精益管理學習資料3

精益管理學習資料（二）5S的標準化【5S和企業(yè)管理的關(guān)系】如果企業(yè)希望能夠?qū)⑵髽I(yè)導(dǎo)入現(xiàn)代化的管理，就必須要導(dǎo)入5S，但是，同樣，即使導(dǎo)入5S，也并不意味著企業(yè)就可以從此走上現(xiàn)代化管理的康莊大道，也還是有可能“未必成功”的。只是失敗的結(jié)果不會那么巨大，還可以繼續(xù)賺錢。只是永遠不可能成為一流企業(yè)而已。但是，如果不導(dǎo)入5S，企業(yè)管理水平永遠不可能成為一流的管理，變成了只有現(xiàn)代化的硬件，作為軟件的管理永遠存在漏洞，徒有其表可以作為其管理的真實寫照。在于對手狹路相逢的時候，注定逃脫不了血濺當場的后果。

這樣的話，也就不難理解不同的企業(yè)對5S實施后的評價的差距有云壤之別。修成正果的企業(yè)會說“5S卻是很重要，無論在品質(zhì)、產(chǎn)能還是成本方面。”至于實施5S不太成功的企業(yè)則會說“5S，不就是清掃嘛，現(xiàn)場多打掃幾遍就可以了。”

作為5S本身來講，其所追求的是一種行為，并通過不斷地重復(fù)和提高，從而形成習慣。當企業(yè)的組織中的大多數(shù)人都具備這種習慣時，這種大多數(shù)人的習慣就變成組織的習慣。組織的的習慣就是組織的文化，而組織的文化就是我們所謂的“企業(yè)文化”。

5S是以“三定+目視化”為實施的載體，所謂的“三定”是指定品、定量、定置（注意這三者之間是有順序的，先定品定量，最后才是定置）。同樣，三定和目視化之間也是有順序的，現(xiàn)有三定，然后才是目視化。這時，5S的境界也就出現(xiàn)了，最顯著的境界差異就是先天和后天的差異。

就像武林中的高手一樣。以是否打通任督二脈為分水嶺，打通任督二脈的武者被稱為先天高手，這是武林中一流高手。相反，沒有打通任督二脈的武者被稱為后天高手，充其量只是二三流的武者。一個先天高手可以輕松打敗10多個后天高手，因為先天高手打通任督二脈之后，真氣就實現(xiàn)了一個完整的循環(huán)，真正實現(xiàn)生生不息，真氣不會枯竭，從而與人交手時不會出現(xiàn)力虧的狀況。

5S也一樣可以劃分為先天先天和后天境界。

5S的后天境界，是對現(xiàn)有的生產(chǎn)方式進行修修補補的方式進行“三定”，只是對現(xiàn)狀在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進行規(guī)范和完善，從而是生產(chǎn)的環(huán)境改良的過程。由于只是對現(xiàn)狀進行改良，沒有辦法消除現(xiàn)有的生產(chǎn)方式在布置之初就存在的先天性缺陷，沒有辦法解決現(xiàn)狀中存在的根本問題，比如layout不合理、物流的問題。由于這些問題的存在，在進行“三定”時，就沒有辦法實現(xiàn)最優(yōu)化的“定置”，定置不能最優(yōu)化，就會影響定量，因為要考慮空間的問題，那物流的路徑也就不能優(yōu)化了。雖然不能最優(yōu)化，但還是可以進行局部優(yōu)化，從而取得比之前要好很多的效果。

5S的先天境界則是在對生產(chǎn)方式進行規(guī)劃之初，就充分考慮Layout和物流、人流等問題，由于充分考量了這些問題，在進行5S的“三定”時，定置合理了，定品和定量就可以充分的優(yōu)化，物流也就優(yōu)化了。從可以滿足企業(yè)對于精益生產(chǎn)和現(xiàn)代化管理的要求，實現(xiàn)高效運作。

當然，后天境界也是可以向先天境界轉(zhuǎn)化的，但是，這種轉(zhuǎn)化需要耗費巨大的代價，有時，這種代價遠比規(guī)劃時花費的成本高很多，這也是很多企業(yè)選擇繼續(xù)長痛的原因之一。也有一些企業(yè)選擇短痛，花費巨大的資源對現(xiàn)場進行根本的改變，甚至建設(shè)新的廠房。當然了，也有一些企業(yè)進行變通，對現(xiàn)場進行局部的改造，這是典型的既不想長痛，也不想短痛的選擇。就好像武林中的“偽先天高手”一樣，當然，效果還是很顯著的，同時，代價也小很多。【模擬案例】令狐沖——精益管理顧問或推進者黃藥師——基層管理者針對現(xiàn)在BU內(nèi)的狀況，令狐沖權(quán)衡了一下，不論是從自己可調(diào)用的資源還是從實施的難度上，先從5S的后天境界進行改變更加符合實際的需要。

后天境界由于只是在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上進行修補，因此，很大程度上集中于產(chǎn)線內(nèi)部，對產(chǎn)線內(nèi)部的規(guī)劃，而對于BU內(nèi)整體的layout和物流只能是先天境界的工作，或者是偽先天境界的工作。令狐沖找到MFG下面的兄弟黃藥師，說了自己的想法，說了之后，就問黃藥師有什么問題，黃藥師就說：“這個確實可以做，但是，為什么要做這個呢？我感覺這個好像和產(chǎn)能、品質(zhì)的影響不是很大啊?！?/p>

令狐沖聽了之后，呵呵一笑，說：“這個問題是這樣的，舉個例子，以soldering工位為例，生產(chǎn)同樣的model的兩條拉，其工位不知就完全不同，這就有問題了。既然存在兩種布置，請問哪一種布置更優(yōu)？從品質(zhì)上更能防呆，從物料搬運上距離更短。既然有一種方法更優(yōu)，為什么還會有比較差的布置方法，這不是一種浪費嗎？為什么我們不考慮將好的方法標準化呢？

第二種狀況是良好總布置方法都不合理，或者每種布置方法都只有一部分合理，那我們?yōu)槭裁床话押侠淼牟糠殖槌鰜?，形成一個新的標準，從而消除浪費并保證品質(zhì)。第三種狀況，也就是最不理想的狀況，就是良好總布置都沒所謂，采用什么都可以，這種狀況就更要處理，你想啊，既然每種方法都影響不大，那為什么還要兩種布置呢？

“所以呢，不論從哪個方面來看，都需要對工位的作業(yè)布置進行標準化。這方面還有疑問嗎？”

“哦。收到。沒問題了?！?/p>

“別回答那么快。另外，在形成工位布置標準的時候，最重要的一個前提是work

station的長度。由于作業(yè)臺的寬度決定工位的寬度，但是，長度是可變的。這里就有一個問題，工位的長度多少才是合理的，我們作為一般的電子生產(chǎn)企業(yè)，工位的一般長度范圍可以定義為70-80cm，太長或者太短都不合理，為什么呢？

太長了之后，搬運距離會增加，人員的上肢移動距離增加，效率降低，疲勞度也會增加。而且長時間負荷移動，可能會造成關(guān)節(jié)炎癥，職業(yè)病也就產(chǎn)生了?？偛荒茏屓思夜媚锝】档倪M來，不健康的除去，豎著進來，彎著出去吧。人家姑娘怎么嫁得出去喲？這是一件輕則會影響家庭幸福，重則會影響社會和諧的一件事情。

“太長了不好，短了會不會好呢？一樣不好，太短了之后，人員會很擁擠，在擁擠的時候，人員會不自覺的緊張，就像春節(jié)的時候回家一樣，只要到了火車站廣場，你就會不自覺的緊張？”

“會。”黃藥師說。

“錯了，你首先要做的不是緊張，而是看好自己的行李，如果行李丟了，就不是緊張可以解決的問題了。長時間處于緊張和焦慮的狀態(tài)，人會精神分裂的，總不能讓人家姑娘精神地進來，神經(jīng)地出去，這樣的姑娘你都不敢娶啊！”

“所以，5S最重要的一個前提就是工位的長度，只有長度合理，工位才有合理的可能，相反，如果工位長度不合理，工位內(nèi)部的布置不管怎樣都不會合理。工位合理只能存在于傳說之中?！?/p>

“工位的長度確定之后，工位內(nèi)部的5S只需要考慮效率和品質(zhì)的就OK了，工位的布置能不能在確保品質(zhì)的前提下保證效率，這需要充分的利用兩個工具：第一個，動作分析和工作經(jīng)濟原則；第二個，防呆。這兩個工具用好了，工位內(nèi)部的5S就做好了，雖然之前我給你們培訓(xùn)過這些東西，但是，知道是一回事，使用卻是另外一回事。因此。我會安排IE的一個同事一起去和你完成這個工作，在使用過程中學習，上手會很快?！?/p>

“只是這里有一點需要注意的，就是品質(zhì)的防呆和效率有時候會產(chǎn)生沖突，。當然了，如果沒有沖突，就好處理了，但是如果二者沖突的話，應(yīng)該怎么辦？”

“視情況而定吧?！秉S藥師想了想說。

“不是，當二者產(chǎn)生沖突的時候，首先要確保品質(zhì)，一定要在保證品質(zhì)的前提下，考慮提升效率。舉個例子，如果一個M3的螺絲需要安裝兩顆螺帽,這兩顆M3的螺帽，其中一顆是鍍鎳的，另外一顆是鍍鋅的。組裝的要求是首先是安裝鍍鎳的螺帽，再安裝鍍鋅的螺帽。在這種條件下，工位不知需要怎么做？第一種選擇將兩顆螺帽都放置在右前方，第二種選擇是將第鍍鎳的螺帽放在右前方，將鍍鋅的螺帽放在作業(yè)員的左前方。

第一種選擇的優(yōu)點是效率高，但是不能防呆，在作業(yè)的過程中，尤其是批量生產(chǎn)的過程中，沒有辦法確保兩顆螺帽不被拿錯；第二種選擇從動作的角度上講，效率明顯不如第一種選擇，但是，可以防呆，確保螺帽不被混淆。第一種選擇每小時的產(chǎn)能可能會900pcs，但第二種選擇的產(chǎn)能可能只有850pcs，但是，第一種選擇時，總會有那么幾十pcs的制品螺帽的順序是錯的。這樣的產(chǎn)品交給OQC時，幾乎每次都會被判定rework。因此，在制定工位內(nèi)部的物品放置時，品質(zhì)是第一位的，其次是效率。這個順序不能亂?！?/p>

“至于工位之間的5S，不僅需要充分考慮物品放置的位置，還要充分考慮制品放置的狀態(tài)，在這一點上，我們經(jīng)常犯的一個錯誤是忽略制品放置的狀態(tài)，只考慮制品的位置，不考慮制品放置的方向性，制品放置的方向一定要方便下游工序的拿取，不光是位置上要拿取的距離盡可能的短，同時，還要考慮下游工序拿取制品時不需要調(diào)整方向，拿去之后就可以作業(yè)，而我們現(xiàn)場布置時往往不注意這一點，所以，我們在現(xiàn)場經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的情況：下游工序拿取制品后，第一個作業(yè)就是調(diào)整制品的方向，然后才是開始制品的作業(yè)，這就造成了動作浪費，會影響生產(chǎn)效率?！?/p>

“當然，上面講的這些是都是制定工位標準的一些標準，在實際應(yīng)用中，要結(jié)合實際狀況，聯(lián)系IE一起來完成這件事情，如果在制定標準的過程中，遇到什么問題或疑問，可以來找我，還有疑問嗎？”

“沒了?！秉S藥師說。

“那好，用一個禮拜的時間制定一個工位的5S標準，下個禮拜給我。”

“沒問題?！秉S藥師很爽快。

一個禮拜只后，黃藥師拿著第一份工位的5S標準來找令狐沖，令狐沖拿著標準，看了一遍，說：“拿給我解釋一下，第一、你這樣設(shè)計這個工位的依據(jù)是什么？第二、工位內(nèi)部的布置是怎么考慮的，怎么保證品質(zhì)和效率？第三、工位之間的制品的取放是怎么考慮的？”。

黃藥師解釋了一番，令狐沖聽了之后，拍了拍黃藥師的肩膀，說：“好，兄弟，做的不錯。這說明你基本上已經(jīng)理解了，后續(xù)的各類工位的標準也就可以按照這個思路制定了。遇到問題及時溝通?！?/p>

“另外，在制定標準的時候，盡量不要考慮model，而應(yīng)該從工位本身的特點來考慮，這樣的話，只要是用到這個工位的model，其布置就應(yīng)該是相同的，但如果以model作為制定5S標準的參考體系，就亂套了。會出現(xiàn)每個model相同的工位布置不同，就會形成一個這樣的結(jié)果：標準太多，導(dǎo)致沒有辦法管控和檢查，最終導(dǎo)致的實際結(jié)果是標準沒用。

這樣的話，我們這個項目就成多余的了。只會增加成本，還不如不搞。標準體系形成之后，如果后續(xù)有的model實在沒辦法采用現(xiàn)有標準，就只能制定新的標準，那相同的工位只需要兩個到三個標準就可以滿足所有model的需要，而這兩三個標準中，只有一個是主流，其他是非主流，只是主流標準的補充。這樣的話，方便我們進行厚厚的管控，能使這個項目真正起到指導(dǎo)實際的效果。理解了嗎？”

“知道了。”黃藥師說。

“當然了，還有一點，在制定這個標準的時候，不僅要考慮標準的內(nèi)容，還要考慮標準的維護，5S的標準也需要一個標準的文件格式?？梢詤⒖糞OP的文件格式，但是，由于5S標準有其本身的特點，文件格式只可以參考，不可照抄?；厝ブ蟾阋幌隆Ｕ麄€產(chǎn)線內(nèi)部的5S標準用三個月時間形成統(tǒng)一的標準，制定一個計劃，e-mail給我，以后再每周的MFG周會上報告項目進度狀況，有什么問題，遇到什么困難，可以在會上提出來，大家都是一個部門的，有什么問題，可以公開談?！?/p>

為了給產(chǎn)線內(nèi)部5S標準化這個項目造勢，令狐沖還在項目啟動大會上進行了宣導(dǎo)，同時，還舉行了5S的系列知識培訓(xùn)，讓工長和員工在意識上接受這個項目。

經(jīng)過三個月的努力，黃藥師終于形成了標準的體系，并實現(xiàn)了“理論指導(dǎo)實際”的效果，在BU內(nèi)所有在制的model實現(xiàn)了標準化的展開工作，如下：

1

生產(chǎn)拉layout配置標準；

1

A-1

工位配置5S標準；

A-2

工位配置5S標準；

2

B-1

工位配置5S標準；

B-2

工位配置5S標準；

B-3

工位配置5S標準；

3

C

工位配置5S標準；

4

D

工位配置5S標準；

5

E

工位配置5S標準；

6

F-1

工位配置5S標準；

F-2

工位配置5S標準；