企業(yè)變革管理的四縱四橫模型

企業(yè)變革管理的四縱四橫模型今天，還是有很多人把ERP系統(tǒng)實(shí)施看成是開(kāi)發(fā)一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)，實(shí)際上ERP系統(tǒng)（包括任何企業(yè)管理信息系統(tǒng)，例如客戶(hù)關(guān)系管理CRM，人力資源管理HCM以及企業(yè)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)等等）實(shí)施，是一系列業(yè)務(wù)流程、規(guī)則和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、合理化和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化的管理變革；所謂“落地”，就是促成管理變革期望的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“變革管理”，不僅信息系統(tǒng)實(shí)施，任何企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程都需要管理變革，關(guān)于變革管理的概念參見(jiàn)如下幾篇舊文，本文不再贅述，主要談?wù)勎易约和七M(jìn)企業(yè)級(jí)變革管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革管理｜隨地大小便和ERP實(shí)施變革管理｜為什么大多數(shù)企業(yè)架構(gòu)最后都成了花架子國(guó)企數(shù)字化轉(zhuǎn)型｜變革管理的項(xiàng)目組織發(fā)展手法我將變革管理的過(guò)程歸納為三個(gè)主要方面：變革參與方、關(guān)鍵決策內(nèi)容和咨詢(xún)顧問(wèn)促成，總結(jié)為如下模型：

（一）

信息系統(tǒng)實(shí)施的變革有四個(gè)參與方：一是公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)樹(shù)立決心、把握方向、拍板決策關(guān)鍵問(wèn)題，保障項(xiàng)目資源，要錢(qián)給錢(qián)，要人給人，二是內(nèi)部顧問(wèn)（通常在企業(yè)的流程和IT管理部門(mén)）負(fù)責(zé)內(nèi)外部的各種協(xié)調(diào)對(duì)接，負(fù)責(zé)方案制定、技術(shù)實(shí)現(xiàn)，三是關(guān)鍵用戶(hù)（keyusers）作為有關(guān)具體執(zhí)行業(yè)務(wù)單位的代表和種子選手，負(fù)責(zé)說(shuō)明業(yè)務(wù)并確認(rèn)具體方案，參與方案制定、文檔寫(xiě)作、系統(tǒng)測(cè)試、用戶(hù)培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等，推動(dòng)方案在本部門(mén)的制定，四是最終用戶(hù)（enduser），具體執(zhí)行業(yè)務(wù)流程，并操作IT系統(tǒng)、處理數(shù)據(jù)。

無(wú)論是信息系統(tǒng)實(shí)施還是企業(yè)轉(zhuǎn)型，人們經(jīng)常將“一把手工程”尊為管理變革的第一原則，而實(shí)際上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事親力親為，事事插手決策，所以，由一把手牽頭、變革項(xiàng)目相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)組成的指導(dǎo)委員會(huì)（steeringcommittee）如何真正發(fā)揮作用就變得很重要。

在指導(dǎo)委員會(huì)里最重要的角色是位于掛帥的一把手之下的那些領(lǐng)導(dǎo)，這些領(lǐng)導(dǎo)們不能光在項(xiàng)目上掛名，要真正管事、要在自己的管理范圍內(nèi)決策，我們通常將這類(lèi)組織角色稱(chēng)為“業(yè)務(wù)流程所有人（Businessprocessowner）”，至少要負(fù)責(zé)起職能體系級(jí)的決策，例如財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈等，最好是能扛起跨職能、端到端業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)決策，例如從商機(jī)到訂單（LTC）、從訂單到交付（OTD）等。

我管理ERP實(shí)施項(xiàng)目一直堅(jiān)持一個(gè)原則：在項(xiàng)目全程的兩個(gè)最重要的關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)上，分別是藍(lán)圖匯報(bào)和CRP匯報(bào)（后文詳述），給一把手的匯報(bào)不能由咨詢(xún)顧問(wèn)去講，一定要讓指導(dǎo)委員會(huì)里的“業(yè)務(wù)流程所有人”親自給一把手匯報(bào)，只有分管領(lǐng)導(dǎo)本人對(duì)業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)實(shí)施方案有一手了解，親自上陣給最高層老板解釋?zhuān)@樣的方案才可能被重視、才能落地。為了做到這點(diǎn)，咨詢(xún)顧問(wèn)需要花很大的精力給領(lǐng)導(dǎo)們講懂，手把手教會(huì)。

在一些ERP實(shí)施方法論框架里，并沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部顧問(wèn)”和“關(guān)鍵用戶(hù)”兩個(gè)角色。在實(shí)踐中，我認(rèn)為IT部門(mén)必須培養(yǎng)一支專(zhuān)職的內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有足夠數(shù)量和能力的內(nèi)部顧問(wèn)，或者沒(méi)有決心讓一批既懂業(yè)務(wù)、由具備IT系統(tǒng)知識(shí)的人員，通過(guò)項(xiàng)目過(guò)程的學(xué)習(xí)變成專(zhuān)職的、有能力承擔(dān)解決方案設(shè)計(jì)并內(nèi)部開(kāi)展實(shí)施的內(nèi)部顧問(wèn)，咨詢(xún)公司就不可能將知識(shí)轉(zhuǎn)移給客戶(hù)企業(yè)，順利脫手立場(chǎng)，項(xiàng)目交付就有風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，企業(yè)方也不具備持續(xù)運(yùn)維系統(tǒng)，迭代系統(tǒng)方案來(lái)不斷滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求、支持企業(yè)管理水平提升的能力。

我在管理ERP項(xiàng)目時(shí)，將企業(yè)方“內(nèi)部顧問(wèn)”是否能夠到位、是否具備能力，作為項(xiàng)目管理的主要風(fēng)險(xiǎn)因素，企業(yè)方如果不能保證自己內(nèi)部顧問(wèn)的參與，我寧愿不啟動(dòng)項(xiàng)目。

（二）

中大型企業(yè)的ERP項(xiàng)目一般來(lái)說(shuō)每個(gè)實(shí)施波次的最佳周期是九個(gè)月到一年——時(shí)間太短，實(shí)施深度不夠，業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)低；時(shí)間搞得太久，會(huì)把項(xiàng)目組以及業(yè)務(wù)人員全拖疲了。最近這些年因?yàn)槊艚莘椒ㄕ摰挠绊?，?shù)字化建設(shè)愛(ài)講“速贏”，然而，ERP是復(fù)雜的企業(yè)管理變革，搞些邀功請(qǐng)賞、急功近利的小玩鬧、花架子，并沒(méi)有什么好處，ERP變革需要扎扎實(shí)實(shí)、步步為營(yíng)，很少談“速贏”。在ERP整個(gè)實(shí)施過(guò)程中，有四個(gè)關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)需要項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)的深度參與和決策——在我的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)中，常稱(chēng)為“開(kāi)好四場(chǎng)會(huì)”，這四場(chǎng)會(huì)的“儀式感”和開(kāi)會(huì)效果，對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要：

第一場(chǎng)會(huì)是“項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)”，項(xiàng)目啟動(dòng)前首先需要明確項(xiàng)目項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目范圍，其次要理順治理模式，即在轉(zhuǎn)型中，業(yè)務(wù)部門(mén)、運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)、流程和IT管理部分等各方的職責(zé)分工和管控關(guān)系，再次要有詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理手冊(cè)等，這三點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)要有充分了解，并且對(duì)項(xiàng)目有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和參與方開(kāi)展充分宣導(dǎo)；

第二場(chǎng)會(huì)是“方案評(píng)審會(huì)”，項(xiàng)目形成的方案包括業(yè)務(wù)流程方案（也稱(chēng)為“業(yè)務(wù)藍(lán)圖”，businessblueprint-BBP，包括業(yè)務(wù)規(guī)則、管理工具、數(shù)據(jù)管理的相關(guān)要求）、系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)和功能說(shuō)明（有時(shí)也稱(chēng)為“解決方案文檔”，solutiondesigndocuments-SDD），這些方案要作為具體技術(shù)實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求基線(xiàn)，需要得到企業(yè)高層決策者親自評(píng)審，尤為重要的是需要注意兩點(diǎn)：一，這個(gè)階段會(huì)產(chǎn)生若干管理變革的要求，由企業(yè)高層來(lái)決策拍板，二，由于企業(yè)信息系統(tǒng)本身非常復(fù)雜，通常很難在商務(wù)階段的“工作范圍文檔”（SOW）中講清楚具體的上線(xiàn)驗(yàn)收范圍，這個(gè)節(jié)點(diǎn)也是甲乙方達(dá)成共識(shí)，避免風(fēng)險(xiǎn)的最佳時(shí)點(diǎn)。我過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，這樣的會(huì)，如果按端到端流程或者功能模塊來(lái)逐個(gè)過(guò)的話(huà)，至少得開(kāi)兩到三天。

第三場(chǎng)會(huì)是“會(huì)議室導(dǎo)航（CRP）”，會(huì)議室導(dǎo)航是將已經(jīng)通過(guò)了用戶(hù)單元測(cè)試、集成測(cè)試的系統(tǒng)，利用真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及場(chǎng)景向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行演示，也稱(chēng)為“上線(xiàn)模擬”。這個(gè)系統(tǒng)已經(jīng)接近真實(shí)的生產(chǎn)系統(tǒng)，也是對(duì)幾個(gè)月前被評(píng)審過(guò)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖進(jìn)行系統(tǒng)上的驗(yàn)證。領(lǐng)導(dǎo)可能并不關(guān)心系統(tǒng)操作細(xì)節(jié)，CRP的重要應(yīng)該是結(jié)合系統(tǒng)演示，再次就業(yè)務(wù)流程和管理方案進(jìn)行說(shuō)明，取得企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)用新系統(tǒng)的認(rèn)可、共識(shí)。

第四場(chǎng)會(huì)是“上線(xiàn)動(dòng)員會(huì)”，ERP系統(tǒng)上線(xiàn)需要制定縝密的切換計(jì)劃，不僅有切換過(guò)程中的系統(tǒng)初始化對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)影響評(píng)估以及過(guò)渡階段業(yè)務(wù)操作的問(wèn)題，更重要的是，切換到新的運(yùn)行狀態(tài)下，問(wèn)題、困難、錯(cuò)誤等在所難免，需要公司高層給團(tuán)隊(duì)迎接挑戰(zhàn)定好調(diào)子，打氣鼓勁。我平生經(jīng)歷過(guò)的最長(zhǎng)一次會(huì)議就是2013年我親自負(fù)責(zé)的一家大型企業(yè)OracleERP上線(xiàn)時(shí)的上線(xiàn)協(xié)調(diào)會(huì)，客戶(hù)是一家?guī)装賰|元規(guī)模的制造企業(yè)，總經(jīng)理親自召開(kāi)上線(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，從第一天早上八點(diǎn)半連續(xù)開(kāi)到第二天凌晨5點(diǎn)……

（三）

要操盤(pán)好項(xiàng)目參與方的“四橫”和項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的“四縱”，對(duì)ERP咨詢(xún)顧問(wèn)提出了很高的要求，所以，我一直認(rèn)為，ERP咨詢(xún)顧問(wèn)是管理咨詢(xún)行業(yè)里最能打的專(zhuān)業(yè)——既能上得廳堂，玩得了政治、裝得了逼，搞得定老板、說(shuō)得服群眾，又能下得廚房，無(wú)論是系統(tǒng)方案還是業(yè)務(wù)方案，都必須成竹在胸。

然而不幸的是，過(guò)去二十年里，ERP咨詢(xún)?cè)谥袊?guó)的市場(chǎng)價(jià)格基本沒(méi)有太大上升，本來(lái)是高大上的一種管理咨詢(xún)服務(wù)，活活給拖成了IT外包價(jià)格；縱橫叱咤推動(dòng)變革的ERP咨詢(xún)套路，似乎都快在業(yè)界失傳了。

在四橫中，ERP咨詢(xún)顧問(wèn)（尤其是項(xiàng)目經(jīng)理）的主要精力應(yīng)該放在應(yīng)付上兩橫對(duì)象——取得公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可、支持，教會(huì)客戶(hù)方的內(nèi)部顧問(wèn)；而對(duì)于推動(dòng)下兩橫對(duì)象，優(yōu)秀的顧問(wèn)善于把責(zé)任落到企業(yè)方的項(xiàng)目經(jīng)理和內(nèi)部顧問(wèn)的肩頭上。

咨詢(xún)公司的顧問(wèn)要把企業(yè)方的團(tuán)隊(duì)帶起來(lái)。我管項(xiàng)目時(shí)經(jīng)常對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)：天天拼命加班的顧問(wèn)不是好顧問(wèn)，你把用戶(hù)組織得拼命加班，你回酒店養(yǎng)精蓄銳才是好顧問(wèn)。這么說(shuō)并不是鼓勵(lì)我團(tuán)隊(duì)的顧問(wèn)偷懶，而是讓顧問(wèn)們要把精力放在最有價(jià)值的工作上。顧問(wèn)動(dòng)手干該客戶(hù)方用戶(hù)干的事情，越俎代庖并不是件好事，我干項(xiàng)目時(shí)，開(kāi)始就要跟對(duì)方立好規(guī)矩：沒(méi)有知識(shí)挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目文檔一定要盡可能讓客戶(hù)方寫(xiě)，例如畫(huà)流程圖，編管理制度，寫(xiě)測(cè)試案例、操作手冊(cè)等，顧問(wèn)不要?jiǎng)邮秩?xiě)。顧問(wèn)在企業(yè)的身份就是教練、老師，你見(jiàn)過(guò)籃球場(chǎng)上教練搶球上籃，考場(chǎng)上老師摳著腦袋寫(xiě)卷子嗎？

ERP顧問(wèn)有著獨(dú)特的成長(zhǎng)格局：ERP顧問(wèn)的第一層境界是當(dāng)個(gè)合格的工程師，搞定一個(gè)模塊的專(zhuān)題知識(shí)，深入了解系統(tǒng)本身；第二層境界是當(dāng)解決方案架構(gòu)師，在系統(tǒng)之外有全局觀(guān)，能創(chuàng)造性地找解決方案來(lái)解決企業(yè)的問(wèn)題；第三層境界是做“造雨者”，不僅關(guān)注事，而且關(guān)注人，促成變革，驅(qū)動(dòng)客戶(hù)團(tuán)隊(duì)；第四層境界是要當(dāng)客戶(hù)方的領(lǐng)路人和精神導(dǎo)師，你說(shuō)的就是對(duì)的，客戶(hù)對(duì)你言聽(tīng)計(jì)從。

ERP咨詢(xún)并不是新東西，進(jìn)入到企業(yè)管理領(lǐng)域已經(jīng)有三十多年了。然而這些看似老古董但是正確