13第十三章員工流動管理

第十四章員工流動管理

第一節(jié)員工流動管理概述第二節(jié)員工流動形式第三節(jié)員工流失學習本章節(jié)后，你應該能夠：☆掌握員工流動管理的含義☆理解員工流動管理的原則☆掌握員工流動管理的實施條件☆理解員工流動管理的理論基礎☆掌握員工流動的形式☆掌握員工流失的原因及對策案例：海底撈的員工流失率為什么這么低？海底撈，因為媒體連篇累牘地報道，大家都極為熟悉了。那些讓消費者念念不忘的海底撈式服務：排隊等位時送水果和飲料，提供美甲、美發(fā)和擦鞋服務，用餐時給你遞上眼鏡布和手機套，甚至在洗手間都備有一次性牙刷和梳子——這一切都是免費的。有食客回憶，一次在海底撈吃飯時，旁邊的一桌客人中有人過生日。這一信息可能在席間交談時，被服務員“捕獲”，沒過多久，就有一群服務員唱著生日歌，捧著一個蓋著紅布的禮物出現(xiàn)在客人面前，讓客人猜里面是什么。有網(wǎng)友在日記中寫道“這次出差上海，我一位朋友在海底撈只打了一個噴嚏，服務員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了……”有食客在海底撈吃飯，因為車流擁擠而無法穿過馬路，這個時候，在海底撈門前服務的員工，親自引她到餐館。如果你打車去海底撈，海底撈甚至送給出租車司機一瓶礦泉水。這些突擊式服務是條條框框的硬性規(guī)定催生不了的，只有員工本身的積極性和想象力才得以促成。只有顧客想不到的，沒有海底撈做不到的。這些特色服務催生的直接結果是：至2014年，海底撈的銷售額已突破50億元。IT界巨擘聯(lián)想集團邀請其董事長張勇前去講課，餐飲界國外前輩肯德基和必勝客還組織了兩百名區(qū)域經(jīng)理到海底撈學習。海底撈董事長張勇的觀點是：“當他（員工）把心放在工作上的時候，他就會替你去揣摩顧客的心思。支持海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工?！彼院５讚浦魂P注兩樣：顧客滿意度和員工滿意度。海底撈明文規(guī)定：員工宿舍必須是配有空調和電視的樓房，不能是地下室，距離門店的路程步行不能超過20分鐘，因為太遠會影響到員工休息。而真正吸引員工的，是透明而高效的晉級制度。海底撈非常注重自己培養(yǎng)干部，據(jù)了解，其管理層都是從基層提拔上來，因此海底撈流行這樣一個說法，農(nóng)民工的晉升機會比MBA大。對員工價值的認可和尊重，使得海底撈的員工隊伍一直很穩(wěn)定。據(jù)了解，中國餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%，而海底撈員工的流失率則能控制在10%以內。員工對工作的熱情付出，是一種成本很高的行為，絕對不可能通過強迫得到。所以，如果你想要員工付出，那么，你首先需要對員工投資，照顧好員工。企業(yè)的生存和發(fā)展必須有利潤作支撐，但是有多少的企業(yè)只盯著利潤，只在乎客戶，而忽略了身邊的員工呢？難道不是嗎？但是，像海底撈等這些優(yōu)秀企業(yè)，他們的生存和發(fā)展模式充滿著智慧：只要照顧好了員工，也就等于照顧好了利潤。而且企業(yè)把重點從利潤轉移到員工身上，整個企業(yè)將會產(chǎn)生難以想象的效益。換句話說，企業(yè)真正強大的是它的員工，員工強，才有利潤強。由此聯(lián)想到美國家美草坪養(yǎng)護公司創(chuàng)始人杜克的一段話：“如果你善待和你并肩工作的人，如果你愿意關心他們的素質，關心他們的幸福、利益和進步，而幾乎完全不顧自己得失，你就一定有所進步?！庇幸惶?，可能海底撈會消逝，但海底撈所傳播的“從關愛人到讓人關愛企業(yè)”這些經(jīng)營人的理念不應該消逝，如果有了員工對工作的全情投入，企業(yè)何愁得不到利潤？第一節(jié)員工流動管理概述一、員工流動管理的含義和類型1、員工流動管理的含義員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。2、員工流動管理的類型（1）按流動原因劃分

由于人與事不相適應而引起的流動，如用非所學，用非所長。

由于人際關系失調而引起的流動，如領導專橫跋扈、任人惟親、拉幫結伙，或與同事關系緊張，難于合作。

由于生活或經(jīng)濟原因而引起的流動，如夫妻兩地分居，子女上學過遠，交通不便，工資待遇較差，父母無人照顧，水土不服等等。（2）按人員隸屬關系變動與否劃分

改變隸屬關系的流動需辦理調動手續(xù)。

不改變隸屬關系的流動，多指各種形式的智力交流、第二職業(yè)，無需辦理調動手續(xù)。（3）按職位變動情況劃分

職位業(yè)務性質和職級不變的流動屬于職系內部的平調。

職位業(yè)務性質不變，職級變動的流動，屬于職系內部的升調或降調。

職位業(yè)務性質改變，職等不變的流動，屬于跨職系的平調。

職位業(yè)務性質改變，職等也改變的流動，屬于跨職系的升調或降調。二、員工流動管理的影響1、對員工忠誠度的影響。2、對員工能力的影響。3、對組織適應性的影響。4、對組織文化的影響。5、對組織社會角色的影響。三、員工流動管理的原則1、用人所長原則：每個單位應該首先搞好人員的內部挖潛和調配，實現(xiàn)人員在本系統(tǒng)內部的合理流動，盡量使現(xiàn)有人員學有所用，提高其利用率，在此基礎上在根據(jù)實際需要，引進必不可少的稀缺人才。2、合理流向原則：由于各地區(qū)、各部門、各事業(yè)單位的發(fā)展不平衡，人的素質和能力的發(fā)展也不可能同步。因此，各地區(qū)、部門和單位在一定時期對人員的需求與同時期本地區(qū)、部門和單位人員的供給之間産生不平衡。合理流動就是人員多的地方向人員少的地方流；從人員閑置的地方向人員急需的地方流，從效益差的地方向效益好的地方流，以促進人員供需關系的平衡。3、最佳社會效益原則：人員流動應該從社會的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人員地經(jīng)濟效益和社會效益。衡量人員流動合理與否的標準，只能是綜合社會效益，即不僅包括社會經(jīng)濟效益，而且包括社會政治、文化的效益。僅經(jīng)濟效益而言，也有眼前效益與長遠效益、局部效益與全局效益的區(qū)分。4、自主原則：即允許用人單位元根據(jù)工作需要選擇人員，也允許人員在國家法律、法規(guī)和政策的范圍內自主擇業(yè)。在人員流動中，應創(chuàng)造條件讓供需雙方直接洽談，實行雙向選擇，做到兩全其美。四、員工流動管理的理論基礎1、勒溫的場論美國著名的心理學家勒溫(Lewin)認為，個人能力和個人條件與他所處的環(huán)境直接影響個人的工作績效，個人績效與個人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學中的場強函數(shù)關系。由此他提出了如下的個人與環(huán)境關系的公式：B=f（p，e）式中，B：個人的績效；p：個人的能力和條件；e：所處環(huán)境。該函數(shù)式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環(huán)（也就是他的“場”）有密切關系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口、人際關系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才等），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉到一個更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動。2、卡茲的組織壽命學說美國學者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內信息溝通情況有關，與獲得成果的情況有關。他通過大量調查統(tǒng)計出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。3、庫克曲線美國學者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動的必要性。4、中松義郎的目標一致理論日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出，處于群體中的個人，只有在個體方向與群體相一致的時候，個體的才能才會得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會最大化。如果個體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個體的發(fā)展途徑也不會得到群體的認可和激勵，特別是在個人方向與群體方向不一致的時候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個人潛能的發(fā)揮與個人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關系，據(jù)此他提出了“目標一致理論”5、馬奇和西蒙模型馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實際上是由兩個模型共同構成的。一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動的可能性的估計。員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。6、普萊斯模型普萊斯建立了有關員工流出的決定因素和干擾變量的模型。該模型指出，工作滿意度和調換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。普萊斯理論模型的前提條件是：只有當員工調換工作的機會相當高時，員工對工作的不滿意才會導致流失。也就是說，工作滿意度與工作機會的多少是相互影響和作用的。7、莫布雷中介鏈模型莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎上進一步提出。莫布雷認為，應該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實際流出之間的行為和認知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關系的簡單復制。8、擴展的莫布雷模型擴展的莫布雷模型結合了前面幾種模型的內容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復雜因素。第二節(jié)員工流動形式員工流動包括員工流入、內部流動和流出三種形式。一、員工流入管理

員工流入是由征召、篩選、錄用三個環(huán)節(jié)構成的，也就是員工招聘環(huán)節(jié)。從員工流動管理的角度來看，員工流入即招聘環(huán)節(jié)是整個流動管理的開始，也是保證流動管理目標實現(xiàn)的重要條件?，F(xiàn)在，組織越來越多地認識到，確定正確的員工流入理念、把好招聘關對于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標和打造員工隊伍是非常重要的。從這個角度看，組織在進行員工流入管理工作時就應該充分認識到以下幾點。1、將組織文化作為招聘的標準2、建立流暢的招聘工作流程3、考核招聘人員，使之具備相應的知識4、關注招聘成本5、持續(xù)關心征召渠道6、適當考慮應聘者的多面性7、研究競爭對手的招聘技術和招聘戰(zhàn)略8、確立招聘者與應聘者共同的利益關系9、樹立組織在勞動力市場的良好形象二、員工內部流動管理

員工內部流動是指員工在企業(yè)內部的工作調整和崗位變換。1、員工內部流動的必要性（1）實現(xiàn)高效人才組合的必要條件（2）防止人才外流的重要手段（3）激勵員工的有效形式2、員工內部流動的手段（1）內部調動及其管理（2）職務輪換及其管理（3）晉升及其管理（4）降職及其管理三、員工流出管理員工流出分為員工非自愿流出和員工自愿流出。1、員工非自愿流出及其管理非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。（1）解聘及其管理（2）人員精簡及其管理（3）提前退休及其管理做好非自愿性員工流動管理的途徑是：（1）實行公平原則（2）建立逐級懲戒制度（3）采取建設性爭議解決法（4）搞好再就業(yè)服務2、員工自愿流出及其管理

對于企業(yè)來說，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關系，但客觀上已經(jīng)構成離開企業(yè)的事實的行為過程，如主動型在職失業(yè)。第三節(jié)員工流失

員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。一、員工流失的分類

按照員工與企業(yè)之間的隸屬關系來劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關系，但客觀上已經(jīng)構成離開企業(yè)的事實的行為過程，如主動型在職失業(yè)。通常是指管理不當，或者是員工對現(xiàn)實的收入等外因素引起的。二、員工流失的特點1、群體性一般說來，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認為受到不公平待遇和人際關系不好的。2、時段性員工流失的時間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結算及獎金分配后，春節(jié)過后，學歷層次提高后，職稱提高或者個人流動資本進一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。3、趨利性即員工流失總是趨向于個人利益和個人目標。這些員工可分為追求物質型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。三、員工流失的原因企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會文化背景的因素，也有員工的個人道德素質的因素，但是作為企業(yè)這個主體，對員工的流失有著更多的責任。1、薪酬分配模式落后。2、缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。3、選用人才不當。4、不注重員工的發(fā)展與培訓。5、缺少遠景規(guī)劃。6、缺少管理。四、人員流失的成本1、直接成本（1）員工招聘成本主要包括：招聘準備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。（2）培訓成本主要包括：崗前培訓準備，培訓資料，培訓管理成本等。（3）內部員工填補空缺成本主要包括：內部員工填補空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調完成空缺崗位工作的成本等。（4）新員工適應工作崗位期間所付出的成本。員工到一個新的工作崗位上，要有一個適應期，而在這個期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。按照目前南京的標準保守估計的話，一個員工工作半年即辭職的將給公司帶來的直接經(jīng)濟損失也在3000元以上，而工作時間越長給公司帶來的損失就會越大。2、間接成本（1）人員流失使團隊士氣渙散的成本（2）人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本（3）人員流失造成企業(yè)核心機密泄露的成本（4）人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞的成本五、員工流失的管理對策

企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：1、建立良好的選人和用人制度2、創(chuàng)新薪酬的分配模式3、構建公平公正的企業(yè)內部環(huán)境公平是每個員工都希望企業(yè)具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業(yè)能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個方面做到公平：（1）報酬系統(tǒng)的公平。（2）績效考核的公平。（3）選拔機會的公平。當然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻才智。4、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化5、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向本章小結

員工流動管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動可以分為流入、內部流動和流出三種形式。員工流動管理一般遵循用人所長原則、合理流向原則、最佳社會效益原則和自主原則。員工流動包括員工流入、內部流動和流出三種形式。員工流入是由征召、篩選、錄用三個環(huán)節(jié)構成的，也就是員工招聘環(huán)節(jié)。從員工流動管理的角度來看，員工流入即招聘環(huán)節(jié)是整個流動管理的開始，也是保證流動管理目標實現(xiàn)的重要條件。員工內部流動是指員工在企業(yè)內部的工作調整和崗位變換。員工流出分為員工非自愿流出和員工自愿流出。非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。對于企業(yè)來說，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關系，但客觀上已經(jīng)構成離開企業(yè)的事實的行為過程，如主動型在職失業(yè)。員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。練習題一、思考題1、什么是員工流動管理？2、員工流動管理的原則是什么？3、員工流動管理的理論基礎有哪些？4、員工流動具有哪些形式？5、什么是員工流失？6、員工流失的原因有哪些？其解決對策是什么？二、討論題近幾年，隨著我國零售業(yè)的高速發(fā)展，使得國內百貨店之間的競爭愈發(fā)激烈，而激烈的競爭直接導致了各大百貨店對核心員工的爭奪。核心員工作為百貨企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力和生命線，其稀缺性和難替代性越來越受到關注，許多百貨店不惜用高薪、高福利、高職位和出國深造作為優(yōu)厚條件來吸引競爭對手的核心員工，使得多數(shù)企業(yè)對核心員工的保留越來越困難。目前，核心員工的頻繁流失已經(jīng)成為百貨界的一個普遍問題，請結合本章內容分析百貨業(yè)核心員工流失的原因及解決對策？三、案例分析留人是最好的招聘，麥當勞搞定90后員工就用這些招！一、為什么麥當勞強烈需要年輕力量？麥當勞計劃，到2020年在中國開出3500家門店，品牌仍處在快速發(fā)展通道，因此對人員的需求很強烈。中國市場發(fā)展特別迅速，人才成長也非?？?，在美國，升遷一個餐廳總經(jīng)理需要10年，在中國可能只需要3~4年，這意味著，麥當勞需要大量有管理才干的苗子。另一方面，麥當勞的營運管理人才基本上都從基層培養(yǎng)起來，而不是外聘。因為，麥當勞培養(yǎng)出來的人出去可以幫助別人搭建系統(tǒng)，但招一個外部的人，他對這個系統(tǒng)不了解，怎么讓他去管理這個系統(tǒng)？所以，麥當勞需要年輕力量的不斷注入。二、中國人才市場，給餐企們帶來了什么挑戰(zhàn)？麥當勞通過調研發(fā)現(xiàn)，對于餐企，人才挑戰(zhàn)如下：1、中國年輕人進入服務行業(yè)的意愿在降低。中國15~24歲青年在就業(yè)市場上的供給數(shù)量呈遞減趨勢，2015年的數(shù)字大概只有2008年的一半?，F(xiàn)在的孩子大多是獨生子女，從小眾星捧月，他們不愿意服務別人。麥當勞線下的調研結果顯示，只有16%的大學生愿意進入服務行業(yè)。2、餐飲或連鎖經(jīng)營近幾年快速成長、擴張，對人員的需求旺盛，供不應求。3、大城市里的大學外遷，導致麥當勞們越來越難招到大學生兼職。例如，上海的大學基本上遷到了松江、嘉定和南匯，但我們的餐廳基本集中在市區(qū)，對我們影響頗大。三、麥當勞怎么“用年輕人的方式邂逅年輕人”？為此，麥當勞在去年推出了新的人員品牌主張：“我們就相信年輕人”，并設計了一系列面向90后的招聘方式。1.打造好玩+直觀的O2O招聘模式一定要用90后的方式來hold住90后，每個招聘環(huán)節(jié)都要非常有趣。比如，麥當勞打造了人員品牌微信公眾號“麥當勞加入我們”，里面嵌入了一個H5的在線招聘平臺。如果想求職，只要打開微信點一下，搖一搖，你所在位置附近的五家麥當勞餐廳馬上就會在手機里顯示出來，你可以任選一家投遞簡歷，實現(xiàn)指尖上的應聘。再比如，每年5月20日前后，麥當勞全國2000多家餐廳會同時開放，求職者可以到店進行一個360度全景式的參觀：看看麥當勞的員工怎么工作，員工的休息室如何，員工的訓練和發(fā)展是什么樣的。麥當勞也會安排品牌大使給應聘者做一個全方位的介紹，聽完了以后，你再選擇要不要當場做申請。2.用心態(tài)而不是年齡來界