供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化第一部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與運(yùn)營管理第二部分需求預(yù)測與計(jì)劃管理第四部分采購策略與供應(yīng)商管理第五部分采購總成本分析與控制第三部分庫存控制與結(jié)構(gòu)分析一、供應(yīng)鏈產(chǎn)生的時(shí)代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競爭模式的變化

......二、供應(yīng)鏈的定義及發(fā)展1.什么是供應(yīng)鏈管理？

供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟(jì)鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價(jià)值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈".

定義：供應(yīng)鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費(fèi)者。

也有定義為：是圍繞某一核心企業(yè)，通過對物流、信息流、資金流、商流的控制，從采購—生產(chǎn)—銷售—運(yùn)輸?shù)较M(fèi)者手中，來將供應(yīng)商、制造商、中間商以及最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。它是一個(gè)業(yè)務(wù)范圍更廣、包含業(yè)務(wù)鏈條所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)或組織。2.SCOR參考模型介紹SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達(dá)成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個(gè)主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流程/使能流程 每個(gè)流程定義包含測評指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturnCustomersSuppliersP1PlanSupplyChainPlanP2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliverSourceMakeDeliverS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsP0PlanInfrastructureS2SourceMTOProductsS3SourceETOProductsSupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-ProcessDefinition三、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源。節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度四、供應(yīng)鏈KPI的確定——價(jià)值驅(qū)動(dòng)功能層面5大流程KPI（40+10個(gè)）ISC層面KPI（5個(gè)）供應(yīng)鏈績效衡量

供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時(shí)齊套發(fā)貨率2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應(yīng)鏈響應(yīng)周期20個(gè)KPI11個(gè)KPI11個(gè)KPI功能優(yōu)秀10個(gè)KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性

-供應(yīng)鏈在正確的時(shí)間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性

-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應(yīng)鏈柔性

-供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本

-供應(yīng)鏈運(yùn)作相關(guān)成本資產(chǎn)利用

-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果五、供應(yīng)鏈協(xié)同管理的四大支點(diǎn)以顧客為中心強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

相互協(xié)作的雙贏理念

優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理以市場需求為原動(dòng)力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。六、供應(yīng)鏈管理與運(yùn)營的八大原理資源橫向集成原理系統(tǒng)原理多贏互惠原理合作共享原理需求驅(qū)動(dòng)原理快速響應(yīng)原理同步運(yùn)作原理動(dòng)態(tài)重構(gòu)銷售預(yù)測與供應(yīng)鏈計(jì)劃管理采購與供應(yīng)商管理物流與配送管理運(yùn)營與績效管理

組織結(jié)構(gòu)重整與流程變革（BPR）七、供應(yīng)鏈管理與運(yùn)營的核心內(nèi)容集成供應(yīng)鏈管理（如何實(shí)現(xiàn)ISC？）供應(yīng)鏈一體化管理（橫向、縱向、前向、后化一體化）生產(chǎn)模式分析與流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流規(guī)劃與管理（內(nèi)、外部物流、第三方、四方物流）采購戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫存策略與規(guī)劃管理供應(yīng)鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈、敏捷鏈、綠色供應(yīng)鏈管理策略柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)管理ODM、OEM策略選擇......八、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)分析B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)與智能分析工具......第一部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與運(yùn)營管理第二部分需求預(yù)測與計(jì)劃管理第四部分采購策略與供應(yīng)商管理第五部分采購總成本分析與控制第三部分庫存控制與結(jié)構(gòu)分析

按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點(diǎn)不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機(jī)、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同：備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機(jī)、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機(jī)、服務(wù)器按訂單設(shè)計(jì)（ETO：Engineer-To-Order）：定制機(jī)一、現(xiàn)代生產(chǎn)模式分析與計(jì)劃模式的選擇

設(shè)計(jì)采購加工裝配發(fā)運(yùn)訂單設(shè)計(jì)（EngineertoOrder，ETO）現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）訂單組裝（AssembletoOrder，ATO）訂單生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）如何選擇最優(yōu)生產(chǎn)模式：產(chǎn)品品類--客戶群產(chǎn)品品種客戶數(shù)量1.

需求預(yù)測的維度按時(shí)間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測……按產(chǎn)品劃分：如產(chǎn)品線1、產(chǎn)品線2、產(chǎn)品線3……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項(xiàng)目劃分：......按風(fēng)險(xiǎn)劃分：......二、需求預(yù)測管理2.需求預(yù)測的方式

從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項(xiàng)目預(yù)測3.需求預(yù)測的方法

銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時(shí)間序列法統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法）項(xiàng)目分析法時(shí)間逼近及趨勢分析法三、物料計(jì)劃方法

定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計(jì)劃方法1.定貨點(diǎn)方法當(dāng)某項(xiàng)目的庫存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫存。特點(diǎn)：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計(jì)預(yù)測);3.對所有的項(xiàng)目考慮安全庫存量;2.MRP方法

MRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。MRPII流程MRP的運(yùn)算邏輯？兩種方法的比較

3.其它計(jì)劃與訂單管理模式介紹VMI\CMI\JMI模式介紹

HUB

Milk-Run模式介紹JIT模式介紹“糖果人”模式介紹案例分析：啤酒游戲介紹及原理分析、探討第一部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與運(yùn)營管理第二部分需求預(yù)測與計(jì)劃管理第四部分采購策略與供應(yīng)商管理第五部分采購總成本分析與控制第三部分庫存控制與結(jié)構(gòu)分析1.定期庫存控制

2.定量訂貨控制

3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ)4.庫存分類及控制方法

5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法

6.JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))7.VMI8.其它控制庫存的可能方法

......一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制方法與技術(shù)1.定期庫存控制(Periodicinventorycontrol)訂貨間隔期庫存量時(shí)間訂貨量Q

目標(biāo)庫存量S

提前期發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)安全庫存2.定量訂貨控制(Perpetualinventorycontrol)庫存量時(shí)間訂貨量Q

訂貨點(diǎn)R

發(fā)出訂貨訂貨到達(dá)提前期目標(biāo)庫存量=(訂貨間隔期+提前期)×日需求量+安全庫存定期檢查庫存水平并訂貨訂貨量=目標(biāo)庫存量-現(xiàn)有庫存量-在途庫存；沒有規(guī)定訂貨點(diǎn)，關(guān)鍵是要確定訂貨間隔期和預(yù)定的庫存水平。3.經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假設(shè)：需求是均勻的(單位時(shí)間內(nèi)的需求量不變)，需求是已知的常數(shù)；不允許發(fā)生缺貨；訂貨提前期是已知的，且為常數(shù)；交貨提前期為零，即瞬時(shí)交貨；產(chǎn)品成本不隨批量而變化(沒有數(shù)量折扣)；訂貨費(fèi)與訂貨批量無關(guān)；維持庫存費(fèi)是庫存量的線性函數(shù)?；緟?shù)：C—購買的單位貨物的成本；D—年總需求量；S—每次訂貨費(fèi)(與供應(yīng)商的聯(lián)系費(fèi)、采購人員旅差費(fèi)等)；K—單位貨物每年的存儲(chǔ)成本(K=Ck，k為資金費(fèi)用率,元/件.年)；Q—訂貨批量；TC—年總成本；-訂購費(fèi)年訂貨費(fèi)用LQQ/2D時(shí)間庫存量-年總費(fèi)用TC=-存儲(chǔ)費(fèi)年存儲(chǔ)費(fèi)用訂貨批量費(fèi)用訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用總費(fèi)用經(jīng)濟(jì)訂貨批量4.庫存分類及控制方法基本思想：ABC分類采用的指導(dǎo)思想是20-80原則，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，實(shí)際上采用的是重點(diǎn)管理法的思想，找出占用資金量大的少數(shù)物料加以重點(diǎn)管理和控制。物料的分類：A類物料：占用了65%~80%的價(jià)值的15%~20%的物品；B類物料：占用了15%~20%的價(jià)值的30%~40%的物品；C類物料：占用了5%~15%的價(jià)值的40%~55%的物品。方法1：ABC分類也可以根據(jù)單價(jià)來區(qū)分：類別金額（元）允許誤差（%）A>=2000B10~2002C<104ABC分類法圖例類別

所占金額比例所占項(xiàng)目數(shù)比例A類80%20%B類15%20%C類5%60%方法2：按2/8法則來區(qū)分：計(jì)算采購產(chǎn)品的平均使用價(jià)值方法3：按動(dòng)態(tài)出庫量來區(qū)分：5.產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法對于銷售的成品，按照全年預(yù)測的準(zhǔn)確率從大到小排序，然后劃分為X類、Y類、Z類。X類成品預(yù)測準(zhǔn)確率最高，可以適當(dāng)調(diào)低庫存，處于中間的Y類可以存放一定數(shù)量的庫存，而Z類最不準(zhǔn)確，有必要考慮比較高的庫存。管理XYZ分類法的原則是通過降低比較容易預(yù)測的成品庫存從而減少總庫存，但又不至于斷貨。其實(shí)可以延伸到XYZ------ABC-XYZ的庫存控制戰(zhàn)略&戰(zhàn)術(shù)管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ價(jià)值預(yù)測準(zhǔn)確性綜合了ABC和XYZ分類法的優(yōu)點(diǎn)價(jià)值低但是預(yù)測不準(zhǔn)的物料適當(dāng)存放多一些價(jià)值高并且預(yù)測比較準(zhǔn)確的物料應(yīng)當(dāng)降低庫存.？高？低？高？低？6.從運(yùn)作模式上研究降低庫存利用MRPⅡ（ERP）管理模式的計(jì)控功能，增強(qiáng)計(jì)劃性；庫存是計(jì)劃的結(jié)果，不從改變計(jì)劃工作入手是解決不了庫存積壓問題的。輔助以適應(yīng)市場的拉式訂單模式。在生產(chǎn)能力足夠大和產(chǎn)能富裕的情況下，完全可采用JIT

模式滿足需求，但前提是固定資產(chǎn)的投入加大，設(shè)備稼動(dòng)率低。7.JIT準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))準(zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)的目的：使企業(yè)能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、獲取適當(dāng)?shù)奈锪?。?zhǔn)時(shí)采購/供應(yīng)的特點(diǎn)：與少數(shù)供應(yīng)商和運(yùn)輸商保持密切關(guān)系信息在供應(yīng)商與買方之間實(shí)現(xiàn)共享頻繁進(jìn)行小批量的生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸，從而把庫存降到最低消除整個(gè)供應(yīng)鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性高質(zhì)量目標(biāo)8.VMIVMI是一種新型的物料分配和操作方式，從而達(dá)到改進(jìn)供應(yīng)響應(yīng)速度、穩(wěn)定生產(chǎn)過程、縮短供貨周期的目的。供應(yīng)鏈上雙贏的合作方式，可以同時(shí)滿足零售商、批發(fā)商、制造商對降低存貨成本、提高供貨服務(wù)水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers傳統(tǒng)方式VMI方式二、庫存結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)介紹1、物料價(jià)值A(chǔ)、B、C分類及原則2、庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及誤差率的概念3、基本物料庫房存貯期限4、物料超期5、試用物料的定義6、低周轉(zhuǎn)物料7、呆滯物料8、死料9、廢料10、物料替代的定義......第一部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與運(yùn)營管理第二部分需求預(yù)測與計(jì)劃管理第四部分采購策略與供應(yīng)商管理第五部分采購總成本分析與控制第三部分庫存控制與結(jié)構(gòu)分析傳統(tǒng)采購與供應(yīng)商管理觀念的4大誤區(qū)一大誤區(qū)：采購部門是花錢的部門二大誤區(qū)：采購部門每年要按一定比例降低采購價(jià)格三大誤區(qū)：采購部門是執(zhí)行部門四大誤區(qū)：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來現(xiàn)代采購與供應(yīng)商管理觀念的4大創(chuàng)新一大創(chuàng)新：采購是增加利潤的途徑二大創(chuàng)新：采購部門每年要按一定比例降低采購成本三大創(chuàng)新：采購部門是參與決策部門四大創(chuàng)新：對待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)雙贏一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬

任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí)，申購和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購與供應(yīng)商管理四、采購戰(zhàn)略規(guī)劃集中采購分散采購集中認(rèn)證，分散采購集團(tuán)化采購五、品類差異化的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)1：一般性物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)2：低附加值物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)3：高技術(shù)物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)4：壟斷及準(zhǔn)壟斷物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)5：價(jià)格頻繁波動(dòng)物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)6：配套物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)7：服務(wù)類的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)8：工程類物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)9：設(shè)備類物資的采購策略管理戰(zhàn)術(shù)10：備品備件類產(chǎn)品的采購策略管理……六、合作模式分析與選擇1.標(biāo)準(zhǔn)訂單2.一攬子訂單3.VMI\CMI\JMI4.HUB5.Milk-Run6.糖果人\JIT7.跨國采購8.訂貨點(diǎn)與MRP方法9.第三方采購（3PL）10.電子商務(wù)采購管理QCT

QCDS

TQRDCESS

5R

績效水平、分級管理與訂單配額管理七、供應(yīng)商績效衡量標(biāo)準(zhǔn)分析第一部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與運(yùn)營管理第二部分需求預(yù)測與計(jì)劃管理第四部分采購策略與供應(yīng)商管理第五部分采購總成本分析與控制第三部分庫存控制與結(jié)構(gòu)分析采購總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對成本的影響。一、采購成本的構(gòu)成總體擁有成本（TCO）模型：

價(jià)格物流成本訂購成本維修成本質(zhì)量成本采購管理成本庫存成本到貨成本采購總成本供應(yīng)績效成本二、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項(xiàng)目?？硟r(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。三、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價(jià)P生產(chǎn)成本C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有：

S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采購量（生產(chǎn)量）807060504030201010203040506070虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷售總收入采購量與利潤的分析學(xué)習(xí)曲線（TheLearningCurve）：是分析采購成本、實(shí)施采購降價(jià)的重要工具和手段，它最先在美國航空工業(yè)中發(fā)展起來。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。◆每當(dāng)產(chǎn)量翻番的時(shí)候，單位產(chǎn)品所需的勞動(dòng)時(shí)間下降到一定的比例?！魧τ趯W(xué)習(xí)曲線的選擇，無論是95%、90%、85%、80%或者其他的數(shù)字，都不是精確的，認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)十分重要。◆一般來講，對于簡單的任務(wù)，傾向于采用接近95%的學(xué)習(xí)曲線。中等復(fù)雜的任務(wù)采用80%-90%的學(xué)習(xí)曲線，而對于高復(fù)雜程度的任務(wù)傾向于使用70%-80%的學(xué)習(xí)曲線。鋼板冷沖92%；電線焊接90%機(jī)加工88%；電子線路板組裝85%一般組裝83%；大型飛機(jī)組裝80%質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲(chǔ)報(bào)廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面。四、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本的主要項(xiàng)目：1.內(nèi)部故障損失成本2.外部故障損失成本3.鑒定成本4.預(yù)防成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞___預(yù)防成本＜___內(nèi)外部故障成本≈___預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜___預(yù)防成本＞___ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。五、采購成本控制的方法探討

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言。方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：

管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減