一、班組長認知培訓(xùn)

第一章班組長認知教育134134568?班組在企業(yè)中的地位和作用?班組長的素質(zhì)和要求?管理的原則和要義?管理者的基本要求?新官如何上任1班組長的定義1.1定義班組長是指在生產(chǎn)現(xiàn)場，直接管轄 20個左右的生產(chǎn)線作業(yè)員工，并對其生產(chǎn)結(jié)果負責(zé)的人。管理控制的幅度，因公司及行業(yè)區(qū)別而有所不同，而其稱呼也有所不同，有組長、班長、領(lǐng)班、拉長等稱謂。班組長一般由車間主管任命或由群眾推選經(jīng)現(xiàn)場、車產(chǎn)主管批準產(chǎn)生。班組長的工作是將生產(chǎn)資源投入以生產(chǎn)出成品的管理，即對現(xiàn)場的作業(yè)人員、材料、設(shè)備、作業(yè)方法、生產(chǎn)環(huán)境等生產(chǎn)要素，直接指揮和監(jiān)督，以達成企業(yè)的各項管理目標。班組長的使命班組長的使命是：為了達成所屬集團(公司、部門等)追求的目的，根據(jù)現(xiàn)有的條件，高效率地達成自己應(yīng)承擔(dān)的組織的目標或者被分擔(dān)的業(yè)務(wù)。班組長的任務(wù)指揮工作。即保質(zhì)保量完成具體的工作(產(chǎn)品及服務(wù)的提供) 。領(lǐng)導(dǎo)人員。提高部下及同事的能力，創(chuàng)造有工作意義的勞動環(huán)境。(2)必須同時進行，連續(xù)不斷地努力實現(xiàn)。班組長應(yīng)有的精神準備具有發(fā)現(xiàn)問題的意識；經(jīng)常留意革新的挑戰(zhàn)性；具有不被既定觀念約束的柔軟性；基于高敏度的信息管理下的先見性；根據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實)觖決問題；具有與其他人一起運營組織的影響力；具有高度的專業(yè)知識和敬業(yè)精神；一定的社會知識和被人信賴的人品。2自我角色的認知對企業(yè)來說班組長是基層的管理員，直接管理作業(yè)人員，是 Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交貨期)指標達成的最直接的責(zé)任者。對主管人員來說班組長是主管人員命令、決定的貫徹者和執(zhí)行者，同時對自己的某方面工作起著輔助和補充作用。并且在對現(xiàn)場管理過程中，班組長既是管理精神傳播的窗口，又是主管與作業(yè)人員溝通的橋梁。對作業(yè)員工來說班組長是直接的領(lǐng)導(dǎo)，并對其進行作業(yè)指導(dǎo)，評價其作業(yè)能力及作業(yè)成果。對班組長來說對班組長來說其他班組長是同事，是工作上的協(xié)作配合者，同時又在晉升方面形成競爭關(guān)系。班組長在企業(yè)、公司、員工、同事之間，扮演著不同的角色，不同的角色賦于其不同的價值：首先，班組長是企業(yè)價值和利潤的創(chuàng)造者。這是最基本的一點，也最容易被忽略。很多班組長常常以為只要與上司搞好關(guān)系、與下屬和平共處就可以了，這是很錯誤的。價值是一只看不見的手，無處不在。正所謂鐵打的營盤流水的水兵，上司和下屬會經(jīng)常更換，但企業(yè)追求價值和利潤的目標永遠不會改變，有不少班組長在大的人事變更中往往被降職或解雇，這除了人際關(guān)系的原因外，與沒有為企業(yè)創(chuàng)造較大的價值有很大關(guān)系。退一步來說，愿意為企業(yè)付出的人，即使在這個企業(yè)失去工作，也會有別的企業(yè)爭著要，這個現(xiàn)實相信沒有人會不知道。其次，班組長是中層管理人員的左右手。是“左右手”而非“左右腦” ，表示工作的重點是具體實施，即以最好的方法貫徹上司的指示和命令。具體要注意以下幾點：是輔助上司工作，而非設(shè)計主導(dǎo)；協(xié)助上司開展工作，與上司形成配合和互補關(guān)系；指出上司不足時要注意方式；原則上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司負責(zé)和報告工作。再次，班組長是作業(yè)人員的幫助者和支持者。經(jīng)常有人認為班組長一旦晉升，就有了“權(quán)力” ，就可以“管人”，所以對員工頤指氣使，動輒呵斥處分， 引起員工的不滿和對抗。有這種“官”思想的人為數(shù)不少。班組長多數(shù)從優(yōu)秀員工中提拔上來，所以原來的工友對這個轉(zhuǎn)變一般有一個適應(yīng)過程。如果對作業(yè)人員以幫助者及支持者的身份出現(xiàn)解決他們工作上的困難相信很快會獲得員工的擁戴，以權(quán)相壓只會適得其反。最后，班組長是同事之間的戰(zhàn)友和兄弟?，F(xiàn)代化生產(chǎn)最直接的特點是高度的協(xié)作分工，所以同事之間工作交流配合頻繁。同事之間往往又是晉升的競爭者，上面的位置只有一個，你上去了，我就要接受做你的下屬的現(xiàn)實。因為這個關(guān)系，所以面和心不合、互相拆臺及互相攻擊的事時發(fā)生。作為上司，晉升下屬主要考慮是否更有利于工作。試想，對于兩個工作都很出色的下屬，一個工作上與別人合作融洽，人際關(guān)系、口碑都可圈可點；另一個不愿意協(xié)助同事完成工作，沒有容人之腹，上司會考慮提拔誰呢？從另一個角度來說，如果某個同事平時與他人不配合，處處刁難別人，他一旦成為上司，就會主所有人不服氣，甚至消極抵抗，這種情形下，任你有通天的手腕能力，也很難開展工作。3對企業(yè)的正確認識一方面要按公司的要求，保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面要代表員工向上級反映大家的意見和要求,班組長在這里起的是一種橋梁的溝通作用。員工與自己朝夕相處，應(yīng)該怎樣體恤和激勵，相信大家都有方法。作為基層管理人員工班組長，很可能對企業(yè)只是一個模糊的概念，或者僅是一個名稱或符號。該用什么樣的心態(tài)對企業(yè)，以下三點是要明白的最基本要求：企業(yè)不是順風(fēng)車把企業(yè)當(dāng)成一輛順風(fēng)車，或者是一個跳板，抱著騎驢找馬的心態(tài)的管理者，是企業(yè)最為忌諱的。人才是企業(yè)的發(fā)展之本，只有把企業(yè)當(dāng)成是自己施展抱負的舞臺，才能讓企業(yè)發(fā)展壯大。個人在整個過程中既

得到了鍛煉，又使自身的人力資源升值，何樂而不為呢？所以我們應(yīng)在工作中傾注自己的全部熱情，積極參與管理，與企業(yè)共同謀求發(fā)展。企業(yè)不是收容所企業(yè)任用一位員工，都希望他能給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤，這就是所謂的利益驅(qū)動。當(dāng)員工不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤時，他就失去了利用價值，這是很殘酷的現(xiàn)實。所以我們必須明白，企業(yè)不是收容所，努力工作才是我們的安身立命之本。從另一角度來說，如果企業(yè)真的像收容所，來者不拒，人人都有飯吃，皆大歡喜，那么我們反而要小心，怕它哪一天轟然倒下時砸著自己。企業(yè)不是福利院，工企業(yè)只有盈利才能生存發(fā)展，而成果和業(yè)績是企業(yè)贏利的前提條件，所以企業(yè)往往以業(yè)績的多少來客觀衡量管理者工作的優(yōu)劣。管理者要使自己的“價格”更可觀，就首先要為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的“價值”作沒有做好，或者還看不到成績時，就想跟企業(yè)討價還價的員工，只會自討沒趣。，工因為企業(yè)不是福利院，所以付出每一個銅板都要有充足的理由。在企業(yè)中的地位和作用2.1班組在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位企業(yè)生存的目的和意義在于利潤，班組的生存在是因為能實現(xiàn)這個目的。在企業(yè)追求利潤的生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，班組是最基本的生產(chǎn)單位，直接創(chuàng)造利潤。它像人體的毛細血管，單個看似乎微不足道，但無數(shù)的微細血管構(gòu)成了整體，整體的好壞可以從中評估出來。因為班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，所以企業(yè)要降低成本、提高勞動生產(chǎn)率，首先就要從班組抓起。如果不從這個根本上抓，那么一切的改善活動都只是在刮表面風(fēng)，難有實質(zhì)性的突破。2班組是企業(yè)最基層的管理單位管理是否深入到基層是衡量管理水平的指標之一。班組是企業(yè)最基層的管理單位，直接面對每一個員工，企業(yè)的精神最終是要通過班組貫徹到每位員工，然后通過員工的工作成果一一產(chǎn)品反映出來。所以企業(yè)的管理、思想、文化一定要深入到班組這一個層次，企業(yè)才能煥發(fā)生機。目前有很多企業(yè)已經(jīng)意識到班組建設(shè)的重要性，班組課程受到了很多企業(yè)的歡迎就說明這點。其實，從效益角度來看，班組培訓(xùn)比高級人員培訓(xùn)更直接、見效明顯。3班組是生產(chǎn)流程的銜接要素整個公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，就是一個產(chǎn)品的制造過程。這個過程有的長有的短，但是銜接整個生產(chǎn)流程的，是一個個班組，每一個班組都是其中一個環(huán)節(jié)。因為生產(chǎn)流程是由一個個環(huán)節(jié)構(gòu)成，所以需要更多的協(xié)調(diào)與合作，社會化大生產(chǎn)尤其如此。很多企業(yè)認為班組只要完成生產(chǎn)指令就行了，溝通協(xié)調(diào)是經(jīng)理們的事，這種認識是很錯誤的。如果班組不能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，那么問題層層上報到經(jīng)理要浪費多少管理成本？時間要耽誤多少？其實很多現(xiàn)場的問題是很簡單的，依一定原則把握就可以了。2.4班組是提高職工素質(zhì)的基本場所一些知名的跨國大型企業(yè)，如松下、理光、麥當(dāng)勞、可口可樂等，都不約而同把培養(yǎng)人才當(dāng)作是企業(yè)的使命。培養(yǎng)人才為了什么？當(dāng)然是為了創(chuàng)造更大的價值。再看看這些企業(yè)在哪里培養(yǎng)人才？既非研究所，也非在大學(xué)，答案可能大家都沒有想到，是在現(xiàn)場，在班組，在生產(chǎn)的第一線。如果沒有一支認真負責(zé)、精益求精的員工隊伍，想制造精品、創(chuàng)立名牌，很難。這樣的員工隊伍既不是在廠長的幾次訓(xùn)話中形成的，也不是發(fā)幾次獎金或罰幾次款就能夠鍛造，它需要班組長、師傅長期的嚴格要求，工作上手把手具體指導(dǎo)；需要同事之間無障無礙的切磋產(chǎn)流，才能在集體的氣氛里逐漸影響形成。2.5班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊看一個企業(yè)有沒有活力，首先看班組有沒有活力，不斷創(chuàng)意、不斷改善是保持活力的“靈丹妙藥”單純的生產(chǎn)工作是枯燥乏味的，員工對付這種枯燥乏味一般是消極怠工或跳槽，來去之間，對企業(yè)和個人都是巨大損失。如果班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團隊，永遠生機勃勃，員工在這個團隊每天都保持著新鮮感、成就感，每天都面對新的挑戰(zhàn)，那么他就會快樂工作，不斷進步。員工的工作能力不斷提高，企業(yè)的水平、效益自然相對提高。班組長的素質(zhì)要求任何一個人，都可能成為一名出色的管理者。但真正成為管理者的人并不多，這并非誰有管理的天分，只是大多數(shù)據(jù)人都沒有注意到管理的能力這個問題。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而這些能力并不神秘，只要注意，我們都可以做到。這些管理能力是：專業(yè)能力在所管轄的團隊內(nèi)，對自己的業(yè)務(wù)(人員、機器、材料、方法)嫻熟，能夠指導(dǎo)下屬并向上司提供建議幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力，隨著工作經(jīng)驗漸豐富。班組長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。由于我國教育制度上的缺陷，有管理技能，又有專業(yè)知識的人不多，許多人要在實踐中摸索成長。如果固守自己的思想，不愿意深入學(xué)習(xí)專業(yè)(行業(yè))知識，很難想象能管理好技術(shù)上的問題。學(xué)習(xí)專業(yè)知識，不限年齡、學(xué)歷、性別，任何人只要肯努力，方法得當(dāng)?shù)脑?，不出幾年都能達到較高水平。目標管理能力在處理業(yè)務(wù)時，設(shè)定主題、時限、數(shù)量等具體的目標，提高員工們的參與意識，具備使 P—D—C—A這一循環(huán)不斷地周而復(fù)始的能力。問題解決能力具有發(fā)現(xiàn)問題的意識和想象預(yù)測能力，一旦發(fā)現(xiàn)妨礙目標達成或業(yè)務(wù)開展的問題，立即分析現(xiàn)狀，找到原因。善于用“為什么？為什么？為什么 ”的三問思維，從360度全方位思考對策，并提出對策直至解決工作上的問題。組織能力為了達成部門的目標，禾U用班組每一個員工的特點進行任務(wù)的分擔(dān)，發(fā)揮全體人員的能力，同心協(xié)力，使部門運作達到1+1A2的效應(yīng)。交流、交際能力為了能夠進行直接地意見溝通、交流必要的信息，在應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及說服對方的能力。交流能力隨著工作經(jīng)驗和悟性會逐漸提高。良好的溝通協(xié)調(diào)能減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，有助于構(gòu)筑良好的信賴關(guān)系。傾聽的能力很多管理者都有這樣的體會，一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理，你只需認真地聽他傾訴，當(dāng)他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什么決定來解決此事。這只是傾聽的一大好處，善于傾聽還有其他兩大好處：一是讓別人感覺你很謙虛；二是你會了解更多的事情。每個人都希望受到重視，并且都有表達自己意見的愿望。所以，友善的傾聽者自然成為最受歡迎的人。幽默的能力管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕松的工作氣氛有助于達到這種效果，幽默可以使工作氣氛變得輕松，使人感到親切。幽默的管理者能使他的下屬體會到工作的愉悅。在一些令人尷尬的場合，恰當(dāng)?shù)挠哪部梢允箽夥疹D時變得輕松起來?？梢岳糜哪u下屬，這樣不會使下屬感到難堪。當(dāng)然，對于那些悟性較差或頑固不化的人，幽默往往起不了作用。激勵的能力要讓員工充分地發(fā)揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做” ，實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作，更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。激勵的方式并不會使你的管理權(quán)力被削弱。相反，你會更加容易地安排工作，產(chǎn)能使他們更加愿意服從你的管理。優(yōu)秀的管理者不僅要善于激勵員工，還要善于自我激勵。作為一個管理者，每天有很多繁雜的事務(wù)，及大量棘手的事情需要解決，其所面對的壓力可想而知。自我激勵是緩解這種壓力的重要手段。通過自我激勵的方式，可以把壓力轉(zhuǎn)化成動力，增強工作成功的信心。指導(dǎo)員工的能力在經(jīng)過深思熟慮后，為了順利地展開日常業(yè)務(wù)而傳授必要的知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業(yè)務(wù)的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。培養(yǎng)能力部下的培養(yǎng)是管理人員的重要任務(wù)。培養(yǎng)能力是熟悉每一個部下的欲求，在工作中讓他們自由發(fā)揮自己的長處，使他們在成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。控制情緒的能力一個成熟的管理者應(yīng)該有很強的情緒控制能力。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者情緒很糟的時候，很少有下屬敢匯報工作，因為擔(dān)心他的壞情緒會影響到對工作和自己的評價，這是很自然的。從這點意義上講，當(dāng)你成為一個管理者的時候，你的情緒已經(jīng)不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部門的員工；而你的職務(wù)越高，影響力越大。(12)自我約束的能力不沉湎于惰性及日常業(yè)務(wù)之中，描繪“理想的自畫像” ，經(jīng)常以此自律自己的行動。為此必須了解自己的長處與短處，在有限的時間內(nèi)有效地活用，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。(13)概念化能力。把握事物的本質(zhì)，發(fā)現(xiàn)問題、了解問題時不可缺少的能力。越高層次的管理人員，對于概念化能力的要求就越高。概念化能力取決于工作環(huán)境和個人悟性，帶有潛能性質(zhì)。書本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先進，卻不一定適用于自己，所以班組長在實際的工作中，要努力親身實踐，不恥下問，才能不斷提高自己的能力。4.管理的原則和要義4.1管理的概念.管理是指具有某種目的的企業(yè)組織，為了因應(yīng)環(huán)境的變化，從“制造產(chǎn)品或服務(wù)”的階段開始規(guī)劃、執(zhí)行與控制生產(chǎn)的行為。它是一種方法，也是一種制度；是一種科學(xué)，也是一種藝術(shù)。管理的概念包含以下內(nèi)容。管理目的：高品質(zhì)、低成本、嚴守納期。管理區(qū)分：品質(zhì)管理、成本管理、過程管理。管理步驟：P(計劃、策劃)；D(實施生產(chǎn)活動)；C(評價實績與標準的差異)；A(總結(jié)調(diào)整,排除差異，繼續(xù)防止)。方法：運用規(guī)則、觀念、工具，以達成管理的目標。制度：管理的運行需要條理，這個條理則由大家制定，由大家遵守。科學(xué)性：基于理論研究、實踐驗證，匯集整理成若干的方法，而且此方法，既簡易又可有效地達到預(yù)期的目標。藝術(shù)性：管理的執(zhí)行，既沒有太多異常狀況，也沒有完全一成不變，管理的尺度分寸，依賴管理者的靈活掌握、巧妙運用。4.2管理者的思考方向正確做好應(yīng)做的事情就是管理。真正的管理就是循環(huán) PDCA的管理周期，可以運用以下三個原則來觀察、展開工作。以全局的眼光看待問題制訂計劃工掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應(yīng)該的立場，使所采取的措施符整體要求?！虼筇幹?，小處著手。制訂計劃或掌握問題時，要結(jié)合整體來進行觀察，才能掌握大局，了解重點所在，從而有的放矢。②以系統(tǒng)方法來觀察，追查問題發(fā)生的原因。從制造t設(shè)計t企劃t銷售的根源，來思考問題發(fā)生的來源，發(fā)現(xiàn)部門間的差異?！蛴^察整個過程，具備前瞻的戰(zhàn)略思維。要求能從事重視計劃的活動。在企業(yè)時如能經(jīng)常想到“如果、萬一”再來計劃，做好事前評估，如此思考以后才能順利執(zhí)行的計劃。反省工作方法觀察工作的結(jié)果，積極地經(jīng)常思考現(xiàn)在的做法是否適當(dāng)、有無問題等?！虿灰貜?fù)相同的失敗。不會導(dǎo)致失敗的行動非常重要，更重要就是不重復(fù)相同的失敗。因此，要總結(jié)失敗的原因，采取措施防止犯相同的錯誤?！驈闹匾暯Y(jié)果到重視過程。不良的方法會產(chǎn)生不好的結(jié)果，僅關(guān)注結(jié)果而不注意過程和方法的話，問題還會卷土重來，所以要從產(chǎn)生不良的過程分析找出解決的方法?！驈闹匾曌肪控?zé)任到重視檢討原因。產(chǎn)生不良結(jié)果時追究責(zé)任， “誰沒有做好”，是從獎懲分明的角度非做不可的，但更要進一步檢討“為什么會這樣” 。重視原因檢討，找出防止對策，從問題的源頭消除不良的因素。在他人的立場。站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協(xié)調(diào)，采取相應(yīng)行動與改善；避免以自我為中心，避免不顧他人的感受，才是真正的管理。下一工序即客戶。要考慮誰是自己的后續(xù)工序，自己的顧客是誰，采取對后續(xù)工序有利的方法來改善工作。從重視個別效率到重視整體目標。正確有效履行本身職責(zé)固然重要，但是，很多措施對自己來說是改善，對其他部門而言很可能是破壞或妨礙。所以除了明確自己的工作目的是什么，還要確認對后續(xù)工序的影響，從提高整體目標來加以改善。5.管理者的基本要求所謂管理者，不僅是指職務(wù)體制上的系長、職長、班長等有一定職務(wù)的人，也包括在工作單位里能管理他人的人或者能指導(dǎo)他人工作的人。5.1對現(xiàn)場管理干部的十項要求熱愛自己的職業(yè)熱愛現(xiàn)場(自己能力發(fā)揮的舞臺)熱愛產(chǎn)品(自己辛勤工作的成果)熱愛下屬(下屬成長是自己最大的成就)走動式管理一一不是只聽匯報，而應(yīng)常常巡視現(xiàn)場，隨身攜帶小筆記本記錄相關(guān)事項 。運用合適的教育方法，弓I導(dǎo)下屬自己提出想法，不斷提高下屬工作能力。必須明確提出力所能及的目標，賦予員工強烈的責(zé)任感和成就感。按照未來可能的發(fā)展變化，以各種前瞻性的設(shè)想來開展工作，以發(fā)展的眼光來決定下一步將要進行的工作。保持“現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實、及時、及應(yīng)、及至”的實干作風(fēng)。培養(yǎng)問題意識，保持認識問題的眼力和敏銳性，找問題應(yīng)有著眼點：地面t墻面t天花板t設(shè)備t工具品質(zhì)、安全、效率、現(xiàn)物積極動手、主動報告、禾U用一切機會發(fā)掘自己、挑戰(zhàn)自己。積極掌握業(yè)務(wù)知識和管理方法(樹立“專家權(quán)威” )。必須讓員工了解原因和重要性，促使作業(yè)人員自發(fā)地積極行動。善用“紅白臉” ，運用各種激勵手段(樹立“組織權(quán)威”)。以身作則，如帶頭拾起地上的垃圾(樹立“人格權(quán)威” )。傾注一切熱情和力量去面對工作，下定背水一戰(zhàn)的決心。不可以：說起來重要，干起來次要，忙起來不要！5.2現(xiàn)場管理的要點作為上司，要有效領(lǐng)導(dǎo)員工，必須注意以下要點：導(dǎo)演和啦啦隊長如果把一個團體比做一支拔河隊的話，那么你一定要去當(dāng)啦啦隊長，這比去當(dāng)拔河隊里最強壯最有力的那個隊員要好得多。作為上司應(yīng)該是承擔(dān)導(dǎo)演的角色，為隊員提供一個良好的工作環(huán)境及表演舞臺，讓整個團隊能量得到最大限度發(fā)揮，而不是既導(dǎo)又演，擔(dān)當(dāng)主角。樂觀積極遇到困難正常人的正常反應(yīng)是：這可怎么辦？作為上司，出現(xiàn)這種情緒往往影響整體士氣，員工看到上司都這樣，自然信心大受挫折。不妨換一種方式，對部下說：咱們的運氣真好，又到了顯示能力的時候了！你樂觀和積極的態(tài)度會變成促進下屬的巨大動力。每個人都有失敗的經(jīng)歷。如果你遇到失敗，要第一個從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，因此對下屬發(fā)泄，那就會完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗后的痛苦是和你一樣沉重的。實事求是對于上司一些不合適的決策，甚至誰一看都知道的錯誤決斷，你也不愿意向上司提出并尋求合理的建議，而是一味地愚忠和盲從，損害了大家的利益，那么，在你服從了上司指示的同時，卻失去了下屬的信任。正確的做法是你要向上司及時提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司收回或修改成命。即使上司一意孤行，你也不可率領(lǐng)下屬進行“抵抗” ，有了耐心的溝通和協(xié)調(diào)，不管最終你的做法如何，都會得到下屬和上司的理解。合理分配工作如果你經(jīng)常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯了。正確的做法是：把工作都合理地分配出去。當(dāng)工作進展不順利或做得不理想時，不要只是責(zé)怪下屬，要勇于反省和承認錯誤。把權(quán)力下放給下屬，將責(zé)任放在自己肩上承擔(dān)，這樣才能讓下屬放開手腳，大膽工作。用人不疑如果你懷疑下屬的工作能力，就應(yīng)該盡快撤換他。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，自己疲于奔命不算，下屬也會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，不再運用自己的常識、經(jīng)驗甚至靈感。正所謂疑人不用，用人不疑。既然你任用了他，就不妨放開手腳，讓下屬在摸索中成長，只要他自己沒有放棄，就給他足夠的信任和寬松的環(huán)境。認真傾聽對任何下屬的建議你都該認真傾聽。在通常情況下，下屬都會經(jīng)過深思熟慮才會提出建議，如果你用簡單的一個“不”字就把他否定了，他會從此失去創(chuàng)造的信心。而傾聽和討論則會使下屬認清自己的不足，并有機會充實和提高。維護下屬的自尊當(dāng)你已經(jīng)有三次連續(xù)讓下屬難堪而你內(nèi)心很快意時，你就要注意反省了：這很可能是你自己心智不成熟的表現(xiàn)，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。另外指責(zé)下屬能力太差是不明智的。他要是能力比你強，那么坐在這個位置上的應(yīng)該是他了。應(yīng)該對下屬給予耐心和信心，指導(dǎo)幫助其克服工作中的困難。下屬對于能夠設(shè)身處地的為自己著想的上司，會報以感激和忠誠。稱贊下屬經(jīng)常稱贊下屬，尤其是當(dāng)著很多的面稱贊下屬，會讓人覺得你賞罰分明，更愿意追隨。這種稱贊還會輾轉(zhuǎn)傳回下屬的耳朵，他由此得到的成就感要比你直接稱贊他強幾倍，他自然會更熱愛工作。而如果總對外人抱怨下屬則會讓人覺得你的無能，至少會認為你沒能物色到出色的人選。當(dāng)著一個下屬的面批評另一個下屬是更嚴重的失誤，你將至少失去兩個下屬的心。關(guān)心下屬除了關(guān)心下屬的工作外，還要關(guān)心下屬的生活。飽含人情味的關(guān)切話語能營造一個良好的工作氛圍；實際為下屬解決一二件生活小難題，下屬他自然會通過加倍努力工作來回報你。為下屬制造機會每個人都是為了希望而工作，如果他感到?jīng)]有前途和希望時，就會悲觀、消沉、不再努力。所以要不斷為下屬制造機會，所做的一切都要讓所有人明白這是通過努力工作換來的。言行一致最容易得到也最容易失掉的是下屬對你的信賴。信賴產(chǎn)生于你的言行一致上。不要輕易對下屬許諾，能夠說到做到當(dāng)然對下屬有莫大的激勵，但如果你說到卻沒做到，你就會失去信用，其后果比你什么也不說不知嚴重多少倍。讓出榮譽作為上司，擁有支配權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。但是有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲的話，會嚴重挫傷下屬的積極性。作為上司，和下屬比長較短是很不應(yīng)該的，應(yīng)該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，上司有義務(wù)為下屬請功和表彰，面對鮮花、掌聲、獎金，上司需要具備退到幕后的智慧和勇氣。6新官如何上任每年都有無數(shù)的新官上任，他們都要面臨嚴峻的考驗。首先，上司會對你這位新提拔上來的愛將賦于更高的期望，采取新的評價標準，不管你有沒有適應(yīng)過來。其次，員工對你這位曾經(jīng)的同事可能是十二分的不順眼、不滿意、不服氣，他們雖然嘴上沒說什么，但卻一副“走著瞧”的神態(tài)。面對以上種種情況，究竟該怎么辦？是大膽決斷，還是邊走邊看？是一上任就改弦更張，還是按兵不動？是樹立權(quán)威，還是推行工作？是隨大流，還是獨來獨往？是爭取共識，還是自行其事？以上這些問題并沒有一個具體明確的答案，完全取決于你自己上任時的具體處境。不過，以下步驟還是可以提醒你應(yīng)該注意些什么。6.1改變思想如果你想成功，你需要改變你自己以接受新的態(tài)度、新的價值觀的新的世界觀。當(dāng)我們接受這些新的觀點和方法時， 會與舊有的專業(yè)身份產(chǎn)生很大的沖突，這種變化對每個人來說都充滿了挑戰(zhàn)。因此，新的管理者就亟須一種心理轉(zhuǎn)變過程。首先，成為一個管理者意味著要學(xué)會用更開闊、更嚴肅、更長遠的眼光來看待問題。要明白自己的角色到底是什么，怎樣才能進入角色，怎樣才能有影響力，等等。而這是一個長期的學(xué)習(xí)過程。其次，在最初的時間里，新的管理者常會感到壓抑、無法控制地緊張，即我們通常所說的領(lǐng)導(dǎo)者壓力。這些壓力來自于上體、組織的不完善。不管你的精力有多充沛，你也不能把每件事都處理妥當(dāng)，這需要管理者對壓力有高度的承受力和紓解能力。另外，當(dāng)你的管理者角色與你的行為者角色發(fā)生沖突時，你怎樣調(diào)整？調(diào)節(jié)自己并使自己適應(yīng)這方面的管理角色是轉(zhuǎn)變的一個主要方面。作為管理者，你必須學(xué)習(xí)用新的方法來界定成功，你必須學(xué)會樂于看到下屬成功并樂于幫助他們成功。看到下屬成功會令管理者更有成就感。這種感覺確實需要有一個學(xué)習(xí)和適應(yīng)過程。6.2開展工作分析形勢在就職之前，如果連自己想取得什么成就、主要目標是什么、可能遇到哪些主要困難等問題都沒有一個總體概念，那么，在你還沒有邁出第一步時，現(xiàn)實就會給你當(dāng)頭一棒。在上任前策劃好想做的事情要費些時間和精力去反省，因為在原有的崗位上不一定有這些問題，所以，在上任前要抽出一些時間，好好地把可能出現(xiàn)的問題思考一番。要想保證反省的效果，就要盡可能多地收集新領(lǐng)域和員工的信息。如果你入的是一個新行業(yè)，最好在到任前抓緊時間掌握一些該行業(yè)的基本情況和熱門話題。讀一些必要書籍，而且可以要求公司提供相關(guān)材料。變革慢行即使你本來就是企業(yè)員工，也需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩(wěn)妥地進行變革前，應(yīng)分析一下單位的競爭優(yōu)勢、團隊實質(zhì)以及自己與前任領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異。即使你具備卓越的能力，可能為團隊管理水平帶來質(zhì)的飛越，仍然必須看清形勢，考慮好后果。因為做這些變革還來日方長。早出成績早出成績至關(guān)重要。新任領(lǐng)導(dǎo)靠成就得以立身，換了新領(lǐng)導(dǎo)的團隊也同樣靠業(yè)績成名。首先，要選好努力方向。你的目標應(yīng)是那些被人們明確視為“成功”的地方，團隊付出的努力要最少，失敗的風(fēng)險應(yīng)最小。然后，根據(jù)常識來決定做一方還是多方努力。你瞄準的目標可以是任意的一個項目，如改變團隊形象、大幅度改善質(zhì)量或服務(wù)、月產(chǎn)量或利潤再上一個臺階、糾正前任的一個錯誤等。要保證早出成績，就要投注個人全部的智慧和熱情，作出顯著貢獻。最能鼓舞士氣的莫過于領(lǐng)導(dǎo)