【Z建筑集團(tuán)采購管理優(yōu)化建議綜述9000字】

附錄Z建筑集團(tuán)采購管理優(yōu)化建議綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u29607Z建筑集團(tuán)采購管理優(yōu)化建議綜述 1236211.1采購模式改進(jìn) 2108091.1.1采購模式比較 2154591.1.2集中采購優(yōu)勢(shì) 360211.1.3明確集中采購條目 3491.2供應(yīng)商選擇與評(píng)估優(yōu)化措施 428531.2.1供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)化 4168531.2.2建立戰(zhàn)略合作關(guān)系 9255541.2.3引入競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制 914421.3采購流程的優(yōu)化措施 11151161.3.1簡(jiǎn)化采購流程 11296101.3.2改進(jìn)后采購流程圖 117451.3.3采購計(jì)劃制定優(yōu)化 1278931.3.4加強(qiáng)組織內(nèi)部溝通 13公司想要合理的控制采購成本，就必須要有一個(gè)完整合理的采購流程，使得企業(yè)能夠在采購的過程中，不斷優(yōu)化自身的采購程序，逐漸的化繁為簡(jiǎn)，實(shí)現(xiàn)采購的高效有序性。同時(shí)采購的流程不斷簡(jiǎn)化，效率不斷提升，也可以使得財(cái)務(wù)部門的人員在進(jìn)行財(cái)務(wù)審核時(shí)的工作更加的簡(jiǎn)便，審核的真實(shí)有效性也會(huì)更強(qiáng)。同時(shí)，在采購的過程中，相關(guān)的采購人員還應(yīng)當(dāng)有明確具體的采購預(yù)案，方便在采購過程中合理的選擇采購的材料和采購的方式[29]。企業(yè)在采購的過程中，應(yīng)當(dāng)不斷的疏通自身的采購流程，逐漸建立起完整的采購系統(tǒng)，并且還要有相應(yīng)的評(píng)價(jià)體系，在該體系下對(duì)公司的采購人員，具體的采購效果進(jìn)行一定的評(píng)估，對(duì)采購人員的工作進(jìn)行必要性的指導(dǎo)，使他們不斷改善自身的工作方式以及工作流程。進(jìn)而提高采購的效率，有效的降低采購的成本。在采購的過程中，企業(yè)應(yīng)致力于建設(shè)起完整有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方式來改善自身的審批流程，進(jìn)而使得采購工作能夠平穩(wěn)有序的進(jìn)行，在最大可能性上降低企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。ZJ集團(tuán)在自身采購的過程中，應(yīng)當(dāng)結(jié)合現(xiàn)代化的采購技術(shù)，加強(qiáng)采購過程中的科學(xué)性，不斷的與時(shí)代發(fā)展相結(jié)合，對(duì)市場(chǎng)上的材料進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和分析，以制定出最完善科學(xué)的采購流程，并且選擇出最佳的合作商[30]。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對(duì)整體的采購流程進(jìn)行更嚴(yán)格的把關(guān)，使得采購的成本不斷降低，同時(shí)采購的材料質(zhì)量也能有所保證，為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。1.1采購模式改進(jìn)1.1.1采購模式比較在上文的描述當(dāng)中可以看出，當(dāng)前ZJ集團(tuán)進(jìn)行材料采購的辦法主要有三種，其分別是詢價(jià)采購、招標(biāo)采購以及集中采購，但真正進(jìn)行細(xì)分的話，可以直接分為集中采購與分散采購這兩種[31]。一種是將采購權(quán)利下放到分公司當(dāng)中，由分公司獨(dú)立進(jìn)行物資的采購，而另外一種則是由總公司方面對(duì)整體的物資進(jìn)行采購，再進(jìn)行統(tǒng)一的分配。這兩者之間存在著很大的差別，尤其是集中采購對(duì)于建筑企業(yè)日常需要用到的材料的采購有著非常重要的意義與作用。在這樣的情況下，本文先對(duì)集中采購與分散采購進(jìn)行對(duì)比，具體對(duì)比如下圖4-1所示，在進(jìn)行兩者之間的對(duì)比之后，再進(jìn)行策略的選擇。表4-1集中采購和分散采購對(duì)比集中采購分散采購優(yōu)點(diǎn)增加規(guī)模效益，降低采購成本發(fā)揮集中采購優(yōu)勢(shì)，縮小選取范圍，提高采購效率建立與大型供應(yīng)商之間的穩(wěn)定合作關(guān)系，并形成長久的慣例公開采購能夠減少腐敗的滋生完善與補(bǔ)充集中采購不足增長分公司管理者的權(quán)利與責(zé)任心占用庫存空間較小且占用資金少手續(xù)簡(jiǎn)單且效率高保管相對(duì)便利問題反映直接缺點(diǎn)手續(xù)相對(duì)較多且繁瑣專業(yè)性強(qiáng)且責(zé)任重大權(quán)利分散可能導(dǎo)致腐敗決策層面較低，可能存在暗箱操作對(duì)供應(yīng)商政策不一市場(chǎng)調(diào)研分散且不全面適用條件大批量物資，如水泥、磚石等價(jià)值較高且供應(yīng)商較少的物資關(guān)鍵零部件保密性強(qiáng)的物品易出現(xiàn)問題的物資定期采購物資連鎖經(jīng)營產(chǎn)品小批量且價(jià)值低的物資市場(chǎng)資源有保障的物資距離總部較遠(yuǎn)的分公司具有檢測(cè)能力的基層部門異國異地供應(yīng)商品研發(fā)試驗(yàn)物品1.1.2集中采購優(yōu)勢(shì)近年來為了規(guī)范物資采購流程及降低采購成本，股份公司對(duì)下屬各公司采取集中采購，利益網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)強(qiáng)有力的推進(jìn)這項(xiàng)改革的進(jìn)行。以供應(yīng)鏈公司為支付載體，按照“統(tǒng)一招標(biāo)采購、統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一結(jié)算支付”和分級(jí)授權(quán)原則，統(tǒng)一組織大宗物資集中采購。而從各層級(jí)職責(zé)劃分上面來看，在集中采購的背景下，集團(tuán)層面需要負(fù)責(zé)的是負(fù)責(zé)組織實(shí)施戰(zhàn)略采購、區(qū)域聯(lián)采，進(jìn)行過程監(jiān)督檢查和考核通報(bào)，對(duì)供應(yīng)商考評(píng)，對(duì)采購供應(yīng)信息統(tǒng)計(jì)分析。而子企業(yè)則是更多的需要負(fù)責(zé)權(quán)限內(nèi)大宗物資采購、協(xié)調(diào)組織供貨、驗(yàn)收及結(jié)算，對(duì)賬還款。最后，項(xiàng)目部方面需要負(fù)責(zé)編制物資總需求計(jì)劃、項(xiàng)目月度采購計(jì)劃、進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃，負(fù)責(zé)物資采購下單、材料進(jìn)場(chǎng)、材料驗(yàn)收入庫、庫存、發(fā)放、退料、盤點(diǎn)、對(duì)賬、結(jié)算等工作[32]。所謂集中采購主要有以下幾個(gè)特點(diǎn)，首先是其管理工程集中，而集中采購采取標(biāo)準(zhǔn)化與信息化兩化融合的方式，使得采購工作變得更加公開、公平、公正，進(jìn)而更好地將采購工作變成“程序透明、過程可控、結(jié)果可溯”的陽光采購活動(dòng)，并完善相應(yīng)的責(zé)任追究制度。同時(shí)，集中采購的背景下，采購行為集中，在2016年時(shí)，ZJ集團(tuán)其實(shí)已經(jīng)開始進(jìn)行了集體采購，其所開始組織的區(qū)域聯(lián)合集中采購，發(fā)揮“資源集中、數(shù)量集中、采購集中”三集中優(yōu)勢(shì)降低采購成本，建立區(qū)域采購價(jià)格管控紅線。最后，集中采購還有利于采購質(zhì)量提升，在2018年后，ZJ集團(tuán)開始開始嘗試組織戰(zhàn)略采購，提高集團(tuán)公司服務(wù)與支持能力，培養(yǎng)集團(tuán)核心戰(zhàn)略采購資源，減少中間營銷環(huán)節(jié)，為項(xiàng)目部提供最大利潤空間。1.1.3明確集中采購條目集中采購固然有顯著優(yōu)勢(shì)，但是不宜盲目，并不是所有的材料都適宜集中采購，不能因?yàn)橐淮尾少彽某晒烷_始盲目推進(jìn)采購改革，這樣會(huì)帶來一系列的問題。一旦統(tǒng)一采購失敗，將大大影響工程項(xiàng)目的質(zhì)量和成本。所以在推進(jìn)集中采購工作時(shí)要對(duì)采購的材料進(jìn)行分析，在制定集中采購計(jì)劃時(shí)要慎之又慎，綜合考慮內(nèi)外部條件與材料本身的特性[33]。以鋼筋集中采購可行性分析為例，如下表所示。表4-2鋼筋集中采購可行性分析考慮因素分項(xiàng)現(xiàn)狀材料因素價(jià)值特性是建筑項(xiàng)目的主要材料之一，單價(jià)高，用量占20%-30%質(zhì)量特性產(chǎn)品性能穩(wěn)定，不易損壞施工特性在工程項(xiàng)目中使用廣泛，有成熟的施工技術(shù)工藝市場(chǎng)因素標(biāo)準(zhǔn)化程度有成熟的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范儲(chǔ)存特點(diǎn)易儲(chǔ)存供應(yīng)商環(huán)境全國各大地區(qū)都有各自的供應(yīng)商，但是單個(gè)項(xiàng)目獨(dú)自采購優(yōu)勢(shì)不大采購風(fēng)險(xiǎn)價(jià)格可能存在較大波動(dòng)通過上表對(duì)鋼筋集中采購進(jìn)行全方位可行性分析，可以得知鋼筋適用于統(tǒng)一采購。從市場(chǎng)角度來說，鋼筋的價(jià)格波動(dòng)較為明顯，單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行采購很難在談判中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。同時(shí)從材料本身來看，鋼筋是工程項(xiàng)目的主要材料之一，在工程項(xiàng)目材料中占據(jù)很大的比重，采用集中采購的模式可以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，增加以供應(yīng)商的談判能力。同理，ZJ公司在推進(jìn)集中采購的同時(shí)要仔細(xì)對(duì)工程項(xiàng)目的各個(gè)材料進(jìn)行集中采購可行性分析，將適合集中采購和不適合集中采購的材料區(qū)分開來分類管理。1.2供應(yīng)商選擇與評(píng)估優(yōu)化措施1.2.1供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)于ZJ集團(tuán)而言，其當(dāng)前在華東地區(qū)所采取的供應(yīng)商選擇方案過多的對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次性篩選，很容易出現(xiàn)篩除過多供應(yīng)商而導(dǎo)致供應(yīng)商本身不足的問題。在此基礎(chǔ)上，本文通過模糊層次分析法建立起供應(yīng)商評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，更有利于ZJ集團(tuán)進(jìn)行自身供應(yīng)商的選擇。1.2.1.1模糊層次評(píng)價(jià)模型介紹及評(píng)價(jià)體系指標(biāo)層次劃分模糊層次評(píng)價(jià)模型本身并不是一個(gè)單獨(dú)的模型，其更多的是將層次分析法與模糊綜合分析法進(jìn)行結(jié)合后的產(chǎn)物。而層次分析法與模糊綜合分析法之間又存在著一定的聯(lián)系[34]。首先是層次分析法，根據(jù)上文研究?jī)?nèi)容，本文認(rèn)為供應(yīng)商選擇可以參照的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)方面，其分別是歷史因素，其中包括歷史履約情況、信用調(diào)查；然后是企業(yè)當(dāng)前狀況，包括舊有合作記錄以及墊資能力；最后則是產(chǎn)品的性價(jià)比，包括產(chǎn)品質(zhì)量以及價(jià)格。本文將這幾大部分作為準(zhǔn)則層和指標(biāo)層指標(biāo)，通過對(duì)校內(nèi)教師以及從業(yè)人員的調(diào)查，最終得出ZJ集團(tuán)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。表4-3ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)體系目標(biāo)層準(zhǔn)則層指標(biāo)層ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估指標(biāo)（M）ZJ集團(tuán)供應(yīng)商歷史情況（n1）歷史履約情況（n11）企業(yè)信用情況（n12）ZJ集團(tuán)供應(yīng)商企業(yè)狀況（n2）舊有合作記錄（n21）墊資能力（n22）ZJ集團(tuán)供應(yīng)商產(chǎn)品情況（n3）產(chǎn)品質(zhì)量（n31）產(chǎn)品價(jià)格（n32）從這樣的層次分析法上來看，ZJ集團(tuán)的供應(yīng)商評(píng)估體系由三個(gè)層面構(gòu)建而成，其分別是目標(biāo)層、準(zhǔn)則層以及指標(biāo)層。通過公式對(duì)其進(jìn)行描述則可以寫作：M=（N1,N2,N3,N4）其中N1=（n11,n12,n13）N2=（n21,n22）N3=（n31,n32）N4=（n41,n42）模糊綜合分析法是一種模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，其更多的被用來解決多因素且多層次不易量化評(píng)價(jià)的問題。對(duì)于ZJ集團(tuán)而言，供應(yīng)商的情況評(píng)估明顯是一個(gè)多因素且多層次的不易量化評(píng)價(jià)的事情，因而本文選取模糊綜合分析法。模糊綜合分析法的過程為評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、確定評(píng)語集、確認(rèn)二級(jí)指標(biāo)隸屬度、確認(rèn)權(quán)重、確認(rèn)第一季綜合評(píng)價(jià)、第二級(jí)綜合評(píng)價(jià)以及綜合評(píng)價(jià)這七個(gè)步驟，但需要注意的是，權(quán)重往往是通過經(jīng)驗(yàn)給出的，帶有一定的主觀性[35]。綜上所述，模糊層次綜合評(píng)價(jià)法便是將上述的層次分析法和模糊綜合分析法進(jìn)行結(jié)合后，實(shí)現(xiàn)兩者之間的相互補(bǔ)充。采取模糊綜合評(píng)價(jià)的方法進(jìn)行定量化處理，也就是建立起相對(duì)應(yīng)的數(shù)學(xué)模型進(jìn)行ZJ集團(tuán)供應(yīng)商的評(píng)估，而采取層次分析法來確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)來消除判斷當(dāng)中的主觀性。1.2.1.2準(zhǔn)則層對(duì)目標(biāo)層的單層次排序?qū)蛹?jí)單排序便是依據(jù)判斷矩陣測(cè)算出針對(duì)上一層級(jí)中某一要素來講本層級(jí)與之有聯(lián)絡(luò)的原素必要性順序的權(quán)重值。理論上講，層級(jí)單排序難題歸納為測(cè)算判斷矩陣的較大特征根以及矩陣的特征值[36]。本文采取了問卷調(diào)查法對(duì)校內(nèi)二十名老師以及九十名建筑行業(yè)及采購工作從業(yè)人員進(jìn)行調(diào)查，邀請(qǐng)被調(diào)查人員對(duì)每一個(gè)層次的各個(gè)因素進(jìn)行權(quán)重打分，共回收102份問卷，其中有效問卷100份，回收率為90.9%，在可接受范圍內(nèi)。通過被調(diào)查人員的打分，可以得出本層級(jí)因素與上一層級(jí)的關(guān)系，也就是所謂的權(quán)重，這樣的結(jié)果依據(jù)1-9標(biāo)度法，其結(jié)果是，對(duì)因素Ni來說，它對(duì)所有ni因素的表現(xiàn)，為：ni和nj之間的對(duì)比。所以nij就是其重要性的表現(xiàn)。在由標(biāo)度法表示nij，那么就可以說，重要性nij是1，2，39及其倒數(shù)2，4，6，8為兩相鄰判斷指標(biāo)之間。具體關(guān)系見下表4-4。表4-41-9標(biāo)度表nij的定義標(biāo)度ni相對(duì)于nj一樣重要1ni相對(duì)于nj稍微重要3ni相對(duì)于nj相當(dāng)重要5ni相對(duì)于nj明顯重要7ni相對(duì)于nj絕對(duì)重要9ni相對(duì)于nj的重要性臨界于兩個(gè)指標(biāo)之間2，4，6，8根據(jù)上文所給出的數(shù)據(jù)以及問卷調(diào)查法得出的具體數(shù)據(jù)，依據(jù)準(zhǔn)則層指標(biāo)對(duì)矩陣M和權(quán)重進(jìn)行判斷于分析，最終得出結(jié)果如表4-5。表4-5準(zhǔn)則層判斷矩陣及其權(quán)重供應(yīng)商評(píng)估歷史情況企業(yè)狀況產(chǎn)品狀況Wi歷史情況10.50.20.1069企業(yè)狀況210.20.2012產(chǎn)品狀況5510.6918對(duì)總目標(biāo)權(quán)重：1.0000通過上述數(shù)據(jù)可以看出，在ZJ集團(tuán)進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估的過程中，被調(diào)查人員普遍認(rèn)為產(chǎn)品情況最為重要，其次則是企業(yè)當(dāng)前的情況，最不重要的是企業(yè)的歷史情況。而這一點(diǎn)在進(jìn)行調(diào)查前也有所預(yù)料，對(duì)于企業(yè)而言，供應(yīng)商最重要的便是產(chǎn)品，只有擁有過硬的產(chǎn)品及低廉的價(jià)格，才能真正在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。1.2.1.3指標(biāo)層對(duì)準(zhǔn)則層的單層次排序（1）歷史情況各指標(biāo)單層次排序根據(jù)上文計(jì)算準(zhǔn)則層對(duì)目標(biāo)層的權(quán)重方法，計(jì)算出的針對(duì)ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估的歷史情況各指標(biāo)單層次排序如下表4-6所示。表4-6ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估歷史情況各指標(biāo)單層次排序歷史情況歷史履約情況企業(yè)信用情況Wi歷史履約情況10.50.3333企業(yè)信用情況210.6666對(duì)總目標(biāo)權(quán)重：0.1069從上表數(shù)據(jù)可知，由于歷史履約情況所代表的是供應(yīng)商與其他企業(yè)的合作狀況，存在雙方因素，因而相對(duì)來說企業(yè)信用情況更為重要，在準(zhǔn)則層中占據(jù)更高地位。（2）企業(yè)狀況各指標(biāo)單層次排序根據(jù)上文計(jì)算準(zhǔn)則層對(duì)目標(biāo)層的權(quán)重方法，計(jì)算出的針對(duì)ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估的企業(yè)狀況各指標(biāo)單層次排序如下表4-7所示。表4-7ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估企業(yè)狀況各指標(biāo)單層次排序企業(yè)狀況合作記錄墊資能力Wi合作記錄150.8333墊資能力0.210.1666對(duì)總目標(biāo)權(quán)重：0.2012從上表數(shù)據(jù)可知，對(duì)于ZJ集團(tuán)而言，已經(jīng)有過的合作記錄可以更加明顯的對(duì)供應(yīng)商本身進(jìn)行評(píng)估，這也就意味著舊有供應(yīng)商本身只要不出現(xiàn)重大問題，其實(shí)ZJ集團(tuán)更偏向于選擇已有合作記錄的供應(yīng)商。（3）產(chǎn)品狀況各指標(biāo)單層次排序根據(jù)上文計(jì)算準(zhǔn)則層對(duì)目標(biāo)層的權(quán)重方法，計(jì)算出的針對(duì)ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估的產(chǎn)品狀況各指標(biāo)單層次排序如下表4-8所示。表4-8ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)估產(chǎn)品狀況各指標(biāo)單層次排序產(chǎn)品情況產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品價(jià)格Wi產(chǎn)品質(zhì)量130.7500產(chǎn)品價(jià)格0.33310.2499對(duì)總目標(biāo)權(quán)重：0.6918從上表數(shù)據(jù)可知，在供應(yīng)商選擇時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的，對(duì)于企業(yè)本身而言，最重要的并不是成本控制，而是完成項(xiàng)目，而這也是當(dāng)前大部分建筑企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí)所應(yīng)該遵循的原則。（4）判斷矩陣的一致性檢驗(yàn)在開展層級(jí)單排序和層級(jí)總排序時(shí)必須開展一致性檢驗(yàn)。一個(gè)恰當(dāng)?shù)呐袛嗑仃嚤匾耘判蚴怯幸欢ㄟ壿嬕?guī)律性的，比如若發(fā)展前景比績(jī)效評(píng)估關(guān)鍵，而從邏輯上講，績(jī)效評(píng)估應(yīng)當(dāng)比發(fā)展前景關(guān)鍵，則該判斷矩陣違背了一致性規(guī)則，在邏輯上是不科學(xué)的[37]。因而在具體中規(guī)定判斷矩陣達(dá)到大致的一致性，需開展一致性檢驗(yàn)。一致性檢驗(yàn)的流程以下：第一步：計(jì)算一致性指標(biāo)CI。CI=γ第二步：λmax為判斷矩陣的最大特征值，計(jì)算一致性率CI。CR=CIRI（其中RI是自由度指標(biāo)，如表4-2所示：表4-2平均隨機(jī)一致性指標(biāo)值維數(shù)1 2 3 4 56 7 89RI0.00 0.00 0.510.881.111.27 1.35 1.401.46當(dāng)CR<0．1時(shí)，認(rèn)為判斷矩陣的一致性可以接受，否則應(yīng)調(diào)整矩陣中的元素，直到判斷矩陣具有滿意一致性為止。經(jīng)檢驗(yàn)滿足要求（5）指標(biāo)層對(duì)目標(biāo)層的排序按層次結(jié)構(gòu)模型由上向下逐層計(jì)算，則可計(jì)算出最低層因素對(duì)目標(biāo)層的相對(duì)重要性，即層次總排序[38]。通過上文對(duì)于指標(biāo)層與準(zhǔn)則層的權(quán)重分析以及準(zhǔn)則層對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)重分析，得出最終的指標(biāo)層對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)重分析數(shù)據(jù)，最終排序結(jié)果如表4-9：表4-9ZJ集團(tuán)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)綜合權(quán)重指標(biāo)權(quán)重歷史履約情況0.0356企業(yè)信用情況0.0712合作記錄0.1676墊資能力0.0335產(chǎn)品質(zhì)量0.5188產(chǎn)品價(jià)格0.1729從上表數(shù)據(jù)可知，ZJ集團(tuán)在選擇供應(yīng)商時(shí)，最重要的因素應(yīng)該是產(chǎn)品的質(zhì)量，而后是產(chǎn)品價(jià)格以及過去的合作記錄。從這樣的數(shù)據(jù)上可以看出，當(dāng)前ZJ集團(tuán)想要選擇更為合適的原材料供應(yīng)商，可以先對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量方面進(jìn)行篩選，將不符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)剔除，而后根據(jù)價(jià)格及國外合作記錄進(jìn)行綜合評(píng)分，最終進(jìn)行供應(yīng)商選擇。也可以根據(jù)上述權(quán)重涉及供應(yīng)商選擇評(píng)分表1.2.2建立戰(zhàn)略合作關(guān)系當(dāng)前來說，ZJ集團(tuán)與自身發(fā)展相對(duì)較好的地區(qū)其實(shí)已經(jīng)開始廣泛的采取集中采購的方式進(jìn)行物資采購，尤其是針對(duì)一些大宗物資的采購更是如此，以ZJ集團(tuán)針對(duì)鋼筋的采購來看，其第二年依舊中標(biāo)的企業(yè)占比不足50%，具體數(shù)據(jù)如下圖5-2所示。表4-10近三年ZJ集團(tuán)鋼筋采購中標(biāo)企業(yè)數(shù)目區(qū)域2017年2018年2019年剩余占比剩余占比華北954850.5%2223.1%華東452760%1121.4%華南191263.1%631.5%從近三年區(qū)域聯(lián)采鋼筋中標(biāo)數(shù)量變化情況來看，供應(yīng)商變化較頻繁，連續(xù)合作的供應(yīng)商僅有20%-30%。在完善完對(duì)供應(yīng)商評(píng)估制度后，ZJ集團(tuán)還可以根據(jù)供應(yīng)商的材料質(zhì)量和價(jià)格，建立起有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，這樣可以有效地提高供應(yīng)商的積極性，從而使得兩者之間的信息對(duì)稱性不斷加強(qiáng)，對(duì)于ZJ集團(tuán)整體采購工作的推動(dòng)作用是非常明顯的。在建筑公司與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略關(guān)系的建立，可以根據(jù)以下幾個(gè)方面來展開，首先要明確兩者之間戰(zhàn)略關(guān)系建立的基本原則，在關(guān)系建立的過程中，應(yīng)不斷地促進(jìn)交易之間的公正和公平性，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)保持各業(yè)務(wù)往來之間的透明性，使得公司與供應(yīng)商之間的信任度不斷加強(qiáng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)兩者之間的合作互贏[38]。1.2.3引入競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制由于集中采購的數(shù)量大，企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力較強(qiáng)，且集中采購的材料為工程項(xiàng)目的主要材料，所以對(duì)集中采購供應(yīng)商進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制可以促使供應(yīng)商在價(jià)格、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量方面不斷改革優(yōu)化，而是大型建設(shè)企業(yè)有充分選擇空間的情況下得到價(jià)格相對(duì)低廉的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。優(yōu)勝劣汰是生存的自然法則，給供應(yīng)商管理中引入淘汰機(jī)制可以使供應(yīng)商保持危機(jī)意識(shí)，在此過程中，供應(yīng)商為了與企業(yè)保持長期合作關(guān)系，勢(shì)必會(huì)承擔(dān)一定的責(zé)任，促使供應(yīng)商從長期合作利益出發(fā)對(duì)材料供應(yīng)全過程負(fù)責(zé)，避免供應(yīng)商在短期利益的驅(qū)動(dòng)下做出不利于企業(yè)的行為，從而使企業(yè)供應(yīng)商保持著高水平?？梢圆捎每?jī)效考核的機(jī)制給供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)與淘汰建立標(biāo)準(zhǔn)。在制定考核指標(biāo)體系時(shí)，應(yīng)突出重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)重點(diǎn)分析，盡可能采用實(shí)時(shí)分析與考核的方法，要把績(jī)效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)活動(dòng)時(shí)間運(yùn)營的信息上去。評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效的主要因素有質(zhì)量、供應(yīng)、經(jīng)濟(jì)、價(jià)格、時(shí)間、支持、配合與服務(wù)等。質(zhì)量指標(biāo)是供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)的最基本指標(biāo)，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報(bào)廢率、供應(yīng)商來料免檢率等，此外，還包括供應(yīng)商是否和如何使用質(zhì)量控制方法、是否通過了IS09001/TS16949質(zhì)量體系認(rèn)證或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達(dá)到一定的水平等內(nèi)容。時(shí)間指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等，有的公司還將采購商必須保持的供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品的最低庫存量、供應(yīng)商的物流體系水平、供應(yīng)商采用的后勤系統(tǒng)、供應(yīng)商是否采用“準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)”作為考核指標(biāo)[37]。另外，基于供應(yīng)商在企業(yè)供應(yīng)鏈條中的地位和作用，還應(yīng)該從以下幾方面對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效加以衡量∶供應(yīng)商是否遵守公司制定的供應(yīng)商行為準(zhǔn)則?供應(yīng)商是否具備基本的職業(yè)道德?供應(yīng)商是否具備良好的售后服務(wù)意識(shí)?供應(yīng)商是否具備良好的質(zhì)量改進(jìn)意識(shí)和開拓創(chuàng)新意識(shí)?供應(yīng)商是否具有和制造商協(xié)同研發(fā)的意識(shí)和能力?供應(yīng)商是否具備良好的運(yùn)作流程、規(guī)范的企業(yè)行為準(zhǔn)則和現(xiàn)代化管理制度?供應(yīng)商是否具有良好的溝通和協(xié)調(diào)能力?供應(yīng)商是否具有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力等等。根據(jù)考評(píng)結(jié)果將供應(yīng)商分為：1.無法接受的供應(yīng)商：不能滿足采購組織的日常運(yùn)作要求。通常，采購部門會(huì)終止與這類供應(yīng)商的合作，并以更好的供應(yīng)商取而代之。2.可接受供應(yīng)商;能夠滿足合同約定的當(dāng)前運(yùn)作要求，提供的工作結(jié)果其他供應(yīng)商也能輕易達(dá)到。因此，它不具備額外競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.較好供應(yīng)商∶較好供應(yīng)商優(yōu)于可接受供應(yīng)商之處，是其在生產(chǎn)之外還能提供潛在或增值服務(wù)。從可接受供應(yīng)商發(fā)展到較好供應(yīng)商需要采購雙方付出大量的實(shí)質(zhì)性努力。1.優(yōu)先供應(yīng)商：能夠滿足采購組織的所有運(yùn)作需求和部分戰(zhàn)略需求。通常，采購雙方通過建立一套電子系統(tǒng)或處理過程，來整合雙方之間的信息溝通，從而避免不必要的重復(fù)工作，加速傳遞過程，消除不增值的活動(dòng)。5.特殊供應(yīng)商：能夠預(yù)測(cè)采購方的運(yùn)作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足。與特殊供應(yīng)商共同前進(jìn)能夠形成巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特殊供應(yīng)商像特殊顧客一樣需要珍惜。他們可能會(huì)與采購方一起嘗試各種管理的新方法，也可以作為未來供應(yīng)管理與供應(yīng)商關(guān)系趨勢(shì)、目標(biāo)的先行指標(biāo)?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)定期通知供應(yīng)商，使他們知道自己正處于何種等級(jí)范圍之內(nèi)，并要求或幫助他們改進(jìn)。1.3采購流程的優(yōu)化措施1.3.1簡(jiǎn)化采購流程針對(duì)目前ZJ集團(tuán)的采購流程比較繁瑣，審批流程多，管控嚴(yán)格，管理系統(tǒng)比較混亂等現(xiàn)象，不利于資金流好的項(xiàng)目管理。公司應(yīng)該加強(qiáng)市場(chǎng)價(jià)格意識(shí)，及時(shí)了解市場(chǎng)價(jià)格動(dòng)態(tài)，在合適的時(shí)候大宗采購重要物資，大量節(jié)約成本。ZJ集團(tuán)某項(xiàng)目在2015年捕捉到當(dāng)時(shí)的鋼筋市場(chǎng)信息，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的鋼筋市場(chǎng)處于低估期，鋼筋價(jià)格處于近20年最低值。但是采購流程不允許項(xiàng)目簽訂鋼筋鎖獲協(xié)議，項(xiàng)目通過多方努力，完成此項(xiàng)工作，為項(xiàng)目節(jié)約成本。因?yàn)轫?xiàng)目人員接觸不同的供應(yīng)商可以捕捉到有效的市場(chǎng)信息，根據(jù)實(shí)際情況把握好采購成本。對(duì)于企業(yè)而言，項(xiàng)目可以根據(jù)自身的實(shí)際情況結(jié)合市場(chǎng)變化，在能夠捕捉到有效的信息后，可以獲取更大的利潤。許多機(jī)會(huì)稍縱即逝，按照現(xiàn)有的公司采購流程，也行市場(chǎng)波動(dòng)會(huì)很大。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格上升時(shí)，采購成本會(huì)增加，但是建設(shè)單位的投標(biāo)價(jià)格不會(huì)發(fā)生改變，這樣就有可能造成項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格下降時(shí)，綜合考慮庫存成本后，確定是否要進(jìn)行大量采購[38]。1.3.2改進(jìn)后采購流程圖采購方案的改進(jìn)從整體上來說，其根本目的不在于總公司對(duì)分公司管控的加強(qiáng)，而在于成本的降低。在上文進(jìn)行分析時(shí)，ZJ也嘗試過進(jìn)行集中采購，但廣東等地由于自身發(fā)展以及運(yùn)輸問題，集中采購的成本反而高于分散采購成本。在此基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為應(yīng)該在原有的采購流程中加入一道審核環(huán)節(jié)，以此來最大程度上降低成本，如下圖4-2所示。圖4-2ZJ集團(tuán)采購方式選擇流程圖1.3.3采購計(jì)劃制定優(yōu)化1.3.3.1項(xiàng)目采購計(jì)劃及時(shí)、受控針對(duì)采購計(jì)劃管理予以加強(qiáng)，面向采購計(jì)劃提報(bào)所涉及的紀(jì)律予以嚴(yán)肅。確立較為嚴(yán)苛的計(jì)劃提報(bào)要求以及采購計(jì)劃考核體制。避免沒安排、在安排之外以及未按計(jì)劃展開采購。針對(duì)由于計(jì)劃提報(bào)相關(guān)問題而使得項(xiàng)目面臨損失的，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和具體提報(bào)人進(jìn)行相應(yīng)考核。各相關(guān)部門制定合理合規(guī)的采購計(jì)劃提前期，采購的計(jì)劃既不能夠影響整個(gè)項(xiàng)目的生命周期，也不能夠影響采購的執(zhí)行周期[37]。打造起極強(qiáng)的采購工作和公司內(nèi)部管理相關(guān)網(wǎng)絡(luò)，能夠增強(qiáng)采購管理相關(guān)工作的品質(zhì)，能夠不間斷完成采購的相應(yīng)計(jì)劃目標(biāo)，充分確保企業(yè)內(nèi)部所推行的采購計(jì)劃成功實(shí)施。1.3.3.2物資按照產(chǎn)