2021年11月系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)下午真題

2021年11月系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)下午真題(總分：13.00，做題時(shí)間：180分鐘)一、問(wèn)答題(總題數(shù)：13，分?jǐn)?shù)：13.00)1.A公司承接了某信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，任命小張為項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，小張編制了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，組織召開(kāi)項(xiàng)目成員會(huì)議對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別并編制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。隨后，小張根據(jù)自己多年的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，將項(xiàng)目所有的風(fēng)險(xiǎn)按照時(shí)間先后順序制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，并親自負(fù)責(zé)各項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施的部分內(nèi)容如下:風(fēng)險(xiǎn)1:系統(tǒng)上線后運(yùn)行不穩(wěn)定或停機(jī)造成業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間中斷

1.應(yīng)對(duì)措施1:系統(tǒng)試運(yùn)行前開(kāi)展全面測(cè)試。

2.應(yīng)對(duì)措施2:成立應(yīng)急管理小組，制定應(yīng)急預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)2:項(xiàng)目中期人手出現(xiàn)短期不足造成項(xiàng)目延期

1.應(yīng)對(duì)措施3:提前從公司其它部門(mén)協(xié)調(diào)人員。風(fēng)險(xiǎn)3:設(shè)備到貨發(fā)生損壞，影響項(xiàng)目進(jìn)度

1.應(yīng)對(duì)措施4:購(gòu)買(mǎi)高額保險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)4:人員技能不足

1.應(yīng)對(duì)措施5:提前安排人員參加原廠技術(shù)培訓(xùn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司相關(guān)部門(mén)反饋，設(shè)備發(fā)生損壞的概率低，建議降低保額;原廠培訓(xùn)價(jià)格過(guò)高，建議改為非原廠培訓(xùn)。小張堅(jiān)持原計(jì)劃沒(méi)有進(jìn)行調(diào)整。系統(tǒng)上線后發(fā)生故障停機(jī)，由于缺少應(yīng)急預(yù)案造成業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間中斷，公司高層轉(zhuǎn)達(dá)了客戶(hù)的投訴，也表達(dá)了對(duì)項(xiàng)目成本管理的不滿(mǎn)。結(jié)合案例，請(qǐng)指出小張?jiān)陧?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理各個(gè)過(guò)程中存在的問(wèn)題。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(1.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃不應(yīng)只由項(xiàng)目經(jīng)理制訂，應(yīng)邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員、甲方相關(guān)人員、必要時(shí)還應(yīng)邀請(qǐng)相關(guān)專(zhuān)家參與。2.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不能邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)的參與者可包括:項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)、客戶(hù)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的主題專(zhuān)家、最終用戶(hù)、其他項(xiàng)目經(jīng)理、干系人和風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)家。3.風(fēng)險(xiǎn)定性分別不能憑經(jīng)驗(yàn)，而是應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，采用如風(fēng)險(xiǎn)概率與影響矩陣等工具評(píng)估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的概率和影響，然后才對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序4.沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定量分析5.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施應(yīng)在當(dāng)前項(xiàng)目背景下現(xiàn)實(shí)可行，能獲得全體相關(guān)方的同意。6.項(xiàng)目經(jīng)理親自負(fù)責(zé)各項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行不妥，應(yīng)由一名責(zé)任人具體負(fù)責(zé)。7.缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，未根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)變化調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。8.小張缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)9.未能與干系人進(jìn)行良好溝通，導(dǎo)致客戶(hù)投訴)解析：2.A公司承接了某信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，任命小張為項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，小張編制了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，組織召開(kāi)項(xiàng)目成員會(huì)議對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別并編制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。隨后，小張根據(jù)自己多年的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，將項(xiàng)目所有的風(fēng)險(xiǎn)按照時(shí)間先后順序制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，并親自負(fù)責(zé)各項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施的部分內(nèi)容如下:風(fēng)險(xiǎn)1:系統(tǒng)上線后運(yùn)行不穩(wěn)定或停機(jī)造成業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間中斷

1.應(yīng)對(duì)措施1:系統(tǒng)試運(yùn)行前開(kāi)展全面測(cè)試。

2.應(yīng)對(duì)措施2:成立應(yīng)急管理小組，制定應(yīng)急預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)2:項(xiàng)目中期人手出現(xiàn)短期不足造成項(xiàng)目延期

1.應(yīng)對(duì)措施3:提前從公司其它部門(mén)協(xié)調(diào)人員。風(fēng)險(xiǎn)3:設(shè)備到貨發(fā)生損壞，影響項(xiàng)目進(jìn)度

1.應(yīng)對(duì)措施4:購(gòu)買(mǎi)高額保險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)4:人員技能不足

1.應(yīng)對(duì)措施5:提前安排人員參加原廠技術(shù)培訓(xùn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司相關(guān)部門(mén)反饋，設(shè)備發(fā)生損壞的概率低，建議降低保額;原廠培訓(xùn)價(jià)格過(guò)高，建議改為非原廠培訓(xùn)。小張堅(jiān)持原計(jì)劃沒(méi)有進(jìn)行調(diào)整。系統(tǒng)上線后發(fā)生故障停機(jī)，由于缺少應(yīng)急預(yù)案造成業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間中斷，公司高層轉(zhuǎn)達(dá)了客戶(hù)的投訴，也表達(dá)了對(duì)項(xiàng)目成本管理的不滿(mǎn)。請(qǐng)指出以上案例中提到的應(yīng)對(duì)措施1-5分別采用了什么風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(應(yīng)對(duì)措施1:減輕應(yīng)對(duì)措施2:接受應(yīng)對(duì)措施3:減輕應(yīng)對(duì)措施4:轉(zhuǎn)移應(yīng)對(duì)措施5:減輕)解析：3.A公司承接了某信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，任命小張為項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，小張編制了風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，組織召開(kāi)項(xiàng)目成員會(huì)議對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別并編制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單。隨后，小張根據(jù)自己多年的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，將項(xiàng)目所有的風(fēng)險(xiǎn)按照時(shí)間先后順序制定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃，并親自負(fù)責(zé)各項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施的執(zhí)行。風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施的部分內(nèi)容如下:風(fēng)險(xiǎn)1:系統(tǒng)上線后運(yùn)行不穩(wěn)定或停機(jī)造成業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間中斷

1.應(yīng)對(duì)措施1:系統(tǒng)試運(yùn)行前開(kāi)展全面測(cè)試。

2.應(yīng)對(duì)措施2:成立應(yīng)急管理小組，制定應(yīng)急預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)2:項(xiàng)目中期人手出現(xiàn)短期不足造成項(xiàng)目延期

1.應(yīng)對(duì)措施3:提前從公司其它部門(mén)協(xié)調(diào)人員。風(fēng)險(xiǎn)3:設(shè)備到貨發(fā)生損壞，影響項(xiàng)目進(jìn)度

1.應(yīng)對(duì)措施4:購(gòu)買(mǎi)高額保險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)4:人員技能不足

1.應(yīng)對(duì)措施5:提前安排人員參加原廠技術(shù)培訓(xùn)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司相關(guān)部門(mén)反饋，設(shè)備發(fā)生損壞的概率低，建議降低保額;原廠培訓(xùn)價(jià)格過(guò)高，建議改為非原廠培訓(xùn)。小張堅(jiān)持原計(jì)劃沒(méi)有進(jìn)行調(diào)整。系統(tǒng)上線后發(fā)生故障停機(jī)，由于缺少應(yīng)急預(yù)案造成業(yè)務(wù)長(zhǎng)時(shí)間中斷，公司高層轉(zhuǎn)達(dá)了客戶(hù)的投訴，也表達(dá)了對(duì)項(xiàng)目成本管理的不滿(mǎn)。請(qǐng)將下面(1)~(3)的答案填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)具有一些特性。其中，(1)指風(fēng)險(xiǎn)是一種不以人的意志為轉(zhuǎn)移，獨(dú)立于人的意識(shí)之外存在;(2)指由于信息的不對(duì)稱(chēng)，未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生與否難以預(yù)測(cè)；(3)指風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)會(huì)因時(shí)空各種因素變化而有所變化。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(風(fēng)險(xiǎn)客觀性、風(fēng)險(xiǎn)偶然性、風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)性)解析：4.(1)請(qǐng)采用三點(diǎn)估算法估算各個(gè)子任務(wù)的工期:(2)請(qǐng)分別計(jì)算系統(tǒng)實(shí)施和系統(tǒng)測(cè)試兩個(gè)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)差。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）各子任務(wù)工期如下：需求調(diào)研：（0.5+1.5+4*1）/6=1周系統(tǒng)實(shí)施：（4+16+4*7）/6=8周系統(tǒng)測(cè)試：（1+3+4*2）/6=2周數(shù)據(jù)準(zhǔn)備(培訓(xùn))：（1+1+4*1）/6=1周上線試運(yùn)行：（2+10+4*2）/6=4周驗(yàn)收：（1+1+4*1）/6=1周（2）系統(tǒng)實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)差：（16-4）/6=2周系統(tǒng)測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn)差：（3-1）/6=0.33周)解析：5.該項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程采用瀑布模型，請(qǐng)?jiān)u估項(xiàng)目到第6周周末時(shí)的執(zhí)行績(jī)效。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(PV=1.8+35.2*5/8=23.8AC=1.8+17=18.8EV=1.8+35.2*1/2=19.4CPI=EV/AC=19.4/18.8=1.03SPI=EV/PV=0.82因CPI>1,SPI1，項(xiàng)目成本節(jié)約，進(jìn)度滯后。)解析：6.如果項(xiàng)目從第7周開(kāi)始不會(huì)再發(fā)生類(lèi)似的偏差，請(qǐng)計(jì)算此項(xiàng)目的完工估算EAC和完工偏差VAC。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(因后期不再發(fā)生偏差，屬于非典型偏差BAC=48.4EAC=AC+（BAC-EV)=18.8+（48.4-19.4）=47.8VAC=BAC-EAC=48.4-47.8=0.6)解析：7.為了提升項(xiàng)目的執(zhí)行績(jī)效，項(xiàng)目組成員提出采取并行施工的方法加快進(jìn)度，請(qǐng)指出采取該方式的缺點(diǎn)。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(可能造成返工和風(fēng)險(xiǎn)增加。它只適用于能夠通過(guò)并行活動(dòng)來(lái)縮短項(xiàng)目工期的情況。)解析：8.A公司承接了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目，任命小王為項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目初期，小王制定并發(fā)布了項(xiàng)目管理計(jì)劃。公司派小張作為質(zhì)量保證工程師(QA)進(jìn)入項(xiàng)目組，小張按照項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，當(dāng)執(zhí)行到測(cè)試階段時(shí)，發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算10%。小張和項(xiàng)目組統(tǒng)計(jì)分析出了五個(gè)成本超出預(yù)算的問(wèn)題:(1)新入職開(kāi)發(fā)人員小王效率低，超支0.5%;(2)測(cè)試時(shí)需求A實(shí)現(xiàn)存在設(shè)計(jì)問(wèn)題，超支2%;(3)用戶(hù)增加新需求，超支2.5%;(4)模塊B返工問(wèn)題，超支3.5%;(5)其他問(wèn)題超支1.5%。小張繪制了垂直條形圖識(shí)別出了造成成本超預(yù)算的主要原因，并制定了改進(jìn)措施，在剩余的2個(gè)月內(nèi)利用質(zhì)量管理工具，將改進(jìn)措施按照有效性高低進(jìn)行排序并嚴(yán)格執(zhí)行，最終將成本偏差控制在了風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的15%以?xún)?nèi)。請(qǐng)結(jié)合案例，小張按照項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量控制，依據(jù)是否充分?如果不充分，請(qǐng)補(bǔ)充其他依據(jù)。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(小張按照項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量控制的依據(jù)不夠充分，還有以下依據(jù)：1.質(zhì)量測(cè)量指標(biāo)：包括功能點(diǎn)、平均故障間隔時(shí)間（MTBF）和平均修復(fù)時(shí)間（MTTR）2.質(zhì)量核對(duì)單：有助于核實(shí)項(xiàng)目工作及其可交付成果是否滿(mǎn)足一系列要求。.3.可交付成果：可交付成果是任何獨(dú)特并可核實(shí)的產(chǎn)品、成果或能力，最終將成為項(xiàng)目所需的、確認(rèn)的可交付成果。4.項(xiàng)目文件：(1)協(xié)議；(2)質(zhì)量審計(jì)報(bào)告；(3)培訓(xùn)計(jì)劃和效果評(píng)估；(4)過(guò)程文檔。5.組織過(guò)程資產(chǎn)：(1)組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和政策；(2)標(biāo)準(zhǔn)化的工作指南；(3)問(wèn)題與缺陷報(bào)告程序及溝通政策。)解析：9.A公司承接了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目，任命小王為項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目初期，小王制定并發(fā)布了項(xiàng)目管理計(jì)劃。公司派小張作為質(zhì)量保證工程師(QA)進(jìn)入項(xiàng)目組，小張按照項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，當(dāng)執(zhí)行到測(cè)試階段時(shí)，發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算10%。小張和項(xiàng)目組統(tǒng)計(jì)分析出了五個(gè)成本超出預(yù)算的問(wèn)題:(1)新入職開(kāi)發(fā)人員小王效率低，超支0.5%;(2)測(cè)試時(shí)需求A實(shí)現(xiàn)存在設(shè)計(jì)問(wèn)題，超支2%;(3)用戶(hù)增加新需求，超支2.5%;(4)模塊B返工問(wèn)題，超支3.5%;(5)其他問(wèn)題超支1.5%。小張繪制了垂直條形圖識(shí)別出了造成成本超預(yù)算的主要原因，并制定了改進(jìn)措施，在剩余的2個(gè)月內(nèi)利用質(zhì)量管理工具，將改進(jìn)措施按照有效性高低進(jìn)行排序并嚴(yán)格執(zhí)行，最終將成本偏差控制在了風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的15%以?xún)?nèi)。(1)請(qǐng)說(shuō)明小張使用的是哪種質(zhì)量管理工具，并寫(xiě)出其質(zhì)量管理原理。(2)依據(jù)(1)中質(zhì)量管理原理，請(qǐng)列出首要要解決的問(wèn)題。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）帕累托是一種特殊的垂直條形圖，用于識(shí)別造成大多數(shù)問(wèn)題的少數(shù)重要原因。在橫軸上所顯示的原因類(lèi)別，作為有效的概率分布，涵蓋100％的可能觀察結(jié)果。在帕累托圖中，通常按類(lèi)別排列條形，以測(cè)量頻率或后果。（2）模塊B返工問(wèn)題，超支3.5%。)解析：10.A公司承接了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目，任命小王為項(xiàng)目經(jīng)理。在項(xiàng)目初期，小王制定并發(fā)布了項(xiàng)目管理計(jì)劃。公司派小張作為質(zhì)量保證工程師(QA)進(jìn)入項(xiàng)目組，小張按照項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，當(dāng)執(zhí)行到測(cè)試階段時(shí)，發(fā)現(xiàn)成本超預(yù)算10%。小張和項(xiàng)目組統(tǒng)計(jì)分析出了五個(gè)成本超出預(yù)算的問(wèn)題:(1)新入職開(kāi)發(fā)人員小王效率低，超支0.5%;(2)測(cè)試時(shí)需求A實(shí)現(xiàn)存在設(shè)計(jì)問(wèn)題，超支2%;(3)用戶(hù)增加新需求，超支2.5%;(4)模塊B返工問(wèn)題，超支3.5%;(5)其他問(wèn)題超支1.5%。小張繪制了垂直條形圖識(shí)別出了造成成本超預(yù)算的主要原因，并制定了改進(jìn)措施，在剩余的2個(gè)月內(nèi)利用質(zhì)量管理工具，將改進(jìn)措施按照有效性高低進(jìn)行排序并嚴(yán)格執(zhí)行，最終將成本偏差控制在了風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的15%以?xún)?nèi)。判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫(xiě)在對(duì)應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫(xiě)“√”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫(xiě)“×”)(1)菲利普·克勞士比提出“零缺陷”的概念，他指出“質(zhì)量是免費(fèi)的”。（）(2)一個(gè)高等級(jí)、低質(zhì)量的軟件產(chǎn)品，適合一般使用，可以被認(rèn)可。（）(3)質(zhì)量管理計(jì)劃可以是正式的，也可以是非正式的，可以是非常詳細(xì)的，也可以是高度概括的。（）(4)測(cè)試成本屬于非一致性成本。（）(5)在實(shí)際質(zhì)量管理過(guò)程中，多種質(zhì)量管理工具可以綜合使用，例如可以利用樹(shù)形圖產(chǎn)生的數(shù)據(jù)來(lái)繪制關(guān)聯(lián)圖。（）

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(√、×、√、×、√)解析：11.A公司承接了某金融行業(yè)用戶(hù)(甲方)信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，服務(wù)內(nèi)容涉及咨詢(xún)、開(kāi)發(fā)、集成、運(yùn)維等。公司任命技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的張偉擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，張偉協(xié)調(diào)咨詢(xún)部、研發(fā)部、集成部、運(yùn)維部等部門(mén)負(fù)責(zé)人抽調(diào)相關(guān)人員加入項(xiàng)目組?？紤]到該項(xiàng)目涉及甲方單位多個(gè)部門(mén)，為使溝通簡(jiǎn)便、高效，張偉編制了干系人清單，包括甲方各層級(jí)管理人員及技術(shù)人員、公司高層人員以及項(xiàng)目組成員。同時(shí)，計(jì)劃采用電子郵件方式，每周群發(fā)周報(bào)給所有項(xiàng)目干系人。周報(bào)內(nèi)容涵蓋每周工作內(nèi)容、項(xiàng)目進(jìn)度情況、質(zhì)量情況、問(wèn)題/困難、需要甲方單位配合及決策的各類(lèi)事宜等。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，采用項(xiàng)目例會(huì)的方式進(jìn)行溝通。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，個(gè)別項(xiàng)目成員聯(lián)系張偉，希望能單獨(dú)溝通個(gè)人發(fā)展及工作安排問(wèn)題，張偉建議將問(wèn)題在月度例會(huì)上提出。在月度例會(huì).上，部分項(xiàng)目成員抱怨自己承擔(dān)的項(xiàng)目工作經(jīng)常與所在部門(mén)]年初制定的培訓(xùn)工作及團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)沖突，對(duì)個(gè)人發(fā)展不利。為了避免造成負(fù)面影響，張偉制止了這些項(xiàng)目成員的發(fā)言。之后，張偉向公司高層抱怨相關(guān)部門(mén)門(mén)的培訓(xùn)團(tuán)建等工作總與項(xiàng)目安排有沖突，建議相關(guān)部門(mén)作出調(diào)整。高層不認(rèn)可張偉的說(shuō)法，建議張偉加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理。(1)結(jié)合案例，請(qǐng)補(bǔ)充干系人清單。(2)請(qǐng)指出張偉溝通管理中存在的問(wèn)題。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(（1）咨詢(xún)部、研發(fā)部、集成部、運(yùn)維部等部門(mén)負(fù)責(zé)人、其它與項(xiàng)目相關(guān)的人員，如項(xiàng)目組成員家屬等。（2）1.未制訂溝通管理計(jì)劃2、張偉單獨(dú)編制干系人清單不妥3、沒(méi)有分析溝通的需求。個(gè)別項(xiàng)目成員聯(lián)系張偉，希望能單獨(dú)溝通個(gè)人發(fā)展及工作安排問(wèn)題，張偉建議將問(wèn)題在月度例會(huì)上提出。4、管理溝通存在問(wèn)題，溝通方式方法不正確。如工作例會(huì)上，把團(tuán)隊(duì)成員私下溝通的問(wèn)題放到大會(huì)上來(lái)講。5、溝通方式單一，只發(fā)電子郵件。6、控制溝通存在問(wèn)題，為了避免造成負(fù)面影響，張偉制止了這些項(xiàng)目成員的發(fā)言。造成沖突升級(jí)。7、與公司高層溝通效果欠佳，張偉向公司高層抱怨相關(guān)部門(mén)的培訓(xùn)團(tuán)建等工作總與項(xiàng)目安排有沖突，建議相關(guān)部門(mén)作出調(diào)整。未得到高層支持8、張偉管理經(jīng)驗(yàn)欠缺。9、識(shí)別干系人，不夠全面，沒(méi)有360識(shí)別，沒(méi)有相關(guān)干系人參與。)解析：12.A公司承接了某金融行業(yè)用戶(hù)(甲方)信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，服務(wù)內(nèi)容涉及咨詢(xún)、開(kāi)發(fā)、集成、運(yùn)維等。公司任命技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的張偉擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，張偉協(xié)調(diào)咨詢(xún)部、研發(fā)部、集成部、運(yùn)維部等部門(mén)負(fù)責(zé)人抽調(diào)相關(guān)人員加入項(xiàng)目組。考慮到該項(xiàng)目涉及甲方單位多個(gè)部門(mén)，為使溝通簡(jiǎn)便、高效，張偉編制了干系人清單，包括甲方各層級(jí)管理人員及技術(shù)人員、公司高層人員以及項(xiàng)目組成員。同時(shí)，計(jì)劃采用電子郵件方式，每周群發(fā)周報(bào)給所有項(xiàng)目干系人。周報(bào)內(nèi)容涵蓋每周工作內(nèi)容、項(xiàng)目進(jìn)度情況、質(zhì)量情況、問(wèn)題/困難、需要甲方單位配合及決策的各類(lèi)事宜等。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，采用項(xiàng)目例會(huì)的方式進(jìn)行溝通。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，個(gè)別項(xiàng)目成員聯(lián)系張偉，希望能單獨(dú)溝通個(gè)人發(fā)展及工作安排問(wèn)題，張偉建議將問(wèn)題在月度例會(huì)上提出。在月度例會(huì).上，部分項(xiàng)目成員抱怨自己承擔(dān)的項(xiàng)目工作經(jīng)常與所在部門(mén)]年初制定的培訓(xùn)工作及團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)沖突，對(duì)個(gè)人發(fā)展不利。為了避免造成負(fù)面影響，張偉制止了這些項(xiàng)目成員的發(fā)言。之后，張偉向公司高層抱怨相關(guān)部門(mén)門(mén)的培訓(xùn)團(tuán)建等工作總與項(xiàng)目安排有沖突，建議相關(guān)部門(mén)作出調(diào)整。高層不認(rèn)可張偉的說(shuō)法，建議張偉加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通管理。請(qǐng)列出項(xiàng)目干系人管理包括哪些內(nèi)容。

（分?jǐn)?shù)：1.00）__________________________________________________________________________________________

正確答案：(項(xiàng)目干系人管理的具體內(nèi)容如下。1.識(shí)別干系人：項(xiàng)目存在眾多項(xiàng)目干系人，項(xiàng)目干系人從項(xiàng)目中獲利或受損，對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)展會(huì)有推進(jìn)或阻礙的作用。2.編制項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃：依據(jù)項(xiàng)目跟干系人之間互相影響的大小、項(xiàng)目干系人的需要，確定干系人管理的思路，確定對(duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的措施，并制定信息溝通等級(jí)。3.管理干系人參與：在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，還要與項(xiàng)目的干系人維持不斷地溝通，解決他們之間的問(wèn)題。4.項(xiàng)目干系人參與的監(jiān)控：根據(jù)需要定期地或者及時(shí)地監(jiān)控干系人之間的關(guān)系，觀察計(jì)劃和實(shí)際之間的偏差，管理干系人之間的沖突，為項(xiàng)目推進(jìn)助力，并