談?wù)劷ㄖ┕挝簧夀D(zhuǎn)型的途徑和策略

標(biāo)準(zhǔn)化工作室編碼[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]標(biāo)準(zhǔn)化工作室編碼[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]談?wù)劷ㄖ┕挝簧夀D(zhuǎn)型的途徑和策略談?wù)劷ㄖ┕挝簧夀D(zhuǎn)型的途徑和策略以本輪百年一遇的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)為轉(zhuǎn)折點，業(yè)界近年長期在討論的“轉(zhuǎn)型升級”明顯升溫，成為當(dāng)前業(yè)內(nèi)的熱門話題。如何理解我國大型建企“轉(zhuǎn)型升級”的含義從當(dāng)前建企企業(yè)家的眾多觀點來看，認(rèn)識是很發(fā)散的：有的認(rèn)為投資房地產(chǎn)將自己從乙方變成甲方，就意味著轉(zhuǎn)型升級了；有的利用手中不多的資金卻大搞多元化投資；有投建材生產(chǎn)的，有投證券的，有投高科技的。將主業(yè)做強，將粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)型為精細(xì)管理，將項目承包經(jīng)營轉(zhuǎn)型為集約經(jīng)營，提升落后的管理方式，作為轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的反而是少數(shù)，這說明我們當(dāng)前行業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”存在嚴(yán)重誤區(qū)。這一誤區(qū)的產(chǎn)生當(dāng)然有其歷史必然的原因，中國建筑業(yè)高速發(fā)展了近30年，在這高速發(fā)展過程中，眾多大型建企雖做過大量管理改革，但未能改變管理粗放、效益低下、危機(jī)叢生的行業(yè)生存狀態(tài)。正因長期未能找到突破點，就有了更多向行業(yè)外突圍的想法?，F(xiàn)就對各種主流的轉(zhuǎn)型升級策略的問題逐一分析。一、對進(jìn)軍進(jìn)軍房地產(chǎn)的研討建企的甲方很大一部分是房產(chǎn)開發(fā)商，建企對房產(chǎn)開發(fā)這個上游行業(yè)既熟悉又羨慕，超高的利潤，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式，相對建筑業(yè)的苦日子真有天壤之別。建筑企業(yè)家對進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)充滿信心的依據(jù)似乎很多，轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)數(shù)量已有一批，像中海發(fā)展，更是最近地王創(chuàng)造者億拿下上海長風(fēng)地塊)，風(fēng)光無限。中國建筑近期剛IPO成功，拿下億人民幣融資額，為下一步發(fā)展注入雄厚資源。這么成功的IPO，資本市場投資者追捧中國建筑的卻是房地產(chǎn)板塊，而不是產(chǎn)值占70%以上的建筑主業(yè)板塊。在這樣的誘惑和市場環(huán)境下，建筑企業(yè)家是比較難把持的。中國建筑的IPO成功對中國建筑業(yè)的發(fā)展示范作用，業(yè)內(nèi)的主流解讀不一定是合適的。筆者的看法是，中海地產(chǎn)的成功范例不能成為眾多大型建企進(jìn)軍房地產(chǎn)的樣板或佐證。中海地產(chǎn)成功的幾大重要條件，一是二十余年深厚積累，二是杰出的領(lǐng)軍人物，其他建企還不具備，無法復(fù)制。國內(nèi)建企企業(yè)家，要捫心自問，做房地產(chǎn)對自己企業(yè)來說是機(jī)會還是一種戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)型升級”是一種戰(zhàn)略，筆者認(rèn)為進(jìn)軍房地產(chǎn)不可能成為我國許多大型建企的一種戰(zhàn)略，做幾個項目也就罷了，多幾個賺錢的機(jī)會而已。房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過二十余年的發(fā)展已進(jìn)入高度專業(yè)化、高水平競爭的時代。不能光看房地產(chǎn)商光鮮的一面。本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)若不是中國政府大量流動性注入房地產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)是哀鴻遍地了。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，就是美國房地產(chǎn)業(yè)泡沫引起的。國內(nèi)的順馳幾乎要與萬科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產(chǎn)重組境地。當(dāng)前中國房產(chǎn)泡沫已高高在上，因地方關(guān)系好搞一兩個無風(fēng)險的項目另當(dāng)別論，但要想進(jìn)入房產(chǎn)主流市場作為一個重要產(chǎn)業(yè)(主業(yè))去發(fā)展，通過招拍掛拿地進(jìn)入市場化經(jīng)營絕非易事，絕不比搞好建筑主業(yè)容易。房產(chǎn)業(yè)的資金、人才、運營能力的積累已比建筑業(yè)高出很多。房產(chǎn)業(yè)的特征是十個項目賺，一個項目被套，就可能有滅頂之災(zāi)，所以不可等閑視之。二、對多元化擴(kuò)張的研討一輪高速發(fā)展后，許多建企發(fā)現(xiàn)自己做得這么大了，賺的錢卻很少，很苦很累，資金安全風(fēng)險又大，自身的經(jīng)營改革也做過不少努力，收效甚微(本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)初期更是出現(xiàn)大量項目停工緩延)，就想通過多元化來規(guī)避風(fēng)險，增加贏利能力，就辦了很多與主業(yè)不相干的企業(yè)。一般來說，這樣“轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略達(dá)不到預(yù)期效果，反而容易走向反面。從實證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內(nèi)企業(yè)界紅極一時的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機(jī)中也遇到了極大困難，并未成為規(guī)避風(fēng)險的最優(yōu)戰(zhàn)略。即使GE在最風(fēng)光的時候，GE模式也與中國企業(yè)毫不搭界。GE的多元化相對比較成功，非常重要的一點就是高級經(jīng)理人才的培養(yǎng)能力。鼎盛時期，世界500強CEO中有150人是從GE出來的，僅這一點，中國企業(yè)就不可能具備做多元化的條件。我國企業(yè)多元化發(fā)展失敗的案例不勝枚舉，德隆、顧雛軍、三九等可羅列一大堆，海爾近年經(jīng)營陷入困境，與多元化戰(zhàn)略有極大關(guān)系。“多元化”戰(zhàn)略行不通，在理論上有三個問題，這是一般企業(yè)家難以逾越的。一是總經(jīng)理資源。一個企業(yè)最寶貴的資源就是總經(jīng)理的精力資源和時間資源，總經(jīng)理資源是企業(yè)發(fā)展的第一動力，而這個資源對企業(yè)來講是十分有限的，很難復(fù)制。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入兩個行業(yè)時，資源就被稀釋為二分之一，進(jìn)入三個行業(yè)時，資源就被稀釋為三分之一，用二分之一、三分之一，甚至多分之一的資源參與市場競爭時，被專業(yè)化公司擊敗的概率就越來越高了。二是中層團(tuán)隊的資源。中層團(tuán)隊的打造需要一個長期的過程，不可能一蹴而就。投資一個新行業(yè)不是因為有錢，一定是因為有人，而我國建企就是主業(yè)用人也相形見絀，并不富余，投資多元化就異常危險了。三是品牌競爭力稀釋。建企投資多元化往往會用同一品牌，品牌策略的錯誤必然帶來傷害。不僅會使新業(yè)務(wù)難以成功，還會給主營業(yè)務(wù)帶來重大損失。品牌建設(shè)核心點是一個品牌只能代表一個“詞”，你想代表更多，就會失去更多。寶馬代表“駕馭”、Volvo代表“安全”、奔馳代表“舒適豪華”，我國建企的品牌素養(yǎng)還在起步階段，進(jìn)入多元化是危險的。中國企業(yè)家在津津樂道GE時，卻總是對GE堅守的鐵律視而不見，即GE的數(shù)一數(shù)二原則，GE在美國成熟資本市場的支撐下，對達(dá)不到行業(yè)前二名的產(chǎn)業(yè)堅決退出賣掉，買進(jìn)成長行業(yè)的前二名企業(yè)，我國企業(yè)很難做到這一點。因此無論從國際還是國內(nèi)，實證還是理論，多元化成功是特例，專業(yè)化成功才是規(guī)律，按規(guī)律辦事才是正道。三、對延伸本行業(yè)產(chǎn)品鏈的研討計劃經(jīng)濟(jì)年代，我國建筑業(yè)存在一大批專業(yè)公司，各行業(yè)(如石化、鐵路、冶金、工業(yè)設(shè)備安裝、基礎(chǔ)、路橋等公司)有極強的專業(yè)施工水平和獨特的競爭力。但近年，大家都往綜合性施工企業(yè)發(fā)展，民用建筑建企往工業(yè)建筑、公路、地鐵發(fā)展，鐵路企業(yè)往民用建筑發(fā)展，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)快速增長，大家都成立鋼構(gòu)公司。這種現(xiàn)象與競爭力發(fā)展趨勢并不符合。這個世界專家都生存困難，雜家必難有機(jī)會。這種現(xiàn)象只能說明我國建筑業(yè)競爭還處在初級階段，成熟的競爭階段必定是品牌更加聚焦，產(chǎn)品更加聚焦，才更有競爭力。迫使建企作出行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品延伸的一個原因是國家行業(yè)政策常會大幅變化，堅守一個領(lǐng)域會因為產(chǎn)業(yè)萎縮而受影響。擴(kuò)張行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)域就是為了規(guī)避這種風(fēng)險，但企業(yè)家還需注意到一個現(xiàn)象：當(dāng)一個企業(yè)做到行業(yè)前二名時，產(chǎn)業(yè)縮小了，前一二名業(yè)務(wù)量反而增長。這種馬太效應(yīng)在本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中在很多行業(yè)中都出現(xiàn)了。不成為領(lǐng)域的冠軍，可持續(xù)發(fā)展缺乏支撐。產(chǎn)品延伸僅是暫時機(jī)會，成為戰(zhàn)略則需思考清楚。拿海爾的競爭戰(zhàn)略和格力競爭戰(zhàn)略相比，勝負(fù)已分，高下已判。我國建企同樣應(yīng)學(xué)格力的競爭戰(zhàn)略，選定一個夠大的細(xì)分領(lǐng)域做到夠好，做到第一，規(guī)模同樣可觀，效益更是勝出很多，建筑業(yè)市場有這樣的規(guī)?；A(chǔ)。四、建筑企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級相對于上述幾種轉(zhuǎn)型升級中的危險現(xiàn)象，筆者認(rèn)為近幾年管理思想的發(fā)展和信息化技術(shù)的發(fā)展已為建企轉(zhuǎn)型升級提供了嶄新的機(jī)會。建企企業(yè)家應(yīng)更多從以下幾個方面努力：從賺錢導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為愿景使命導(dǎo)向的企