企業(yè)培訓(xùn)組織模式與企業(yè)大學(xué)

企業(yè)培訓(xùn)組織模式與企業(yè)大學(xué)

培訓(xùn)工作結(jié)構(gòu)化特點與組織結(jié)構(gòu)模式2

企業(yè)大學(xué)5

特色特點5

組織架構(gòu)5

辦理定位6

內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)6

外向型企業(yè)大學(xué)6

進展狀況9

與企業(yè)培訓(xùn)部門的區(qū)不10

企業(yè)大學(xué)的組織模式10

組織模式解構(gòu)(1)10

組織模式應(yīng)用14

UT斯達康大學(xué)：關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)目標15

摩托羅拉大學(xué)：最企業(yè)化的大學(xué)17

解讀企業(yè)大學(xué)21

摩托羅拉大學(xué)：與組織戰(zhàn)略相匹配24

E-Learning能為企業(yè)解決什么？27

企業(yè)大學(xué)的進展趨勢30

摩托羅拉大學(xué)引領(lǐng)企業(yè)E-Learning33

中國移動客服(廣州)中心“虛擬企業(yè)大學(xué)”建設(shè)實踐36

E-learning迷霧下的企業(yè)大學(xué)創(chuàng)建40

企業(yè)大學(xué)何時不再做花瓶41

聚焦企業(yè)大學(xué)：風(fēng)在往哪一個方向吹44

企業(yè)培訓(xùn)模式45

培訓(xùn)工作結(jié)構(gòu)化特點與組織結(jié)構(gòu)模式

在企業(yè)經(jīng)營活動中，培訓(xùn)工作越來越受到治理者的重視，然而培訓(xùn)工

作成效卻顯得相對不夠，如何有效開展培訓(xùn)活動差不多成為企業(yè)決策者和

執(zhí)行層所不能回避的咨詢題。當一個企業(yè)有了比較明確的培訓(xùn)工作目標并

不夠，更重要的是必須考慮實現(xiàn)的策略，其中一個關(guān)鍵的咨詢題是培訓(xùn)組

織模式的設(shè)計。

一、培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)成效、效率

關(guān)于一個快速進展中的企業(yè)來講，如何進行培訓(xùn)組織的變革和優(yōu)化則

成為一個系統(tǒng)咨詢題。同樣，關(guān)于一個培訓(xùn)工作基礎(chǔ)差不多為零，預(yù)備開

展抓培訓(xùn)進展的企業(yè)來講，如何起步建立培訓(xùn)團隊也是一個值得摸索的咨

詢題。

在企業(yè)培訓(xùn)實踐中，曾有一種對培訓(xùn)部門定位的思想：五個人的培訓(xùn)

部能夠，一個人的培訓(xùn)部門也能夠照常工作。如果脫口而出，這多少有些

荒謬。

但如果暫且先忽略其偏激之處，我們難道能夠從中悟到一個假設(shè)：培

訓(xùn)部的編制實際上并不阻礙企業(yè)培訓(xùn)活動的正常開展，關(guān)鍵不同的是培訓(xùn)

工作的執(zhí)行策略與培訓(xùn)活動的具體開展形式。而實際上，企業(yè)不管是選取

何種培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)活動也是依舊照常，不同的是培訓(xùn)效率與成效。

而效率與成效的不同，不僅僅取決于培訓(xùn)部門的組織形狀，而是由于培訓(xùn)

的執(zhí)行策略沒有更好地與組織結(jié)構(gòu)的實際相匹配。

例如，關(guān)于一個設(shè)置培訓(xùn)學(xué)院的企業(yè)來講，培訓(xùn)工作一定另人中意嗎？

答案是否定的。培訓(xùn)成效決定于培訓(xùn)資源的投入與運作效率。設(shè)置了培訓(xùn)

學(xué)院，有可能想因此地將培訓(xùn)活動大包大攬，內(nèi)部崗位設(shè)置或組織建設(shè)缺

乏科學(xué)性，人員執(zhí)行與操作能力缺乏積存，推進策略不切實際，最后結(jié)果

因此可不能令人中意。反之，僅僅是在人力資源部門設(shè)置一個培訓(xùn)經(jīng)理，

如果將培訓(xùn)職責(zé)有效的分解，并策略地整合內(nèi)外部的資源，相信也能有效

地開展培訓(xùn)工作。

因此，我們?nèi)绻芯颗嘤?xùn)組織結(jié)構(gòu)，第一應(yīng)該研究培訓(xùn)活動的本質(zhì)與

組成，然后進行即可有效地指導(dǎo)培訓(xùn)組織模式的選擇。

二、培訓(xùn)活動的結(jié)構(gòu)化特點

提到培訓(xùn)，許多人會想到講師講、學(xué)員聽的現(xiàn)常但如果是專業(yè)的培訓(xùn)

治理者，如此的反應(yīng)是不夠科學(xué)的。培訓(xùn)活動實際上是具有不同目的和性

質(zhì)的。只有進行有效的培訓(xùn)活動，才能明確執(zhí)行主體，即由誰來完成。這

是一個培訓(xùn)活動分解的差不多前提，也是培訓(xùn)有效組織的基矗

培訓(xùn)活動能夠按照核心活動、支持活動、治理活動來分類。

核心活動一樣是指教學(xué)層面的活動，往往包括調(diào)研、課程設(shè)計、授課、

課堂評估、課后輔導(dǎo)、考試考查等，是核心的、也是基礎(chǔ)的，是為學(xué)員直

截了當制造價值的活動。

支持活動一樣是指教學(xué)活動所需要的調(diào)研支持、課程資料整理、資金、

教學(xué)場所聯(lián)絡(luò)、教學(xué)工具預(yù)備、講師接待服務(wù)、學(xué)員服務(wù)以及現(xiàn)場教學(xué)服

務(wù)支持、費用預(yù)備核銷等，是核心活動的保證。

治理活動是通過對核心活動與支持活動的過程操縱來提升培訓(xùn)工作效

率與成效的職能治理活動，包括培訓(xùn)規(guī)劃制定、預(yù)算打算、組織建設(shè)、資

源治理、講師治理、學(xué)員治理、教學(xué)監(jiān)督、成效操縱、檔案治理等。

三、培訓(xùn)成效與效率訴求下的培訓(xùn)活動分解

各種層面的活動組成了一個公司所有的培訓(xùn)活動。在一個公司內(nèi)部，

培訓(xùn)工作能夠由一個人來完成，也能夠由不同的人來完成。這與公司規(guī)模

有直截了當?shù)年P(guān)系，不同規(guī)模的公司，往往基于成效與效率的考慮，來確

定培訓(xùn)的投入預(yù)算與進展規(guī)劃、執(zhí)行策略。

一個公司大多數(shù)來講是一個從無到有，從小到大，從大到強的時期。

而隨著公司的持續(xù)進展，對培訓(xùn)的需求也是越來越強烈。一樣來講，企業(yè)

治理者關(guān)于培訓(xùn)成效的要求直截了當會產(chǎn)生對培訓(xùn)內(nèi)部組織擴張訴求，同

時，關(guān)于培訓(xùn)效率的要求則直截了當會考慮培訓(xùn)內(nèi)部組織的模式。

對培訓(xùn)活動的成效與效率的保證，培訓(xùn)組織模式形狀上往往體現(xiàn)在業(yè)

務(wù)外包、專業(yè)化、職能化幾個方面。與一個公司的進展時期相對應(yīng)，往往

體現(xiàn)在業(yè)務(wù)外包、少量的培訓(xùn)活動、大量的培訓(xùn)活動、支持活動分離、職

能活動分離的過程。

例如，關(guān)于創(chuàng)業(yè)初期的公司，往往是老總和職員若干人，這時培訓(xùn)工

作量需求應(yīng)該是相對強烈的，但絕對規(guī)模仍舊不夠，還不足以開展公司內(nèi)

部教學(xué)活動。最經(jīng)濟的選擇是外派、或培訓(xùn)費用支持，具體的“教”完全

外包給外部培訓(xùn)機構(gòu)，“學(xué)”完全是靠職員自身，“教學(xué)”組織或安排完全

是學(xué)員自己安排。隨著公司規(guī)模的進展，逐步開始將講師請進來，公司由

某個崗位兼職完成培訓(xùn)項目的治理工作。

中小型企業(yè)的培訓(xùn)活動工作量開始大幅度增加，往往是在人力資源部

門設(shè)置培訓(xùn)專職崗位，來進行培訓(xùn)業(yè)務(wù)開展工作?，F(xiàn)在，培訓(xùn)活動更多地

聚焦在教學(xué)層面上。

隨著公司的規(guī)模進展，能夠嘗試增加培訓(xùn)崗位，或者組建培訓(xùn)部門。

教學(xué)活動也逐步增加，為了加大培訓(xùn)質(zhì)量，公司逐步重視項目支持的專業(yè)

化，不再僅僅聚焦在教學(xué)層面上，而且逐步向項目治理與支持活動傾斜。

關(guān)于大型企業(yè)來講，培訓(xùn)工作差不多是成為日常工作中的規(guī)?；ぷ?。

規(guī)模化為專業(yè)化提供了條件，因此培訓(xùn)中心或培訓(xùn)大學(xué)應(yīng)運而生。培訓(xùn)教

學(xué)活動與支持活動分離之后，教學(xué)活動開始縱向分離，橫向集成。例如在

企業(yè)培訓(xùn)中心內(nèi)部獨立設(shè)置課程治理、講師治理部、培訓(xùn)支持部以及項目

治理部，以期望通過專業(yè)化分工與合作，來提升資源治理、項目運作的效

率與質(zhì)量。

關(guān)于集團化企業(yè)來講，培訓(xùn)職能化治理成為重要組成部分，開始逐步

從培訓(xùn)日常運作中剝離。而培訓(xùn)教學(xué)、項目治理開始向各子公司或機構(gòu)來

轉(zhuǎn)移，總部設(shè)置培訓(xùn)委員會和培訓(xùn)進展規(guī)劃與治理機構(gòu)開始承擔(dān)治理職能。

現(xiàn)在，企業(yè)大學(xué)的建立則具備了差不多的條件。

四、培訓(xùn)組織的差不多形狀

在培訓(xùn)和進展方面，專門多國際公司專門重視建立既具有現(xiàn)實意義又

具有前瞻性的培訓(xùn)和進展體系。國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)進展基礎(chǔ)薄弱、實踐積存少、

理論研究不足的情形下，更應(yīng)該保持一種科學(xué)的態(tài)度和精神，而不是盲目

崇拜、跟隨、復(fù)制。

關(guān)于企業(yè)治理者，專門是人力資源治理者來講，培訓(xùn)組織并不生疏。

由上面分析，培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)常見的模式也存在著幾種形式，從最小規(guī)模的

人力資源部中的一個崗位、培訓(xùn)部、培訓(xùn)中心、直至最大規(guī)模的企業(yè)大學(xué)。

這些形狀直截了當?shù)姆从沉似髽I(yè)對培訓(xùn)工作的重視程度、進展積存以及業(yè)

務(wù)能力。企業(yè)培訓(xùn)治理者必須明確培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)形狀形成的機理，方能有

效地建設(shè)培訓(xùn)組織并連續(xù)優(yōu)化，方能有效開展培訓(xùn)工作，最終保證培訓(xùn)成

效與效率。

企業(yè)大學(xué)

自1955年,全球第一所企業(yè)大學(xué)-通用電氣公司克頓維爾學(xué)院正式

成立，企業(yè)大學(xué)在全球迅速崛起。在美國，從1988年到1998年之間，企

業(yè)大學(xué)數(shù)量由400家猛增到1600家。

中國企業(yè)大學(xué)一一用友治理軟件學(xué)院

特色特點

由于高等教育體系無法滿足企業(yè)的各類知識個技能需求，難以培

養(yǎng)企業(yè)自己需要的合適人才，因而企業(yè)都期望擁有的自己的學(xué)習(xí)組織，這

就產(chǎn)生了企業(yè)大學(xué)。具體來講，企業(yè)大學(xué)有以下特點：

1、企業(yè)性。企業(yè)大學(xué)在治理、課程、講師、學(xué)員等等方面都帶有

明顯的企業(yè)色彩，因為它是為企業(yè)服務(wù)的，帶有企業(yè)的烙印也是理所因此。

2、戰(zhàn)略性。企業(yè)大學(xué)是企業(yè)戰(zhàn)略進展的助手，按照企業(yè)的進展戰(zhàn)

略運作，并推動企業(yè)的進展戰(zhàn)略的實施。

3、集成性。集成要緊是指資源的集成，即企業(yè)內(nèi)外的各類學(xué)習(xí)培

訓(xùn)資源都集中于企業(yè)大學(xué)，保證企業(yè)的大學(xué)的資源充足并良好運行。

4、自主性。企業(yè)大學(xué)想關(guān)于其他職能部門來講，自主性專門強，

其類似于企業(yè)的一個項目，能夠獨立運行，并自主的開發(fā)課程、挖掘培訓(xùn)

講師、開發(fā)新的培訓(xùn)項目等等。

5、針對性。由因此為某一企業(yè)服務(wù)，針對性也就十分的明顯了。

組織架構(gòu)

培訓(xùn)規(guī)劃部負責(zé)對培訓(xùn)的組織需求、崗位需求及個人需求進行調(diào)

研與分析，進行相應(yīng)學(xué)習(xí)解決方案的選擇，并做出短期與中長期的培訓(xùn)規(guī)

劃。而項目治理部與教學(xué)實施部要緊承擔(dān)方案實施的功能。培訓(xùn)中心實施

對培訓(xùn)成效轉(zhuǎn)化的評估與跟蹤，并將之反饋給方案的選擇者與設(shè)計開發(fā)者,

以確保企業(yè)大學(xué)教學(xué)功能的持續(xù)進步。

企業(yè)大學(xué)既然稱之為大學(xué)，必定會有專門多與大學(xué)相似的特點。

除了同樣進行人才的培養(yǎng)之外，企業(yè)大學(xué)在組織形式上也能夠向大學(xué)借鑒。

如在同一所企業(yè)大學(xué)下設(shè)置不同的學(xué)院以滿足不同服務(wù)對象的需求，如領(lǐng)

導(dǎo)力學(xué)院、技術(shù)學(xué)院、營銷學(xué)院等。

辦理定位

企業(yè)大學(xué)按照目標對象的不同要緊有以下幾種定位。按照開放程

度來看，企業(yè)大學(xué)能夠分為內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)和外向型企業(yè)大學(xué)；依據(jù)其在

方式來看，企業(yè)大學(xué)又能夠分為實體化存在和虛擬化存在。

內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)是企業(yè)培訓(xùn)部或培訓(xùn)中心的拓展，要緊是服務(wù)本

企業(yè)內(nèi)部的職員培訓(xùn)，如GE克勞頓學(xué)院，不對外開放。

外向型企業(yè)大學(xué)又能夠分為兩類，一種是僅僅面向其供應(yīng)鏈體系

開放，將供應(yīng)商、分銷商或客戶納入學(xué)員體系當中，要緊目的是支持其業(yè)

務(wù)進展，如愛立信學(xué)院；一種是面向整個社會，要緊目的是提升企業(yè)形象

或?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益，如惠普商學(xué)院。

關(guān)于如何定位企業(yè)大學(xué)，關(guān)鍵取決于以下幾個咨詢題：培訓(xùn)業(yè)務(wù)

是否對本企業(yè)有吸引力，本企業(yè)是否有必要進軍培訓(xùn)行業(yè)？本企業(yè)是否在

培訓(xùn)業(yè)務(wù)方面是否具競爭優(yōu)勢，如企業(yè)知名度、課程開發(fā)能力和培訓(xùn)師資

等。

內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)

內(nèi)向型企業(yè)大學(xué)要緊是為構(gòu)筑企業(yè)全員培訓(xùn)體系而設(shè)計，它的學(xué)

員要緊由企業(yè)全體職員構(gòu)成，并不對外開放，如麥當勞大學(xué)、GE克勞頓學(xué)

院。

外向型企業(yè)大學(xué)

1、面向供應(yīng)鏈體系

以后競爭不在是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之

間的競爭。經(jīng)營的勢能不是取決于企業(yè)有多少資源，而關(guān)鍵是企業(yè)能支配

多少資源。通過企業(yè)大學(xué)，向供應(yīng)鏈合作伙伴滲透理念、文化和體會，是

減低交易成本、增進相互信任、統(tǒng)一運營規(guī)范的最好方式之一，能有效提

升企業(yè)基于供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，從而有效拓展企業(yè)資源整合能力和快速響

應(yīng)的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

摩托羅拉大學(xué)成立之初，其目的是為摩托羅拉內(nèi)部職員提供優(yōu)質(zhì)

的培訓(xùn)。隨著摩托羅拉公司事業(yè)的進展，專門多生產(chǎn)環(huán)節(jié)都被外包，只留

下核心的產(chǎn)業(yè)。為了愛護摩托羅拉公司的產(chǎn)品質(zhì)量，摩托羅拉公司期望通

過摩托羅拉大學(xué)在領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)和業(yè)績改進方面的優(yōu)勢，為客戶、供應(yīng)商

和商業(yè)伙伴提供廣泛的、端到端的業(yè)績改進解決方案，建立起摩托羅拉的

戰(zhàn)略同盟。基于此，2002年4月，摩托羅拉大學(xué)在北京宣布，其在亞太地

區(qū)的戰(zhàn)略重心發(fā)生重大轉(zhuǎn)移，從要緊培訓(xùn)內(nèi)部職員轉(zhuǎn)變成要緊為供應(yīng)商、

客戶和戰(zhàn)略伙伴提供培訓(xùn)和咨詢。

成功范例：愛立信中國學(xué)院的產(chǎn)業(yè)使命

愛立信中國學(xué)院正式成立于1997年11月180,當時要緊目的之

一是使職員更注重能力的培養(yǎng)，并為職員提供更多的學(xué)習(xí)機會；另一個目

的確實是為其客戶、合作伙伴以及有關(guān)政府部門做培訓(xùn)，使之更了解愛立

信的技術(shù)和業(yè)務(wù)，為他們提供一些具有國際水準的學(xué)習(xí)機會和學(xué)習(xí)項目，

以滿足中國對電信及信息產(chǎn)業(yè)空前進展中對治理人才、技術(shù)培訓(xùn)的專門需

求。

愛立信的官方文件是如此描述愛立信中國學(xué)院的一一

使命：愛立信中國學(xué)院致力于為愛立信的職員與合作伙伴提供終

身教育的機會，制造一個增強業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)環(huán)境，塑造并推廣專業(yè)精神

與業(yè)務(wù)風(fēng)范，以提升職員與客戶的知識和技能，促進公司業(yè)務(wù)進展。

愿景：秉承主動、敏捷和持續(xù)創(chuàng)新的精神，塑造并保持愛立信中

國學(xué)院的品牌形象，為信息產(chǎn)業(yè)界提供高質(zhì)量、持續(xù)革新的學(xué)習(xí)環(huán)境，成

為一流的公司大學(xué)。

基于此，愛立信中國學(xué)院專門為中國的電信網(wǎng)絡(luò)運營公司設(shè)計了

高級經(jīng)理培訓(xùn)項目，該項目是培養(yǎng)企業(yè)的經(jīng)理人員和治理者在新的世紀中

應(yīng)對日趨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境的能力。所有培訓(xùn)項目內(nèi)容差不多上按照企業(yè)的

具體情形度身定做，以差不多的治理理論為動身點，緊密聯(lián)系企業(yè)實際運

作。通過培訓(xùn)項目的學(xué)習(xí)，企業(yè)治理人員能夠獵取企業(yè)整體治理理念并能

及時運用到治理實際中。該項目主體培訓(xùn)領(lǐng)域包括市場營銷、企業(yè)戰(zhàn)略、

財務(wù)治理、人力資源治理、全球電信運營商實例、企業(yè)治理機構(gòu)、成功電

信企業(yè)改革。

2、面向整個社會

成功范例：HP商學(xué)院的盈利之道

HP商學(xué)院的創(chuàng)辦事實上能夠追溯到1997年。1997年一個偶然的

機會，惠普把幾門公司的經(jīng)典課程做了一下穿插，公司內(nèi)部幾個高管給正

在中央黨校上課的國內(nèi)1000多名大中型國有企業(yè)廠長經(jīng)理講了一次，結(jié)果

激發(fā)了外部企業(yè)和經(jīng)理人對惠普的治理及文化的需求。同時惠普的內(nèi)部業(yè)

務(wù)需求推動惠普商學(xué)院的成立。

當時惠普中國發(fā)覺了如此一個現(xiàn)象，它的合作伙伴如增值代理商

在幫惠普支撐著中國業(yè)務(wù)，讓惠普受益，但他們的平均壽命大致也就三年

多。關(guān)心增值代理商們活的長一些，整合好自己的價值鏈，是當時惠普在

中國急需解決的一個咨詢題，然而惠普發(fā)覺這些合作伙伴不是資金顯現(xiàn)了

咨詢題也不是惠普產(chǎn)品本身的咨詢題，而是這些公司成長太快，而他們對

產(chǎn)品，財務(wù)和人員的治理跟不上企業(yè)壯大步伐，被活活地累死的。內(nèi)外部

兩種力量的驅(qū)動，促使了惠普商學(xué)院的成立。

惠普商學(xué)院是惠普（中國）公司專業(yè)從事治理類培訓(xùn)的機構(gòu)，其

宗旨確實是“分享惠普成功體會、奉獻經(jīng)典治理課程要緊任務(wù)是將惠普

公司多年經(jīng)營實踐中積存的治理體會進行總結(jié)和整理并推廣、介紹給國內(nèi)

企事業(yè)的中高層治理者，旨在關(guān)心國內(nèi)企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀治理人才。

自成立以來，惠普商學(xué)院以其獨有的“惠普特色”（所有講師均由

惠普任職多年，有豐富業(yè)務(wù)及治理體會的中高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任）和課程的“實

戰(zhàn)性”（課程全部是惠普公司優(yōu)秀治理體會的總結(jié)及提煉，有極強的可操作

性）得到了中國企業(yè)界客戶的高度評判。

自2001年1月始，萬科公司為迎接市場挑戰(zhàn)，提升治理團隊的綜

合治理水平，先后派人參加了惠普商學(xué)院的《企業(yè)文化》、《戰(zhàn)略規(guī)劃十步

法》、《治理流程》以及《項目治理》等方面的專業(yè)培訓(xùn)，盡管兩家企業(yè)行

業(yè)背景迥然不同。2004年12月8日，在萬科集團深圳總部，萬科再次聯(lián)手

惠普商學(xué)院開辦的《萬科高級經(jīng)理精英訓(xùn)練營》開學(xué)典禮鄭重舉行。萬科

集團總經(jīng)理郁亮先生、萬科集團副總經(jīng)理兼人力資源總監(jiān)解凍先生、人力

資源部培訓(xùn)經(jīng)理林潔女士、惠普全球副總裁，惠普中國區(qū)總裁孫振耀先生

一同出席了開學(xué)典禮，該項目是萬科與惠普公司在培訓(xùn)業(yè)務(wù)合作的又一新

里程碑，同時也昭示著雙方全面合作的開端。

進展狀況

我國現(xiàn)在有專門多企業(yè)建立自己的企業(yè)大學(xué)，但專門多差不多上

有名無實，僅僅是將原先的培訓(xùn)部或者培訓(xùn)中心換了一個招牌而已。究其

緣故，認真分析就會發(fā)覺，專門多企業(yè)都不適合建立企業(yè)大學(xué)，還不具備

建立企業(yè)大學(xué)的前提條件，但他們卻擁有了自己的企業(yè)大學(xué)，結(jié)果不盡理

想。具體表現(xiàn)如下：

1、企業(yè)的進展時期臨時不需要企業(yè)大學(xué)。有些企業(yè)自身還屬于市

場開拓時期，業(yè)務(wù)不穩(wěn)固、治理不規(guī)范、體系不完善等表現(xiàn)專門明顯，但

我們有的企業(yè)確實是在那個時候建立了企業(yè)大學(xué)，結(jié)果只能是一個空架子,

因為那個時期企業(yè)本身都不穩(wěn)固。

2、企業(yè)的進展規(guī)模臨時不需要企業(yè)大學(xué)。部分企業(yè)在規(guī)模不是專

門大時就建立了企業(yè)大學(xué)，結(jié)果就發(fā)揮了一個培訓(xùn)部或者培訓(xùn)中心的作用，

企業(yè)大學(xué)也是有名無實。

3、企業(yè)的高層不支持企業(yè)大學(xué)。企業(yè)按照進展戰(zhàn)略籌建了企業(yè)大

學(xué)，但是卻因為高層領(lǐng)導(dǎo)的更換或其他企業(yè)的變革，新的領(lǐng)導(dǎo)不支持企業(yè)

大學(xué)額度進展，但又不能趕忙取消企業(yè)大學(xué)，因此乎，一些公司的企業(yè)大

學(xué)就半生半死的存在著，其發(fā)揮的作用也就可想而知了。

5、培訓(xùn)治理者的素養(yǎng)跟不上。企業(yè)大學(xué)治理者的素養(yǎng)要求專門高,

但現(xiàn)實中專門多的企業(yè)大學(xué)的治理者差不多上不的部門轉(zhuǎn)過去的或者兼任

的，這嚴峻制約了企業(yè)大學(xué)的進展。

可見，我們的企業(yè)在建立企業(yè)大學(xué)時考慮的太少，在不合適的條

件或時機下建立了自己的企業(yè)大學(xué)，使得企業(yè)大學(xué)難以運行，更難以發(fā)揮

對企業(yè)進展的推動作用，有的甚至成了企業(yè)的負擔(dān)。

與企業(yè)培訓(xùn)部門的區(qū)不

企業(yè)大學(xué)的組織模式

企業(yè)大學(xué)的概念日益受企業(yè)追捧，然而企業(yè)大學(xué)到底應(yīng)該如何定位

呢？這是目前擺在CEO、HR總經(jīng)理、培訓(xùn)部門治理者面前的最大難題。

2008年底KeyLogic開展的對國內(nèi)外眾多企業(yè)大學(xué)的調(diào)研和研究中發(fā)

覺，專門多企業(yè)依舊局限于事物專家的角色，關(guān)于如何將企業(yè)大學(xué)提升成

為職員績效顧咨詢、業(yè)務(wù)伙伴和變革推動者等角色諱莫如深。

然而鏡子的另一面是，能夠包含在企業(yè)大學(xué)這一華麗外衣下的議題太

多，面對后備人才進展、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、新職員培訓(xùn)、銷售能力提升、業(yè)務(wù)

知識提煉、內(nèi)部講師培養(yǎng)、知識治理、變革、創(chuàng)新、企業(yè)文化等話題，到

底企業(yè)大學(xué)需要關(guān)注什么？又要關(guān)注到什么程度？這些頭疼的咨詢題又讓

治理者提及企業(yè)大學(xué)定位就口干舌燥。

在定位和具體規(guī)劃的相互制約和雙向聯(lián)動中，一旦任何一方發(fā)生改變,

將輕易引發(fā)連續(xù)性的變化和阻礙，關(guān)于以擁抱變化為宗旨的企業(yè)來講，這

將是一個龐大的災(zāi)難。

企業(yè)大學(xué)組織模式的概念，正是補償打算和變化之間裂痕的一個工具。

企業(yè)大學(xué)組織模式的深入研究和應(yīng)用，一方面，在一定程度上能夠穩(wěn)固企

業(yè)大學(xué)的定位；另一方面盡可能地使具體規(guī)劃和期望的實施成效達到一致。

組織模式解構(gòu)(1)

關(guān)于重點關(guān)注企業(yè)自身長遠進展和內(nèi)部人才培養(yǎng)的企業(yè)而言，在給企

業(yè)大學(xué)定位時，要考慮的最核心的咨詢題有兩個：

企業(yè)大學(xué)與HR部門的關(guān)系如何規(guī)劃？

企業(yè)大學(xué)自身在學(xué)習(xí)治理上的職責(zé)應(yīng)該是什么？

這兩個咨詢題之間有著諸多關(guān)聯(lián)，而企業(yè)大學(xué)的組織模式，正是綜合

考慮這兩個咨詢題的重要概念。因此，結(jié)合組織學(xué)習(xí)與進展、組織結(jié)構(gòu)和

管控來看組織模式，其重點應(yīng)為三方面：財務(wù)角色、與HR部門的關(guān)系、學(xué)

習(xí)治理功能（也即事務(wù)專家）。

縱觀國內(nèi)外企業(yè)大學(xué)最佳實踐和應(yīng)用，在組織模式上能夠分為四類，

不同的企業(yè)大學(xué)組織模式在財務(wù)角色、與HR部門的關(guān)系、學(xué)習(xí)治理功能等

方面的定位各有不同，如圖1-16所示。

圖1-16企業(yè)大學(xué)的四種組織模式

I.指導(dǎo)型組織模式

指導(dǎo)型組織模式見圖1-17中企業(yè)大學(xué)成為HR部門的子部門，HR部門

負責(zé)企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)教學(xué)方向。企業(yè)大學(xué)一樣對內(nèi)，是費用

中心圖1-17指導(dǎo)型組織模

,按照HR部門的進展路徑規(guī)劃學(xué)習(xí)治理，并向HR部門提供培訓(xùn)數(shù)據(jù)

以輔助企業(yè)的人力資源治理。一樣設(shè)置教務(wù)部門制定培訓(xùn)打算、進行課程

和講師治理，并聯(lián)合各專業(yè)學(xué)院進行課程體系更新、提供學(xué)習(xí)方案。

企業(yè)大學(xué)依據(jù)HR部門制定規(guī)劃，以培訓(xùn)為導(dǎo)向，工作開展相對容易。

但從企業(yè)整體和長遠進展來看，由于HR部門并不適合完全主導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)，

這種模式從長期看不利于企業(yè)進展。

中國電信的企業(yè)大學(xué)中國電信學(xué)院肩負打造中國電信“一個基地、四

個平臺”的目標，即中國電信領(lǐng)導(dǎo)力進展研究支撐和培養(yǎng)基地，面向內(nèi)外

客戶的知識共享制造價值的平臺，進展職員關(guān)鍵能力的平臺，面向集團全

體職員的傳播企業(yè)文化、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、統(tǒng)一職員理念、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型變

革的平臺，匯聚和傳遞最佳實踐、助力成功體會快速復(fù)制和規(guī)模分享的知

識治理平臺。

中國電信學(xué)院由股份公司人力資源部負責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，把握學(xué)院教學(xué)方

向，聽取學(xué)院進展規(guī)劃、培訓(xùn)打算及年度工作匯報，并指導(dǎo)電信學(xué)院的進

展和教學(xué)工作。中國電信學(xué)院設(shè)置教研中心和綜合治理部兩個部門。教研

中心負責(zé)課程體系的更新、學(xué)習(xí)方案的提供，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力教研中心、核心

職員教研中心、VIP客戶教研中心、在線學(xué)習(xí)教研中心和教務(wù)部。綜合治理

部負責(zé)保證培訓(xùn)的及時有效開展，承擔(dān)采購、技術(shù)支持、信息系統(tǒng)支持、

場地設(shè)備治理等。

n.合作型組織模式

合作型組織模式見圖1-18中企業(yè)大學(xué)與HR部門是平行關(guān)系，為對內(nèi)

的費用中心。這種模式中企業(yè)高層專門注重人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，CEO等高層

出任圖1-18合作型組織模式

企業(yè)大學(xué)校長，主動參與確定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標規(guī)劃。企

業(yè)大學(xué)按照戰(zhàn)略進行學(xué)習(xí)治理及規(guī)劃與HR部門的數(shù)據(jù)傳輸。設(shè)置培訓(xùn)部門

指導(dǎo)學(xué)習(xí)打算及學(xué)習(xí)開展，各學(xué)院按照供應(yīng)鏈或SBU劃分，負責(zé)提供學(xué)習(xí)

活動和學(xué)習(xí)項目開展，設(shè)置公共部門為各學(xué)院提供培訓(xùn)治理、課程制作、

教學(xué)設(shè)計等公共職能。

合作型組織模式下企業(yè)大學(xué)向高層匯報，可從戰(zhàn)略角度直截了當獲得

資源，同時企業(yè)大學(xué)直截了當從企業(yè)戰(zhàn)略動身制定學(xué)習(xí)打算，可使人才進

展直截了當與戰(zhàn)略目標掛鉤。然而需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學(xué)建設(shè)和實施,

企業(yè)大學(xué)本身也需要持續(xù)提升自身能力，投入大量精力完成從戰(zhàn)略分解各

層級職員能力的任務(wù)。

海爾集團為培養(yǎng)出國際水平的治理人才和技術(shù)人才，于1999年興建海

爾大學(xué)，它是為滿足海爾集團的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的，現(xiàn)已成為海爾

集團培養(yǎng)職員治理創(chuàng)新的基地。海爾大學(xué)由副總裁擔(dān)任校長，按照海爾在

生產(chǎn)、質(zhì)量、文化和治理上的特點提供有關(guān)的學(xué)習(xí)活動、開展學(xué)習(xí)項目、

制定學(xué)習(xí)打算及學(xué)習(xí)開展，并直截了當向總裁匯報。人力資源部門與海爾

大學(xué)的工作保持高度的一致。海爾大學(xué)成為海爾集團整體培訓(xùn)工作的責(zé)任

部門，保證了培訓(xùn)工作從需求挖掘到課程開發(fā)、從課程運作到培訓(xùn)成效評

估的順利實施。

圖1-19獨立型組織模式

in.獨立型組織模式

獨立型組織模式見圖1-19要緊對外，是利潤中心，一樣企業(yè)大學(xué)進展

到這種模式，必須具備較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，同時對學(xué)習(xí)治理有一定

的積存。企業(yè)大學(xué)成為企業(yè)中又一個市場的探測器，一定程度上能夠阻礙H

R部門的決策。企業(yè)大學(xué)按照市場制定學(xué)習(xí)治理策略，并提供給企業(yè)各層

級和各部門（包括HR部門）。這一模式下需設(shè)置市場和銷售等部門。

獨立型組織模式中企業(yè)大學(xué)以外部輸出為主，可實現(xiàn)利潤收入，同時

打造學(xué)習(xí)品牌，提升企業(yè)阻礙力。但在內(nèi)部學(xué)習(xí)和治理功能上相對弱化，

關(guān)于內(nèi)部學(xué)習(xí)和人才進展需求的跟蹤和挖掘相對會顯現(xiàn)不足。

摩托羅拉大學(xué)自2005年起，亞太地區(qū)從培訓(xùn)內(nèi)部職員轉(zhuǎn)變?yōu)橐o為其

客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴和其他潛在顧客提供培訓(xùn)和資助。其宗旨是提供

業(yè)務(wù)咨詢、培訓(xùn)、質(zhì)量治理和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，成為摩托羅拉的客戶、職員、

供應(yīng)商、合作伙伴和其他潛在客戶最中意的學(xué)習(xí)解決方案的提供者。開設(shè)

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、質(zhì)量學(xué)院、營銷學(xué)院、供應(yīng)鏈學(xué)院、工程學(xué)院，針對性的設(shè)

置課程，擁有強大的講師團隊和富有體會的咨詢專家隊伍。另外設(shè)置市場

部和銷售部，市場部負責(zé)分析行業(yè)、競爭對手和需求信息，制定產(chǎn)品和定

價策略，銷售部負責(zé)收集客戶需求，洽談合同工作。

國內(nèi)的海爾大學(xué)，在培訓(xùn)能力大量積存的基礎(chǔ)上，也將培訓(xùn)對象由海

爾內(nèi)部職員延伸到外部，開展針對分銷商、專賣店的培訓(xùn)，擴展到信息技

術(shù)、生產(chǎn)制造、金融保險、石油化工、快速消賽品、高等院校以及政府機

構(gòu)等領(lǐng)域。

IV.戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式（見圖1-20）是企業(yè)大學(xué)進展的最終模式，采取

這一模式的企業(yè)應(yīng)在學(xué)習(xí)治理上有著足夠積存，同時高層將學(xué)習(xí)視為人才

治理的要緊途徑、堅持持續(xù)的推動企業(yè)學(xué)習(xí)和進展。在這種模式下，企業(yè)

大學(xué)圖1-20戰(zhàn)略聯(lián)動型組織模式

能夠按照戰(zhàn)略靈活調(diào)整自身定位，企業(yè)大學(xué)成為人才治理規(guī)劃的關(guān)鍵

部門，成為企業(yè)戰(zhàn)略的催化劑。企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)中一個獨立核算部門，

向HR部門提供人才進展數(shù)據(jù)，按照戰(zhàn)略共同制定人才進展規(guī)劃。這一模式

中指導(dǎo)委員會是最重要的機構(gòu)，可由內(nèi)部專家組成或內(nèi)外部專家聯(lián)合組成，

統(tǒng)一指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)打算和學(xué)習(xí)開展。

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式下，企業(yè)大學(xué)可按照企業(yè)戰(zhàn)略靈活調(diào)整學(xué)習(xí)內(nèi)容

和治理方式，在企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化方面起杠杠作用。但需要企業(yè)高

層重視企業(yè)大學(xué)的建設(shè)和實施，除企業(yè)大學(xué)專職職員，還需要各業(yè)務(wù)單元

專家、HR部門治理者參與，協(xié)同程度要求較高。

卡特彼勒(Caterpillar)是一家集大型機械制造、改裝、金融服務(wù)、第

三方物流為一體的多元化跨國集團，是世界100強企業(yè)之一。Caterpillar的

企業(yè)大學(xué)名為CatU,校董會由CEO以及集團副總裁組成，指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)

戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標，確定預(yù)算；成立顧咨詢委員會，由各業(yè)務(wù)單元副總

裁舉薦人選，CatU院長和教務(wù)長審批，顧咨詢委員會傳達各業(yè)務(wù)單元的培

訓(xùn)需求，輔助CatU確定針對各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)打算、課程開發(fā)的優(yōu)先順

序和開展方式；設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、市場營銷學(xué)院、技術(shù)學(xué)院、生產(chǎn)系統(tǒng)學(xué)

院、六西格瑪學(xué)院、通用技能學(xué)院等6個學(xué)院，各學(xué)院提供學(xué)習(xí)活動，并

分不設(shè)置學(xué)習(xí)委員會，由來自各業(yè)務(wù)單元的HR治理者組成，負責(zé)對學(xué)習(xí)治

理的成效和效率提出意見。公共部門為各學(xué)院提供課程制作、教學(xué)設(shè)計等

公共職能，學(xué)院之間共享公共部門資源。

組織模式應(yīng)用

以上關(guān)于企業(yè)大學(xué)的四種組織模式的介紹中，分不分析了不同模式的

特點和各自的優(yōu)劣勢，企業(yè)能夠按照自己的需要，選擇對應(yīng)的模式。

而要發(fā)揮組織模式的最大價值，一定要認識到，企業(yè)大學(xué)的組織模式

不是一成不變的。定位的意義在于“從企業(yè)自身動身設(shè)定目標”，企業(yè)大學(xué)

的定位也是如此。企業(yè)大學(xué)的組織模式應(yīng)按照進展需要，在不同的時期進

行針對性的調(diào)整，以滿足企業(yè)大學(xué)的目標。

如圖1-21所示，某企業(yè)大學(xué)按照對資源整合能力和對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

力度兩方面綜合分析，制定了漸進的組織模式進展路徑。然后，在進展路

徑的要求下制定企業(yè)大學(xué)自身定位調(diào)整，將企業(yè)大學(xué)組織結(jié)構(gòu)從各公司分

散的培訓(xùn)導(dǎo)向模式，過渡到以企業(yè)大學(xué)為中心的學(xué)習(xí)導(dǎo)向模式，持續(xù)改進

和完善后，最后進展為戰(zhàn)略導(dǎo)向模式，支撐企業(yè)戰(zhàn)略和運營。

圖1-21逐步改善的企業(yè)大學(xué)組織

UT斯達康大學(xué)：關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)目標

如果要公司或領(lǐng)導(dǎo)支持培訓(xùn)，培訓(xùn)必須先要支持他。企業(yè)大學(xué)要

為企業(yè)做出實實在在的奉獻，其作用要緊體現(xiàn)在幾個方面：推動和支持企

業(yè)核心戰(zhàn)略、提升和推廣企業(yè)的核心能力、建立人才培養(yǎng)體系、搭建學(xué)習(xí)

型組織。

找咨詢題給方案

每個企業(yè)都有自己的進展戰(zhàn)略，企業(yè)大學(xué)要做的第一件事確實是

支持并推動企業(yè)的核心戰(zhàn)略。要做好這件事，企業(yè)大學(xué)就要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、

了解公司業(yè)務(wù)、提供解決方案并實施。

企業(yè)大學(xué)能夠從多個方面來了解企業(yè)的戰(zhàn)略，如年度會議、年度

目標、公司主管。企業(yè)一樣都有年度會議，為今年的工作作出規(guī)劃和安排,

同時會制定年度目標，明確奮斗的方向。從年度目標中，能夠明白企業(yè)今

年關(guān)注的是市場依舊產(chǎn)品，是研發(fā)、質(zhì)量依舊要建立客戶關(guān)系。有時，還

能夠通過與客戶公司的主管面談，了解他們需要什么樣的培訓(xùn)I,企業(yè)大學(xué)

能給他們提供什么樣的培訓(xùn)。

了解公司的業(yè)務(wù)包括兩個方面，一是企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，二是業(yè)務(wù)

及人員面臨的挑戰(zhàn)。了解了這些內(nèi)容，就能夠明白企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中會遇

到什么樣的咨詢題。明白咨詢題只是第一步，接下來要分析緣故并提供解

決方案并實施。企業(yè)大學(xué)不只是提供課程，還要提供能解決某類咨詢題的

系列方案。如果面臨較多咨詢題，應(yīng)選擇較為重要的、緊迫的咨詢題處理。

企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)力量要有重點地開釋，才能有效地解決咨詢題。

以一個質(zhì)量變革項目為例：2004年時，UT斯達康在之前幾年的高

速進展后，開始重視逐步暴露出來的質(zhì)量咨詢題。公司決定要加大質(zhì)量治

理，企業(yè)大學(xué)就要提供相應(yīng)的解決方案。第一，要培養(yǎng)職員的質(zhì)量意識，

讓大伙兒認識到質(zhì)量對企業(yè)有多么重要;第二步，設(shè)計質(zhì)量變革項目。設(shè)計

和實施質(zhì)量變革項目要緊包括了五項內(nèi)容：一是項目的設(shè)計與實施;二是制

訂有關(guān)的政策，流程。這些政策涉及到每個部門指標、KPI;三是學(xué)習(xí)和培訓(xùn);

四是推廣先進體會;五是獎勵優(yōu)秀項目。此項目實施的目的有兩個，一是真

正降低成本，二是增加職員對質(zhì)量變革、質(zhì)量改進的體驗。

提升和推廣核心能力

企業(yè)大學(xué)的責(zé)任之一確實是提升和推廣企業(yè)的核心能力。要想有

效地提升并推廣，第一必須了解和鑒不企業(yè)的核心能力。核心價值觀是企

業(yè)文化的重要體現(xiàn)，有些公司比較明確地提出了自己的核心價值觀，像IB

M、摩托羅拉。在企業(yè)的核心價值觀下，能夠分析鑒不企業(yè)的核心能力。

培養(yǎng)核心能力對進展中的企業(yè)專門重要，創(chuàng)新高效、團隊合作、

客戶中意差不多上企業(yè)需要提升的能力。企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)能力的方法包括學(xué)

習(xí)、實踐、總結(jié)等方面。課程是學(xué)習(xí)工具之一，但如果僅靠課程來培養(yǎng)能

力是不可能成功的。學(xué)習(xí)課程只是學(xué)習(xí)的一個方面，而學(xué)習(xí)這種方式也只

是能力培養(yǎng)的方式之一。將所學(xué)的知識運用于實踐，通過實踐總結(jié)體會教

訓(xùn)，這都能夠培養(yǎng)能力。

以UT斯達康的客戶服務(wù)中意的項目為例，那個項目包括三大部

分：服務(wù)意識、服務(wù)流程、服務(wù)技能。第一，職員的服務(wù)意識不足，他們

大部分是技術(shù)出身，覺得只要技術(shù)過硬就行，并未意識到服務(wù)與公司利益

之間的緊密聯(lián)系。因此，企業(yè)大學(xué)設(shè)計關(guān)心大伙兒樹立服務(wù)意識的課程;第

二步，在意識提升之后，設(shè)置客戶服務(wù)的標準化流程，使得職員學(xué)完之后

明白該如何用。同時，職員之間能夠?qū)⒆约旱捏w會拿出來分享，相互交流;

第三步，持續(xù)熟悉、實踐服務(wù)流程，提升服務(wù)技能，并進行知識技能分享。

建立人才培養(yǎng)體系

專門多企業(yè)在建立人才培養(yǎng)體系，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，也

決定企業(yè)能否穩(wěn)步進展，但多數(shù)企業(yè)專門難在短時刻內(nèi)建立一個完整體系,

如此就要集中力量，有的放矢。

第一，企業(yè)要確定公司當前最需要的人才是什么樣的，也確實是

講，確定核心人才。公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式都能夠為企業(yè)確定核心人才提

供參考；

其次，設(shè)計培養(yǎng)項目。培養(yǎng)項目只是整個進展項目的一個環(huán)節(jié)，

需要通過學(xué)習(xí)、實踐、研討，最后才能確定。從整個進展體系來看，只要

明白那個人的工作崗位是什么，都會有相應(yīng)的項目能夠關(guān)心他提升，只是

按照學(xué)員不同的工作重點會采納不同的學(xué)習(xí)方式。

例如UT斯達康的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，包括幾個方面的內(nèi)容：一、學(xué)

習(xí)領(lǐng)導(dǎo)和治理的知識;二、練習(xí)和實踐所學(xué)的技能和方法;三、在困難情形下

解決咨詢題泗、檢討所經(jīng)歷的行為;五、建立一定的關(guān)系;六、開拓視野。此

項項目實施的最終目的是讓領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)治理所需要的知識和能力，錘煉個

人的領(lǐng)導(dǎo)能力，建立工作及個人進展的網(wǎng)絡(luò)，了解公司的業(yè)務(wù)和運營，應(yīng)

對各種工作挑戰(zhàn)。

進展知識傳播人員

企業(yè)大學(xué)不只是培訓(xùn)職員，還要通過組織企業(yè)學(xué)習(xí)以擴大企業(yè)阻

礙，關(guān)心企業(yè)建立品牌。組織企業(yè)學(xué)習(xí)第一要建立學(xué)習(xí)型組織，包括搭建

知識學(xué)習(xí)平臺，建立知識、技術(shù)傳播、分享渠道，進展知識傳播人員，規(guī)

劃職員學(xué)習(xí)打算等工作。

搭建知識學(xué)習(xí)平臺要緊是搭建業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)平臺、共享電子學(xué)習(xí)平臺;

建立知識、技術(shù)傳播、分享渠道，讓企業(yè)的職員都能夠知識、技術(shù)共享;進

展知識傳播人員，要建立內(nèi)部講師系統(tǒng)，并需要治理層介入，還要有相應(yīng)

的獎勵制度，這些都能夠提升大伙兒的主動性;規(guī)劃職員學(xué)習(xí)打算，業(yè)務(wù)部

門為職員作學(xué)習(xí)打算和職業(yè)進展打算，企業(yè)大學(xué)要做的情況是支持職員和

各部門實施打算。

總之，企業(yè)大學(xué)是要圍繞企業(yè)所關(guān)注的情況來關(guān)心企業(yè)和企業(yè)的

職員，提升企業(yè)和職員的競爭力，關(guān)心企業(yè)實現(xiàn)既定的目標。

摩托羅拉大學(xué)：最企業(yè)化的大學(xué)

摩托羅拉大學(xué)于1974年由摩托羅拉公司的第二任總裁鮑勃?加爾文先

生親手創(chuàng)立。摩托羅拉大學(xué)是推動公司改革的一支生力軍，承擔(dān)著研究與

進展企業(yè)運營治理科學(xué)并有效地向公司的治理人員與技術(shù)骨干傳播有關(guān)專

業(yè)知識的重擔(dān)。20世紀80年代，摩托羅拉大學(xué)提出了六西格瑪質(zhì)量治理流

程的理念和標準，在世界范疇內(nèi)掀起了“質(zhì)量治理”熱潮，并成功推動摩

托羅拉的全面變革，成為公司進展變革的有力倡導(dǎo)者和推動者。進入21世

紀，摩托羅拉大學(xué)的培訓(xùn)和咨詢不僅滿足內(nèi)部職員的需要，并為外部企業(yè)

服務(wù)，為公司的顧客、供應(yīng)商、合作伙伴提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，建立更廣

泛的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

五大專業(yè)學(xué)院

摩托羅拉大學(xué)采取學(xué)院式的組織架構(gòu)，成立了涵蓋治理流程重要

環(huán)節(jié)的五大專業(yè)學(xué)院：領(lǐng)導(dǎo)力和治理學(xué)院、營銷學(xué)院、質(zhì)量學(xué)院、供應(yīng)鏈

學(xué)院和工程學(xué)院，通過專業(yè)劃分和職能細化，打造精品課程和培訓(xùn)項目，

為企業(yè)提供精細化、專業(yè)化的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)力和治理學(xué)院的以領(lǐng)導(dǎo)力能力模型為基礎(chǔ)，建立了領(lǐng)導(dǎo)力培

訓(xùn)體系。領(lǐng)導(dǎo)力能力模型對領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力能力進行了劃分，將領(lǐng)導(dǎo)者分

為高級領(lǐng)導(dǎo)者、中級領(lǐng)導(dǎo)者、初級領(lǐng)導(dǎo)者三個層次，通過提升三個層次的

領(lǐng)導(dǎo)者的能力，對企業(yè)的治理系統(tǒng)產(chǎn)生阻礙。從領(lǐng)導(dǎo)力能力的角度上講，

它將領(lǐng)導(dǎo)力的核心能力分為基礎(chǔ)能力和高級能力，分不包含了必要的核心

領(lǐng)導(dǎo)力要素。想要培養(yǎng)出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須從基礎(chǔ)能力的培養(yǎng)做起，并

經(jīng)歷高級能力的培養(yǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的培訓(xùn)項目要緊由四部分組成：前期分析、課堂教學(xué)、

現(xiàn)場觀看、意見反饋。核心領(lǐng)導(dǎo)力能力要素的范疇包括了知識、技能、行

為三個方面，不同層次的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的培訓(xùn)核心：初級領(lǐng)導(dǎo)者以自我治

理為核心;中級領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)以團隊治理為核心;高級領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)項目以

組織治理與業(yè)務(wù)開發(fā)為核心。

營銷學(xué)院制定了以一流銷售人員為基礎(chǔ)的特點模型，提出了最高

效銷售人員的13個要緊特點。在此基礎(chǔ)上，營銷學(xué)院設(shè)計了一套體系，用

來進展和提升銷售人員的知識和技能，最終改變銷售人員的行為模式。營

銷學(xué)院的培訓(xùn)課程要緊分為三大類不，各自針對不同的目標群體：銷售團

隊、銷售經(jīng)理、銷售領(lǐng)導(dǎo)團隊。

供應(yīng)鏈學(xué)院的能力模型分為三個層次：專業(yè)技能、職務(wù)技能和領(lǐng)

導(dǎo)技能。專業(yè)技能涵蓋了供應(yīng)鏈流程所涉及到的各種能力、技巧;職務(wù)技能

立足于供應(yīng)鏈流程的不同方面，列出各個不同部門所需要的職務(wù)技能;領(lǐng)導(dǎo)

技能關(guān)注供應(yīng)鏈流程的領(lǐng)導(dǎo)者所需要具備的專業(yè)能力、治理能力和戰(zhàn)略進

展能力。供應(yīng)鏈學(xué)院整理出一套專門的課程體系，課程涉及六個領(lǐng)域：供

應(yīng)鏈治理、采購、生產(chǎn)治理、倉儲、物流、專業(yè)技能培訓(xùn)，涵蓋了供應(yīng)鏈

治理的各個方面。

企業(yè)化運營模式

摩托羅拉大學(xué)按照“學(xué)院化設(shè)置，企業(yè)化運營”的特點進行經(jīng)營,

提供對內(nèi)和對外的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù)。大學(xué)建立完善的培訓(xùn)師治理系統(tǒng)，用

來有效地分配培訓(xùn)師資源，同時對培訓(xùn)師的工作時刻、授課方式、學(xué)員反

饋等進行治理。2006年建立CRM系統(tǒng)，把摩托羅拉大學(xué)內(nèi)部的市場部、

銷售部、運營部以及五大專業(yè)學(xué)院的資源整合在一起，對人員實現(xiàn)更加有

效的治理。

摩托羅拉大學(xué)與世界上許多知名大學(xué)、教育機構(gòu)、科研院所、咨

詢公司合作，持續(xù)更新知識結(jié)構(gòu)和治理理念，同時，摩托羅拉大學(xué)內(nèi)部有

一支專業(yè)且高效的課程設(shè)計隊伍，協(xié)助五大學(xué)院建立課程研發(fā)體系，并按

照客戶的需求及實際狀況進行適時調(diào)整。

摩托羅拉大學(xué)的講師來自三個渠道：公司內(nèi)部、國內(nèi)和海外學(xué)術(shù)

機構(gòu)、院校，其中50%的專家和教授擁有博士學(xué)位，30%擁有碩士學(xué)位，

他們既能講授課程又能夠提供咨詢，專門是在軟件成熟度認證、業(yè)績改進

六西格瑪培訓(xùn)咨詢和質(zhì)量治理方面具有豐富的知識和實踐體會。他們在摩

托羅拉公司長年從事治理工作、擔(dān)當專業(yè)技術(shù)骨干，既明白技術(shù)又明白治

理，有些咨詢專家更是具有多方面的才能，在教學(xué)、實踐和學(xué)術(shù)方面均有

建樹。

企業(yè)大學(xué)的優(yōu)勢與組織架構(gòu)

摩托羅拉大學(xué)在企業(yè)的進展中具有以下優(yōu)勢：

一、降低培訓(xùn)成本。以企業(yè)大學(xué)方式集中的資源應(yīng)運而生，這使

企業(yè)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略變得更經(jīng)濟、更有效，從而增加了投資人才資本的回報率。

二、有效抵制全球化阻礙。當培訓(xùn)項目分散到各分支機構(gòu)實踐時,

會遇到本地公司與總公司在戰(zhàn)略、目標和文化方面的差異，由于信息的不

足，會使戰(zhàn)略的清晰度、操作的一致性或文化的整體性存在較大的障礙。

另外，培訓(xùn)本地化會顯現(xiàn)培訓(xùn)資源的重復(fù)及分裂，企業(yè)大學(xué)強化了公司的

戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)文化的一致性及貫徹性。

三、靈活滿足人才的技能需求。傳統(tǒng)的培訓(xùn)項目往往是普及性教

材，無法為職員提供真正需要的技能培訓(xùn)，更無法整合這些技能來實現(xiàn)企

業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)大學(xué)將企業(yè)的一致性和職員的個人性進行平穩(wěn)，把培

訓(xùn)作為最迫切、最要緊的任務(wù)。

以摩托羅拉大學(xué)的組織架構(gòu)和運營模型為例（見圖一），企業(yè)大學(xué)必

備的三要素是：專業(yè)化的學(xué)院設(shè)置（擁有企業(yè)大學(xué)的核心研發(fā)能力）;對內(nèi)服

務(wù)能力（擁有為母體企業(yè)提供全方位服務(wù)的能力，同時母體企業(yè)也能夠成為

企業(yè)大學(xué)研發(fā)成果的“試驗田”）;對外服務(wù)能力（為產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)以及全

社會提供專業(yè)咨詢和全面解決方案的能力）。

對企業(yè)大學(xué)運作的摸索

一、企業(yè)大學(xué)的進展機遇。國際化進程中的企業(yè)，必定遭遇中外

文化的交融和碰撞，在這種情形下，如何讓職員迅速適應(yīng)新的環(huán)境、新的

文化、新的機遇，是企業(yè)要解決的重要咨詢題。海爾大學(xué)等企業(yè)大學(xué)的成

功體會證明，企業(yè)大學(xué)適時地滿足了中國企業(yè)國際化進程中的這一需求，

為企業(yè)的人才進展提供了有力支持。

二、客戶治理的專業(yè)化、系統(tǒng)化。企業(yè)大學(xué)的成功運作，離不開

系統(tǒng)化、專業(yè)化、現(xiàn)代化的治理方法和流程?？蛻羰瞧髽I(yè)大學(xué)最終服務(wù)的

對象，同時也是企業(yè)大學(xué)能夠連續(xù)運作的源泉。因此，對客戶進行專業(yè)化、

系統(tǒng)化的有效治理，如引入客戶關(guān)系治理系統(tǒng)（CustomerRelationshipMana

gementSystem）＞績效考核系統(tǒng)（PerformanceManagementSystem）、培訓(xùn)師

治理系統(tǒng)（InstructorManagementSystem）等專業(yè)系統(tǒng)，將是企業(yè)大學(xué)走上專

業(yè)化道路的必經(jīng)之路。

三、建立企業(yè)大學(xué)協(xié)會或聯(lián)盟。企業(yè)大學(xué)在世界范疇內(nèi)蓬勃興起,

但至今還沒有一個統(tǒng)一的協(xié)會或者組織，統(tǒng)一治理企業(yè)大學(xué)的有關(guān)事務(wù)，

或?qū)ζ髽I(yè)大學(xué)進展過程中的重要咨詢題或進展方向進行監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)。如此

的情形不利于企業(yè)大學(xué)長期的專業(yè)化、規(guī)?；M展。因此，在企業(yè)大學(xué)領(lǐng)

域內(nèi)成立一個世界性或者全國性的、綜合性、非營利性的社會團體，如“企

業(yè)大學(xué)協(xié)會”或“企業(yè)大學(xué)聯(lián)盟”，勢在必行。

企業(yè)大學(xué)協(xié)會和聯(lián)盟的宗旨應(yīng)當是：為企業(yè)大學(xué)會員服務(wù)，以促

進企業(yè)大學(xué)的健康進展為中心，遵守國家法律、法規(guī)，參照國際規(guī)則，進

行行業(yè)自律和治理;圍繞提升企業(yè)大學(xué)競爭能力和自主創(chuàng)新能力、提升培訓(xùn)

行業(yè)從業(yè)者素養(yǎng)和經(jīng)營治理水平、愛護企業(yè)大學(xué)合法權(quán)益、反映企業(yè)大學(xué)

的建議和要求而開展各項活動。在政府與企業(yè)大學(xué)之間發(fā)揮橋梁和紐帶作

用，為企業(yè)大學(xué)開拓國內(nèi)、外市場和提升經(jīng)營治理能力提供服務(wù)。

解讀企業(yè)大學(xué)

在美國紐約州哈得遜河畔，有一塊58英畝的地點，幾棟房屋掩映在蒼

翠的群山中，每天有數(shù)架直升機起飛、降落，頗有幾分奇異一一那個地點

確實是大名鼎鼎的GE克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心。

這所始建于1955年的治理學(xué)院在全球商界享有盛譽，甚至有人做

過專門的統(tǒng)計稱，世界500強中有上百家公司的CEO源自于此，克勞頓維

爾由此被譽為“美國商界CEO的搖籃”。

“克勞頓維爾只用心于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，與在座的各位相比，我們

所做的情況實際上是專門窄的一塊。”7月18號，在中國首屆企業(yè)大學(xué)高峰

論壇上，GE中國克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心負責(zé)人劉曉西講，“這與GE的企

業(yè)文化及其多元化的進展戰(zhàn)略有關(guān)?！?/p>

在企業(yè)大學(xué)進展史上，除了GE克勞頓維爾的成立外，還有一件情

況被經(jīng)常提及，即1981年摩托羅拉大學(xué)的成立一一它不僅標志著企業(yè)大學(xué)

在全球進入高速進展期，還于1993年成立了摩托羅拉中國區(qū)大學(xué)，領(lǐng)先將

這一全新的組織學(xué)習(xí)理念和形式帶入中國。

時至今日，對大多數(shù)中國企業(yè)來講，“企業(yè)大學(xué)”依舊一個太新奇

的名詞。1998年，海信學(xué)院和春蘭學(xué)院的相繼成立，掀開了中國本土企業(yè)

大學(xué)進展的序幕;通過七八年的醞釀，自2006年以來，企業(yè)大學(xué)建設(shè)悄然升

溫。據(jù)統(tǒng)計，截止2010年7月，正式注冊成立的企業(yè)大學(xué)已達400余所，

如算上非正式的或數(shù)以千計，同時還在以每年數(shù)十所的速度增長。

一個專門淺顯的道理是，能醫(yī)好A的藥方不見得能醫(yī)好B,因為

病情不同;這一原則在商界同樣適用。借鑒成功者的體會本身是沒有錯的，

然而，在“學(xué)習(xí)GE好榜樣”之前，讓我們先來診斷一下“病情”，摸索如

下幾個本質(zhì)咨詢題：在現(xiàn)時期，我的企業(yè)是否需要一所企業(yè)大學(xué)？它怎么講

能給公司帶來什么？

NO.1是否需要？

第一需要澄清的一個咨詢題是：在“業(yè)績杰出”與“企業(yè)大學(xué)”

之間，并不存在某種必定的聯(lián)系，并非所有的世界500強都有企業(yè)大學(xué)，

更不是成立了企業(yè)大學(xué)公司的業(yè)績就能獲得想因此的增長。

一些人看到GE克勞頓維爾、摩托羅拉大學(xué)等的成功，就萌生創(chuàng)辦

企業(yè)大學(xué)的沖動;而不記得了早在1927年，通用汽車就成立了GM設(shè)計與治

理學(xué)院，卻依舊沒有擺脫之后破產(chǎn)重組的命運，同樣，春蘭盡管成立了中

國第一所經(jīng)教育部批準的本土企業(yè)大學(xué)，卻依舊沒能幸免企業(yè)的沉浮。

既然如此，企業(yè)大學(xué)為何還能得到眾多企業(yè)的熱捧，甚至形成一

股潮流呢?這大致與一本書有關(guān)。1990年，被譽為“治理學(xué)圣經(jīng)”的《第五

項修煉》橫空出世，”學(xué)習(xí)型組織”迅速風(fēng)靡全球，而企業(yè)大學(xué)被當作一種

載體獲得了極大的進展。由此可見，企業(yè)大學(xué)只是一種工具，而非目的。

那么，一家企業(yè)要弄明白是否需要這一工具，第一要回答：推動公司進展

的動力是什么?現(xiàn)時期面臨的挑戰(zhàn)有哪些?如果建立企業(yè)大學(xué)，能否關(guān)心公司

增強推動力或者應(yīng)對挑戰(zhàn)？

GE克勞頓維爾之因此享譽全球，與其聞名CEO杰克?韋爾奇密

不可分。這位將GE由200多億美元帶到上千億美元的傳奇人物，自1981

年上任伊始，就對克勞頓維爾進行了大刀闊斧的改造：20年間200多次的

親往授課，每年高達10億美元的投資……這些差不多上大伙兒耳熟能詳?shù)?/p>

故事。那么，杰克?韋爾奇為何對克勞頓維爾如此情有獨鐘？它到底給GE

帶來了什么？

盡管在杰克?韋爾奇上任之時，GE已是全美排名前十的大公司，

然而，其涉足的業(yè)務(wù)紛雜，良莠不齊，衰敗之跡隱現(xiàn)。在此狀況下，韋爾

奇提出了聞名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，對達不到要求的業(yè)務(wù)進行整頓、出售

——“必須經(jīng)營可掌控的生意，才能實現(xiàn)業(yè)績的連續(xù)增長:在變革開始的

最初兩三年里，他遭遇了來自公司內(nèi)部的龐大阻力。在一系列廣受非議的

事項中，投資克勞頓維爾也名列其中。韋爾奇下決心改變?nèi)藗兊乃季S適應(yīng),

堅稱“杰出的公司至少要在環(huán)境上體現(xiàn)出某種杰出來”，并將克勞頓維爾改

造成一處環(huán)境優(yōu)美的所在一一事實證明，這一開放的溝通平臺對培養(yǎng)變革

的支持者與執(zhí)行者，以及此后排除內(nèi)耗，各業(yè)務(wù)間共享知識、協(xié)同作戰(zhàn)發(fā)

揮了重大阻礙。

可見，如果只是一家處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，有限的幾位高管能

經(jīng)常湊在一起溝通，職員最迫切需要的是產(chǎn)品技能培訓(xùn)的話，就沒有建立

企業(yè)大學(xué)的必要，一個內(nèi)部培訓(xùn)中心足以;當公司所涉足的業(yè)務(wù)足夠復(fù)雜，

追求成長和盈利，或者如GE一樣面臨重整變革時，可考慮建立企業(yè)大學(xué)。

現(xiàn)在，我們再接著摸索下一個咨詢題一一

NO.2定位

定位對一家公司的重要性，如何講都只是分一一這句話在企業(yè)大

學(xué)的建設(shè)中同樣適用。

公司定位在某種程度上決定了其核心競爭力、商業(yè)模式及企業(yè)任

務(wù)等，而所有這些，差不多上在創(chuàng)立企業(yè)大學(xué)時所必須參照的“大背景

從一開始就摸索“我為誰服務(wù)?我的價值是什么？”這類咨詢題，能夠大大降

低“走偏”的可能性。

盡管克勞頓維爾走的是高端路線，只向GE最優(yōu)秀的20%職員開

放，卻并不阻礙另外一些公司按照自身情形，將重點放在基層職員身上。

麥當勞創(chuàng)立于1968年的漢堡包大學(xué)確實是如此。作為研究如何經(jīng)營治理麥

當勞餐廳的一所學(xué)校，其最要緊的教材是一本厚達360頁的操作手冊，從

哪里購買麥當勞計時器到如何安裝雙層架子等，都能夠從書中找到一一這

差不多上麥當勞分店在實際運作中會遇到的情形。

中國的東菱學(xué)院同樣是“服務(wù)對象下沉”，將重點放在最基層的關(guān)

鍵崗位和班組長身上一一這是因為東菱凱琴集團以代工為主的業(yè)務(wù)背景，

決定了大量熟練的技工人才是其最寶貴的財寶。

然而，大量的本土企業(yè)大學(xué)定位尚不明晰，把自己搞得像“雜貨

鋪”，從基層到高層全差不多上其“目標學(xué)員”一一這就像一家企業(yè)試圖覆

蓋“高、中、低”三大需求迥異的客戶群一樣，結(jié)果可想而知。

盡管只用心于領(lǐng)導(dǎo)力，克勞頓維爾依舊對其學(xué)員進行了進一步細

分，并在多年體會基礎(chǔ)上形成了一套完善的需求層次體系：什么樣的層級

適用于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項目，都有詳細的安排。''在適當?shù)臅r機，為適當?shù)?/p>

人,提供適當?shù)呐嘤?xùn)I”是每位GE治理者經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。GE認為，

學(xué)員必須有一定的基礎(chǔ)去了解課程，才能把自己的體會分享給其他人。在

克勞頓維爾的課堂上常常進行案例分析，這專門需要學(xué)員們的層次大體相

當一一”如果一名2年體會的經(jīng)理和一名12年體會的經(jīng)理一起上課，成效

可想而知!”

或許有人講：如果公司確實從基層到中高層都需要某種培訓(xùn)，該

如何辦呢?那么，我建議參照“GE全球?qū)W習(xí)體系”（如圖所示）。事實上，G

E關(guān)于培訓(xùn)的分工專門明確：所有的業(yè)務(wù)集團都有自己的專職培訓(xùn)人員，內(nèi)

訓(xùn)側(cè)重在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域;而培訓(xùn)中心則側(cè)重在跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是那些“大伙

兒能夠分享的東西”，如關(guān)心新職員盡快融入GE文化的入職培訓(xùn)，以及演

講技巧、溝通技巧等關(guān)心職員提升工作效率的各種職業(yè)技能培訓(xùn)等。

可見，克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心只是其培訓(xùn)體系的一部分，GE并非

不做像六西格瑪、產(chǎn)品線之類的培訓(xùn)，只是將其放在了不處一一培訓(xùn)中心

或各業(yè)務(wù)集團內(nèi)部。然而，將領(lǐng)導(dǎo)力中心單獨出來意義重大一一用心帶來

杰出，而“在GE,一切始于領(lǐng)導(dǎo)力”。

NO.3因需而變

如同企業(yè)進展戰(zhàn)略要隨著商業(yè)環(huán)境、客戶需求的變化而變化一樣,

企業(yè)大學(xué)的定位也要緊隨“企業(yè)任務(wù)”的變化及時轉(zhuǎn)型。

隨著自身規(guī)模的持續(xù)擴大以及國際業(yè)務(wù)的開展，麥當勞漢堡包大

學(xué)的“目標學(xué)員”逐步從基層職員擴展到中高層治理者;克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力

中心最初只針對GE內(nèi)部的高管，現(xiàn)在也對重要客戶及戰(zhàn)略合作伙伴開放了;

作為六西格瑪?shù)膭?chuàng)始者，摩托羅拉大學(xué)差不多轉(zhuǎn)型為一個能夠自負盈虧的

獨立實體，且正考慮“對外營業(yè)工

當你在考慮自家的企業(yè)大學(xué)是否需要轉(zhuǎn)型時，你事實上是在摸索

如下咨詢題：哪些因素在何種環(huán)境下帶來了過往的成功?現(xiàn)在的環(huán)境發(fā)生了

哪些變化?我必須調(diào)整哪些因素以推動當下“企業(yè)任務(wù)”的實現(xiàn)？

摩托羅拉大學(xué)：與組織戰(zhàn)略相匹配

采訪對象：

Mr.NormanRoss摩托羅拉大學(xué)全球總裁、人力資源副總裁

劉輝摩托羅拉亞太區(qū)人力資源高級總監(jiān)

《培訓(xùn)》雜志：后危機時代企業(yè)更加關(guān)注人才進展，專門是領(lǐng)導(dǎo)

力的進展，摩托羅拉大學(xué)作為世界知名的企業(yè)大學(xué)，在這方面有哪些體會

能夠分享？

NormanRoss：全世界的企業(yè)都正在面臨著一場可能是有史以來最

嚴峻的經(jīng)濟危機，有些地區(qū)的經(jīng)濟看起來差不多逐步開始從危機中走出，

但另外一些地區(qū)的經(jīng)濟仍舊低迷。我想企業(yè)大學(xué)，專門是摩托羅拉大學(xué)將

在關(guān)心企業(yè)度過危機方面扮演專門重要的角色。摩托羅拉大學(xué)為摩托羅拉

的職員進展提供了強有力的支持，從而為危機后的企業(yè)進展做好人才預(yù)備。

我專門需要指出的是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，我們相信企業(yè)走出危機，需要一

批強有力的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人，我堅信摩托羅拉大學(xué)在領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)方面能

夠為我們提供有效的支持。

《培訓(xùn)》雜志：一些中國企業(yè)正在推行他們?nèi)蚧膽?zhàn)略，在這

一過程中，需要一大批擁有跨文化經(jīng)營治理能力的領(lǐng)導(dǎo)者來實現(xiàn)他們的雄

心。摩托羅拉作為知名的跨國企業(yè)，在通過企業(yè)大學(xué)培養(yǎng)跨文化領(lǐng)導(dǎo)者方

面有什么體會？

NormanRoss：跨文化領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)的確是許多企業(yè)在走向國際化

的進程中都會遇到的咨詢題，摩托羅拉也是通過了許多年，在世界不同地

區(qū)持續(xù)嘗試后，才了解到應(yīng)該如何培養(yǎng)跨文化領(lǐng)導(dǎo)者的。關(guān)于跨文化領(lǐng)導(dǎo)

者而言，尊重當?shù)氐奈幕L(fēng)俗是專門重要的，如此你才能夠滿足本地客戶

的需求，從而在市場上取得成功。此外，將公司的整體目標與本地實際情

形對接也是跨文化領(lǐng)導(dǎo)者必須進展的技能。我們沒有必要讓職員因為加入

了一個國際化的企業(yè)就舍棄他們原先的習(xí)俗，我們要關(guān)心讓他們進展這些

本土化的元素，并讓這些元素與公司的整體文化以及目標相適應(yīng)，如此才

能使職員更好地幫到企業(yè)取得成功。這是摩托羅拉多年來在全球范疇內(nèi)運

作總結(jié)出的體會，我相信關(guān)于正在致力于走向國際市場的中國企業(yè)而言同

樣適用。

劉輝：當企業(yè)開始國際化進程的時候，需要為進展其領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)

于非本土文化的敏銳度做好預(yù)備，而這正是摩托羅拉在開始亞洲業(yè)務(wù)的時

候做的情況。此外，當企業(yè)確定要在本土之外的地區(qū)拓展業(yè)務(wù)時，必須進

展出適合當?shù)氐?、本土化的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。摩托羅拉大學(xué)正是在這兩個方面

關(guān)心摩托羅拉成功地培養(yǎng)了跨文化的領(lǐng)導(dǎo)者。當摩托羅拉從美國來到中國

的時候，我們培養(yǎng)了數(shù)以百計的本土領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才不僅為摩托羅拉的

進展做出了奉獻，同時也活躍在今天整個中國的通訊產(chǎn)業(yè)之中。

NormanRoss：我相信新技術(shù)會給組織學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的解決方案帶來

龐大的改變。例如，我們看到了組織學(xué)習(xí)的方式朝著e-Learning方向進展的

龐大轉(zhuǎn)變，這為組織提供了同時將課程送達分布在世界各個角落職員手中

的能力。作為企業(yè)大學(xué)，必須意識到新技術(shù)將給組織學(xué)習(xí)帶來的變化并善

用它們。

《培訓(xùn)》雜志：今天，專門多中國企業(yè)都在建立屬于它們自己的

企業(yè)大學(xué)，摩托羅拉對此有何建議？

NormanRoss：企業(yè)大學(xué)的建立必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配并為之服

務(wù)，企業(yè)大學(xué)需要識不出滿足客戶需求的組織能力是什么，并提供進展這

種能力的解決方案。如果企業(yè)大學(xué)的婕立過程中缺乏這種對匹配性的認知,

則可能是專門危險的。一些企業(yè)大學(xué)只看到了企業(yè)大學(xué)的形式，建立了教

室、配置了相應(yīng)的師資、課程，但除非這些課程真正能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略服

務(wù)、為進展企業(yè)服務(wù)客戶的能力服務(wù)，否則企業(yè)大學(xué)就可能難以真正發(fā)揮

它應(yīng)有的作用。

《培訓(xùn)》雜志：今天，越來越多的企業(yè)開始意識到教練和輔導(dǎo)的

重要性，這是否意味著企業(yè)大學(xué)以學(xué)習(xí)和培訓(xùn)為主的人才進展模式將受到

挑戰(zhàn)？

NormanRoss：我注意到一些公司選擇了聘請外部教練及內(nèi)部高管

輔導(dǎo)來提升其治理層的領(lǐng)導(dǎo)力，但教練和輔導(dǎo)如果使用不當，可能會給組

織帶來損害。你必須了解適合使用它們的時機和對象，因為并不是所有的

高管都需要通過教練和輔導(dǎo)來提升，他們可能更需要績效治理。我相信治

理者的上司可能會比外部教練更加清晰其需要達到的目標是什么，他們的

輔導(dǎo)也許對績效的提升更有關(guān)心。

文U輝：教練的使用必須專門慎重。亞洲的治理者通常比較內(nèi)向，

他們不情愿讓不人指派某一個外來人員去告訴他們領(lǐng)導(dǎo)力的短板在哪里，

他又應(yīng)該如何去做，這往往讓他們充滿戒備心理。因此有一些人并不適合

使用教練的方式來進展他們的領(lǐng)導(dǎo)力，他們并不想被輔導(dǎo)，如果企業(yè)濫用

教練技術(shù)的話，這可能會對整個組織帶來消極的阻礙。不同的方法會有不

同的成效，一切都需要從公司的實際動身。

《培訓(xùn)》雜志：面向以后，您能否與本刊的讀者分享一些您關(guān)于

企業(yè)大學(xué)、HR以及領(lǐng)導(dǎo)力進展方面的體會？

NormanRoss：是的，我專門樂意。嚴酷的環(huán)境為企業(yè)大學(xué)和HR

專業(yè)人士提供了一個規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力進展并為組織業(yè)務(wù)提供支持的良機。任何

危機總有過去的一天，面對以后的復(fù)蘇，作為HR和企業(yè)大學(xué)而言，我們需

要為組織以后的進展奠定人才基礎(chǔ)，而企業(yè)大學(xué)在這一過程中將體現(xiàn)出它

關(guān)于組織的龐大價值。

E-Learning能為企業(yè)解決什么？

一、關(guān)心企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的治理工具

時代光華ELN是一個企業(yè)培訓(xùn)治理系統(tǒng)，是企業(yè)培訓(xùn)的有效治理

和學(xué)習(xí)方式，學(xué)員通過各自的用戶名、密碼登陸互聯(lián)網(wǎng)即可進行學(xué)習(xí),打破了

傳統(tǒng)培訓(xùn)的"三規(guī)"模式（規(guī)定的時刻、規(guī)定的地點、學(xué)習(xí)規(guī)定的課程），能夠

隨時隨地的學(xué)習(xí)個性化的課程，在企業(yè)內(nèi)部逐步形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進

職員共同進步，形成良好的工作適應(yīng)，推進企業(yè)迅速、方便地建立學(xué)習(xí)型

組織。

時代光華提供完善的ELN培訓(xùn)治理系統(tǒng)和課程體系,擁有近400門

治理課程，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略、個人進展、市場營銷、財務(wù)治理、人力資源、心

理疏導(dǎo)、生產(chǎn)制造等十三個大類。十一月已新增幾千門初、高中、大學(xué)四、

六級以及商務(wù)英語課程.同時能夠上傳企業(yè)的內(nèi)部課程，為企業(yè)迅速建立起

沒有圍墻的網(wǎng)絡(luò)大學(xué)。時代光華并為企業(yè)特制一塊網(wǎng)絡(luò)大學(xué)銅牌，如：『X

x集團公司網(wǎng)絡(luò)大學(xué)』ELN網(wǎng)絡(luò)大學(xué)的建立一定會得到職員的喜愛、領(lǐng)

導(dǎo)的確信、客戶的贊揚.

三、人力資源（培訓(xùn)）治理的有效手段

近年來，企業(yè)信息化工作逐步得到重視和完善，例如企業(yè)綜合治理

使用ERP軟件;財務(wù)治理使用金蝶軟件;辦公自動化使用0A系統(tǒng);企業(yè)培訓(xùn)

自然應(yīng)運而生了ELN治理系統(tǒng)。ELN提升了企業(yè)培訓(xùn)工作的信息化水平，

改變了傳統(tǒng)培訓(xùn)的學(xué)員組織難、選擇課程難、成效評估難、知識治理難、

費用操縱難以及個性化學(xué)習(xí)難。它實現(xiàn)了“名師課程面對面,培訓(xùn)治理背靠

背”的現(xiàn)代培訓(xùn)的新理念、新方法。

四、解決了培訓(xùn)過程中的“學(xué)員治理”咨詢題

傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式,培訓(xùn)主管自始至終需要做大量的學(xué)員治理和服務(wù)

工作,而應(yīng)用ELN后，對學(xué)員的治理就變得專門筒單和方便了，只要通過系統(tǒng)

的主管帳號就能夠一目了然的觀看到所有學(xué)員的課程選擇、學(xué)習(xí)進度、考

試等情形;還能夠按照學(xué)員的職務(wù)、崗位、工作標準等條件，通過系統(tǒng)的‘選

課向?qū)?自動舉薦學(xué)員應(yīng)學(xué)課程;按學(xué)員、部門、公司自動生成培訓(xùn)報告，可直

截了當將職員的學(xué)習(xí)成長進行量化統(tǒng)計,便于企業(yè)與績效掛鉤考核;改變了

主管以往培訓(xùn)實施中一系列事務(wù)性的繁瑣工作。

五、解決了企業(yè)運營中的“工學(xué)矛盾”咨詢題

企業(yè)的生產(chǎn)進展任務(wù)專門重，但不組織培訓(xùn)又不能專門好的適應(yīng)市

場競爭和企業(yè)治理水平的提升。傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式需要學(xué)員集中學(xué)習(xí)，確實會

阻礙工作，存在工學(xué)矛盾。引入ELN以后，職員能夠利用在公司、在家或出

差的任何空余時刻進行學(xué)習(xí)，學(xué)完課程在線進行考試,系統(tǒng)自動記錄學(xué)員學(xué)

習(xí)情形。從而，既保證了培訓(xùn)成效，又解決了工學(xué)矛盾。

六、解決了企業(yè)培訓(xùn)難以考核的咨詢題

每門課程都配備相應(yīng)的題庫，運算機隨機生成不同的試卷,在線答

題，自動閱卷。培訓(xùn)主管可隨時調(diào)出學(xué)員每門課程的考試成績及學(xué)分情形。

系統(tǒng)還配有3600改進，打破應(yīng)試教肓的傳統(tǒng)培訓(xùn)考核方式,真正檢測出是

否把培訓(xùn)知識轉(zhuǎn)化為工作技能。

七、解決了企業(yè)培訓(xùn)中課程來源咨詢題

ELN包括十三個大類369課程,每年至少新增100llo已新增英語

課程，逐步還會增加運算機、健康咨詢、心理咨詢、法律法規(guī)、行業(yè)類以及

生產(chǎn)類通用課程。通過三年時刻的持續(xù)增加更新課程，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)課程超市的

目標，滿足不同企業(yè)不同職員個性化的學(xué)習(xí)需求。

八、提升了企業(yè)內(nèi)部課程利用率

企業(yè)通過多年的進展，一樣都積存了一些行業(yè)知識、治理體會、質(zhì)

量手冊、職員手冊、規(guī)章制度、企業(yè)文化等課程，通常使用效率較低或僅被

部分職員所把握，專門難普及學(xué)習(xí)。ELN配有內(nèi)部課程上傳功能，從而提升了

內(nèi)部課程的利用率。

九、解決了企業(yè)進展中全員培訓(xùn)咨詢題

企業(yè)傳統(tǒng)培訓(xùn)一樣側(cè)重于高層和中層治理人員，而人數(shù)最多的基層

職員卻專門少同意系統(tǒng)培訓(xùn)，一樣采納是應(yīng)急培訓(xùn)。而ELN就比較容易實現(xiàn)

全員培訓(xùn)，對沒有電腦的基層職員能夠集中起來，通過ELN系統(tǒng)連接投影儀

任意選擇針對性的課程組織培訓(xùn)。

十、解決了企業(yè)新職員的入職培訓(xùn)咨詢題

隨著企業(yè)人員的頻繁進出，新職員的'入