。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強調(diào)每個代表處，每個地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進一步考核，我想三年內(nèi)會發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。（與PMS\h[6]高端項目經(jīng)理的座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號［2009］007號）企業(yè)生產(chǎn)最主要的目標(biāo)是服務(wù)客戶獲取利潤，不是別的。我們走了20年，我們終于可以喊出這句話：我們經(jīng)營結(jié)果以利潤為中心了！但這個利潤有近期的，有中長期的，有遠期的。利潤不是說今年收回來叫利潤，再過10年收回來不叫利潤，以利潤為中心是我們公司管理改革一個很重要的東西，組織、責(zé)任者等所有東西都可能由這個東西的改變而使公司整個組織改變。為什么我有信心呢？我認為這個改變最終的結(jié)果是，華為公司在這個生存時期會比昨天生存得好一點，其實就好一點點，我們就活過來了。生與死之間可能相差就一秒鐘兩秒鐘。（在后備干部總隊例會上的講話，2009）我們公司經(jīng)營目標(biāo)不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導(dǎo)方針不能追求利潤最大化。利潤最大化實際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。（在EMT辦公例會上的講話，2010）在華為公司還是小公司的時候，雖然說要做大，但還是每年都看利潤的，如果沒有錢分，公司早就散了。你們?nèi)巳硕枷胱鏊伎?，做蘋果，人人都財大氣粗。本來就在優(yōu)勢這塊，聚集突破就行了，就想做一個世界大公司，所有業(yè)務(wù)展開，最后關(guān)鍵點并沒有做起來。不能創(chuàng)造價值的東西，我們不能再鋪攤子，要以創(chuàng)造價值為中心。（在EMT辦公例會上的講話，2012）現(xiàn)金流是企業(yè)生存的命脈我曾經(jīng)帶高級干部去看客家大屋——土圍子，這個土圍子為什么能守??？為什么大屋能活下來？關(guān)鍵是每個大屋都有個很好的水井，這就是現(xiàn)金流。我們公司高層干部要清醒地認識到現(xiàn)金流的重要性，我們公司到現(xiàn)在沒有出現(xiàn)過崩潰的兆頭，就是我們一直關(guān)注現(xiàn)金流不能中斷。糧食等物資可以儲存起來，但沒有水就不能生存下來。土圍子最大的特點就是有水井。國外的城堡都要解決吃水的問題，解決了吃水的問題就解決了戰(zhàn)爭和生活問題。這眼水井就是我們財務(wù)管理的現(xiàn)金流。（在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）未來最危險的問題就是現(xiàn)金流，一定要高度重視。我們將來如果出現(xiàn)大問題，就是現(xiàn)金流枯竭。因為這是企業(yè)生存的瓶頸，業(yè)界很多公司死就死在這個上面。德隆有什么問題？它就是現(xiàn)金流中斷了，項目不能軟著陸，所有銀行同時逼它還款，這樣經(jīng)營的鏈條就斷掉了。所以這就叫作現(xiàn)金為王。因此我認為如果死，我們就死在現(xiàn)金流上。我們不會死在利潤上，沒有利潤我們賣房子、賣土地，還能扛個幾年，沒有現(xiàn)金流我們很快就破產(chǎn)了。（《加強貨款回收，改善現(xiàn)金流》，總裁辦電郵文號［2006］007號）經(jīng)營結(jié)果必須穩(wěn)健、均衡，才能支撐起公司的長期生存和發(fā)展僅僅考核任何單項指標(biāo)都不代表公司能取得可持續(xù)發(fā)展。如果單純考核銷售額，有些地區(qū)部、辦事處，有些產(chǎn)品線就拼死命向公司要戰(zhàn)略補貼、拼死命要求公司把價格降下來，這是典型的銷售無能、干部無能，因為他只能賣到最低價。這樣的銷售額越大，我們死亡就越快。（在2006年市場年中工作會議上的講話，總裁辦電郵文號［2006］036號）我們要繼續(xù)堅持以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人的效益為起點的考核（條件成熟的地方，可以以薪酬總額為計算基礎(chǔ)），凡不能達到公司人的效益提升改進平均線以上的體系團隊負責(zé)人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手，要進行問責(zé)。在人的效益超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上大夫的做法，調(diào)整有一線成功實踐經(jīng)驗的人補充到機關(guān)。（《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》——在銷服體系奮斗頒獎大會上的講話，總裁辦電郵文號［2009］001號）銷售的目的不僅僅是簽訂訂貨合同，不論多么激動人心的機會都須形成收入，不論多大的收入最終都須轉(zhuǎn)換成利潤和現(xiàn)金流，反之，就是飲鴆止渴，將導(dǎo)致公司滅亡。（來源：《關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導(dǎo)意見》，司發(fā)［2012］081號）我們是一個輕資產(chǎn)公司，并不具備資產(chǎn)經(jīng)營的能力和經(jīng)驗。如果我們擁有較重的資產(chǎn)，我們的流動性就會變得越來越差，到那個時候，我們面臨的問題就不是有效增長，而是生死存亡。（與銷售融資專家座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號［2012］025號）“以生存為底線，實現(xiàn)有利潤的增長、有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化”的經(jīng)營目標(biāo)是確定的，要堅持圍繞這個目標(biāo)開展未來2~3年的經(jīng)營管理工作。（來源：財經(jīng)委員會2016年度工作情況匯報紀(jì)要，董事會紀(jì)要［2017］006號）1.2.2不斷提升公司的核心競爭力加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展公司不為短期的利益所動，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競爭力進行經(jīng)營管理，一些不利于提升企業(yè)核心競爭力的事華為堅決不做，在一些與企業(yè)核心競爭力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的?？梢哉f，為了核心競爭力華為失去了很多機會與利益，但如果沒有核心競爭力，我們將永久地失去發(fā)展的機會。對于華為來講，我們現(xiàn)在可選擇的機會確實很多，但只有無所為，才能有所為，我們所為的標(biāo)準(zhǔn)只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競爭力。有了核心競爭力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競爭力，我們將一事無成。所以，我們一直在減少自己的多余動作。（《華為的機會與挑戰(zhàn)》，2000）我們對戰(zhàn)略性目標(biāo)的投入要看得更重一些。我們今天的投入要兩年后才產(chǎn)生效果，我們今天削減投入就會在春天到來的時候沒有種子，沒有化肥。（在總裁辦公會議上的講話，2001）加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會從一個極端走到另一個極端，會忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的：一個以客戶需求為中心做產(chǎn)品；一個以技術(shù)為中心，來做未來架構(gòu)性的平臺。（來源：《關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導(dǎo)意見》，司發(fā)［2012］081號）以技術(shù)創(chuàng)新和管理變革雙輪驅(qū)動公司核心競爭力的持續(xù)提升近期的管理進步，必須有一個長遠的目標(biāo)方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發(fā)展方向是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商，這是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。有了這個導(dǎo)向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發(fā)展，我們的短期發(fā)展和長期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。（《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）華為自始至終以實現(xiàn)客戶的價值為經(jīng)營管理的理念，圍繞這個中心，為提升企業(yè)核心競爭力，進行不懈的技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新。在實踐中我們體會到，不冒風(fēng)險才是企業(yè)最大的風(fēng)險。只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。（《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）冬天真的要來了，誰能取勝？無非是質(zhì)量與成本取勝，誰的質(zhì)量與成本是最優(yōu)秀的，誰的響應(yīng)最快，誰就能度過這個冬天。所以研發(fā)一、二把手最重要的問題就是抓質(zhì)量、抓成本，之后才能再在技術(shù)創(chuàng)新方向上探索。支撐技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)支柱是：質(zhì)量、成本、時間。如果離開質(zhì)量、成本、時間，就沒有技術(shù)創(chuàng)新的價值了，絕不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新?？蒲械哪懘笈c謹慎要并存，在花錢上要膽大，在質(zhì)量與技術(shù)認證上要謹慎。（在華為技術(shù)與安圣電氣研發(fā)體系干部座談會上的講話，2001）怎樣才能在全球化中取得成功，并保持優(yōu)勢呢？其實華為的核心價值觀已經(jīng)說明了我們的目標(biāo)、策略以及執(zhí)行的方法。我們曾經(jīng)是靠艱苦奮斗、技術(shù)創(chuàng)新而生存下來的公司，難道技術(shù)創(chuàng)新就沒有止境？摩爾定律就永遠正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認為當(dāng)有線、無線的寬帶接入，達到一定帶寬，并覆蓋到一定程度后，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新這套馬車，就會慢下來。這個時候，有很大的市場覆蓋，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達到這樣的規(guī)模水平，并在這近10年中，努力變革自己，謙虛地向西方公司學(xué)習(xí)管理，提高效率，并制定優(yōu)異的人力資源機制，促使全體員工不斷奮斗，才有可能活下來。只要我們不自滿、不懈怠，我們就一定會是長久的贏家。（《市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號［2009］005號）在我們公司的創(chuàng)新問題上，第一，一定要強調(diào)價值理論，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定是為了創(chuàng)造價值。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。（與2012實驗室座談會紀(jì)要，總裁辦電郵文號［2012］035號）工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。不能老是以技術(shù)為導(dǎo)向，公司要貫徹從技術(shù)導(dǎo)向走向商業(yè)導(dǎo)向，我們要重視管理。項目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。（在EMT辦公例會上的講話，2012）1.2.3構(gòu)建健康友好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，要有戰(zhàn)略思維華為的發(fā)展壯大，不可能只有喜歡我們的人，還有恨我們的人，因為我們可能導(dǎo)致很多小公司沒飯吃。我們要改變這個現(xiàn)狀，要開放、合作、實現(xiàn)共贏，不要一將功成萬骨枯。前20年我們把很多朋友變成了敵人，后20年我們要把敵人變成朋友。當(dāng)我們在這個產(chǎn)業(yè)鏈上拉著一大群朋友時，我們就只有勝利一條路了。（《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏》，2010）我們要重視生態(tài)環(huán)境的建設(shè)，要有戰(zhàn)略性的思維，認真思考我們的生態(tài)環(huán)境是什么，我們怎么去改善我們的生態(tài)環(huán)境，通過什么手段去建立良好的生態(tài)環(huán)境。（《對“三個勝利原則”的簡單解釋》，2010）任何強者都是在均衡中產(chǎn)生的。我們可以強大到不能再強大，但是如果一個朋友都沒有，我們能維持下去嗎？顯然不能。我們?yōu)槭裁匆虻箘e人，獨自來稱霸世界呢？想把別人消滅、獨霸世界的成吉思汗和希特勒，最后都滅亡了。華為如果想獨霸世界，最終也是要滅亡的。我們?yōu)槭裁床话汛蠹覉F結(jié)起來，和強者合作呢？我們不要有狹隘的觀點，想著去消滅誰。我們和強者，要有競爭也要有合作，只要有益于我們就行了。（《以客戶為中心，加大平臺投入，開放合作，實現(xiàn)共贏》，2010）隨著公司的發(fā)展和變化，我們的商業(yè)環(huán)境會變得越來越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施。我們雖然已經(jīng)強大，但內(nèi)部還存在著不少問題，我們要學(xué)會“恃強示弱，內(nèi)剛外柔”。別得意便張狂，學(xué)會處理好內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系。表面的強大，不是強大。（《成功不是未來前進的可靠向?qū)А?，總裁辦電郵文號［2011］004號）未來華為的成功取決于兩點：一是組織的能力與活力，二是商業(yè)生態(tài)環(huán)境。我們的組織有沒有能力擔(dān)負起千億美元產(chǎn)值的公司運作，有沒有活力去應(yīng)對挑戰(zhàn)？商業(yè)生態(tài)環(huán)境對我們的容忍度，容不容許我們做大做強？我們有什么辦法去改善商業(yè)的生態(tài)環(huán)境？（《不要盲目擴張，不要自以為已經(jīng)強大》，總裁辦電郵文號［2012］006號）在這個英雄輩出的時代，一定要敢于領(lǐng)導(dǎo)世界，但是取得優(yōu)勢以后，不能處處與人為敵，要跟別人合作。有人問我：“你們的商道是什么？”我說：“我們沒有商道，就是為客戶服務(wù)?！保ㄔ趹?zhàn)略務(wù)虛會上的講話，2015）以土地換和平什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓\h[7]意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，猶太人又會流離失所。而大多數(shù)人只看重眼前的利益。我終于看到一次猶太人也像我們一樣短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但實現(xiàn)推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發(fā)展。（《華為的冬天》，2001）我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我司全方位的競爭對手合作時講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補、互助，共同生存。我只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。（《華為的冬天》，2001）幾年前我們提出以土地換和平，加大與友商的合作步伐，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，共同為客戶創(chuàng)造更大的價值。經(jīng)過了七八年，我們終于讓相當(dāng)多的人認識了我們，很多友商開始視我們?yōu)榕笥选Ｔ跒榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)中展開競爭，在降低開發(fā)成本上進行合作……這些管理格局的變化，已經(jīng)明顯反映到我們的發(fā)展態(tài)勢中來了，未來公司的發(fā)展將發(fā)生很大的歷史性變化。（《認清形勢，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》，2005）1.2.4追求公司長期價值價值表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化任何一個產(chǎn)品都可能經(jīng)歷不贏利到贏利的過程，我們要用產(chǎn)品長期的贏利戰(zhàn)略支持短期的不贏利戰(zhàn)略，關(guān)鍵是要設(shè)置一個邊際成本點，超過了這個規(guī)模量的點之后就能夠贏利。（在IP\h[8]微波業(yè)務(wù)發(fā)展專題匯報上的講話紀(jì)要，2009）我們這次組織整改還是強調(diào)市場機會第一，然后才是人均效益。如果片面強調(diào)人均效益第一，那么按照華為公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基礎(chǔ)還是有效增長，還是要形成以有效增長為中心、以自我協(xié)調(diào)為中心的機制。我們的眼睛不能只盯著人均效益，否則我們一定會失敗。沒有戰(zhàn)略思維是不行的，所以要盯在我們的增長上，盯在我們創(chuàng)造的總效益上，然后再考核人均效益。（2009年3月25日在后備干部總隊例會上的講話）我們必須要在一個主航道上，是以價值為中心，不是以技術(shù)為中心。（在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會上的講話，總裁辦電郵文號［2012］043號）華為的商業(yè)模式是：長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢面臨這個時代，不是我們要不要引領(lǐng)市場需求，我認為能不能適應(yīng)這種變化才是最主要的。我們現(xiàn)在很多資產(chǎn)實際上是話音時代的資產(chǎn)，過去20年的成功并不能證明我們未來會怎么樣。在這個新時代，我們就是要丟掉包袱前進。首先，我認為技術(shù)不是門檻，任何技術(shù)別人都能趕上來；客戶也不一定有忠誠度，因為你自己就不可能永遠這么好地對待你曾經(jīng)的客戶，這些都是不可靠的。我認為真真實實的是商業(yè)模式，為什么我一貫主張賺小錢不賺大錢？這就是商業(yè)模式。因為電信網(wǎng)絡(luò)太不掙錢了，有些設(shè)備供應(yīng)商減少了有些方面的投資，才讓我們趕上來了。如果當(dāng)我們在這個行業(yè)稱霸時，我們繼續(xù)賺小錢，誰想進這個行業(yè)賺大錢都是不可能的，他要賺小錢，他能不能耐得住這個寂寞？耐不住寂寞他就不干了，還是我們占著這個位置。如果我們長期保持饑餓狀態(tài)，不謀求賺大錢，最終我們能持久賺錢。賺小錢，如果分配不是很差，還過得去，大家不散掉就行了。如果我們想壘起短期利益，想賺大錢，就是自己在埋葬自己。保證公司生存下來應(yīng)該是多方面的，但我認為最主要的，就是內(nèi)心要盯住有效的增長及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。（在2013運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）華為公司也曾多次動搖過。人生還是要咬定自己的優(yōu)勢特長持續(xù)去做。有人說我們做芯片不掙錢，人家做半導(dǎo)體的掙大錢，但是掙大錢的死得快，因為大家眼紅，拼命進入。我們掙小錢怎么死呢？我們這么努力，比不上一個房地產(chǎn)公司，上帝先讓我們死，就有點不公平。我和歐盟副主席聊天，他問我：全世界的經(jīng)濟都這么困難，你怎么敢大發(fā)展？我說第一點，我們的消費是小額消費，經(jīng)濟危機和小額消費沒關(guān)系，比如你欠我的錢，我還是要打電話找你要錢，打電話就是小額消費。第二點，我們贏利能力還不如餐館的毛利率高，也不如房地產(chǎn)公司高，還能讓我們垮到哪兒去，我們垮不了。所以當(dāng)全世界都在搖擺，都人心惶惶的時候，華為公司除了下面的人瞎惶惶以外，我們沒有慌，我們還在改革。至少這些年你們還在漲工資，而且有的人可能漲得很厲害。我們?yōu)槭裁茨芊€(wěn)定？就是我們長期掙小錢。（與2012實驗室座談會紀(jì)要，2012）1.2.5資本與勞動分享利益人與人之間的所有合作實際上還是利益分配問題。如果我們當(dāng)初只想個人富裕的話，那么我們的朋友就會更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些，我們的利潤也就更低一點。我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結(jié)果是很小的。因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利益均沾”的原則。（談公司未來組織目標(biāo)和體制藍圖紀(jì)要，1994）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……（來源：《華為公司基本法》，1998）建立起員工個人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動的價值分配制度。在效益好時要敢于擴張，共同負責(zé)；在受到挫折時，要共同忍受。通過這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個環(huán)節(jié)與每一個員工。（1999年管理工作要點）企業(yè)的發(fā)展要強調(diào)客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調(diào)要真正去努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現(xiàn)的員工。以長期奉獻能力與實現(xiàn)貢獻定薪酬，以短期貢獻定獎勵。我們一定要強調(diào)每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（“關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見”，2005）華為公司到底是肯定英勇作戰(zhàn)的奮斗者，還是肯定股東？外界有一種說法，華為股票之所以值錢，是因為華為員工的奮斗，如果大家都不努力工作，華為股票就會是廢紙。是你們在拯救公司，確保財務(wù)投資者的利益。作為財務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報，但要讓“諾曼底登陸”的人和“挖巴拿馬運河”的人拿更多回報，讓奮斗者和勞動者有更多利益，這才是合理的。（在后備干部項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項目座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］054號）有員工在公司心聲社區(qū)貼了一篇外面評論家的文章，主要說若華為不能持續(xù)贏利，虛擬受限股就是泡沫，終會破滅。這篇文章講的是一個真理。因此，華為要加強改進自己，聚焦戰(zhàn)略，簡化管理，去除冗員，淘汰落后，才能不斷地激活自己。不過上市公司不贏利，也要垮掉的，不上市的公司不贏利也不能發(fā)展的。我們沒有不同于別人的命運，唯有多努力。（在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）我們虛擬受限股的實行是經(jīng)政府批準(zhǔn)的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長都在關(guān)懷過問這件事情，看其能否促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展，稱其為中國特色社會主義的一種嘗試。我們也經(jīng)常去北京匯報執(zhí)行情況，我們是遵紀(jì)守法的。但任何投資都是有風(fēng)險的，我們是把風(fēng)險捆在員工奮斗上的，員工對自己的奮斗有信心，就自愿購買，也可以不買。如果你擔(dān)心，現(xiàn)在公司處在平靜的發(fā)展時期，任何人都可以自愿全部退出虛擬受限股計劃，但退出后就不能再逆向購買回去。若再想購買，仍然是按基于貢獻的飽和配股計劃執(zhí)行。（在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）華為這20多年的成功，在于解決了資本和勞動的價值分享機制，這個分享機制要延伸到與供應(yīng)商、客戶進行分享，最終結(jié)果就是共同分享這個世界。（在戰(zhàn)略預(yù)備隊誓師典禮暨優(yōu)秀隊員表彰大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］083號）楊林：您剛才講到華為的機制，關(guān)于華為的機制和企業(yè)文化，我看國內(nèi)有很多文章進行探討，您能不能告訴我您的看法？其實我們的文化就只有那么一點，以客戶為中心、以奮斗者為本。世界上對我們最好的是客戶，我們就要全心全意為客戶服務(wù)。我們想從客戶口袋里賺到錢，就要對客戶好，讓客戶心甘情愿把口袋的錢拿給我們，這樣我們和客戶就建立起了良好的關(guān)系。怎么去服務(wù)好客戶呢？那就得多吃點苦啊。要合理地激勵奮斗的員工，資本與勞動的分配也應(yīng)有一個合理比例。（來源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號）楊林：華為取得這么大的成功，尤其在歐洲，如何蠶食了您的競爭對手，包括諾基亞、愛立信等大公司的市場份額？華為從不知名的中國小公司，如何成為今天歐洲市場上數(shù)一數(shù)二的玩家？你講錯了，你應(yīng)該講，我們怎么與這些公司合作為這個世界做貢獻的。這個信息社會長大的速度，比我們的能力長大得快，不然我們也可以打打高爾夫、喝喝咖啡。我們的國際同行在這段時期也變大了，蘋果大得皮都不知如何削了。是共同合作發(fā)展，滿足社會需要。我們的分享制，從20多年來對資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應(yīng)商分享成功。同時，與領(lǐng)導(dǎo)這個世界的先進公司合作共同制定標(biāo)準(zhǔn)、路標(biāo)，一起為社會做出更大貢獻。我們沒有狹隘到如何消滅別人。不斷燒錢的目的，是燒到對手燒不動了，就壟斷了。我們不謀求市場壟斷。我們并沒有蠶食它們，也從來不想蠶食它們。而是千方百計希望它們強大。它們強大，像諾基亞和阿朗的合并，我們都非常高興。諾基亞的奮斗精神，我認為比別的公司要強，所以諾基亞能重新回到世界舞臺上。我們加強和它們的合作，共同為這個社會提供服務(wù)。（來源：《與任正非的一次花園談話》，總裁辦電郵講話［2015］098號）我們公司只有一個價值觀——多勞多得。和我們一起奮斗的員工，無論什么樣的崗位，都能享受到公司的分享制，用利益來驅(qū)動組織前行。以前簽證部門待遇低，關(guān)心不夠，后面我們要加強，吸引優(yōu)秀人才加入，快點把炮彈打出去。所以貫徹市場化的原則，有利于提高大家的積極性。（在員工關(guān)系年會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］058號）我認為的價值觀，是每個要素都要分享到合理的利益和回報?！白杂?、平等、博愛”很好，但沒有定義誰來做蛋糕，沒有蛋糕，怎么能做到“自由、平等、博愛”？社會上說將來網(wǎng)絡(luò)設(shè)備白牌化，很便宜，但是“免費的午餐”誰來做，誰來維護？白牌化的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備質(zhì)量能做到非常好嗎？維護非常好嗎？一個要素分配不到價值時，這個要素就會塌陷。免費的午餐不符合市場經(jīng)濟規(guī)律，在這里不賺錢，就在那里撈點錢，這種創(chuàng)新叫“商業(yè)模式創(chuàng)新”，而美國是“技術(shù)創(chuàng)新”。（與Fellow\h[9]座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）資本為創(chuàng)造世界出了一臂之力，但最重要的還是靠勞動創(chuàng)造世界。我們得益于二十幾年去讀這些標(biāo)準(zhǔn)，融入公司所有人的腦袋中了。對每個腦袋稱稱重量，然后把股票合理分配，就形成了我們的新機制。雖然走了兩個人，但標(biāo)準(zhǔn)體系還存在，讀標(biāo)準(zhǔn)的人還是很厲害的。如果公司有一天散了，再重新聚回來，原有的所有體系都不再有了，因為標(biāo)準(zhǔn)要有生命才能延續(xù)。管理是無生命體系，標(biāo)準(zhǔn)體系是無生命體系，如果沒有有生命的人去支撐，我們這個體系就付諸東流了。所以，華為公司不能垮，否則幾十年來花費了百億美元積累起來的管理體系就沒有用了，形成對技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的理解也沒有用了。（與Fellow座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］069號）28年“力出一孔、利出一孔”的厚積薄發(fā)，資本與勞動的分享機制，集體奮斗的精神是有獨特競爭力的。（《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）網(wǎng)上傳有員工34歲要退休，不知誰來給他們支付退休金？我們公司沒有退休金，公司是替在職的員工買了社保、醫(yī)保、意外傷害保險等。你的退休得合乎國家政策。你即使離職了，也得自己去繳費，否則就中斷了，國家不承認，你以后就沒有養(yǎng)老金了。當(dāng)然你們也可以問西藏、玻利維亞、戰(zhàn)亂、瘟疫……地區(qū)英勇奮斗的員工，征集他們愿不愿意為你們提供養(yǎng)老金，因為這些地區(qū)的獎金高。他們爬冰臥雪、含辛茹苦，可否分點給你。華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？（任正非在泰國與地區(qū)部負責(zé)人、在尼泊爾與員工座談的講話，總裁辦電郵講話［2017］026號）我們要循序漸進，要不斷提升我們的效率，人員費用增長要慢于銷售收入和利潤的增長。我們提倡“三個人干五個人的活，拿四個人的收入”。加強獲取分享制，形成不同血脈，但有共同信仰、共同利益的群體。（《華為的勝利也是人力資源政策的勝利》——在與人力資源管理部部分員工晚餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2017］037號）1.2.6通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)核心價值觀要轉(zhuǎn)化為一種利益驅(qū)動機制才能確保其傳承價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的前提條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是要積極的、蓬勃向上的，這樣才可能使那些優(yōu)秀人才，那些真正為企業(yè)做出貢獻的人才得到合理的回報。（《抓住機遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”就是一種利益驅(qū)動機制。以奮斗者為本的文化可以傳承的基礎(chǔ)就是不讓雷鋒吃虧，對那些有使命感、自覺主動貢獻的人，組織不要忘了他們。這也許就是華為文化，要使這個文化血脈相傳。這個文化不是在大喊大叫中建立起來和傳承下去的，它要落實到若干考核細節(jié)中去。要春雨潤物細無聲般地將文化溶解在血液中。（《從“哲學(xué)”到實踐》——在2011年干部大會上的講話，總裁辦電郵文號［2011］016號）別的公司是“以人為本”，我們是“以奮斗者為本”。我們不通過壟斷，擴大市場是靠戰(zhàn)斗搶回來的，所以我們分給的是奮斗者。我們的政策是開放的，只有團結(jié)越來越多的人，才會做越來越大的餅。只要你努力，分到的餅只會增加不會減少，不會因為別人進來兩個月，就把你的餅搶走了。我們?nèi)绻沁@樣的開放心態(tài)，還會做強?。ㄔ?013年7月23日重裝旅集訓(xùn)營座談會上的講話，總裁辦電郵文號［2013］174號）要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車頭加滿油，讓列車跑得更快些及做功更多。踐行價值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來評價待遇體系，一定要按貢獻和責(zé)任結(jié)果，以及他們在此基礎(chǔ)上的奮斗精神。（《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）華為確保奮斗者利益，若你奮斗不動了，想申請退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰(zhàn)場呢？但是若讓退休者分得多一點，奮斗者分得少一點，傻帽兒才會去奮斗呢？因為將來我也是要退休的，如果確保退休者更多利益，那我應(yīng)該支持這項政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻帽兒。因此價值觀不會發(fā)生很大變化，傳這種話的人都是落后分子。（在后備干部項目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項目座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］054號）考核機制以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，對英雄及時激勵；敢于破格提拔優(yōu)秀人員，拉開分配差距。第一，對英雄的激勵要及時，就是根據(jù)目標(biāo)達成情況，不要按干部選拔標(biāo)準(zhǔn)去評價。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵獎。至于沖上山頭的人能不能當(dāng)干部，我們可以再把干部選拔標(biāo)準(zhǔn)拿出來比一比。當(dāng)前有一種現(xiàn)象，不管評什么，都把各項指標(biāo)拿出來比。沖上山頭和一些小毛病有什么關(guān)系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎勵炸碉堡這件事情，與其他毛病無關(guān)。毛病會影響他升職升級。第二，我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優(yōu)秀苗子就起不來，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團隊士氣就低落。鐵軍都是打出來的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強。選出幾個優(yōu)秀人員來樹立標(biāo)桿，大家看到了榜樣，就會開始爭著上戰(zhàn)場沖鋒，去超越標(biāo)桿，這樣隊伍的士氣才能起來。后進、落后、不出績效者，慢慢地末位淘汰。（在中亞地區(qū)部員工座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2016］063號）將市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個人，激活組織華為公司發(fā)展到目前的規(guī)模，面臨的挑戰(zhàn)只會更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。正所謂不進則退，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。（《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞到每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）在國外我們經(jīng)常碰到參與電信私營化這樣的機會，我們均沒有參加。當(dāng)然我們不參加，以后賣設(shè)備會比現(xiàn)在還困難得多，這迫使企業(yè)必須把產(chǎn)品的性能做到最好，質(zhì)量最高，成本最低，服務(wù)最優(yōu)，否則就很難銷售。任何一個環(huán)節(jié)做得不好，都會受到其他環(huán)節(jié)的批評，通過這種無依賴的市場壓力傳遞，使我們內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設(shè)備供應(yīng)商。（《華為的紅旗到底能打多久》，1998）中基層干部就要有危機感，什么是危機感？就是每年有10%的行政干部下崗。你已經(jīng)走向行政管理崗位了，我們給了你信任和機會，但是你放棄了，那我就沒辦法，因此我們對行政管理干部要強化末位淘汰。干部一定要末位淘汰的，才有排隊和甄別，才能有壓力和活力，這支隊伍才能保持戰(zhàn)斗力。（在2010年度市場工作會議上的講話，2010）公司未來的價值評價體系要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。各個口長期虧損的行政干部一定要實行末位淘汰制，一定要降職降薪，給大家一個威懾。即使是優(yōu)秀苗子，落下去一下有啥不可以，進入戰(zhàn)略預(yù)備隊當(dāng)普通員工，有貢獻你還可以上來。先降職降薪降下來，你還可以沖鋒，干好了還可以再上來。所以，效益做不上去的干部就要換掉，“將熊熊一窩”，不能產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻的干部不能提拔。（《三年，從士兵到將軍！》，總裁辦電郵講話［2014］031號）\h[1]《基本法》指《華為公司基本法》。\h[2]CEO，chiefexecutiveofficer，首席執(zhí)行官。\h[3]EMT，ExecutiveManagementTeam，經(jīng)營管理團隊。是華為公司經(jīng)營、客戶滿意度的最高責(zé)任機構(gòu)，EMT主任即為CEO。\h[4]WiMax，worldwideinteroperabilityformicrowaveaccess，全球微波互聯(lián)接入，也叫802.16無線城域網(wǎng)或802.16。是一項新興的寬帶無線接入技術(shù)，能提供面向互聯(lián)網(wǎng)的高速連接。\h[5]薇甘菊，多年生藤本植物，在其適生地攀緣纏繞于喬灌木植物，重壓于其冠層頂部，阻礙附主植物的光合作用繼而導(dǎo)致附主死亡，是世界上最具危害性的植物之一，素有“植物殺手”之稱，入選我國首批外來入侵物種?！幷咦h[6]PMS，工程生產(chǎn)管理系統(tǒng)。\h[7]拉賓，指伊扎克·拉賓（YitzhakRabin），以色列政治家、軍事家，他是首位出生于以色列本土的總理，在任職期間對推動中東和平進程做出了積極努力，于1995年被猶太激進分子刺殺?！幷咦h[8]IP，internetprotocol，網(wǎng)絡(luò)之間互連的協(xié)議。\h[9]Fellow，代表華為公司專業(yè)技術(shù)人員重大成就的最高稱號。在產(chǎn)品、技術(shù)、工程等領(lǐng)域做出創(chuàng)造性成就和重大貢獻、具備足夠業(yè)界影響力的華為員工，可被推薦參與華為的Fellow的評選。第二章

華為競爭戰(zhàn)略的財務(wù)視角華為公司的價值主要是靠業(yè)務(wù)創(chuàng)造的，財經(jīng)管理的主要任務(wù)是服務(wù)好和監(jiān)督好業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的過程。從財務(wù)視角看待價值創(chuàng)造過程要把握哪些要點呢？首先是善于從投資的視角看業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略的視角看機會。戰(zhàn)略機會窗開啟的最佳時機通常是短暫的，所以要抓住戰(zhàn)略機會就要舍得投入，敢于勝利，善于勝利。其次，要力出一孔，有所為，有所不為。聚焦主航道、堅持壓強原則，這是華為自創(chuàng)業(yè)以來始終堅持的資源投入原則，是華為成功的要訣，也是財務(wù)資源投入要堅持的原則。再次，在大機會面前，千萬不要機會主義，不要為短期利益誘惑所動，不要糾結(jié)于沉沒成本。當(dāng)出現(xiàn)機會和成本的沖突時，是要機會還是要成本？華為的優(yōu)先次序是首先要機會。主張高科技企業(yè)機會是大于成本的，抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。所以財經(jīng)管理，既要關(guān)注成本，更要關(guān)注價值創(chuàng)造。李冰父子留下的“深淘灘，低作堰”的治水準(zhǔn)則，是都江堰影響深遠的訣竅，其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。華為視其為公司商業(yè)模式的生動寫照。公司若想長存，這些準(zhǔn)則也是適用的。華為的方針是保持合理的利潤率水平，加大對未來的投入，讓利給客戶、供應(yīng)商和合作伙伴。開放、競爭、合作是華為不斷提升核心競爭力，建設(shè)良好商業(yè)生態(tài)環(huán)境的基本方針。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商在同一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久；只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到自己的生存位置。市場經(jīng)濟的最高形式，就是經(jīng)濟的全球化，這是不可阻擋的歷史必然。華為公司的發(fā)展經(jīng)歷了從國際化邁向全球化的過程。華為公司前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；后20年以至未來是全球化，放眼全球，廣納英才，把戰(zhàn)略能力中心，建到戰(zhàn)略資源聚集地去。以上要點，既是華為業(yè)務(wù)的大戰(zhàn)略，也是公司財經(jīng)的大戰(zhàn)略。本章將就上述要點做深入論述。2.1抓戰(zhàn)略機會，要敢于投入，堅持投入2.1.1抓住了戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡要從戰(zhàn)略的角度看待當(dāng)前公司的發(fā)展，發(fā)展需要發(fā)展成本，招人對效益、工資增長可能會有牽制，但要看到明天、看到未來，這樣就會有新的、不同的認識。該發(fā)展時必須抓住機會迅速發(fā)展。（在2001年應(yīng)屆畢業(yè)生招聘動員暨培訓(xùn)會議上的講話紀(jì)要）整個戰(zhàn)線的目的，就是要加強擴張，要加快擴張。我們這樣的機會一千年不再出現(xiàn)一次。曾經(jīng)出現(xiàn)過千載難逢的機會，就是七八年前出現(xiàn)過這種機會，但那時候我們還是螞蟻，我們沒有這個能力。而我們現(xiàn)在已經(jīng)有能力了。我們這個時候要敢于勝利，才能善于勝利。（在1月31日EMT例會“2008年公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算”匯報的八點講話，EMT紀(jì)要［2008］009號）大投入的滯后效應(yīng)，一定會使我們有一段很難堪的日子。只要有飯吃就行，有飯吃隊伍就存在，沒飯吃規(guī)模再大也不行。（《力出一孔，要集中優(yōu)勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與差距》，總裁辦電郵文號［2011］039號）大數(shù)據(jù)流量可能將呈超幾何級數(shù)增長，有流量就有機會。華為擔(dān)負傳輸?shù)娜蝿?wù)，需要更大、更粗、更快的管道，這是我們面臨的最核心、最大的機會。我們集25年努力建立起的平臺基礎(chǔ)，比別人有優(yōu)勢。粗管子由十幾根細管子疊起來的時代要結(jié)束，未來需要大平臺，這是小公司做不到的，那我們的戰(zhàn)略機會點就出現(xiàn)了。（在2013運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵講話［2014］016號）當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。（《用烏龜精神，追上龍飛船》——在公司2013年度干部工作會議的講話，總裁辦電郵文號［2013］255號）我們現(xiàn)在要保持一定的投資強度，投資要聚焦到戰(zhàn)略制高點上來，搶了戰(zhàn)略制高點，不賣得那么便宜，拿盈利去做先進性的研究。（在企業(yè)業(yè)務(wù)座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］006號）要舍得打炮彈，用現(xiàn)代化的方法做現(xiàn)代化的東西，搶占制高點。我們現(xiàn)在打仗要重視武器，要用武器打仗。以前因為窮，所以我們強調(diào)自力更生，強調(diào)一次投片成功，強調(diào)自己開發(fā)測試工具，現(xiàn)在看來都是落后的方法。我們要用最先進的工具做最先進的產(chǎn)品，要敢于投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。我們要舍得打炮彈，把山頭打下來，下面的礦藏都是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投資，為未來做準(zhǔn)備。（《最好的防御就是進攻》，總裁辦電郵文號［2013］232號）2.1.2錯開相位發(fā)展，加大對未來機會的投入錯開相位發(fā)展，加大對機會的投入。研發(fā)與市場要相差兩年左右的時間，現(xiàn)在如果不加大投入，等到春天來了我們種什么？不加大投入怎么能產(chǎn)生機會？研發(fā)體系要和市場體系錯開相位發(fā)展，在市場下滑時，要加大研發(fā)投入，才有可能在市場重新恢復(fù)到正常狀態(tài)的時候有所發(fā)展。為了迎接這種到來，我們在研發(fā)體系投入問題上是不能動搖的。（來源：產(chǎn)品線管理辦公室工作匯報會議紀(jì)要，2000）最近，我們確定了要“在彎道里超車”。我們要在世界競爭格局處于拐點的時候敢于超車。大家看F1\h[1]比賽，賽車在直線跑道從來沒有超車的，因為超不了。在直線上大家都是拼命加速，你怎么超得了呢？西方同行有幾十年的管理積累、品牌積累、客戶的信任積累。在發(fā)展形勢一片大好時，它們一加速就跑得遠遠的，我們超不了。而在彎道的時候，一個判斷失誤，可能它就掉到后面去了。因為彎道多迷惑、多猶豫?，F(xiàn)在電子產(chǎn)品像秋天的西瓜一樣過剩，西瓜太多了，西瓜的價格就降到令人不可接受的地步，誰都不清楚未來這些產(chǎn)品能否恢復(fù)贏利。我們只要把握了我們的優(yōu)勢，敢于在彎道上加大投入，就有可能在某方面超越它們。電信行業(yè)已處在一個技術(shù)轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的彎道。（《認清形勢，加快組織建設(shè)和后備干部培養(yǎng)，迎接公司新發(fā)展》——在干部部部長會議上的講話紀(jì)要，2005）我們現(xiàn)處在快速擴張的階段，屬于反周期成長。所謂反周期成長，就是經(jīng)濟大形勢下滑時，我們加速成長。2000年年后那一段時間，我們內(nèi)外交困，瀕臨崩潰。按正常邏輯，這時候應(yīng)該是收手，休整隊伍、鞏固好根據(jù)地，以便下次再來。但我們是反周期成長，加大投入，因此等經(jīng)濟危機一過，友商就看到旁邊站著個人，個子雖然還有點矮，鼻子也低，看著還是長大了。通過第一個反周期性成長，我們站在世界舞臺上了。現(xiàn)在第二個反周期性成長，能達到什么目標(biāo)很難說，但我們至少應(yīng)該有幾個定價權(quán)吧。（在PSST\h[2]體系干部大會上的講話，2008）回想IT\h[3]泡沫崩潰時的情景，當(dāng)時傳輸從白馬王子，跌落到一文不值，許多業(yè)界領(lǐng)袖公司減少了投入。而我們反周期成長，在財務(wù)極度困難時，沒有減少投入，使我們今天能成為世界第二。（《讓青春的生命放射光芒》——在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線奮斗大會上的講話紀(jì)要，2008）2.1.3在大機會時代，千萬不要機會主義，要有戰(zhàn)略耐性在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。（《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）大機會窗展開的時候我們應(yīng)該怎么做，希望你們百尺竿頭更進一步?？吹侥銈冊谶@么短的時間起步很好，我很高興。最近我給消費者BG講話時提到“面對大機會時代，我們千萬不要機會主義，要有戰(zhàn)略耐性”。你們要繼續(xù)好好干，努力為我們的共同目標(biāo)而奮斗！公司賺錢越多，投入未來越多，戰(zhàn)略競爭力越強，就賺得更多，就能吸引世界各國優(yōu)秀“蜂子”進來，然后我們就會有更強的競爭力，賺更多的錢，引進的更多的“蜂子”，戰(zhàn)略競爭力更強?。ㄔ谌毡狙芯克ぷ鲄R報會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］034號）華為公司要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)贏利?；ヂ?lián)網(wǎng)的特性是對標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化的內(nèi)容傳輸?shù)谋憷院鸵?guī)?；?。它是促進實業(yè)在挖掘、消化信息后的改進，所謂互聯(lián)網(wǎng)時代，是信息促進人類社會進步，促進實業(yè)、服務(wù)等的進步，并不是僅指網(wǎng)絡(luò)商本身。我們只要手機做到高質(zhì)量，又適配了全球一部分人的需求，就奮力在網(wǎng)上銷售就行了。我們與京東、阿里是不一樣的，我們能控制交易質(zhì)量，而且有一把知識產(chǎn)權(quán)大傘罩著全球市場。僅僅做一個交易平臺是有一定風(fēng)險的。大家一定要相信汽車首先必須是汽車，金融必須首先是金融，豆腐必須首先是豆腐……別的不能取代汽車，如果能取代，那就是阿拉伯飛毯。（《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）當(dāng)我們像烏龜一樣在爬的時候，中國可是四處都是鮮花，我們?nèi)?dāng)作沒有看到，至今還在艱苦奮斗。終端與我們同甘共苦這么多年，要繼續(xù)堅持走一條好路，這條好路就是能一直有錢發(fā)。我們要找到自己存在的問題和缺點，認識到自己是誰，堅持走自己的道路，才能構(gòu)建成功，才能構(gòu)建未來。只要二十年以后我們還活著，就是“一覽眾山小”?。ā对诖髾C會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）有人會說我們機會主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當(dāng)年逼余承東\h[4]一樣，消費者BG不就轉(zhuǎn)型過來了嗎？我對老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會大幅度提升，讓它慣性往下走”。老余應(yīng)該重點抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。而且專門講了我的一個觀點，“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式”。因為桃樹的樹干，就是公司共同支撐平臺（如服務(wù)平臺、維修平臺、財務(wù)平臺等），根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結(jié)出西瓜，你們要去好好思考。（《遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯》——在四季度區(qū)域總裁會議上的講話，總裁辦電郵講話［2014］086號）我們不要急于將新技術(shù)過快地推向市場，我們要有戰(zhàn)略耐性，可以后發(fā)制人。我們一直在關(guān)注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場機會成熟。我們不會麻木到大機會出現(xiàn)還不行動。同時，要研究如何保護客戶的投資，物盡其用，不要凈想著顛覆。（與英國研究所、北京研究所、倫敦財經(jīng)風(fēng)險管控中心座談的紀(jì)要，總裁辦電郵講話［2015］075號）我們一再強調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發(fā)展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。這個時代是“春秋戰(zhàn)國”，但即使競爭激烈，我也不鼓勵你們降價惡性競爭，而是鼓勵提高質(zhì)量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔(dān)心別人短期內(nèi)占領(lǐng)了這個市場，以人們兩三年換一次手機的頻率，下次就該換成華為手機了，三年以后才能“出水才見兩腿泥”來。（《腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者》——在消費者BG2015年年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］107號）大機會時代，千萬不要機會主義。一定要有戰(zhàn)略耐性。人類社會的發(fā)展，都是走在基礎(chǔ)科學(xué)進步的大道上的。而且基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展，是要耐得住寂寞的，板凳不僅僅要坐十年冷，有些偉大的人，一生寂寞?；蚣夹g(shù)也是冷了幾百年，才重新崛起的。華為有8萬多研發(fā)人員，每年研發(fā)經(jīng)費中，約20%~30%用于研究和創(chuàng)新，70%用于產(chǎn)品開發(fā)。我們已將銷售收入的14%以上用作研發(fā)經(jīng)費。未來幾年，每年的研發(fā)經(jīng)費會逐步提升到100億~200億美元。（《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）華為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)。無人區(qū)，處在無人領(lǐng)航、無既定規(guī)則、無人跟隨的困境。華為跟著人跑的“機會主義”高速度，會逐步慢下來，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)任已經(jīng)到來。華為也不能光剪羊毛，謝謝西方公司前30年對華為的領(lǐng)航。（《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話［2016］067號）我們?yōu)槭裁匆辉購娬{(diào)要聚焦主航道呢？就是因為自信我們對未來的大機會、機會窗的假設(shè)是正確的，我們不會貪圖小利和眼前利益而迷失了方向，丟掉了大機會。（《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）華為這28年來的努力，使得今天能夠厚積薄發(fā)。在大信息傳送領(lǐng)域，我們有可能到達無人區(qū)。所以，我們要建立一種戰(zhàn)略自信。我們相信，在這個大機會時代，我們一定能夠抓住機會；我們相信，我們的隊伍將來能承載著2000億美元銷售收入的目標(biāo)。當(dāng)然，我們的隊伍不要為1500億、2000億美元的口號所累，不要穿上紅舞鞋。公司說的這個目標(biāo)，是在指引公司的結(jié)構(gòu)改革、機制改革、流程改革等，以適應(yīng)未來真正能達到時，我們的能力能與之相適應(yīng)。不是指標(biāo)，不是KPI\h[5]，而是核心競爭力，否則我們就是葉公好龍。（《前進的路上不會鋪滿了鮮花》——在2016年市場年中會議上的講話，總裁辦電郵講話［2016］079號）2.2力出一孔，有所不為才能有所為2.2.1集中優(yōu)勢資源投入在主航道和戰(zhàn)略性機會點上，確立并擴大優(yōu)勢利用壓強原則，形成局部的突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和利潤空間的擴大。技術(shù)的領(lǐng)先帶來了機會窗利潤，我們再將積累的利潤投入升級換代產(chǎn)品的研究開發(fā)，如此周而復(fù)始，不斷地改進和創(chuàng)新。（《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機會，敢于加大投入，搶占戰(zhàn)略機會點；以有效增長為核心，有舍有棄地加強戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點，構(gòu)筑公司面向未來長期生存發(fā)展的基礎(chǔ)。（來源：《關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導(dǎo)意見》，司發(fā)［2012］081號）要加強內(nèi)部的整改，要集中精力，在主航道、主戰(zhàn)場上建立優(yōu)勢地位，決不輕言橫向發(fā)展，削弱了垂直進攻的力量。在清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)架構(gòu)下，以垂直業(yè)務(wù)整合為中心，一定要提高效率。只有在有效增長、提高盈利的基礎(chǔ)上，才有可能戰(zhàn)略夯實長期優(yōu)勢的基礎(chǔ)。不改革，效率不能提高，我們就不能把握未來幾年的機會。（任正非在常務(wù)董事會民主生活會上的講話，2012年）什么叫主航道？世界上每個東西都符合正態(tài)分布，我們只做正態(tài)分布中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。（在三亞終端戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，2012）我們必須要聚焦在一個主航道上，是以價值為中心，而不是以技術(shù)為中心。作為一個輔助產(chǎn)品線，一定要突出你的價值貢獻是什么。（在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會上的講話，總裁辦電郵文號［2012］043號）多少人歡樂幾家愁。沿著主航道，把握好大江大河，我們一定能走到大海。（《緊緊圍繞客戶，在戰(zhàn)略層面宣傳公司》——在華為品牌戰(zhàn)略與宣傳務(wù)虛會上的講話紀(jì)要，2012）活不下去就沒有未來！我們的價值評價體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評價，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向。消費者BG已經(jīng)進入公司主航道了，但主航道是要創(chuàng)造價值，價值并不僅僅是技術(shù)領(lǐng)先。未來還有很長的路要走。你們應(yīng)該是給主航道貢獻能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦發(fā)散后，就很難聚焦起來達成目標(biāo)。（《在大機會時代，千萬不要機會主義》——與消費者BG管理團隊午餐會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］025號）公司已明確“針尖”發(fā)展戰(zhàn)略不動搖，堅持路線是“有所為，有所不為”。我們已經(jīng)通過了公司戰(zhàn)略路標(biāo)圖，未來就要緊緊圍繞戰(zhàn)略路標(biāo)來做。在大數(shù)據(jù)流量方面加大投入，我們現(xiàn)在不僅是占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)地盤，還要占領(lǐng)流量，我們幫客戶經(jīng)營，客戶的地盤就那么大，但流量比別人大，那也是成功。我們不能在非戰(zhàn)略機會點消耗公司的戰(zhàn)略競爭力量，非戰(zhàn)略路標(biāo)的業(yè)務(wù)做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求。但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進來做。（在解決方案重裝旅第一期學(xué)員座談會上的講話，總裁辦電郵講話［2014］064號）公司要像長江水一樣聚焦在主航道，發(fā)出巨大的電來。無論產(chǎn)品大小都要與主航道相關(guān)，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏離了主航道，否則公司就會分為兩個管理平臺。（《堅持為世界創(chuàng)造價值，為價值而創(chuàng)新》——在戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話，總裁辦電郵講話［2015］006號）2.2.2要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強戰(zhàn)略集中度要成為一個真正的世界潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在主潮流上取得勝利我們要避免多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，才能減輕疲于奔命的問題。我們就將重點放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進行調(diào)整。（在華為技術(shù)安圣電氣研發(fā)體系干部座談會上的講話，2001）我們的投資，我們的人力資源管理，也要根據(jù)客戶需求、社會需求的正態(tài)分布進行配置。我們在某些領(lǐng)域、某些方面做得比較優(yōu)秀，也冒出了一個小頭，但我們要成為一個真正的世界潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在主潮流上取得勝利。因此，現(xiàn)階段按客戶需求的正態(tài)分布投入力量，是符合潮流的。（《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進行優(yōu)化和改進》，2002）我們要力出一孔，力量從一個孔出去才有力度。我們“利出一孔”做得比別人好。但是我們的“力出一孔”做得不好，研發(fā)的力量太發(fā)散，讓競爭對手趕上來了。每一個產(chǎn)品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整駕馬車?yán)⒘?。你們無線產(chǎn)品線要力出一孔，要加強向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉開與競爭對手的差距。（《力出一孔，要集中優(yōu)勢資源投入在主航道上，敢于去爭取更大的機會與差距》——無線業(yè)務(wù)匯報會議紀(jì)要，總裁辦電郵文號［2011］039號）不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉、壓縮。我不會投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。我們整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。（在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會上的講話，總裁辦電郵文號［2012］043號）我們要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場上集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地。（在惠州運營商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會上的講話及主要討論發(fā)言，總裁辦電郵文號［2012］010號）我們一定要走在需求的前頭。除了力量聚焦外，我們沒有別的出路。我們要看看成功的美國公司，大多數(shù)是非常聚焦的。難道它們就不能堆出個螞蟻包？為什么它們不去堆呢？當(dāng)前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，盡管我們已經(jīng)走在隊列的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領(lǐng)潮流的。但只要我們聚焦力量，是有希望做到不可替代的。（《變革