2023年企業(yè)人力資源管理師之二級人力資源管理師真題練習試卷B卷附答案

2023年整理企業(yè)人力資源管理師之二級

人力資源管理師真題練習試卷B卷附答

案

單選題（共50題）

1、國家公務員的選拔標準屬于（）。

A.效標參照性標準體系

B.常模參照性標準體系

C.測評參照性標準體系

D.測評目標性標準體系

【答案】B

2、對已經生效的勞動法律，（）不具有法律效力。

A.立法解釋

B.任意解釋

C.司法解釋

D.行政解釋

【答案】B

3、（）鼓勵應聘者繼續(xù)與面試考官交流，表達出對信息的關心和理

解。

A.確認式提問

B.封閉式提問

C.重復式提問

D.假設式提問

【答案】A

4、（）以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付薪酬。

A.薪點薪酬制

B.績效薪酬制

C.技術薪酬制

D.崗位薪酬制

【答案】B

5、勞動爭議仲裁實行一個裁級。裁決制度。

A.兩次

B.多次

C.一次

D.無限

【答案】C

6、企業(yè)組織結構的整合屬于（）組織結構變革。

A.爆破式

B.計劃式

C.擴張式

D.改良式

【答案】B

7、運用角色扮演法培訓管理人員的步驟，包括：①選取某種情境；

②組織全體討論「③集合受訓人員；④即興進行情境表演。排序正

確的是()

c.(w@a)

D.(iXgXgXg)

【答案】A

8、()是指學習的方向和學習過程中各個階段應達到的標準，應

根據(jù)環(huán)境的需求來確定。

A.課程目標

B.課程內容

C.課程評價

D.課程空間

【答案】A

9、在素質能力測評中，最常使用的差異量數(shù)是（）。

A.平均數(shù)

B.中位數(shù)

C.標準誤差

D.標準差

【答案】D

10、（）的閱卷方式是筆試測驗的必然趨勢

A.統(tǒng)一化與針對性

B.多樣化與針對性

C.統(tǒng)一化與普適性

D.多樣化與普適性

【答案】B

11、參加座談會的人員一般應該控制在（）人左右。

A.2

B.7

C.15

D.20

【答案】B

12、（）的首要工作是組織好部門員工實施項目任務和協(xié)調上下左右

的關系.

A.基層管理人員

B.中層管理人員

C.高層管理人員

D.一線工作人員

【答案】B

13、（）可用來測量受訓者對培訓項目的態(tài)度、動機以及行為等

方面的特征。

A.績效成果

B.情感成果

C.認知成果

D.技能成果

【答案】B

14、績效指標體系設計的程序包括：①工作分析，?②理論驗證；⑨

修改調整；④指標調查。正確的排序是（）。

c.awa）

D.0^）00

【答案】C

15、（）不能糾正績效考評中的暈輪誤差。

A.建立精確的考評標準體系

B.建立完善的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)

C.對考評者進行適當?shù)呐嘤?/p>

D.建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?/p>

【答案】B

16、調解員的聘期至少為（），可以續(xù)聘。

A.半年

B.1年

C.2年

D.3年

【答案】B

17、素質測評報告中，測評指導語的時間應控制在（）以內。

A.1分鐘

B.5分鐘

C.10分鐘

D.15分鐘

【答案】B

18、下列關于無領導小組討論的說法，不正確的是0。

A.對評價者和測評標準的要求較高

B.題目的質量影響測評的質量

C.應聘者的表現(xiàn)易受同組成員影響

D.被評價者的行為沒有偽裝的可能

【答案】D

19、（）是指在同一職系中要素相同或相近的工作崗位的集合。

A.職級

B.崗級

C.職等

D.崗等

【答案】B

20、處理素質測評結果時，最常用的集中趨勢量數(shù)是（）。

A.幾何平均數(shù)和標準差

B.算數(shù)平均數(shù)和標準差

C.算數(shù)平均數(shù)和中位數(shù)

D.幾何平均數(shù)和中位數(shù)

【答案】C

21、（）是指崗位測評本身可能達到期望目標的程度，也就是測評結

果反映被評價對象的真實程度

A.信度

B.效度

C.準度

D.精度

【答案】B

22、對于學習能力測評，可以有多種方式，其中最簡單有效的是()

A.心理測驗

B.面試

C.情境測驗

D.品德測驗

【答案】A

23、在設定KPI時，設定工作產出的基本原則不包括()。

A.增值產出的原則

B.流程導向的原則

C.結果優(yōu)先的原則

D.設定權重的原則

【答案】B

24、下面關于勞動法的監(jiān)督檢查制度的表述，正確的是()。

A.它規(guī)定了勞動關系的調整規(guī)則

B.它規(guī)定了勞動關系的運行規(guī)則

C.它規(guī)定了勞動關系的全部內容

D.它規(guī)定了實現(xiàn)和保證各項勞動法律制度實施的手段

【答案】D

25、四班三運轉輪休制的循環(huán)周期不可能為（）。

A.4天

B.6天

C.8天

D.12天

【答案】B

26、以反映和體現(xiàn)被考評者的品質特征的指標為主體構成的考評體

系是（）o

A.行為過程型的績效考評指標體系

B.工作結果型的績效考評指標體系

C.品質特征型的績效考評指標體系

D.行為導向型的績效考評指標體系

【答案】C

27、勞動法的首要原則的是（）。

A.保障勞動者的勞動權

B.保障勞動者的物質幫助權

C.保障勞動者的報酬權

D.保障勞動者的休息休假權

【答案】A

28、（）是指國家在一定時期內生產的最終產品和服務按價格計算的

貨幣價值總量。

A.總需求

B.總需求價格

C.總供給

D.總供給價格

【答案】C

29、員工培訓評估的基本原則不包括（）

A.客觀性原則

B.先進性原則

C.綜合性原則

D.靈活性原則

【答案】B

30、進行組織結構設計時。要選擇不同的部門結構模式，（）不

屬于部門結構模式。

A.直線職能制

B.咨詢機構

C.超事業(yè)部制

D.事業(yè)部制

【答案】B

31、在企業(yè)生產過程所包含的基本要素中，（）是能動主體。

A.勞動者

B.勞動對象

C.勞動資料

D.勞動環(huán)境

【答案】A

32、在企業(yè)文化中，居于核心地位的是（）。

A.企業(yè)禮俗

B.企業(yè)價值觀

C.企業(yè)作風

D.規(guī)章制度

【答案】B

33、（）以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付薪酬。

A.薪點薪酬制

B.績效薪酬制

C.技術薪酬制

D.崗位薪酬制

【答案】B

34、（）是指用人單位除了非全日制用工形式外無書面勞動合同

或無有效書面勞動合同形成的法律勞動關系。

A.勞動關系

B.勞動法律關系

C.事實勞動關系

D.勞務關系

【答案】C

35、評定結果呈負偏態(tài)分布的績效考評偏差屬于（）。

A.苛嚴誤差

B.暈輪誤差

C.集中趨勢

D.寬厚誤差

【答案】D

36、（）是組織對各類崗位工作的任務、員工的任職資格等事項所作

的統(tǒng)一規(guī)定。

A.崗位分析

B.工作說明書

C.崗位規(guī)范

D.勞動說明書

【答案】B

37、結構化面試試題的類型包括情境性問題和（）。

A.思維性問題

B.能力性問題

C.減壓性問題

D.描述性問題

【答案】A

38、下列選項中，不屬于定性預測主要方法的是（）

A.描述法

B.趨勢外推法

C.德爾菲法

D.經驗預測法

【答案】B

39、（）面談是在一次面談中，采取靈活變通的方式，從一種面談形

式轉換過渡到另一種形式的面談。

A.單向勸導式

B.綜合式績效

C.雙向傾聽式

D.解決問題式

【答案】B

40、工資指導線上線也稱預警線，是對()的企業(yè)提出的警示和提示。

A.生產經營不正常、虧損較大

B.工資增長較慢、經濟效益較差

C.生產經營正常、有經濟效益

D.工資增長較快、工資水平較高

【答案】D

41、績效考評的()容易增加工作壓力，降低工作滿意度，不利于調

動業(yè)務骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

A.苛嚴誤差

B.中間傾向

C.寬厚誤差

D.暈輪誤差

【答案】A

42、勞動合同訂立的基本原則不包括（）。

A.平等原則

B.自愿原則

C.協(xié)商一致原則

D.全面原則

【答案】D

43、（）可以用于企業(yè)人力資源內部供給預測。

A.定員定額法

B.灰色預測模型

C.崗位分析法

D.馬爾可夫模型

【答案】D

44、最不適合采用激勵性薪酬的工作團隊類型是（）0

A.平行團隊

B.交叉團隊

C.流程團隊

D.項目團隊

【答案】A

45、（）不屬于勞動安全衛(wèi)生保護費用。

A.醫(yī)療保險費

B.勞動安全衛(wèi)生教育培訓經費

C.工傷保險費

D.健康檢查和職業(yè)病防治費用

【答案】A

46、現(xiàn)代人力資源管理的三大基石不包括（）。

A.定編定崗定員定額

B.員工的績效管理

C.員工的引進與培養(yǎng)

D.員工的技能開發(fā)

【答案】C

47、關于被派遣勞動者的管理，不正確的表述是（）o

A.被派遣勞動者應與用工單位訂立勞動合同

B.被派遣勞動者的派遣期限應當在勞動合同中載明

C.被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利

D.同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員同工同酬

【答案】A

48、（）表明，一個領導者能夠有效領導的直屬下級人數(shù)是有一

定限度的。

A.任務與目標原則

B.集權與分權結合原則

C.有效管理幅度原則

D.穩(wěn)定性與適應性相結合原則

【答案】C

49、通常來說，制造型企業(yè)基層崗位到總經理的崗等不超過（）。

A.5個

B.8個

C.10個

D.15個

【答案】C

50、（）是指由工作性質和特征相似的若干職系構成的崗位群.

A.職系

B.職組

C.職門

D.職等

【答案】B

多選題（共30題）

1、薪酬調查時，被調查崗位應在（）等方面與本企業(yè)崗位具有可

比性。

A.工作性質

B.崗位職責

C.薪酬水平

D.任職資格

E.工作年限

【答案】ABD

2、勞動法規(guī)定，確定和調整最低工資標準應考慮的因素有()。

A.就業(yè)狀況

B.勞動生產率

C.社會平均工資水平

D.地區(qū)之間經濟發(fā)展水平的差異

E.勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費用

【答案】ABCD

3、屬于企業(yè)變革征兆的是()。

A.企業(yè)營業(yè)業(yè)績下降

B.企業(yè)營業(yè)業(yè)績上升

C.員工士氣低落

D.組織結構本身病癥顯露

E.員工的曠工率上升

【答案】ACD

4、下列關于無領導小組討論的表述，正確的有（）

A.評價指標應具有針對性

B.面試場地的布置要肅穆給人以壓力感

C.應從崗位分析中提取特定的評價指標

D.設計評分表的重點是確定測評能力指標

E.被測評者應以抽簽的方式決定座位順序

【答案】ACD

5、企業(yè)進行組織決策分析時，需考慮的因素有（）o

A.決策的常規(guī)性

B.決策者所需具備的能力

C.決策的層次性

D.決策對各職能的影響面

E.決策影響的時間

【答案】BD

6、下列選項中，（）屬于人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟。

A.提出人力資源管理制度草案

B.廣泛征求意見認真組織討論

C.明確制定管理制度的要求

D.逐步修改調整充實完善

E.形成人力資源管理制度方案

【答案】ABD

7、適用于生產率不變的定量預測法包括()o

A.轉換比率法

B.回歸模型預測法

C.人員比率法

D.灰色預測法

E.定員定額分析法

【答案】AC

8、360度考評中，外部客戶評價的內容包括()

A.心理素質

B.服務態(tài)度

C.成本收益

D.服務質量

E.工作數(shù)量

【答案】BD

9、人力資源需求預測的定量方法包括()。

A.轉換比率法

B.馬爾可夫分析法

C.回歸分析法

D.灰色預測模型法

E.趨勢外推法

【答案】ABCD

10、員工素質測評中，能力測評的類型主要有()o

A.創(chuàng)造能力測評

B.特殊能力測評

C.學習能力測評

D.綜合能力測評

E.一般能力測評

【答案】ABC

11、工資協(xié)商指導員應()

A.熟悉人力資源管理知識

B.了解企業(yè)綜合治理與管控

C.了解企業(yè)生產經營管理

D.熟悉勞動和社會保障政策

E.了解本地區(qū)相關行業(yè)工資水平

【答案】ACD

12、選擇風險型決策的前提包括()。

A.有一個明確的決策目標

B.存在兩個以上可供選擇的方案

C.可測算出種種自然狀態(tài)發(fā)生的客觀概率

D.可測算出不同方案在不同自然狀態(tài)下的損益值

E.存在著不以決策人意志為轉移的各種自然狀態(tài)

【答案】ABCD

13、關于勞動法的基本原則，以下說法正確的是（）。

A.具有指導性、綱領性的法律規(guī)范

B.其權威性高于勞動法的具體規(guī)定

C.其穩(wěn)定性低于勞動法的具體規(guī)定

D.其權威性低于勞動法的具體規(guī)定

E.其穩(wěn)定性高于勞動法的具體規(guī)定

【答案】AB

14、員工素質測評前的準備工作包括（）。

A.制定測評方案

B.組織測評小組

C.選擇測評環(huán)境

D.動員測評對象

E.收集必要資料

【答案】AB

15、心理測驗在（）方面依據(jù)一套系統(tǒng)的程序。

A.編制

B.施測

C.評分

D.分析

E.解釋

【答案】ABC

16、企業(yè)員工培訓規(guī)劃制定的要求有（）

A.系統(tǒng)性

B.標準化

C.準確性

D.有效性

E.全面性

【答案】ABD

17、培訓前效果評估的內容包括（）。

A.培訓環(huán)境評估

B.培訓需求的整體評估

C.培訓計劃可行性評估

D.培訓對象知識和工作態(tài)度評估

E.培訓對象工作成效及行為評估

【答案】BCD

18、人員培訓開發(fā)計劃的具體內容有（）。

A.培訓的內容

B.受訓人員的資格

C培訓的目標

D.培訓費用的預算

E.受訓人員的數(shù)量

【答案】ACD

19、以工作為導向的工資結構包括()

A.職務工資

B.提成工資

C.效益工資

D.崗位工資

E.技能工資

【答案】AD

20、潛在的職業(yè)危害因素轉變?yōu)槁殬I(yè)傷害必須具備一定的誘發(fā)條件,

這些條件包括()。

A.勞動組織的不完善

B.勞動條件的不良狀態(tài)

C.人的錯誤操作行為

D.對自然規(guī)律認識不足

E.人的錯誤管理行為

【答案】ABCD

21、有關薪酬計劃，下列說法正確的有()o

A.單一的增薪率對原來薪酬水平低的員工更有利

B.企業(yè)要避免同時采用從上而下法和從下而上法

C.相對從下而上法，從上而下法更能調動員工的積極性

D.在從下而上法中，部門的薪酬預算是由部門自己提出的

E.在從上而下法中，各部門員工的薪酬總和應不高于各部門所能分

配到的總額

【答案】D

22、福利的支付方式分為（）

A.當期支付

B.實物支付

C.延期支付

D.支票支付

E.現(xiàn)金支付

【答案】BC

23、年薪制中，基本薪酬的決定因素有（）。

A.市場薪酬水平

B.員工平均薪酬水平

C.企業(yè)經濟效益

D.員工績效考評結果

E.生產經營規(guī)模

【答案】ABC

24、敬業(yè)是企業(yè)發(fā)展壯大的根本，主要體現(xiàn)為（）

A.敬業(yè)促進企業(yè)效益提高

B.敬業(yè)提升企業(yè)生產力水平

C.敬業(yè)促使企業(yè)成本降低，盈利增加

D.敬業(yè)提高員工的工作績效

【答案】ABD

25、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括()

A.單一產品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略

B.橫向發(fā)展戰(zhàn)略

C.縱向發(fā)展戰(zhàn)略

D.多樣化發(fā)展戰(zhàn)略

E.穩(wěn)定戰(zhàn)略

【答案】ABCD

26、組織結構分析的內容有()

A.各種職能的性質及類別

B.員工與崗位之間是否匹配

C.哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能

D.某個部門應同哪些單位和個人有關聯(lián)

E.內外環(huán)境變化引起企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標的改變

【答案】AC

27、屬于薪酬滿意度調查程序的有()。

A.確定調查對象

B.確定調查方式

C.確定調查內容

D.統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)

E.確定調查目的

【答案】ABC

28、不同地區(qū)工資指導價位的差異會受到本地區(qū)的（）等因素影響。

A.經濟發(fā)展水平

B.就業(yè)狀況

C.經濟發(fā)展速度

D.物價水平

E.勞動力供求結構比例

【答案】ABCD

29、內部招募的優(yōu)點包括（）。

A.準確性高

B.成本較高

C.適應較快

D.激勵性強

E.費用較低

【答案】ACD

30、員工素質測評結果處理的常用分析方法有（）

A.集中趨勢分析

B.崗位分析

C.離散趨勢分析

D.因素分析

E.文字分析

【答案】ACD

大題（共10題）

一、H公司是一家以生產電子產品為主的民營企業(yè)，隨著行業(yè)的發(fā)

展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，公司領導認識到人才、創(chuàng)新、提高

工作效率的重要性。經調查，企業(yè)目前存在產品老化、工作流程過

于繁雜、市場反應速度慢等不足之處。員工對目前的公司薪酬水平、

員工之間的薪酬差距也不甚滿意。由于其他人力資源管理職能不健

全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的

能力差別、崗位價值差別、貢獻差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設計工

資方案，您認為怎樣才能制定出一個合理的薪酬管理制度？

【答案】（1）對該行業(yè)、地區(qū)進行薪酬調查。（2）對企業(yè)的所有崗位

進行深入的工作分析與評價。（3）了解行業(yè)勞動力供求關系。（4）了

解企業(yè)戰(zhàn)略。（5）了解企業(yè)價值觀。（6）了解企業(yè)的支付能力，進行

人工成本分析。（7）了解公司的生產經營特點。（8）制定薪酬管理原

則：略高于市場工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、

績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)

造新產品和改進工作流程的員工等。

二、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司

在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各

國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司

開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年,

由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一

個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的

決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織

的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培

養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念,

有時責任心不夠強；員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份

“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，

從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存

在一定的問題。然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了

公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一

層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產

品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經理組成。向他們報告的是12

位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的

產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級,

運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。在這種正式結構調整之后，國

際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工

作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專

家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網(wǎng)絡一國際業(yè)務小

組一負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一

系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。

所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴

于電子郵件和內部網(wǎng)絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大

程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)

網(wǎng)絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手

段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相

支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，

每個組織作為網(wǎng)絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契

約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)

絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡型組織結構具有以

下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信

息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。請結合本案例?；?/p>

答以下問題：（1）實施新的組織變革計劃后。該公司組織結構發(fā)生了

哪些新的變化？（2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪

些重要的啟示？

【答案】（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生以下新

的變化：①2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的

一個特別委員會，獨攬公司重大決策權，組織形態(tài)為矩陣式，加強

了橫向聯(lián)系，機動性加強。但是成員有臨時觀念，有時責任心不夠

強；員工受雙重領導，有時不易分清責任。②2001年啟動的“杰出

績效塑造計劃”，廢除了由H國和B國的董事長以及他們的代表組

成的一個特別委員會和地區(qū)經理這一層，成立了由董事長及職能和

大類產品（即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品）的經理組成的董事會。③

責權更加明確。向董事會報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集

團總裁，業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的

責任，全球戰(zhàn)領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集

團的直接責任，改變了責任不清的局面。④國際協(xié)調由網(wǎng)絡協(xié)助完

成，研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，領導責任不

再是H國或者B國的總部機構，而是歸屬于中心的專家。⑤成立國

際業(yè)務小組，公司的一些協(xié)調活動在很大程度上由業(yè)務集團而非公

司總部確定并資助。（2）該公司順利完成了組織結構的變革，給我們

的重要啟示如下：對組織結構變革要持積極態(tài)度，防止產生觀望等

待和消極畏難情緒。需要認真論證、反復評估、慎重對待、穩(wěn)步推

進，不能草率從事，并且做到：①組織結構改革方案要經過仔細研

究和充分醞釀。②盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免"限期

完成”的運動方式。③為了切實保證企業(yè)組織結構整合的順利進行,

除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需

要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關的配套工作。同時，還

要將作業(yè)流程的改進、考評指標的變化與員工的培訓，以及薪酬制

度的調整等項工作密切地結合起來，有計劃、有步驟地推進各項配

套工作的進行。

三、奇?zhèn)メt(yī)院是一個擁有296個住院床位的內科和外科醫(yī)療中心、。

除了設有全部的傳統(tǒng)常規(guī)醫(yī)療服務項目外，還設有心臟病監(jiān)護、癌

癥治療和急診服務。奇?zhèn)メt(yī)院位于一個中等規(guī)模都市的中心，有

806名支付全職薪酬的雇員。奇?zhèn)メt(yī)院千方百計地保證其支付系統(tǒng)

的內部一致性，采用得分因素法，奇?zhèn)メt(yī)院的工作在評估打分的基

礎上被分成25個薪金級別。每一個薪金級別在原來的基礎上還有上

下25%的浮動。沒有經驗的或經驗很少的雇員，只得到其所屬級別

中最低限度的薪水。隨著雇員們在工作中不斷進步，他們會被支付

與其工作中所表現(xiàn)出來的水平相稱的薪水。雇員們似乎對奇?zhèn)メt(yī)院

的薪金體系很滿意，幾乎沒有什么正式的抱怨。然而，在回顧了這

個醫(yī)院的人員流動數(shù)字后，薪酬經理黃瑪麗注意到，在醫(yī)院的理療

師中存在著不尋常的高流動率。黃瑪麗決定對這件事進行調查，看

一看是不是醫(yī)院的薪酬造成了這一問題。理療師在薪酬等級中屬于

第8級。奇?zhèn)メt(yī)院對這一級別的薪酬范圍是6000~8000元人民幣。

黃瑪麗做了一些考察后發(fā)現(xiàn)，奇?zhèn)メt(yī)院的主要競爭對手南利醫(yī)院支

付給它的理療師的薪水為7500~10000元人民幣。很顯然，奇?zhèn)メt(yī)

院支付的薪酬不具備外部競爭力。針對這一問題，黃瑪麗決定召開

一次會議來討論如何應付。出席會議的有主管人力資源的副總裁陳

保羅和他的助手李約翰。李約翰建議奇?zhèn)メt(yī)院將理療師的工作級別

升至第10級，以使其對理療師的薪酬標準能與南利醫(yī)院的付薪情況

相當。而陳保羅對這一提議表示懷疑，他覺得這樣的變動將會破壞

奇?zhèn)メt(yī)院工作評估計劃的可信度，并會導致士氣問題，特別是對那

些被分在薪金級別第8級中的雇員們。(1)你是否同意陳保羅的觀點,

認為李約翰提出的方案，將理療師工作級別重新分類提升到支付級

別第1。級。會導致士氣問題的說法?薪酬管理應遵循哪些原則？(2)

請你就奇?zhèn)メt(yī)院的理療師不尋常的高流動率提出問題分析。并策劃

一個更好地解決此問題的辦法。

【答案】（1）我同意陳保羅的觀點。奇?zhèn)メt(yī)院長期以來通過工作評價

的方式，建立其整體的薪酬體系，以符合內部公平原則，當原先建

立的內部公正性原則被打破時，難免會受到其他員工的質疑，破壞

公司制度，進而影響員工士氣。薪酬管理應遵循以下原則：①對外

具有競爭力原則。指企業(yè)與行業(yè)內其他企業(yè)的工資水平相比較，它

提供的工資必須是有吸引力的（至少不低于行業(yè)的平均工資水平）。

②對內具有公平性原則。內部公平性是指企業(yè)內部的每一位員工應

該認為，自己的工資與企業(yè)內其他員工的工資相比是公平的。③對

員工具有激勵性原則。激勵性是指差別性，即根據(jù)崗位、績效或能

力差別確定薪酬的差別，體現(xiàn)薪酬分配的導向作用。（2）奇?zhèn)メt(yī)院的

理療師不尋常的高流動率問題主要在于其外部公平性無法滿足：一

個有效的薪酬管理制度，除了要重視內部公平性外，外部公平性亦

不容忽視。當外部公平性無法滿足時，其支付的薪酬便不具備外部

競爭力，從而導致理療師流動率偏高，甚至出現(xiàn)招不到人的窘境。

在本案例中，由于醫(yī)院的薪酬體系很完善，員工的薪酬滿意度也很

高。如果對其進行大刀闊斧式的改革不僅不利于完善醫(yī)院薪酬體系

的公平性，反而會誘發(fā)很多問題。其實，針對該問題，可以采取軟

性薪酬的辦法來解決，如：①獎金和紅利。獎金和紅利是薪酬體系

中的彈性部分，通過調節(jié)這部分的高低可以很好的控制薪酬總額大

小。②福利與津貼。如提供豐厚的養(yǎng)老金計劃、住房補貼、各種商

業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等，都是很好的吸引人才的手段。③

長期激勵。隨著股票市場的發(fā)展以及企業(yè)管理實踐的變化，股票期

權等長期激勵手段已經成為一種重要的報酬方式，股票期權已經逐

漸取得了與基本薪酬、短期績效獎勵薪酬形式一樣的重要地位。因

此，在薪酬管理中決不能忽視這類報酬。

四、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總

體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部

正在討論201092014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該

規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代,

在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調

查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做

好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進行人力資源

內部供給預測時，可以采取哪些方法？（8分）（2）當預測到企業(yè)人

力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人

力資源供不應求的問題？（1。分）

【答案】答：（1）企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法：①人力

資源信息庫。（2分）人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分

為：第一，技能清單。（1分）第二，管理才能清單。（1分）②管理

人員接替模型。（2分）③馬爾可夫模型。（2分）（2）應對企業(yè)人力

資源短缺的措施：（每項2分，最高10分）①將符合條件，而又處

于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。（2分）②如果高科技人員出現(xiàn)

短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬

定外部招聘計劃。（2分）③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工

又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長

工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。（2分）④提

高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的

格局。（2分）⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，

或聘用小時工等。（2分）⑥制定聘用全日制臨時工計劃。（2分）

五、三年來，某大型礦業(yè)集團先后從全國各類高校招聘了一大批畢

業(yè)生，分配至各級經營管理崗位，去年，集團人力資源部為了掌握

這批新生力量的成長情況，進行了一次全面的摸底調查，調查內容

包括人員崗位適合度、主管領導滿意度、學習成長環(huán)境滿意度以及

培訓需求度等，集團人力資源部要求各下屬子公司以及所屬中心、

研究院委根據(jù)本次調查結果，結合各單位實際情況，編制今年的經

營管理人員的培訓開發(fā)計劃。請結合本案例，回答以下問題：（1）

簡要說明編制管理人員培訓開發(fā)計劃應遵循的基本原則。（2）實施

管理人員培訓開發(fā)計劃可分為幾個階段，各有何具體要求？

【答案】編制管理人員培訓開發(fā)計劃應遵循以下基本原則：①

以“服務培訓對象”為中心培訓工作必須緊密圍繞“經營管理

人員”這個中心進行，將培訓工作視為各階層管理人員和公司雙贏

的投資，建立切合實際的分層培訓體系。②以需求驅動培訓

企業(yè)員工培訓必須服從企業(yè)整體的發(fā)展目標與戰(zhàn)略，確立切合實際

的培訓目標和戰(zhàn)略，這既對經營管理人員提出了更高的要求，同時

也產生了新的培訓需求。③根據(jù)培訓需求，確定培訓計劃，確

定培訓目標和任務培訓計劃應當根據(jù)培訓需求分析的結果和業(yè)

務發(fā)展需要，確定素質差距彌補的方法和順序，結合企業(yè)現(xiàn)有的培

訓管理和資源條件，明確培訓的目標與要求，規(guī)劃培訓的內容和方

法，并提出培訓課程系統(tǒng)的設計要求和任務。④在制訂培訓計

劃的基礎上組織實施與評估培訓實施是培訓的關鍵環(huán)節(jié)，效果

評估是為了檢驗培訓方案實施的有效性，分析開展培訓活動所取得

的成績，找出培訓過程的差距，發(fā)現(xiàn)新的培訓需求，對方案進行改

進和完善，制訂新的培訓計劃。⑤完善培訓激勵約束機制，促

進培訓成果轉化引入激勵約束機制是增強培訓效果的重要手段。

應該抓住管理人員追求自我實現(xiàn)的關鍵需求，把培訓工作與職務升

遷、薪酬增加等激勵機制相聯(lián)系。這不僅是重視培訓的表現(xiàn)，而且

是增強培訓效果的重要手段。它能有效地調動管理人員參與培訓I、

提高素質的積極性。（2）管理人員培訓開發(fā)計劃的實施可以分

為三個階段，各階段的具體要求分別為：①全面培訓階段。對

全體管理人員分層次、有重點地進行常規(guī)管理知識和技能的培訓。

使80%以上的經營管理人員達到合格的職業(yè)經理人。②定向提

高階段。對處于不同崗位上的管理人員進行針對性的崗位管理知識

與技能培訓。使40%以上的經營管理人員達到優(yōu)良的職業(yè)經理人。

六、F食品公司是一家銷售額為3億元人民幣、總部設在北方某大

城市的合資食品公司，以生產冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)

為800人，外方合作伙伴是一家著名的國際食品公司。過去4年來,

該公司的業(yè)務一直以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨

著激烈的國內與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的

低價競爭。如果不降價，該公司產品的平均價格將比本土競爭對手

高出40%。為了保持產品的競爭力，該公司打算降低產品價格。然

而，如果僅僅采取降低價格手段，利潤率肯定會下降，這是公司不

愿看到的。因此，降低現(xiàn)有產品的運營成本就成了該公司在降價之

后保持競爭力和維持利潤率的一種戰(zhàn)略選擇。但是，公司的高層也

意識到，降低價格不是保持競爭力的長久之計，長期成功的關鍵在

于加強新產品的開發(fā)。如果公司能夠持續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對

手不能提供的新產品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，

仍然能夠以較高的價格出售產品，維持以往的利潤率?？梢哉f，這

家公司的戰(zhàn)略目標是清楚的。它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的

效率，具體做法是把現(xiàn)有產品的運營成本降低20%,以抵消降價對

利潤率的影響；二是建立產品領先優(yōu)勢，為此必須至少把新產品的

平均開發(fā)周期縮短20%?30%,同時還要保證新產品的銷售額占到

當年產品銷售總額的40%。然而，F(xiàn)食品公司在提出新戰(zhàn)略6個月

后，不管是降低運營成本還是開發(fā)新產品，都沒有取得多大的成效。

運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降低，反而上升了。按照計

劃早該推出的新產品，也遲遲不能推出。請回答下列問題：（DF食

品公司不成功的主要原因是什么？（2）F食品公司應采取什么方法來

應對？

【答案】（1）根據(jù)分析，F(xiàn)食品公司不成功的主要原因是該公司沒有

建立一個戰(zhàn)性的績效管理體系。雖然各個部門都制定了自己的目標,

但是這些目標與公司的戰(zhàn)聯(lián)系不緊密，甚至脫節(jié)。同時，該公司對

個人的績效管理，仍然基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā)生多大的變化。

比如，建立產品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)獲

得成功，包括銷售部門在內的其他各個部門都有責任。然而，F(xiàn)公

司銷售部的關鍵績效指標（KPD只有銷售量及回款額百分比，缺乏衡

量新產品銷售額的指標。沒有這方面的KPI,銷售部門就不會注重

新產品的銷售和新產品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早

就使銷售部門感到資源緊張、應接不暇了。由于銷售部門沒有設定

新產品銷售方面的KPI,在銷售人員的KPI清單中也沒有這方面的

KPIO然而，銷售人員的參與對于新產品開發(fā)的成功與否起著非常大

的作用，因為他們是公司中離市場最近的人，對市場的了解也最深。

如果沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競爭對

手的動向，那么原本就有很大風險的新產品開發(fā)，就更加沒有獲勝

的把握了。由于F公司銷售人員的KPI沒有和公司的新產品戰(zhàn)掛鉤,

他們還像以往一樣，只重視老產品的銷售。因此，該公司新產品的

銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的貢獻。F公司降低運營成本

的努力也收效甚微。降低成本的一個有效手段是改善庫存管理，使

庫存保持在最佳水平。但是F公司庫存過高，不僅占用了資金，也

造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。所有這些成本算下來，

總庫存費用大概占25%左右的產品成本。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產生高

庫存的主要原因是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量50%以上的銷售

預測。銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產部門獎金發(fā)

放的標準是生產成本。銷售人員擔心生產部門為降低成本而壓低庫

存，從而導致他們因為庫存不夠而不能及時交貨，完不成銷售任務

并損害客戶關系，所以在預測時他們寧可多報。如果把預測的準確

性也作為一個KPI加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤,

銷售人員會更加慎重地對待預測。此外，生產部門也必須把訂單完

成率加入到考核指標中。（2）解決方法以F公司銷售部門的績效指標

為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，還可以考慮設立銷

售預測準確率指標和每月市場分析報告這個指標。設立預測準確率,

是為了滿足生產部門的需要。如果預測準確，就會降低公司的庫存,

從而增加運營效率。加入市場分析報告，是為了滿足市場部的需要。

因為銷售部一般是公司中最了解市場的部門，由它提供的報告應該

會比市場部自己收集的信息更準確、相關程度更高。

七、2016年，美國A公司準備在其商用零部件部門安裝公司有史以

來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零部件。這個

計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫

存報表、回答顧客詢問以及定價等。A公司的管理人員都知道，這

個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對

零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在

使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。此外，由于每個雇員會更相信

別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員

們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實

上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協(xié)調人在實施培訓計劃

時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運

行。”當系統(tǒng)投入運行時，這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理他們

將經歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行

可能引起的壓力和混亂降到最低。由于該部人員職能多種多樣，其

中有一半的人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲：另一半

人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程

度也參差不齊。在確定培訓計劃時，A公司面臨多種選擇。由于公

司已有一個完整的內部培訓部，可以由內部培訓部來實施培訓；但

另一方面，要在很短的時間內對700名雇員進行培訓，在培訓計劃

運作方面，培訓部可能需要得到專業(yè)機構的服務。培訓部還必須考

慮要采用的各種培訓方式，如研討班、錄像教學、講座以及書籍等。

A公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速

設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書

面資料和錄像資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是.在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計

劃之前，A公司認為必須明確培訓目標。例如，除技術方面的培訓

之外，還需要讓使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也

許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系

統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了

解他們的需求。分析要求：(1)你認為該零部件部門的雇員需要接受

何種培訓？(2)你認為A公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較

合適，還是由A公司自己來組織實施比較合適？為什么？⑶無論是由

A公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明該怎樣設計這項

培訓計劃。

【答案】（1）該零部件部門的雇員需要接受的培訓主要是計算機方面

的知識。由于所用的新系統(tǒng)是這700名雇員之前幾乎不曾接觸過的，

因此計算機方面的基礎知識以及系統(tǒng)的應用培訓是本次培訓工作的

重點。另外，團隊合作協(xié)調、緊急事件的處理原則與方法、有效溝

通、目標管理、物流管理、庫存管理等方面的培訓也是必須的。（2）

由于涉及的人員較多、培訓對象的層次參差不齊、每個工種培訓的

重點也不相同，這個培訓由公司內部來做比較合適。如果請外部的

咨詢公司來做，一方面是對企業(yè)的各方面情況的了解需要花費更多

的時間和精力，其成本非常高；另一方面，外部聘請的咨詢公司始

終不如內部培訓隊伍對企業(yè)的文化、環(huán)境和培訓需求等方面了解得

透徹。不過，在選擇企業(yè)內部進行培訓時，也可以適當補充外部師

資來配合，做到內外搭配，揚長避短。（3）A公司員工培訓計劃的具

體內容主要包括：①對全體員工進行一次培訓背景的調查；②將調

查結果匯總分析，結合每個工種的工作需求，確定其培訓需求；③

根據(jù)公司全體員工的培訓需求匯總，和公司項目實施的進度，制定

培訓計劃；④確定培訓的方式、培訓預算、培訓老師、培訓地點等；

⑤培訓過程的控制，效果的評估。

八、A公司總部會議室里，王總經理正在聽取本年度公司績效考評

執(zhí)行情況的匯報。其中有兩項決策讓他左右為難，一是年度考評結

果排在最后的幾名員工卻是平時干活最多的人，這些是否按照原有

的考評方案降職或降薪?另一個是下一階段考評方案如何調整才能更

加有效?A公司成立僅4年，為了更好的鼓勵和評價各級員工，在引

入市場化用人機制的同時，建立了一套新的績效管理制度，它不但

明確了考評的程序和方法，還增加了“德，能，勤，績”等項指標,

并分別做了定性的描述，考評時只需對照被考評人的實際行為，即

可得出考評的最終結果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題，工作比較出

色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些業(yè)績平平的員工

卻被排在前面，特別是一些管理人員對考評結果大排隊的方式不理

解，存在抵觸心理。為了弄清這套新制度存在的問題，王總經理深

入調查，親自了解到以下情況：車輛設備部李經理快人快語：“我

認為本考評方案需要盡快調整，考評指標雖然十幾個，卻不能真實

反映我們工作的實際，我部總共有20個人，卻負責公司60臺大型

設備的維護工作，為了確保它們安全無故障的運行，檢修工需要按

計劃分配到基層各個站點上進行設備檢查和維護，在工作中，不能

有一點違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財

產損失?！必攧詹宽n經理更是急不可待："財務部門的工作基本上

都是按照會計準則和業(yè)務規(guī)范來完成的，憑證、單據(jù)、統(tǒng)計、核算、

記賬、擬表等項工作要求萬無一失，但這些工作無法與‘創(chuàng)新能力'

這一指標及其評定標準對應，如果我們的工作沒有某項指標規(guī)定的

內容，在考評時，是按照最高還是按照最低成績打分?此外，在考評

中用了傳統(tǒng)的民主評議方式，我對部門內部人員參加考試沒有意見,

但讓部門外的其他人員打分是否恰當？財務工作經常得罪人，讓被得

罪過的人考評我們，能保證公平公正么？”聽了大家的各種意見反饋,

王總經理陷入了深深的思考之中。請根據(jù)本案例。回答以下問題：

⑴該公司在績效管理中主要存在著哪些等待改造的問題？（2）請針對

該公司績效管理存在的諸多問題。提出具體對策。

【答案】（1）績效考評方法在實際應用中，可能出現(xiàn)的偏誤主要有：

分布誤差、暈輪誤差、個人偏見、優(yōu)先和近期效應、自我中心效應、

后繼效應以及評價標準對考評結果的影響。該公司在績效管理中存

在著下列等待改造的問題：①員工績效考評指標體系過于強調行為

而忽視了工作成果，沒有針對不同性質的崗位提出不同的考評指標,

使考評指標和標準缺乏適用性和針對性。②績效考評指標體系重點

不突出，沒有從崗位工作的特點出發(fā)，提取反映各類崗位工作績效

的關鍵績效指標，使考評指標和標準缺乏可操作性。③考評指標缺

乏量化和可測性，違背了SMART原則。④績效考評的方式方法存在

著一定問題，采取傳統(tǒng)的民主評議的方式，使考評工作過于程式化、

過于繁瑣，無形中增加了考評人員的工作量。⑤參與考評的人員過

多過雜，使考評結果的信度和效度明顯降低，致使業(yè)務骨干的考評

成績反而欠佳。（2）針對該公司績效管理存在的諸多問題，可采取以

下對策：①為了擺脫公司面臨的困境，召開不同層級主管的情況說

明會，通過深入溝通，交換意見，求得員工的諒解，并提出修補措

施，在取得共識的情況下