管理學(xué)基礎(chǔ)開卷

管理學(xué)基礎(chǔ)開卷

目錄

第一章緒論.............................................................................................1

第二章決策.............................................................................................2

第三章計(jì)劃.............................................................................................3

第四章戰(zhàn)略管理.........................................................................................5

第五章組織職能.........................................................................................5

第六章團(tuán)隊(duì)、沖突與溝通.................................................................................8

第七章領(lǐng)導(dǎo)............................................................................................10

第八章激勵(lì)............................................................................................11

第十章控制............................................................................................13

第一章緒論

1.管理（Management）是什么？

管理是組織內(nèi)的成員，在一定的環(huán)境下，為了達(dá)到預(yù)期的組織目標(biāo)，以適當(dāng)?shù)姆椒ㄓ行Ю酶黜?xiàng)資源的行為（過程）。

管理的職能：計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。

2.管理的對(duì)象：營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理。管理的載體：自我、團(tuán)隊(duì)群體、企

業(yè)單位、國(guó)家。

組織是指一種由人組成的、具有明確目的和精細(xì)結(jié)構(gòu)的有機(jī)體。組織的特征：明確的目的、精細(xì)的結(jié)構(gòu)、人員。

管理的職能論：計(jì)劃一確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、開發(fā)分計(jì)劃、并進(jìn)行協(xié)調(diào)活動(dòng)。規(guī)定了方向和任務(wù)。組織一設(shè)計(jì)組織

結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)工作崗位，進(jìn)行部門劃分、權(quán)責(zé)規(guī)定，進(jìn)行人員配備。規(guī)定了任務(wù)如何完成、由誰(shuí)去完成，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告。

領(lǐng)導(dǎo)一指導(dǎo)和激勵(lì)所有組織成員，積極參與組織活動(dòng)，并協(xié)調(diào)解決組織內(nèi)外的沖突。調(diào)動(dòng)積極性、創(chuàng)造性?？刂埔?/p>

對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，比較實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。

3.管理是一門科學(xué)和藝術(shù)，它由大量學(xué)者和企業(yè)家在總結(jié)管理實(shí)踐的基本規(guī)律基礎(chǔ)上形成，可以用來指導(dǎo)人們從

事一般的管理實(shí)踐。管理要求管理者以理論和方法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，具體情況具體分析，以求得問題解決，實(shí)現(xiàn)

組織目標(biāo)。因此，管理又具有藝術(shù)性。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是相互補(bǔ)充的。管理的部分內(nèi)容是

科學(xué)，部分內(nèi)容是藝術(shù)；經(jīng)過系統(tǒng)整理的管理知識(shí)是科學(xué)，而管理知識(shí)的應(yīng)用，亦即管理實(shí)踐則是藝術(shù)。管理在不

同的組織中是有所不同的，其間的差異大約只占你工作的10%。而其他的絕大部分的工作是相同的，是可以互相交

換的。

4.管理的本質(zhì)：人與人、事（職能）、組織目標(biāo)。管理者角色理論（亨利?明茨伯格）：他認(rèn)為管理者扮演著10種

不同角色。分為三個(gè)方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系方面：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者。信息傳

遞方面：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。決策制定方面：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者。

不同的管理層級(jí)需要不同的技能組合。管理者的工作一一技能觀點(diǎn)：1.概念技能。是指縱觀全局、認(rèn)清為什么要

做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境要素之間相互影響和相互作用的復(fù)雜性的能力。2.人際技能。是指與處理

人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵(lì)他人并與他人共事的能力。3.技術(shù)技能。指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的程序、

技術(shù)、知識(shí)和方法完成組織任務(wù)的能力。

5.管理的實(shí)踐以知識(shí)和責(zé)任為基礎(chǔ)！在以知識(shí)為基礎(chǔ)的組織中，管理工作不是使每個(gè)人都成為老板，其任務(wù)是使

每個(gè)人都成為貢獻(xiàn)者。

管理需要變革和持續(xù)的改進(jìn)！在管理中，理論是有差別的：當(dāng)被接受的并得到應(yīng)用時(shí)，就能改變千百萬人的生活；

當(dāng)不起作用的時(shí)候，就會(huì)很快被拋棄成為歷史。在一個(gè)快速變化的世界中，昨天還是有用的東西也許今天不再適用。

沒有什么地方可以逃避這些變革。知識(shí)更新是永遠(yuǎn)不變的要求。管理是一門學(xué)科，同時(shí)它還受一定社會(huì)文化的影響，

并從屬于該社會(huì)的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和習(xí)慣。管理植根于文化之中！

管理是一種挑戰(zhàn)和工作，它只是手段而非目的，更非所謂的“靈丹妙藥”。不能為了管理而管理，管理效果取決于

管理者水平。

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例題：1、對(duì)于管理人員來說，一般需要具備多種技能，當(dāng)一名管理者在組織中的職位趨升時(shí)，這些技能相對(duì)重要

性的變化是（C）

A、同時(shí)等幅增加B、概念技能重要性增加明顯，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能C、概念技能的相對(duì)重要性增加，

技術(shù)技能的相對(duì)重要性降低，人際技能相對(duì)不變D、人際技能重要性增加最明顯，其次是概念技能，最后是技術(shù)技

能

2、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（D）

A、需要與他人配合完成組織工作B、需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C、需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D、需要協(xié)

調(diào)監(jiān)督他人的工作以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)

3、某研究所的一位管理人員告訴自己的好朋友，說他在單位的主要職責(zé)是給軟件開發(fā)人員分派具體的工作任務(wù)，

并指揮和監(jiān)督各項(xiàng)具體工作任務(wù)的完成。由此可推斷，這位管理人員是（C）

A.高層管理人員B.中層管理人員C.基層管理人員D.無法推斷

4、根據(jù)明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關(guān)系方面主要扮演（B）角色。

A.監(jiān)聽者B.聯(lián)絡(luò)者C.傳播者D.發(fā)言人

第二章決策

1.決策的定義：決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對(duì)有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科

學(xué)的方法擬定并評(píng)估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策理論學(xué)派的代表人物一一H.A.西蒙。

2.決策問題的構(gòu)成要素：要實(shí)現(xiàn)成功的決策，管理者不僅需要科學(xué)的決策理論，還必須了解決策問題的要素和特

點(diǎn)。決策問題通常有如下構(gòu)成要素：（1）決策人⑵決策目標(biāo)⑶決策方案⑷后果集⑸信息集

3.決策的特點(diǎn)：目標(biāo)性一目標(biāo)是未來完成任務(wù)的標(biāo)志；可行性一要注意實(shí)施條件的限制；選擇性一從多種方案中

選擇，既有可能性，也有必要性；滿意性一選擇方案的原則：滿意原則，非最優(yōu)原則；過程性一組織決策不是一項(xiàng)

決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策本身就是過程。動(dòng)態(tài)性一是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。

4.最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息。決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒

有疏漏的行動(dòng)方案。決策者能夠準(zhǔn)確計(jì)算出每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件

下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。

5.決策的類型：組織決策和個(gè)人決策，如互動(dòng)小組；德爾菲法；名義群體法；電子會(huì)議。初始決策和追蹤決策、

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策、程序化決策與非程序化決策。

初始決策與追蹤決策；劃分依據(jù)：決策需要解決問題的性質(zhì)。初始決策是指組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的

方案所進(jìn)行的初次選擇；追蹤決策是指在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。追蹤決策的

原因是：內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化。組織對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)發(fā)生了變化。

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策：事關(guān)企業(yè)未來生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。復(fù)雜的、不確定性的決策，涉

及到組織與外部環(huán)境的關(guān)系。企業(yè)使命；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；收購(gòu)與兼并；產(chǎn)品轉(zhuǎn)向；技術(shù)引進(jìn)和技術(shù)改造;

廠長(zhǎng)經(jīng)理人選確定；組織結(jié)構(gòu)改革等。案例：吉利收購(gòu)沃爾沃、比亞迪進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)。戰(zhàn)術(shù)決策：管理決策和業(yè)務(wù)

決策。管理決策：對(duì)企業(yè)人、財(cái)、物等有限資源的調(diào)動(dòng)或改變其結(jié)構(gòu)等。業(yè)務(wù)決策：解決企業(yè)日常生產(chǎn)作業(yè)或業(yè)務(wù)

活動(dòng)問題的決策，生產(chǎn)進(jìn)度安排，庫(kù)存控制，廣告設(shè)計(jì)等。

6.決策的影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、組織文化、時(shí)間。

7.決策過程：管理決策需要考慮問題類型、風(fēng)險(xiǎn)程度、思維風(fēng)格、理性程度、偏見錯(cuò)誤。

問題類型：程序化決策與非程序化決策：劃分依據(jù)：決策問題的復(fù)雜

程度和有無既定的程序可循。程序性決策：例行的、按照一定的頻率

或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)來解決

管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為

程序性決策）。預(yù)先建立相應(yīng)的制度、規(guī)則、程序等。職工請(qǐng)假、日常

事務(wù)安排、常用物資采購(gòu)等。非程序性決策：為解決不經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)

的、非例行的新問題所進(jìn)行的決策。非常規(guī)性的問題。收購(gòu)與兼并問

題、重大的投資問題，組織變革問題，開發(fā)新產(chǎn)品或打入新市場(chǎng)的問

題等。吉利收購(gòu)沃爾沃，比亞迪進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)。

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風(fēng)險(xiǎn)程度：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、不確定性。

思維風(fēng)格：降低價(jià)格、銷量增加、利潤(rùn)提升。

理性程度：理性、有限理性、直覺、情感。

偏見錯(cuò)誤：過度自信、路徑依賴、目光短淺、先入為主、有色眼鏡。

8.主要決策方法：頭腦風(fēng)暴、計(jì)算機(jī)模擬、德爾菲法、波士頓矩陣、定量方法。

頭腦風(fēng)暴法：越多越好、不做評(píng)論、奇思妙想、自由暢想、補(bǔ)充完善。

德爾菲法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查

人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對(duì)問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一

致的看法，作為決策的結(jié)果。特點(diǎn)：界定問題、選擇專家、獨(dú)立判斷、匯總反饋、多次往復(fù)。（美國(guó)蘭德公司發(fā)明）

這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

波士頓矩陣：?jiǎn)栴}業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù),

公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些意味著大量的資金投入。

明星業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長(zhǎng)市

場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)，這是成熟

市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場(chǎng)成長(zhǎng)率、低相對(duì)市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，

沒有太大的發(fā)展前途。進(jìn)一步收縮或淘汰。引申：政策指導(dǎo)矩陣：主要是用矩陣來根據(jù)市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力定出各

經(jīng)營(yíng)單位的位置。市場(chǎng)前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等，無吸引力三類，并用盈利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和

法規(guī)形勢(shì)等因素加以定量化。競(jìng)爭(zhēng)能力分為強(qiáng)、中、弱三類，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定

組織決策和個(gè)人決策：劃分依據(jù)：決策主體。個(gè)體決策的決策者是單個(gè)人。組織決策的決策者可以是幾個(gè)人、一群

人甚至擴(kuò)大到整個(gè)組織的所有成員。

互動(dòng)小組：組織中的某一個(gè)職能部門，科室，或常設(shè)委員會(huì)；也可是專門成立的組織。組織成員就某一個(gè)問題交談、

討論、爭(zhēng)論，達(dá)成一致，進(jìn)一步討論，最后完成決策。優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)生新主意、新點(diǎn)子，同時(shí)也有利于促進(jìn)小組

成員間的互相理解與溝通。缺點(diǎn)：政治行為容易引起過大的作用。

名義群體法：是指名義群體在決策過程中限制討論，但群體成員是獨(dú)立思考的。1.成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行

任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問題的看法。2.經(jīng)過一段沉默后，每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然

后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之

前不進(jìn)行討論3.群體現(xiàn)在開始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并做出評(píng)價(jià)4.每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出

次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

電子會(huì)議：將名義群體法與尖端的計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合。多達(dá)50人的群體坐在一張U型的桌子旁。優(yōu)點(diǎn)：匿名、誠(chéng)

實(shí)和快速。缺點(diǎn)：打字速度；缺乏面對(duì)面的口頭交流所傳遞的信息。

9.管理與決策。首先在定義上，管理和決策有一定的聯(lián)系，決策在組織范圍內(nèi)實(shí)施，就需要管理。其次，管理實(shí)

際上是由一連串的決策組成，決策是管理的核心內(nèi)容，貫穿于管理工作過程的始終。最后，管理雖然不僅僅是決策,

但管理的最后環(huán)節(jié)往往就是用決策來執(zhí)行。

確定活動(dòng)方向一經(jīng)營(yíng)單位組合法：領(lǐng)域界定：領(lǐng)域界定的主要目的是為了給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層做出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該建立、

哪些應(yīng)該保留、哪些應(yīng)該收縮、哪些應(yīng)該放棄等決策提供依據(jù)。波士頓咨詢公司：市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣

法。

第三章計(jì)劃

1.計(jì)劃：在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所作出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)的方式。計(jì)劃是決策的延續(xù)和落實(shí)，決策是計(jì)劃的前提。決定組織所要追求的目標(biāo)、決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采

取的行動(dòng)路線、決定如何配置組織資源來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

2.理解計(jì)劃的含義應(yīng)把握四點(diǎn)：?計(jì)劃是預(yù)先制定的行動(dòng)方案?計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的行為過程?計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)和前

提,計(jì)劃需要修正和調(diào)整。計(jì)劃的內(nèi)容-----5W1H?What、why、when、where、who,how。

3.計(jì)劃的性質(zhì)：首要性：計(jì)劃一組織一領(lǐng)導(dǎo)一控制；目的性：總目標(biāo)明確，分目標(biāo)具體；普遍性：任何人，任何

事；效率性：既快又好；創(chuàng)造性：新問題一新變化一新機(jī)會(huì)一創(chuàng)新計(jì)劃（靠經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)）。

計(jì)劃的分類：按計(jì)劃期限分類：長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃；按計(jì)劃性質(zhì)分類：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃；按工作

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職能分類：人力資源計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等；按計(jì)劃的層次分類：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、

規(guī)劃、方案和預(yù)算。

宗旨或使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用，所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼

組織的標(biāo)志。目標(biāo)：組織的目的或使命進(jìn)一步具體為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織

總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃，其目的是通過一系列的主要目標(biāo)和政策去決定和傳達(dá)一個(gè)組織期望自己

成為什么樣的組織。政策：是組織為了達(dá)到目標(biāo)而制定的一種限定活動(dòng)范圍的計(jì)劃。它規(guī)定了組織成員的行動(dòng)方向

和界限。規(guī)則：是對(duì)具體場(chǎng)合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定。程序：是一系列相互關(guān)聯(lián)的

活動(dòng)所規(guī)定的時(shí)間順序。它規(guī)定了處理重復(fù)發(fā)生的例行問題的標(biāo)準(zhǔn)，是一序列規(guī)則的總和。方法：是對(duì)進(jìn)行某種活

動(dòng)、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。可以稱為數(shù)字化的規(guī)則，

使計(jì)劃數(shù)字化的工作。

4.計(jì)劃工作原理：限制原則：限定因素是指妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。限定因素原理其含義是主管人員在制定計(jì)

劃時(shí)，必須全力找出影響計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要限定因素，有針對(duì)性地采取得力措施。靈活原理：計(jì)劃中體現(xiàn)的靈活

性越大，未來意外事件引起損失的危險(xiǎn)性就越小。說明制訂計(jì)劃要留有余地。權(quán)變?cè)瓌t：說明執(zhí)行計(jì)劃要有應(yīng)變能

力。如何應(yīng)對(duì)變化：明確計(jì)劃條件?動(dòng)態(tài)調(diào)整計(jì)劃?彈性計(jì)劃不僵硬?備選方案?靈活的組織結(jié)構(gòu).

5.計(jì)劃職能：計(jì)劃方法、目標(biāo)管理。*計(jì)劃方法：常用的有效方法：預(yù)測(cè)法、滾動(dòng)計(jì)劃方法、甘特圖、運(yùn)籌學(xué)方法、

線性規(guī)劃方法。

預(yù)測(cè)：根據(jù)現(xiàn)在和過去的信息推測(cè)未來的事件或狀況。調(diào)查法：觀察法、問卷法和訪問法。趨勢(shì)預(yù)測(cè)法或時(shí)間序列

分析法。計(jì)量經(jīng)濟(jì)模型：因素分析、建立模型、參數(shù)估計(jì)、實(shí)際應(yīng)用。

甘特圖是在20世紀(jì)初由亨利?甘特創(chuàng)立的，也叫線條圖或橫道圖，是一種用線條來安排生產(chǎn)或工程進(jìn)度的方法。

甘特圖的思想是：管理者把總的計(jì)劃目標(biāo)分解成人們能夠理解和執(zhí)行的、具有相互關(guān)系的一項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)（或事件），

然后用條狀圖來表示各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)際工作狀況和計(jì)劃要求之間的差距，從而幫助管理者制定糾偏措施，達(dá)到控制的目

的。

滾動(dòng)計(jì)劃方法：是指根據(jù)客觀環(huán)境的變化，定期對(duì)上期計(jì)劃進(jìn)行修正，連續(xù)不斷地編制新計(jì)劃的一種方法。特點(diǎn)：

“分段編制，近細(xì)遠(yuǎn)粗”。計(jì)劃修正因素主要有以下幾項(xiàng)內(nèi)容：⑴差異分析⑵環(huán)境變化⑶經(jīng)營(yíng)方針調(diào)整。

線性規(guī)劃方法：線性規(guī)劃是解決某個(gè)問題的整體效益最優(yōu)的問題。最大化問題：有限資源條件下，如何使效果最

好或完成的工作最多。最小化問題：工作任務(wù)確定的情況下，怎樣使各種消耗減至最小。

項(xiàng)目計(jì)劃一一關(guān)鍵路徑法：要求數(shù)據(jù)：項(xiàng)目所有活動(dòng)的明細(xì)表、各種活動(dòng)的先后順序要求、每種活動(dòng)的預(yù)計(jì)持續(xù)時(shí)

間。解決的問題：完成該項(xiàng)目需要的時(shí)間、每項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該在什么時(shí)間開始、哪些活動(dòng)最可能造成項(xiàng)目的延誤。

*目標(biāo)管理：所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)

期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人

貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理法：企業(yè)通過總目標(biāo)統(tǒng)攝全局、企業(yè)目標(biāo)層層分解、管理者與下屬共同制定分目標(biāo)、依據(jù)分目標(biāo)進(jìn)行自我

管理、依據(jù)分目標(biāo)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)設(shè)定的層級(jí)結(jié)構(gòu)：組織的整體目標(biāo)、事業(yè)部目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。

目標(biāo)管理的過程：制定目標(biāo)、明確組織的作用、執(zhí)行目標(biāo)、評(píng)價(jià)成果，實(shí)施獎(jiǎng)懲、制定新目標(biāo)，開始新循環(huán)。

目標(biāo)管理作用：形成激勵(lì)、有效管理、明確任務(wù)、自我管理、控制有效。

目標(biāo)管理的三階段1、目標(biāo)的設(shè)置：回顧組織的使命和員工主要工作任務(wù)，評(píng)價(jià)現(xiàn)有資源和進(jìn)行環(huán)境分析。最高管

理部門提出組織的預(yù)定目標(biāo)（最好?。?。確定下屬目標(biāo)。目標(biāo)的平衡和調(diào)整。目標(biāo)體系的整理和確立形成書面目標(biāo)。

需注意的三點(diǎn)：1.目標(biāo)管理可以由最高管理層提出，也可以由下級(jí)和員工提出，上級(jí)批準(zhǔn)。但首先必須是共同商量

決定的。2.領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)應(yīng)該和能夠完成的任務(wù)目標(biāo)有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，包括目標(biāo)的數(shù)量和目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3.簡(jiǎn)單地將下級(jí)

目標(biāo)匯總或?qū)㈩A(yù)定的目標(biāo)視為不可改變的，強(qiáng)迫下級(jí)接受都是不可取的。設(shè)定目標(biāo)的一般原則：具體性原則、時(shí)效

性原則、可衡量原則、可實(shí)現(xiàn)原則、挑戰(zhàn)性原則。2、目標(biāo)實(shí)施階段：對(duì)下級(jí)按照目標(biāo)體系的要求進(jìn)行授權(quán)，以保

證每個(gè)部門和職工能獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)。加強(qiáng)與下屬的交流，進(jìn)行必要的指導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮下屬的積極性

和創(chuàng)造性。嚴(yán)格按照目標(biāo)及保證措施的要求從事工作，定期或不定期地進(jìn)行檢查。3、總結(jié)和評(píng)估階段：達(dá)到預(yù)定

的期限之后，由下級(jí)提出書面報(bào)告，上下級(jí)在一起對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，決定獎(jiǎng)懲、工資和職務(wù)的提升和降免,

并同時(shí)討論下一輪的目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)。

目標(biāo)管理的四個(gè)組成部分：目標(biāo)細(xì)分、參與決策、明確時(shí)間期限和執(zhí)行反饋。

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目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：改善管理工作、組織明晰化、鼓勵(lì)員工勇于承諾和自我實(shí)現(xiàn)、形成有效的控制、目標(biāo)管理表現(xiàn)出良

好的整體性。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：目標(biāo)難以制定、強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。

例題：1、根據(jù)目標(biāo)管理理論，目標(biāo)設(shè)置的第一步是（D）

A、初步在最高層設(shè)置目標(biāo)B、設(shè)置部門目標(biāo)C、設(shè)置員工目標(biāo)D、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)查

2、實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，設(shè)定目標(biāo)的方式為：（C）

A、自上而下B、自下而上C、自上而下與自下而上相結(jié)合，反復(fù)循環(huán)，最終趨于一致D、以上都不對(duì)

第四章戰(zhàn)略管理

1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導(dǎo)，為求得生存發(fā)展而做出的有關(guān)全局的策劃和謀略。以未來為主導(dǎo)、在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

之前有目的有意識(shí)地開發(fā)、建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ弧?/p>

戰(zhàn)略的內(nèi)容：企業(yè)運(yùn)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、使命愿景、顧客價(jià)值。

當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略：開放化、多元化、平臺(tái)化、全球化、專業(yè)化。

戰(zhàn)略環(huán)境分析：天：一般環(huán)境、地：行業(yè)環(huán)境、已：自身內(nèi)部、彼：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客市場(chǎng)。

2.戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。事業(yè)層戰(zhàn)略：決定

公司每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域中如何競(jìng)爭(zhēng)。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。

公司層戰(zhàn)略框架：總戰(zhàn)略：維持、增長(zhǎng)（集中化［可口可樂公司卜縱向一體化［蘋果公司卜橫向一體化、多元化（印

度塔塔公司））、收縮。公司業(yè)務(wù)組合矩陣：BCG戰(zhàn)略矩陣、波士頓矩陣。

事業(yè)層戰(zhàn)略框架：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)分析、選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.戰(zhàn)略類型：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略；核心能力在企業(yè)內(nèi)外擴(kuò)張的成長(zhǎng)戰(zhàn)略：垂

直一體化戰(zhàn)略、水平一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟、國(guó)際化戰(zhàn)略、購(gòu)并與重組戰(zhàn)略。

管理當(dāng)局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)某個(gè)組織打算成為產(chǎn)業(yè)中低成本的生產(chǎn)者時(shí)，它實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)

略，要求組織必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者.企業(yè)怎么獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)呢？典型的方式包括連鎖經(jīng)營(yíng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、

低人工成本或優(yōu)惠地取得原材料如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。

別具一格戰(zhàn)略一一差異化戰(zhàn)略：如果某個(gè)企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實(shí)行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略

強(qiáng)調(diào)高超的質(zhì)量，非凡的服務(wù)，創(chuàng)新的設(shè)計(jì)，技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的商標(biāo)品牌形象，關(guān)鍵是特色的選擇必須有

別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且足以使溢價(jià)收益超過追求別具一格的成本。如海爾的營(yíng)銷及售后服務(wù)，蘋果公司（喬布斯）

專一化戰(zhàn)略一一聚焦戰(zhàn)略：專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)或別具一格優(yōu)勢(shì)。管理當(dāng)局

選擇產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)或一組細(xì)分市場(chǎng)（如產(chǎn)品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細(xì)

分市場(chǎng)提供與眾不同的服務(wù)，目標(biāo)是獨(dú)占這個(gè)市場(chǎng)。近年來的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對(duì)小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略。

如IT公司軟件開發(fā)（用友軟件）、零售業(yè)便利店。

第五章組織職能

1.組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。組織必須具

有目標(biāo)、人員、組織結(jié)構(gòu)。

結(jié)構(gòu)論：組織是把動(dòng)態(tài)活動(dòng)中有效合作的相互關(guān)系相對(duì)靜止而形成的靜態(tài)模式。行為論：組織是在一定的時(shí)間和空

間內(nèi)向各個(gè)成員分配工作，統(tǒng)一各種行為的動(dòng)態(tài)活動(dòng)。系統(tǒng)論：組織不是集團(tuán)，而是相互協(xié)作的關(guān)系，是人們相互

作用的系統(tǒng)。正式組織是人們自覺地、有意識(shí)、有目的地加以協(xié)調(diào)的兩個(gè)或兩個(gè)以上人的活動(dòng)或力量的系統(tǒng)。

組織工作的主要內(nèi)容；把達(dá)到組織目標(biāo)而必須從事的各項(xiàng)工作或活動(dòng)進(jìn)行分類組合，對(duì)包括人、財(cái)、物和信息在內(nèi)

的各種資源在一定空間和時(shí)間范圍內(nèi)進(jìn)行有效地配置，劃分出若干管理層次，分出若干部門；對(duì)人員進(jìn)行選聘、考

評(píng)和培訓(xùn)，為組織結(jié)構(gòu)中的每個(gè)職位配備合適的人員，并把監(jiān)督每類工作或活動(dòng)所必需的職權(quán)授予各個(gè)管理層次、

各部門的主管人員，以及規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系；根據(jù)組織內(nèi)外諸要素的變化，不斷地對(duì)組織結(jié)構(gòu)作出調(diào)整和變

革，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織的工作過程：明確實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)，并對(duì)之進(jìn)行分類；將組織所必需的各種活動(dòng)進(jìn)行組合，以

形成可以管理的部門或單位，對(duì)組織活動(dòng)和組合方式的不同分類，形成組織結(jié)構(gòu)類型；將各部門或單位所必需的職

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權(quán)授予各個(gè)管理者，職權(quán)配置；為組織中的職位配置適當(dāng)?shù)娜藛T，人員配備工作或人力資源管理工作；從縱橫兩個(gè)

方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，使組織成為一個(gè)精干高效的有機(jī)整體。

2.組織設(shè)計(jì)：即根據(jù)組織目標(biāo)及工作的需要確定各個(gè)部門及其成員的職責(zé)范圍，確定組織結(jié)構(gòu)，以及組織內(nèi)部人

員、部門和層級(jí)之間如何協(xié)調(diào)一致地開展工作并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種活動(dòng)。

*組織設(shè)計(jì)的目的：將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作、將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位、協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)

任務(wù)、將若干職位組合為部門、設(shè)定個(gè)人、群體及部門之間的關(guān)系、建立起正式的職權(quán)線（權(quán)責(zé)關(guān)系）、分配及調(diào)

度組織的資源。

*組織設(shè)計(jì)六要素：工作專門化、正規(guī)化、部門化、集權(quán)與分權(quán)、指揮鏈、管理幅度。

工作專門化：指任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。過度分工導(dǎo)致的人員非經(jīng)濟(jì)性，應(yīng)對(duì)：工作擴(kuò)大化與豐富化，

如團(tuán)隊(duì)工作、工作輪換。

指揮鏈：簡(jiǎn)單：直線權(quán)力；復(fù)雜：參謀權(quán)力。

管理幅度：組織中上級(jí)管理中能夠有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)多少個(gè)下屬。管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系：組織層級(jí)受到組織

規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則層級(jí)也就

越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級(jí)與組織幅度具有互動(dòng)性，它與組織幅度呈反比，即上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下

屬越多，組織層級(jí)也就越少，反之則越多。管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)、管理人員的工作能

力情況、下屬人員空間分布狀況、組織變革的速度、信息溝通的情況。

集權(quán)與分權(quán)：權(quán)、責(zé)、利。集權(quán)是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；分權(quán)則表示決策權(quán)在很

大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，擔(dān)任的決策重要性越大，擔(dān)任

的決策影響面越大，所作的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。*“權(quán)力”為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處

在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。制度權(quán)（法定

權(quán)）：在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；專長(zhǎng)權(quán)：由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)

而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；個(gè)人影響權(quán)：由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。*授權(quán)

就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級(jí)

之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并報(bào)告上級(jí)的責(zé)任，上級(jí)仍然保

留著對(duì)下級(jí)的指揮與監(jiān)督權(quán)。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是分配任務(wù)，上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，明確責(zé)任，發(fā)展下

級(jí)。分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。

部門化：是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每個(gè)組織都有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式。五種通用的

部門化方式：職能部門化、地域部門化、產(chǎn)品部門化、流程部門化、顧客部門化。見4

正規(guī)化：是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。正規(guī)化在不同的組織中差異很大。古

典學(xué)者們提倡組織應(yīng)該是高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例

和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑。機(jī)械式組織：嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系、固定的職責(zé)、高度正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權(quán)式?jīng)Q策。

有機(jī)式組織：合作、不斷調(diào)整的職責(zé)、低度正規(guī)化、非正式溝通渠道、分權(quán)式?jīng)Q策。

*組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀

職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。

*組織設(shè)計(jì)的原則：1.分工與協(xié)作原則2.統(tǒng)一指揮原則3.控制幅度原則4.權(quán)責(zé)對(duì)等原則5.目標(biāo)統(tǒng)一原則6.柔性經(jīng)濟(jì)原

則7.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合

*組織設(shè)計(jì)的影響因素1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)

略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革。2.環(huán)境與結(jié)構(gòu)：機(jī)械式組

織在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效；有機(jī)式組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。3.技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)：任何組織都

需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織設(shè)計(jì)就必須隨技術(shù)的變化而變化。特別是技術(shù)的重大變化，往往要求

組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的改變和調(diào)整。4.規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)：大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正

規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。

3.組織結(jié)構(gòu)類型：直線型、職能型、直線職能型、事業(yè)部制、矩陣型、多維立體型、網(wǎng)絡(luò)型、集團(tuán)控股型。

直線型組織結(jié)構(gòu)：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，組織中每一

個(gè)人只能向上一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告，組織中不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，至多有幾名助手協(xié)助最高層管理者工作。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)

構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)力集中、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一、溝通簡(jiǎn)捷、決策迅速、容易維持紀(jì)律和秩序。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的

情況下，由于所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往會(huì)因個(gè)人的知識(shí)和能力有限而難以深入、細(xì)致、周到地考慮

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所有管理問題，管理比較簡(jiǎn)單粗放。組織成員只注意上下溝通，部門之間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)較差。適合小型、創(chuàng)業(yè)

初期企業(yè)。

職能型組織結(jié)構(gòu)：采用專業(yè)分工的管理者，替代直線型職能組織中的全能型管理者。設(shè)立組織機(jī)構(gòu)分擔(dān)某些職能管

理的業(yè)務(wù)，有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，下級(jí)直線主管除了接受上級(jí)直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，

還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)在其專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)和指示。優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特

點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，有可能發(fā)揮專家的作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；各

部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；不利于明確劃分直線人員和職

能科室的職責(zé)權(quán)限，容易造成管理的混亂。

直線職能型組織結(jié)構(gòu)：以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計(jì)劃、銷售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部

門）從事專業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。在直線職能型結(jié)構(gòu)

下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門的管理，又受同級(jí)職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集

權(quán)。因而，這是一種按經(jīng)營(yíng)管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門的體制。適合大中型企業(yè)。

直線參謀型組織結(jié)構(gòu)：是對(duì)職能型組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，是以直線職能型組織為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線主管之下，設(shè)置相應(yīng)

的職能部門，即設(shè)置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系

統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作進(jìn)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能

部門和人員僅是直線主管的參謀，職能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力。優(yōu)點(diǎn)：集中統(tǒng)一

指揮，發(fā)揮專家業(yè)務(wù)管理作用，職能高度集中，職責(zé)清楚，秩序井然，工作效率高，組織穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：下級(jí)部

門主動(dòng)性和積極性受到限制，自成體系，不重視橫向溝通；目標(biāo)不一致時(shí)易產(chǎn)生矛盾；組織適應(yīng)性差，缺乏彈性；

增加管理費(fèi)用（適合中小型企業(yè)）

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益，實(shí)

行獨(dú)立核算的一種分權(quán)管理組織結(jié)構(gòu)。集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；調(diào)

動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi)；各事業(yè)部之間要

進(jìn)行人員互換比較困難，相互支援較差；忽視整個(gè)組織的利益、協(xié)調(diào)困難的情況，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而

減弱對(duì)事業(yè)部的控制。（適合大型和跨國(guó)企業(yè)）

矩陣型組織結(jié)構(gòu)：把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成的一個(gè)矩陣，使同一個(gè)

員工既同原職能部門保持組織與義務(wù)聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作，即在直線職能型基礎(chǔ)上，再增加一種橫

向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。打破了傳統(tǒng)的一個(gè)員工只有一個(gè)上司的命令統(tǒng)一原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的部門。

優(yōu)點(diǎn)：具有較大的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性；專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備能夠得到充分利用；各行業(yè)人員相互啟發(fā)、相互幫助、相

得益彰；實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)優(yōu)勢(shì)的結(jié)合。缺點(diǎn)：在工作中容易造成沖突和相互推諉；組織關(guān)系復(fù)雜，對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

的要求較高；

多維立體型組織結(jié)構(gòu)：是矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的綜合發(fā)展。由三方面的管理系統(tǒng)構(gòu)成：按

產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）劃分的部門（事業(yè)部），是產(chǎn)品的利潤(rùn)中心；按職能如市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃

分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心；按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。

網(wǎng)絡(luò)組織一虛擬組織：將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等），通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去承

擔(dān)，

而總公司只保留為數(shù)有限的職員，它的主要工作是制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，強(qiáng)調(diào)企業(yè)之

間的聯(lián)合，進(jìn)行資源共享，一個(gè)企業(yè)不必?fù)碛兴新毮埽梢詫⒁徊糠致毮堋巴獍背鋈?，只保留一些有?jìng)爭(zhēng)優(yōu)

勢(shì)的職能。優(yōu)點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點(diǎn)是全球性的競(jìng)爭(zhēng)能力。其次是勞動(dòng)力的靈活性。這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中

最精干的一種。

集團(tuán)控股型結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)中的各企業(yè)都是獨(dú)立法人，先后之間沒有上下級(jí)行政隸屬關(guān)系，無權(quán)直接指揮命令、干預(yù)其

他企業(yè)的自主經(jīng)營(yíng)?？偣局荒茏鳛榇蠊蓶|，派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)影響子公

司的經(jīng)營(yíng)決策。

4.組織部門化的基本形式：職能部門化、產(chǎn)品或服務(wù)部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化。

職能部門化：職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等

基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，

確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工

的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能

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部門化的缺點(diǎn)主要是：由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。

同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能

會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于權(quán)的過分集中，部門主管不容易得到鍛煉。

產(chǎn)品或業(yè)務(wù)部門化：按業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)來重新劃分企業(yè)的活動(dòng)。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組,

即產(chǎn)品或服務(wù)部門化。產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：各部門會(huì)專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專有資

產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平，這不僅有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)，而且有助于比較不同部門

對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整，另外，這種分工方式也為“多面手”式的管

理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。缺點(diǎn)是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣

有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會(huì)導(dǎo)致管理

費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本。

地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)。地域部門化的

主要優(yōu)點(diǎn)是：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活

決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜?/p>

效的資源進(jìn)行市場(chǎng)開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，減少了許多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。地域部口化的主要缺點(diǎn)是：企業(yè)所

需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)，主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)

致管理成本過高的問題

顧客部門化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。顧客部門化的優(yōu)點(diǎn)是：企業(yè)可以通過設(shè)立

不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自

己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顧客部門化的缺點(diǎn)是：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與

顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求

分類，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。

流程部門化：就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。流程部門化的優(yōu)點(diǎn)是：組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術(shù)

優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷地反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)I,

容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng).流程部門化的缺點(diǎn)是：部門之間

的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出"多面手"式的管

理人才。

第六章團(tuán)隊(duì)、沖突與溝通

1.團(tuán)隊(duì)：是由兩人或兩人以上組成的，并通過彼此之間相互影響、相互作用而形成的。它是具有共同目標(biāo)的一種

介于組織與個(gè)人之間的人群集合體。團(tuán)隊(duì)和組織：組織強(qiáng)調(diào)的是一定職權(quán)分工和合作，而團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)心理上的聯(lián)系和

作用。團(tuán)隊(duì)不一定是組織，組織也不一定是團(tuán)隊(duì)，但一般來講，組織是由團(tuán)隊(duì)組成的。

團(tuán)隊(duì)的類型：按構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的方式和原則：正式團(tuán)隊(duì)和非正式團(tuán)隊(duì)；按團(tuán)隊(duì)的規(guī)模大?。盒F(tuán)隊(duì)和大團(tuán)隊(duì)；依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)

的發(fā)展水平和團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的緊密程度：松散團(tuán)隊(duì)、合作團(tuán)隊(duì)和集體團(tuán)隊(duì)。

團(tuán)隊(duì)的作用：1保證組織任務(wù)的完成：團(tuán)隊(duì)是執(zhí)行組織任務(wù)的有力工具承擔(dān)組織分配的職責(zé)和任務(wù)；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部便于

研究探索問題，能夠集思廣益，有利于做出更好的決策與創(chuàng)新；團(tuán)隊(duì)可以作為媒介，促進(jìn)溝通；團(tuán)隊(duì)可以協(xié)助組織,

約束個(gè)人。2滿足個(gè)人心理需要：團(tuán)隊(duì)能夠滿足個(gè)人的安全、社交、情感、自尊、認(rèn)可的需要，從而增加個(gè)人的滿

足感和組織的穩(wěn)定性；在團(tuán)隊(duì)中個(gè)人可以得到別人的幫助、支持和具體指導(dǎo)；團(tuán)隊(duì)可以對(duì)個(gè)人提供精神上和物質(zhì)上

的援助與關(guān)心體貼；可以保障個(gè)人免受侵犯。

2.溝通：是指信息與思想在兩個(gè)和兩個(gè)以上主體與客體之間傳遞和交

流的過程。

溝通過程；

溝通的作用：決策前一--一得到信息；決策后一---有效執(zhí)行（最好

的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施）?溝通是正確決策

的前提和基礎(chǔ)。溝通是統(tǒng)一思想行動(dòng)一致的工具。溝通是在組織成員

之間，特別是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間建立良好的人際關(guān)系的關(guān)鍵。

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溝通的種類：按溝通的組織系統(tǒng)：正式溝通和非正式溝通；按溝通的方法：書面溝通、口頭溝通、非語(yǔ)言文字方式

（手勢(shì)、表情、語(yǔ)調(diào)、符號(hào)）、電子媒體（閉路電視、計(jì)算機(jī)等）；按溝通的流動(dòng)方向：上行溝通、下行溝通和橫

向溝通；按溝通方向的可逆性：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通；按溝通渠

道所形成的網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)健⑤喪?、Y式、環(huán)式和全通道式。

正式溝通一一下行溝通：組織下行溝通的話題：1.目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖

2.工作指令3.程序與慣例4.績(jī)效反饋5.教化。下行溝通一般帶有

命令性和權(quán)威性；有利于增強(qiáng)合作意識(shí)，有助于管理者的決策和

控制。

正式溝通一一上行溝通：上行溝通通常包括進(jìn)度報(bào)告、建議以及關(guān)于支援和決策方面的請(qǐng)求。

正式溝通一一平行溝通：組織結(jié)構(gòu)中處于同一層次上的成員或群體之間的溝通。溝通的目的是謀求相互之間的理解

和工作中的配合。

有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。常見的溝通障礙：個(gè)人因素，有選擇接受，溝通技巧，背景

知識(shí)，人際因素，雙方信任，可靠性，雙方相似性；組織因素，地位差別，信息傳遞鏈，團(tuán)隊(duì)規(guī)模，空間約束語(yǔ)言

（術(shù)語(yǔ)）；技術(shù)因素，語(yǔ)言準(zhǔn)確性，非語(yǔ)言暗示，媒介有效性，信息過載。

克服障礙有三種方法：自信清晰表達(dá)、利用反饋、主動(dòng)傾聽。*及時(shí)反饋：恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者是面部表情、使用復(fù)述

確認(rèn)信息、不懂就問?？?jī)效反饋應(yīng)及時(shí)，切勿等到問題已趨惡化，或者事情已經(jīng)過去很久之后再作反饋；問題尚不

嚴(yán)重時(shí)的善意提醒會(huì)讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生已久，或者事情長(zhǎng)期被容忍，往往會(huì)使人產(chǎn)生習(xí)慣性的心理

認(rèn)可，而當(dāng)在績(jī)效反饋時(shí)再對(duì)此提出批評(píng)則會(huì)產(chǎn)生“為什么不早說”的抵制心理。*學(xué)會(huì)傾聽；傾聽=耳聽、眼觀、

嘴問、腦思、心感受。我們希望是設(shè)身處地、互動(dòng)地聽、傾聽而不打岔；不要先入為主；不要?jiǎng)e人還沒說就認(rèn)為自

己已經(jīng)懂了；來點(diǎn)肢體語(yǔ)言（非語(yǔ)言提示）。

人與人之間的同理心，一向是人際溝通當(dāng)中，最重要、也是最容易被忽略的關(guān)鍵.每個(gè)人都有著自己既定的立場(chǎng)，

有著他固執(zhí)的一面。在做任何的事物考量之前，試著先將自己的想法放下，真正設(shè)身處地站到對(duì)方的立場(chǎng)，仔細(xì)地

為別人想一想，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多事情的溝通，竟會(huì)變得出乎想象之外的容易。就是「將心比心」

3.沖突：是指?jìng)€(gè)人或群體在實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)時(shí)出現(xiàn)意見分歧的過程。

產(chǎn)生沖突的原因：資源有限，不能滿足要求；責(zé)權(quán)與分工不當(dāng)造成的矛盾；個(gè)人的素質(zhì)、品德不符合社會(huì)和團(tuán)體常

規(guī)的要求；不能為他人和團(tuán)體接受；信息來源不一，掌握情況多少不同；價(jià)值觀不一，追求的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)不一；

崗位分工不同，考慮角度不同。

建設(shè)性沖突的特點(diǎn)：1.雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心2.樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見3.大家以爭(zhēng)論問題為中心4.互相交

換情況日益增加

破壞性沖突的特點(diǎn)1.不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)意見。2.雙方由意見的爭(zhēng)論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉魹橹行?.雙方對(duì)贏得自己

觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心。4.互相交換情況減少，以致完全停止。

管理者如何管理沖突：在組織內(nèi)部，可以通過行政手段進(jìn)行。在組織之間的沖突，談判成為重要的解決途徑。

例題：34.獨(dú)裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的主要方式可能是（A）

A.自上而下B.自下而上C.橫向交叉D.非正式溝通

35.在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈?zhǔn)?、輪式、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點(diǎn)。

其中有助于實(shí)行分權(quán)管理的溝通形態(tài)是（D）。

A.鏈?zhǔn)綔贤˙.環(huán)式溝通C.輪式溝通D,全通道溝通

36.關(guān)于非正式溝通的如下說法中，哪一種是正確的？（B）

A.非正式溝通必須具備發(fā)送者和接受者這兩個(gè)要素，所傳遞的內(nèi)容無關(guān)緊要B.非正式溝通必須同時(shí)具備發(fā)送者、接

受者和所傳遞的內(nèi)容三個(gè)要素C.非正式溝通的流向是自上而下的D.非正式溝通的流向是自下而上的

37.通常存在于參與的和民主的組織環(huán)境中的溝通方式是（B）

A.自上而下的信息溝通B.自下而上的信息溝通C.橫向的信息溝通D.交叉的信息溝通

38.一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接管理幾個(gè)部門的控制系統(tǒng)的溝通形式為（C）

A.環(huán)式B.Y式C.輪式D.全通道式

39.對(duì)于組織解決復(fù)雜問題最有效的溝通方式是（B）

A.Y式溝通網(wǎng)絡(luò)。B,全通道式溝通網(wǎng)絡(luò)。C.輪式溝通網(wǎng)絡(luò)。D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)。

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第七章領(lǐng)導(dǎo)

1.領(lǐng)導(dǎo)：是指激勵(lì)、引導(dǎo)和影響個(gè)人或組織，在一定的條件下，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體或

組織指的其他人發(fā)生聯(lián)系。權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)和其他成員中的分配是不平等的。領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響。領(lǐng)

導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)作出努力，而不是更多地體現(xiàn)個(gè)人權(quán)威。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成；法定權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任的職務(wù)；強(qiáng)制權(quán)：建立在下級(jí)的恐懼感上；獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)：如果按照上級(jí)

的指示辦事，會(huì)受到一定的獎(jiǎng)賞；專長(zhǎng)權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者具有某種適合組織需要的專業(yè)知識(shí)、特殊技能、知識(shí)創(chuàng)新能力；

個(gè)人影響權(quán)：來自于個(gè)人的魅力，建立在下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可和信任的基礎(chǔ)上。

領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用：指在組織活動(dòng)中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠(yuǎn)矚、運(yùn)籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助組織

成員認(rèn)清所處的環(huán)境和形勢(shì)，指明活動(dòng)目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑；協(xié)調(diào)作用：指組織在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導(dǎo)

者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝著共同目標(biāo)前進(jìn)；激勵(lì)作用：指領(lǐng)導(dǎo)者為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間

和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。

2,領(lǐng)導(dǎo)特性理論：狹義：指對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者先天心理和生理特征的評(píng)價(jià)，身高、天賦、智商以及氣質(zhì)等遺傳性因素；廣

義：對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者德、智、體方面的綜合評(píng)估。

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)；德：品格因素，包括個(gè)性心理品質(zhì)、倫理道德和政治品德；智：能力素質(zhì)，包括技術(shù)技能、人際關(guān)系

技能和概念技能；體：身體素質(zhì)。

簡(jiǎn)評(píng)：各研究者所列領(lǐng)導(dǎo)特性包羅萬象，說法不一，且互有矛盾。這些研究大多是描述性的，并沒有說明領(lǐng)導(dǎo)者

應(yīng)在多大程度上具有某種品質(zhì)。并非一切領(lǐng)導(dǎo)者都具備所有這些品質(zhì)，而許多領(lǐng)導(dǎo)者可能具備大部分或全都這樣的

品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者不一定都具有比別人高明的特殊品質(zhì)。實(shí)際上，他們與被領(lǐng)導(dǎo)者在個(gè)人品質(zhì)上并沒有顯著的差異。

3.領(lǐng)導(dǎo)行為理論：領(lǐng)導(dǎo)方式：是領(lǐng)導(dǎo)者在一定的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境下，為完成某個(gè)特定目標(biāo)，在與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互作用中

所表現(xiàn)出的行為方式。領(lǐng)導(dǎo)方式是否有效取決于以下要素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者：是主導(dǎo)性因素。包括領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、對(duì)“人

性”的假想以及對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)等；（2）被領(lǐng)導(dǎo)者：包括被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、對(duì)企業(yè)目標(biāo)認(rèn)識(shí)程度、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信賴與擁

戴程度以及由此產(chǎn)生的積極性與創(chuàng)造性；⑶環(huán)境：指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式、技術(shù)基礎(chǔ)、價(jià)值取向、行為習(xí)慣；還包括企

業(yè)外部的社會(huì)文化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)等條件。

領(lǐng)導(dǎo)行為論：艾奧瓦大學(xué)的研究一一勒溫的三種極端理論、連續(xù)統(tǒng)一體理論、密執(zhí)安大學(xué)的研究一一管理系統(tǒng)理論、

俄亥俄州立大學(xué)的研究一一領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖、管理方格論。

勒溫的三種極端理論：專制式領(lǐng)導(dǎo)：靠權(quán)力和強(qiáng)制命令進(jìn)行管理；獨(dú)斷專行；下屬奉命行事；靠行政命令、紀(jì)律約

束、訓(xùn)斥懲罰維持權(quán)威；下屬只能服從；保持相當(dāng)心理距離。民主式領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)將要采取的行動(dòng)和決策同下屬商量，

鼓勵(lì)下屬參與決策。共同協(xié)商制定決策；照顧個(gè)人能力、愛好和興趣；運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信；積極參加團(tuán)體活動(dòng)。

放任式領(lǐng)導(dǎo)：極少運(yùn)用其權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，一切悉聽自便。勒溫認(rèn)為放任自流的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最低,

只達(dá)到社交目標(biāo)而完不成工作目標(biāo)；專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)雖然通過嚴(yán)格的管理達(dá)到了工作目標(biāo)，但群體成員沒有責(zé)任感,

情緒消極，士氣低落；民主型領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高，不但完成工作目標(biāo)，而且群體成員之間關(guān)系融洽，工作積極

主動(dòng)，有創(chuàng)造性。

領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施米特。民主和獨(dú)裁僅是兩個(gè)極端的情況，在專制獨(dú)裁型和民主參與型兩種

極端的領(lǐng)導(dǎo)方式中間，存在著許多種過渡型的領(lǐng)導(dǎo)方式，這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式構(gòu)成一個(gè)連續(xù)的統(tǒng)一體。

管理系統(tǒng)理論：1947年，李克特。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則

與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)。

領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論（二維）：俄亥俄州立大學(xué)：羅爾夫斯托格弟和卡羅沙特爾。概括為兩大主要因素：定規(guī)、關(guān)

懷。定規(guī)：“抓工作組織”，指領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定他與工作群體的關(guān)系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序

行為。關(guān)懷：“關(guān)心人”，建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的友誼、尊重、信任關(guān)系方面的行為。

管理方格理論；美國(guó)得克薩斯大學(xué)：布萊克和穆頓。五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式（1.1）貧乏的管理：對(duì)職工和生產(chǎn)極不關(guān)

心，效果最差（1.9）俱樂部式的管理：搞好人際關(guān)系，注意體諒與支持，組織氣氛和諧，但對(duì)任務(wù)、效率、規(guī)章制

度、指揮監(jiān)督很少關(guān)心。（9.1）權(quán)威式的管理：集中于任務(wù)的效率，不關(guān)心人（9.9）團(tuán)隊(duì)式的管理：關(guān)心生產(chǎn)和

人，任務(wù)完成好，關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，團(tuán)結(jié)協(xié)作（5.5）中間式管理：對(duì)人和生產(chǎn)適度關(guān)心，維持現(xiàn)狀。

4,領(lǐng)導(dǎo)情境理論：菲德勒權(quán)變理論；路徑一目標(biāo)理論；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。

菲德勒權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)；領(lǐng)導(dǎo)者特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值

觀和工作經(jīng)歷；追隨者的特征主要指追隨者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、工作能力等；不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（任務(wù)導(dǎo)向或關(guān)系

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導(dǎo)向）?不同的情境：環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會(huì)狀況、文化影響、心理因素等。具體化為三個(gè)方面：

即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導(dǎo)的法

定權(quán)、懲罰權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)的大??；任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度；上下級(jí)關(guān)系是指下屬

樂于追隨的程度。結(jié)論：在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)

者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。評(píng)價(jià)：這個(gè)模型特別強(qiáng)調(diào)效果，強(qiáng)調(diào)為了領(lǐng)導(dǎo)有效需

要采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是從領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)出發(fā)強(qiáng)調(diào)應(yīng)當(dāng)具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為。這個(gè)模型將領(lǐng)導(dǎo)行為和情

境的影響、將領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系聯(lián)系起來。領(lǐng)導(dǎo)人必須具有適應(yīng)能力，自行適應(yīng)變化的情況。告訴管理

階層必須依照情況來選用領(lǐng)導(dǎo)人，如果是最好或最壞的情況，應(yīng)選用任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，反之則選用關(guān)系導(dǎo)向者。費(fèi)

得勒還主張有必要改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。啟示；如何提高領(lǐng)導(dǎo)有效性？確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作

起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，或通過培訓(xùn)使其具備工作環(huán)境要求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

傳統(tǒng)的人員招聘和培訓(xùn)方式。確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境（即在上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)

結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力等方面做些改變），使新的環(huán)境適合領(lǐng)導(dǎo)者自己的風(fēng)格。通過組織設(shè)計(jì)和變革（改變組織環(huán)境）可

能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領(lǐng)導(dǎo)潛能得以更充分的利用和發(fā)揮。

路徑一目標(biāo)理論：由羅伯特?豪斯提出：所謂“路徑一目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，

又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：-使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績(jī)效;

-提供有效績(jī)效所必需的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道他對(duì)他們的期望是什

么，

以及他們完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)；支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，表現(xiàn)出對(duì)下屬需要的關(guān)懷;

參與型領(lǐng)導(dǎo)則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并

期望下屬發(fā)揮出自己的最佳水平；

領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論一一情境領(lǐng)導(dǎo)理論：赫西和布蘭查德提出。把下屬

的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確

的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功；成熟度：指人們能夠并且愿意完

成某項(xiàng)特定任務(wù)的程度。將領(lǐng)導(dǎo)維度劃分任務(wù)行為和關(guān)系行為，組合

成四種風(fēng)格；下屬員工成熟度分為四個(gè)階段。四種領(lǐng)導(dǎo)方式1.命令型

領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一低關(guān)系）-領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什

么、怎么干以及何時(shí)何地去干。2.說服型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一高關(guān)系）

-領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。3.參與型領(lǐng)導(dǎo)方式

（低工作一高關(guān)系）-領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是

提供便利條件與溝通。4.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一低關(guān)系）-領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。下屬成熟度的四個(gè)

階段的定義是：-第一階段：這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。-第二

階段：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。-第三階段：這些

人有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。-第四階段：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。

第八章激勵(lì)

1,激勵(lì)既包括正面的誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有人用“胡蘿卜加大棒”來形容傳統(tǒng)的激

勵(lì)。激勵(lì)的實(shí)質(zhì)過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內(nèi)在變量（需要、動(dòng)機(jī)）產(chǎn)生持

續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)（實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力）。

激勵(lì)要素1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推動(dòng)人從事某種行為的心理動(dòng)力，是激勵(lì)的核心要素。2、需要：需要是指人對(duì)某種事物

的渴求和欲望.需要是一切行為的最初原動(dòng)力。3、外部刺激：人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。

主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵(lì)的目的。

行為是由動(dòng)機(jī)決定的，動(dòng)機(jī)來自需要。但是不能簡(jiǎn)單理解為：有某種需要，就有某種動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)就有某種行

為。某種需要不一定就會(huì)產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)，有某種動(dòng)機(jī)不一定就會(huì)引發(fā)某種行為。需要一未能滿足一不安和緊張一內(nèi)

在驅(qū)動(dòng)力一行動(dòng)。

2.激勵(lì)理論：層次需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論。

馬斯洛的需要層次理論：1954年《動(dòng)機(jī)與個(gè)性》。人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上

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發(fā)展到高級(jí)的需求。他并且斷定，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再成為激勵(lì)因素了。將人的需求分為生理

的需求、安定或安全的需求、社交和愛情需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。沒有被滿足的需求才

有激勵(lì)作用。人的需要存在個(gè)性的差異。生理需要：這是人類生存所必需的一種基本需求，包括食物、衣服、住所

等?！耙率匙愣笾獦s辱”。安全需要：保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。社會(huì)需要：友情、愛情、歸屬及接

納方面的需要。尊重需要：內(nèi)部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。自我

實(shí)現(xiàn)需要：成長(zhǎng)與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實(shí)現(xiàn)理想的需要。評(píng)價(jià)：該理論為研究人的行為提供了一個(gè)比較科學(xué)的理

論框架，成為激勵(lì)理論的基礎(chǔ)。理論存在的缺陷：對(duì)需要層次的分析簡(jiǎn)單、機(jī)械，理論假設(shè)不是一種科學(xué)的假設(shè)（人

本主義）。

赫茨伯格的“雙因素理論”：使職工感到滿意的因素與使職工感到不滿意的因素是大不相同的，使職工感到不滿意

的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產(chǎn)生的。保健因素：這些因素具備時(shí)，

不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，但不具備時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不滿。激勵(lì)因素：這些因素具備時(shí)，會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)，但不具備時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生不滿。

滿意的對(duì)立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒有不滿意。評(píng)價(jià)：采取了某項(xiàng)激勵(lì)措施以后并不一定就帶

來滿意，更不等于勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不

僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，

注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，增加員工對(duì)工作的興趣，使員工滿意自己的工作。

在不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同時(shí)期、不同階層、不同組織，乃至每個(gè)人，最敏感的激勵(lì)因素是各不相同的，應(yīng)靈活

地加以確定。

期望理論：美國(guó)心理學(xué)家弗隆。激勵(lì)是一個(gè)人某一行動(dòng)的期望價(jià)值和那個(gè)人認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率之乘積。激

勵(lì)力（M）=效價(jià)（V）X期望概率（E）。激勵(lì)力指一個(gè)人受激勵(lì)的程度，愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度；效價(jià)指

一個(gè)人對(duì)行動(dòng)的結(jié)果能滿足其需要的程度的估計(jì)，其取值范圍為+1］?結(jié)果對(duì)個(gè)人越是重要，效價(jià)值越接近于1;

結(jié)果對(duì)個(gè)人無關(guān)緊要，效價(jià)值接近于0;個(gè)人很不希望發(fā)生而要盡力避免的結(jié)果，其效價(jià)值就接近于一1。期望概率

是指?jìng)€(gè)人對(duì)行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致某一預(yù)期結(jié)果的概率估計(jì)，［0,1］。啟示：（1）管理者不要泛泛的抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)

當(dāng)抓大多數(shù)人認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施。⑵設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能的加大其效價(jià)的綜合值。⑶適當(dāng)加大不同

人實(shí)際所得效價(jià)的差值⑷適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率⑸）期望心理的疏導(dǎo)

公平理論（社會(huì)比較理論）：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯。側(cè)重研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。

也就是說，公平理論主要研究的是獎(jiǎng)勵(lì)與滿足的關(guān)系問題，主要用在分配上。當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)之并取得報(bào)酬之

后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。（0/1）A---（0/1）B。其中，。代表

報(bào)酬；I代表投入；A代表當(dāng)事人；B代表參照對(duì)象。與他人的比較，社會(huì)比較或橫向比較。（0/1）A=（0/1）B公

平，保持工作的積極性和努力程度。（0/1）A<（0/1）B不公平，要求增加報(bào)酬，或自動(dòng)減少投入。（0/1）A>（0/1）

B過高的報(bào)酬或投入較少，不會(huì)要求減少報(bào)酬，自覺增加投入量。與自己的比較，歷史比較或縱向比較。（。/1）A

=（0/1）B基本公平，保持工作的積極性和努力程度。（。/1）A<（0/1）B不公平，工作積極性下降，除非增加報(bào)

酬。（0/1）A>（0/1）B不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有所提高，工作積極性不會(huì)因此而提高。減輕

不公平感覺的五種方式：實(shí)際改變自己的投入或報(bào)酬