新品類-玄機著

新品類咨詢專家玄機系列叢書

品類競爭沒有那么復(fù)雜

“現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用”，快速起航！

新品類

NEWCATEGORY

玄機◎著

新品類的破局在于

創(chuàng)建聯(lián)盟，匯聚勢力，攻克強敵！

作者簡介

玄機，新品類咨詢專家、系統(tǒng)化開創(chuàng)

新品類研究者。

在國內(nèi)率先踐行“以高性價比和高效的

咨詢模式，為國內(nèi)中小型企業(yè)提供開創(chuàng)新品

類咨詢服務(wù)”的社會責(zé)任和理念。

扎根企業(yè)現(xiàn)場為品牌提供新品類咨詢服

務(wù)時長超過20000小時。

創(chuàng)造了“豪威爾環(huán)”并將其用于打造新

品類、新品牌。目前已幫助許多企業(yè)找到適

合自身發(fā)展的新品類市場，打造出眾多強勢

品牌。

參與國內(nèi)500強企業(yè)的新品類咨詢項

目10余個，作為主要負(fù)責(zé)人參與定位及新

品類咨詢項目40余個。

代表作品有《新品類》《開創(chuàng)新品類》

《新品類戰(zhàn)略》等。

?作者聯(lián)系方式：133-9502-9091

新品類咨詢專家玄機系列叢書

新品類

NEWCATEGORY

玄機◎著

企業(yè)管理出版社

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

新品類/玄機著.—北京：企業(yè)管理出版社，

2023.4

ISBN978-7-5164-2811-5

Ⅰ.?①新…Ⅱ.?①玄…Ⅲ.?①中小企業(yè)－企業(yè)創(chuàng)新－

研究?Ⅳ.?①F276.3

中國國家版本館CIP數(shù)據(jù)核字（2023）第008634號

書??名：新品類

書??號：ISBN978-7-5164-2811-5

作??者：玄?機

責(zé)任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：26814134@

電??話：編輯部（010）68701661?發(fā)行部（010）68701816

印??刷：北京虎彩文化傳播有限公司

版??次：2023年4月第1版

印??次：2023年4月第1次印刷

開本：700mm×1000mm1/16

印張：12.75印張

字??數(shù)：181千字

定??價：56.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負(fù)責(zé)調(diào)換

叢書序言

寫叢書的原因（一）

此前，有些財經(jīng)媒體在邀請我訪談時提到，有關(guān)新品類的書籍對新品

類研究與開發(fā)的影響是巨大的，希望我能在《新品類》一書的基礎(chǔ)上出版新

作，那時我并未就此說法表態(tài)。后來陸續(xù)與一些讀者交流，發(fā)現(xiàn)這類書籍對

他們經(jīng)營的影響是巨大的，他們希望我能繼續(xù)在國內(nèi)普及新品類的相關(guān)知

識，讓更多的人學(xué)習(xí)并從中受益。我也深刻感受到目前相關(guān)著作在國內(nèi)的缺

乏程度，為此我對新書的出版進行了長時間、深層次的思考，最終決定對國

內(nèi)外現(xiàn)有的新品類方面的理論、方法等進行進一步的補充，以便讓國內(nèi)中小

品牌管理者能夠了解新品類對于企業(yè)經(jīng)營的重要性，同時了解如何運用新品

類促進企業(yè)發(fā)展。

每個月都會有很多經(jīng)營管理及市場營銷類的圖書出版，供廣大管理者

學(xué)習(xí)和參考，而現(xiàn)實是，管理者窮其一生都難以閱讀完相關(guān)書籍的冰山一

角。閱讀可以讓管理者在日益激烈的品類競爭中保持獨立思考，而且讀者

反饋，他們運用書中所談到的理論及方法之后，解決了日常工作中90%的

問題，使自己的企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展。

在做顧問的十幾年中，有很多管理者希望我能寫一本書系統(tǒng)化地介紹

新品類，不只是講解運營效益那么簡單的，也不是關(guān)于外部品類競爭的，

而是中小型企業(yè)管理者能夠看懂，并能為其所運用的專業(yè)著作，書中不能

有太多的專業(yè)術(shù)語、專用名詞，也不能存在“規(guī)模上的代溝”。為此我花

1

新品類

了不知多少個日夜，與團隊一起對這十幾年的工作進行總結(jié)，成功地總結(jié)

出更貼合中小品牌的經(jīng)營發(fā)展特點的新品類理論與方法，讓中小品牌的經(jīng)

營者能夠在本叢書中找到辦法解決開展新品類活動中遇到的困難，并應(yīng)用

這些理論及方法改善中小品牌的經(jīng)濟創(chuàng)收。

現(xiàn)如今，管理者如何應(yīng)對市場競爭中的“品類戰(zhàn)爭”，對品牌未來的

發(fā)展具有至關(guān)重要的影響。

這不應(yīng)該是管理者茶余飯后討論的問題，也不應(yīng)該僅僅停留在學(xué)術(shù)層

面，品類競爭中的每位管理者都面臨新品類存活率的問題，這個問題很關(guān)

鍵。管理者們要想在品類競爭中不落下風(fēng)，就必須抓緊時間，對這個問題

進行思考。在過去的十幾年里，作為多家大企業(yè)的資深顧問，我接觸過的

企業(yè)遍及國內(nèi)各地，企業(yè)內(nèi)的基層管理者至高層領(lǐng)導(dǎo)者，都是我服務(wù)過的

對象。通過與企業(yè)管理者的密切接觸，我發(fā)現(xiàn)并且深刻感受到他們目前所

面臨的問題于他們而言多么重要，這個挑戰(zhàn)的難度又意味著什么。

經(jīng)歷過幾十年的社會變革和發(fā)展，大家都知道，一切都是暫時的。對

于在品類競爭中的品牌而言，優(yōu)勢是暫時的，劣勢同樣也是暫時的，關(guān)鍵

問題就在于如何將階段性的短期優(yōu)勢、劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期優(yōu)勢。雖然我們不

追求一勞永逸，但也不想在每個階段都處于追趕狀態(tài)。例如，已經(jīng)成為一

個品類中的領(lǐng)導(dǎo)品牌，如何保持上升？我的建議是進行另一個周期的新品

類活動，我稱之為品類戰(zhàn)略，“品牌教父”寶潔正是以品類戰(zhàn)略獨霸了日

化市場。

投資者對于品牌的增長充滿期待，甚至?xí)谄放瓢l(fā)展的每個階段都提

出一些不可能完成的目標(biāo)。本叢書的價值在于提出對中小品牌同樣適用的理

論知識，能夠被中小品牌有效運用。品類戰(zhàn)略并不是最好的手段，目前在市

場中也不是對任何管理者都適用，但它是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都

能夠運用的，也是品牌在每個階段都能夠運用的戰(zhàn)略方式。比起公司戰(zhàn)略或

者多元化戰(zhàn)略，品類戰(zhàn)略能夠帶來良性發(fā)展，能夠讓企業(yè)內(nèi)部充滿力量。

品類戰(zhàn)略只有一個條件，那就是：占據(jù)品類中數(shù)一數(shù)二的位置之后

才能進行下一個新品類活動。在需要增長的同時，想想自己是否已經(jīng)做到

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叢書序言

了品類中的“數(shù)一數(shù)二”，如果是，再開始進行第二個新品類活動項目的

探索。這樣在滿足了投資方無窮無盡增長欲望的同時，又能夠堅持自身立

場。什么都能變，唯獨這個條件不變。品類戰(zhàn)略能夠讓品牌在創(chuàng)造出持續(xù)

價值的同時，為下一個新品類活動做好充足的準(zhǔn)備。記住，除非你已經(jīng)做

到了“數(shù)一數(shù)二”，否則不要有新的啟程！

新品類的差異化所帶來的價值應(yīng)該是管理者最先考慮的，也是管理者

賦予品牌在品類競爭中的“超級武器”，如iPhone的“超級武器”是iOS

系統(tǒng)，而華為手機的“超級武器”是鴻蒙系統(tǒng)，這兩者的差異化使它們占

據(jù)了手機品類最大的品類份額。而差異化之下的特性則是秘密武器，品

類秘密武器是顧客將該品類作為首選的原因。iPhone的秘密武器是“流

暢”，而華為手機的秘密武器是“信號穩(wěn)定”。大家談?wù)搃Phone的絕大多數(shù)

話題不就是它的系統(tǒng)跟其他品牌不同（封閉）嗎？而大家談?wù)撊A為手機的

絕大多數(shù)話題不就是它的系統(tǒng)開放（封閉的對立面）嗎？iPhone作為智能

手機的開創(chuàng)者，充分地占據(jù)了開創(chuàng)者的有利地位，而華為手機則采用了與

iPhone完全對立的方式——開放，華為手機所持有的“超級武器”搶走了

手機品類的大部分品類份額?！吧裣纱蛘蹋」碓庋??！比A為搶了誰的品類

份額呢？推出同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌因為“超級武器”的殺傷力不足而無法及

時防御來自華為的“超級武器”，最終退出市場，將品類份額拱手相讓。

創(chuàng)造差異化對于品牌如此重要，以至于你不能忽略它，對于一個業(yè)務(wù)

架構(gòu)簡單且清晰的品牌，如何在市場上尋找到有殺傷力的“超級武器”是

管理者每天都要關(guān)注的，或者說這個品類中的“超級武器”已經(jīng)被競爭對

手找到，并且運用得風(fēng)生水起，那你就無法對其發(fā)動攻擊，只能伺機而

動，不斷尋找有效的機會。若你已經(jīng)找到了“超級武器”，請你一定要充

分發(fā)揮好這一“超級武器”，運用好“超級武器”不僅會讓你事半功倍，

還會讓你帶領(lǐng)品牌更快地騰飛。

持續(xù)創(chuàng)造價值是一個讓管理者帶動品牌發(fā)展的重要方式，戰(zhàn)略定位對

品牌是否擁有“超級武器”有著非常嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。各種“超級武器”的殺

傷力是不同的，在同一時期：iPhone占據(jù)了iOS系統(tǒng)這一差異化，占據(jù)了全

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新品類

球17%的品類份額，而華為手機占據(jù)了鴻蒙系統(tǒng)這一差異化，卻只占據(jù)了

全球4%的品類份額。這或許存在時間的因素，但iPhone作為智能手機品

類的開創(chuàng)者，的確擁有對品類中“超級武器”的選擇權(quán)，這是未知領(lǐng)域?qū)?/p>

于開創(chuàng)者的獎勵，是一種無上的榮耀，除非品類消亡，否則這一“超級武

器”始終會被開創(chuàng)者單獨持有。不要小看這個“超級武器”，這為iPhone的

“高價售賣”提供了支持，難道買iPhone的人不會覺得它很貴嗎？但是否有

人質(zhì)疑它的價值？大部分購買者會格外珍惜自己所擁有的這部昂貴的智能

手機。

將差異化作為“超級武器”這件事，其實是沒有任何可借鑒的教學(xué)資

料的，只能在一些不太相關(guān)的資料中找到只言片語。差異化對商業(yè)的影響

重大，但相關(guān)資料十分匱乏。

雖然差異化的應(yīng)用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者說

是需要掌握的，因為他們對于差異化能對品牌產(chǎn)生的積極作用并沒有任何

懷疑，但差異化的有效實施不單是管理者要面臨的挑戰(zhàn)。品牌無法尋找到

有價值的差異化就會停止價值增長，這是我們需要時刻警惕的。

全球范圍內(nèi)的關(guān)于差異化的有效理論非常匱乏，目前也有很多專業(yè)人

士在研究這個領(lǐng)域，但對于相關(guān)研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上只

用于為大品牌提供咨詢服務(wù)。大品牌的咨詢預(yù)算充足，市面上幾乎所有的

咨詢公司都愿意為其提供細(xì)致入微的服務(wù)?？晌沂冀K期望寫出系列專業(yè)著

作，不單為大品牌提供服務(wù)，也能為中小品牌的發(fā)展提供助力。

本叢書專注于論述新品類活動中對差異化的尋找、分析、使用等，這

些能引領(lǐng)企業(yè)獲得經(jīng)濟上的成功。其中有一部分內(nèi)容是我與團隊多年項目

工作的經(jīng)驗，另一部分內(nèi)容是我對該領(lǐng)域進行研究所取得的成果。書中的

一些專用詞及其實際應(yīng)用可能與管理者日常接觸的大不相同。通過十幾年

的研究，我終于梳理出一些系統(tǒng)性地尋找差異化的方法，為國內(nèi)中小品牌

在經(jīng)營發(fā)展上提供品類競爭的指導(dǎo)。

品類競爭中存在著許多品類，品類與品類之間存在明顯的差異，每個

具有變革性的品類都占據(jù)著數(shù)個甚至數(shù)十個不同的差異。這猶如一個戰(zhàn)略

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叢書序言

定位地圖，其中涵蓋了一些商業(yè)法則，管理者想要在戰(zhàn)略定位地圖中尋找

到適合自己的差異化，就需要結(jié)合品類活動開啟對差異化的探索。有些差

異化已經(jīng)被使用了上百年甚至幾百年，被幾代人甚至幾十代人所了解，如

奔馳占據(jù)“地位象征”這一差異化百余年時間，已經(jīng)影響了好幾代人，很

多人都清楚奔馳在汽車行業(yè)的地位，也不會有人覺得奔馳對汽車品類的影

響不夠。奔馳的差異化在其發(fā)展過程中幾經(jīng)改變，不過好在管理者很快就

意識到自身的“超級武器”就是“地位象征”。同時，奔馳是汽車品類的

開創(chuàng)者，品類開創(chuàng)者雖也可能在商業(yè)競爭中犯錯誤，遭遇失敗，但由于人

們更加信賴它，而且更希望它能夠站起來，會給予其更多的理解、更多的

鼓勵，而奔馳最終也不負(fù)眾望，牢牢握住“地位象征”這一最佳“超級

武器”。

戰(zhàn)略定位地圖內(nèi)的差異化對應(yīng)著新品類活動中的運營效益，運營效益

對應(yīng)著不同階段的活動計劃，階段活動成果帶來的影響最終是否可以形成

強有力的超級武器，取決于運營效益能否有效發(fā)揮。日常經(jīng)營中，以差異

化來引導(dǎo)品牌的發(fā)展，是管理者可以深入學(xué)習(xí)的品類競爭的有效方式，管

理者需要對市場競爭對手所持有的“超級武器”有足夠的關(guān)注，同時為自

身的差異化構(gòu)建競爭優(yōu)勢及防御壁壘，從而找到經(jīng)營上的關(guān)鍵核心點。相

關(guān)理論告訴管理者需要做哪些事情，又有哪些事情不能觸碰，哪些事情需

要遠(yuǎn)離。差異化理論能夠告訴我們需要對戰(zhàn)略定位做出哪些選擇，如何形

成一套與競爭對手完全不同的運營模式，這在日常經(jīng)營中是至關(guān)重要的，

也會直接表現(xiàn)為經(jīng)濟成果，在績效上升或下降上有最直接的體現(xiàn)。

合理使用差異化有助于品牌取得品類競爭的成功，差異化有時候也需

要進退有序，有些差異化無法直接在戰(zhàn)略定位地圖中直接選擇，需要管理

者通過逐步升級的方式獲取。例如華為手機的差異化是鴻蒙系統(tǒng)，而鴻蒙

系統(tǒng)也是在2019年下半年才正式對外發(fā)布的，此前的“超級武器”可能沒

有那么強的殺傷力，甚至可以說，華為手機在起步階段可能沒有“超級武

器”。這都是因為戰(zhàn)略定位地圖的規(guī)則在某一時期尚不明確，管理者無法

對戰(zhàn)略定位地圖中的最佳“超級武器”有足夠的認(rèn)識，自然無法合理加以

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新品類

運用，這也是情理之中的事情。

但一些已經(jīng)進入戰(zhàn)略定位地圖的品牌，不單尋找到了適合自己的“超

級武器”，而且已經(jīng)發(fā)展至全球頂級品牌，它們就相對輕松，因為它們已

有足夠的成功經(jīng)驗為下一次可進行的新品類活動做好充足的準(zhǔn)備，這類品

牌往往能夠更快地走向成功。

以往進入過戰(zhàn)略定位地圖的一些品牌，或許是因為新品類發(fā)展未能持續(xù)

下去，或許是因為無法升級自己的“超級武器”，現(xiàn)今已然不復(fù)存在，這也

許是一個品類的隕落，但對于品牌而言是更大的損失。不過在經(jīng)過戰(zhàn)略定位

地圖的自然循環(huán)，不具備競爭力的品牌丟失了“超級武器”的同時，新興品

牌也能夠找到以往強勢品牌所持有的“超級武器”，并在新的時代大放異彩，

這些“超級武器”最終還是回到了戰(zhàn)略定位地圖中，等待著在新一輪新品類

活動中被選取。

寫叢書的原因（二）

本叢書會論述品類競爭所需的60%的品類應(yīng)用理論和40%的品類實戰(zhàn)

理論，還會提及一些深層次的名詞和理論，列舉如下。

①戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)意、戰(zhàn)時、戰(zhàn)況、戰(zhàn)態(tài)、戰(zhàn)耗、戰(zhàn)資。

②戰(zhàn)略莽撞、戰(zhàn)略含糊、戰(zhàn)略平庸、戰(zhàn)略才疏、戰(zhàn)略高智、戰(zhàn)略無知。

③戰(zhàn)略階梯、競爭規(guī)則、戰(zhàn)略才能、戰(zhàn)略失利、短期行為、輕戰(zhàn)行為。

④一些理論工具：豪威爾環(huán)、豪威爾優(yōu)勢調(diào)研法、豪威爾杠桿、豪威

爾感知調(diào)研法、豪威爾維度法、豪威爾價值法、豪威爾品類防守戰(zhàn)略、豪

威爾信任狀、豪威爾新品類步驟法、豪威爾戰(zhàn)略生效理論、豪威爾超級武

器理論、豪威爾新品類定律、豪威爾戰(zhàn)略五行、豪威爾戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖、豪威

爾戰(zhàn)略打分榜。

由于品類理論在全球范圍內(nèi)還屬于前沿理論，多數(shù)管理者尚未接觸，

并不熟悉該理論的模型及作用，所以理論傳播就慢得多。

同時，新理論在一開始與之前的理論必然存在斷層現(xiàn)象，無法緊密地

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叢書序言

聯(lián)結(jié)，在使用的過程中也會增加不便，所以，建議本叢書的讀者能夠?qū)W習(xí)

網(wǎng)站（）上的內(nèi)容。在使用品類理論時，若有疑問也可以向網(wǎng)

站客服人員咨詢。而在閱讀方面，我個人建議，讀者可以放慢對本叢書的

閱讀速度，這樣會更有利于吸收。

尚未公開的品類理論及對應(yīng)理論工具可能讓競爭態(tài)勢更加殘酷，同時

為了避免管理者劍走偏鋒，本叢書暫不分享相關(guān)內(nèi)容。

無論在哪個國家，中小型企業(yè)皆位于競爭中的底層，它們雖然有數(shù)量

優(yōu)勢，精力旺盛，個體戰(zhàn)斗力極強，但由于接觸不到頂尖技術(shù)，且對于比

較專業(yè)的競爭理論、品類理論、品牌理論了解不多，所以缺點也很明顯。

因為不了解這些知識理論，在競爭的號角響起之后，它們往往無力參與競

爭，只能被動挨打。

現(xiàn)代戰(zhàn)爭要獲得勝利，并不依靠人海戰(zhàn)術(shù)，更不依靠低級武器。運用

高尖端武器，集中力量摧毀敵方的軍事基地，這才是獲勝的關(guān)鍵。

高尖端武器殺傷力強、殺傷范圍大、毀滅性高，所以價格高昂，遠(yuǎn)不

是一般小國家能購買的，而制造這些武器的國家也會獲取壟斷性的利潤。

商業(yè)競爭同樣如此，現(xiàn)代的品類競爭，并不依靠低廉的成本，而是運

用高尖端的品類理論、競爭理論，集中力量“摧毀”競爭對手的核心產(chǎn)品。

有著清晰定位的品牌往往能夠輕易地在一群品牌中脫穎而出，而品牌

的差異化往往能引起顧客的興趣并產(chǎn)生熱點話題。

而同質(zhì)化的品牌，就如同一些小國家，它們沒有高尖端武器，也沒有

軍事基地，所以在面對戰(zhàn)爭時，只能狂轟濫炸造成不必要的傷亡，作戰(zhàn)者

（銷售人員）苦不堪言。

企業(yè)在商業(yè)競爭中需要建立強大的防御壁壘，主要用于應(yīng)對競爭中的

進攻。在防御壁壘內(nèi)，同質(zhì)化品牌很難進入，而對品類有貢獻的差異化品

牌可以參與進來共同發(fā)展。

同質(zhì)化品牌一是不具備建設(shè)防御壁壘的實力，二是根本不愿花時間這

樣做，覺得太麻煩了。所以在持有高尖端武器的進攻者面前，同質(zhì)化的品

牌可以說只能被一次性殲滅，進攻者不需要花費太多代價就能夠獲勝。

7

新品類

我相信尚未建立起防御壁壘的管理者中，有一部分想將品類發(fā)展壯

大并做得更好，也有一部分想打造一個屬于自己的強勢品牌，并讓品牌作

為自己參與品類競爭的基本單位，在品類中進行探索。這些都是非常好的

想法。

每個擁有夢想的管理者，都想要打造一個屬于自己的百年品牌，而本

叢書的目的就是介紹相關(guān)的知識和經(jīng)驗，幫助這些管理者早日實現(xiàn)夢想。

至于怎么發(fā)展，如何在市場中脫穎而出，我會在本叢書中展開條理清

晰的論述，讓企業(yè)管理者在實戰(zhàn)中形成強大的力量。

我在閩南地區(qū)工作，主要的工作地點在廈門，所以對福建一帶的產(chǎn)業(yè)、

人文較為熟悉，這里的人和文化對我影響深刻。近幾年，我越來越發(fā)現(xiàn)，

這里的企業(yè)管理者喜愛切磋、熱衷拼搏、敢于爭先，無論男女，身上都有

一股勁兒。這股勁兒不是倔、扭，而是韌性、智慧還有膽大心細(xì)。

雖然大企業(yè)占比較低，但絲毫不影響這個地區(qū)的發(fā)展，來過泉州和廈

門的管理者，一定會發(fā)現(xiàn)“地下看西安，地上看泉州”及“鎖鑰東南胡里

山，百年堅守廈門關(guān)”所具有的深刻含義。似乎這里的品牌總有著一種超

前的意識，它們能僅憑一些小群體，就在一個品類中做到“數(shù)一數(shù)二”。

這也可能跟當(dāng)?shù)氐奈幕嘘P(guān)。在我看來，該地區(qū)的企業(yè)管理者與咨詢

業(yè)間的關(guān)系不只是商業(yè)合作那么簡單，更像劉備與諸葛亮、曹操與荀彧間

的關(guān)系，在共同成就事業(yè)的同時，還能成為好朋友，而這種感情，是利益

無法衡量的。

企業(yè)管理者遇到困難不必悶頭自己解決，不必拒絕尋求專家的幫助，

借助有效的力量盡快實現(xiàn)目標(biāo)才是最有效的方式。

尚未找到專家來幫助自己的管理者，如同在危險的叢林中孤身作戰(zhàn)，

沒有向?qū)У膸椭?、地圖的指示是很難達(dá)到終點的。作為企業(yè)的顧問，我認(rèn)

為咨詢業(yè)有其社會責(zé)任和使命，那就是助力企業(yè)不斷發(fā)展。

企業(yè)要脫離同質(zhì)化發(fā)展模式，要強化品牌，當(dāng)然不是一朝一夕能夠完

成的，在關(guān)鍵節(jié)點上必然離不開咨詢業(yè)的幫助。但目前咨詢業(yè)的一個突出

問題是，收費實在是太高了。在我看來，理論雖然有效，但費用往往是中

8

叢書序言

小企業(yè)無法承擔(dān)的。

當(dāng)意識到這個問題時，我在我的網(wǎng)站中設(shè)立了為中小企業(yè)免費診斷的窗

口，及時為中小企業(yè)管理者提供幫助，而在費用上做到的是——能少就少。

我?guī)е顦闼氐纳埔猓驹趯Ψ降慕嵌瓤紤]：對方確實遇到麻煩了，

沒有遇到麻煩怎么會來找我呢？

而往往我付出一分鐘的時間，就能為對方解決困擾企業(yè)許久的問題。

究其原因，還是在于目前市面上暫未有比較適合中小型企業(yè)發(fā)展的咨

詢公司，這導(dǎo)致中小型企業(yè)管理者只能孤軍奮戰(zhàn)，獨自承受企業(yè)生存發(fā)展

的壓力，即便犯錯，也只能自己去買單，這是一個相當(dāng)無情的現(xiàn)象。

讓我深感榮幸的是，廈門這個城市里的人很友好，樂于助人。閑暇

時，好朋友聚在一起玩鬧，我的好朋友就會提出各種各樣刁鉆的問題試圖

考倒我，我知道他們是想看我最近有沒有發(fā)現(xiàn)一些新知識、新工具，對此

我也樂于回應(yīng)。我們經(jīng)常就品類問題進行交流，他們在周邊城市的企業(yè)中

擔(dān)任不同的職位，每次過來，如果發(fā)現(xiàn)我又探索到了新理論，就會要求我

教他們。

我是愿意相告的，但對他們也有一些要求，就是利用自己學(xué)習(xí)到的品

類理論，幫助遇到經(jīng)營困難的人。

這就是我寫書的初衷，為管理者提供咨詢服務(wù)、探索品類理論，這兩

者一樣重要，均承載著我的“光榮與夢想”，鼓舞著我去探索更多有效的

品類理論。

我希望真正站在中小型企業(yè)的角度去思考問題，并結(jié)合自己多年的

咨詢經(jīng)歷，總結(jié)出一套適合中小型企業(yè)發(fā)展的關(guān)于系統(tǒng)化開展新品類活動

的理論體系，與管理者攜手，打造出具有競爭優(yōu)勢的差異化品牌。如果這

有益于中國未來的發(fā)展，我不會計較個人得失，但求貢獻出自己的綿薄

之力。

咨詢行業(yè)中有人說我擾亂市場價格，我沒有這個想法，而且這個說法

也不對。在我看來，咨詢業(yè)也是服務(wù)行業(yè)，沒有人規(guī)定咨詢業(yè)就只能高高

在上，一些專家級別的服務(wù)人員懂那么多，但是做那么少，卻依舊拿著巨

9

新品類

額的費用，而無視那些苦苦探索的中小型企業(yè)管理者。

大家都喜歡說物以稀為貴，質(zhì)疑免費診斷的價值，我通常笑笑，也不

反駁。我探索到的這些品類知識如何被定義價值，我覺得大家心中有數(shù)。

我的第一套闡述系統(tǒng)化開展新品類活動的圖書，在深感壓力巨大的同

時，我也異常興奮，有時候?qū)懫饋磉B喝茶都忘了，對一個閩南人而言，茶

的重要性同樣不言而喻啊。

關(guān)于本叢書，想說的還有很多。

作為一個品類研究者，我能輕松地幫助企業(yè)做好一個項目，也能條理

清晰地展示項目方案，但這些和撰寫著作、系統(tǒng)化地梳理一套適合眾多管

理者的理論，完全是兩碼事。叢書的寫作確實是一個非常痛苦的過程，背

后也有很多不為人知的煎熬。

已經(jīng)記不清度過了多少個輾轉(zhuǎn)反側(cè)的夜晚，我對寫作投入了太多的精

力和熱情，相信讀者也能感受得到。

當(dāng)然，寫作過程中也很糾結(jié)，我經(jīng)常會想，做項目已經(jīng)夠累的了，犧

牲休息時間去做這件事到底能產(chǎn)生多大影響？中小型企業(yè)能不能用得了本

叢書提供的理論，能不能真正地從書中獲取有價值的東西？

但是，這些困擾都逐一得到了疏解，書稿內(nèi)容最初就不間斷地在網(wǎng)站

上連載，我收到了一些素不相識的用戶的認(rèn)可，這也逐漸讓我有了更大的

動力，將品類理論更用心地表達(dá)出來，呈現(xiàn)給所有企業(yè)管理者。

我相信本叢書會有益于中小型企業(yè)與咨詢業(yè)間的關(guān)系發(fā)展，同時，我

也希望更多的人了解新品類，共同推動新品類咨詢業(yè)的發(fā)展，最終幫助更

多中小型企業(yè)發(fā)展。

10

第1章

新品類、品1

牌與品類

聯(lián)盟

第1節(jié)?發(fā)明、創(chuàng)造與新品類/1

第2節(jié)?新品類的先天優(yōu)勢/7

第3節(jié)?品類聯(lián)盟/9

第4節(jié)?尋找真正的盟友/22

第5節(jié)?強勢品牌VS弱勢品牌/27

第6節(jié)?保護新品類的發(fā)展/34

第7節(jié)?避免成為問題品牌/40

第8節(jié)?品類造就品牌，品牌成就品類/41

第2章

48

商業(yè)競爭

第1節(jié)?同樣是棋手，高級與初級的差別在哪/48

第2節(jié)?調(diào)兵遣將，力求不敗/54

第3節(jié)?千里之堤，毀于蟻穴/57

第4節(jié)?防范風(fēng)險，才能走得更遠(yuǎn)/60

第5節(jié)?品類聯(lián)盟——品類的避風(fēng)港/63

第6節(jié)?尋找品類聯(lián)盟數(shù)量的最優(yōu)解/65

11

新品類

第3章

品類聯(lián)盟與70

行業(yè)協(xié)會

第1節(jié)?品類聯(lián)盟與行業(yè)協(xié)會的側(cè)重及本質(zhì)區(qū)別/70

第2節(jié)?品類聯(lián)盟的先天優(yōu)勢/75

第3節(jié)?品類聯(lián)盟是保護傘/77

第4節(jié)?既有品類聯(lián)盟/79

第5節(jié)?新品類聯(lián)盟/81

第4章

建立優(yōu)勢，83

避免誤區(qū)

第1節(jié)?以競爭為導(dǎo)向建立差異化/83

第2節(jié)?培養(yǎng)“競爭對手”/85

第3節(jié)?改善性品類/87

第4節(jié)?改善性品類的起源/89

第5節(jié)?改善性品類向新品類的轉(zhuǎn)變/92

第6節(jié)?問題的等級排序/95

第5章

走向成功，99

延續(xù)成功

第1節(jié)?術(shù)業(yè)有專攻/99

第2節(jié)?跨職能合作/100

第3節(jié)?資源是最重要的嗎/107

第4節(jié)?區(qū)分客戶類型/109

第5節(jié)?技術(shù)對于商業(yè)競爭的影響/113

第6節(jié)?如何在商業(yè)競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位/117

12

目?錄

第6章

新品類活動

121

于企業(yè)的

重要性

第1節(jié)?新品類活動的重要性/121

第2節(jié)?沒有參與新品類活動的競爭者/123

第3節(jié)?新品類活動的投入/126

第4節(jié)?避免損失/128

第5節(jié)?必要的退讓/131

第6節(jié)?除了研發(fā)別無選擇/135

第7章

新品類138

差異化

第1節(jié)?新品類的差異化道路/138

第2節(jié)?成功新品類的關(guān)鍵因素/140

第3節(jié)?競爭優(yōu)勢調(diào)研法/142

第4節(jié)?技術(shù)推動品類發(fā)展/144

第8章

管理者如何

147

影響企業(yè)

發(fā)展

第1節(jié)?最高管理者與危機/147

第2節(jié)?風(fēng)險評級/151

第3節(jié)?咨詢顧問與管理者/152

第4節(jié)?CIO和CEO/154

第5節(jié)?“把關(guān)人”/156

13

新品類

第9章

戰(zhàn)略之于158

公司

第1節(jié)?戰(zhàn)略于企業(yè)的支持/158

第2節(jié)?寶潔的戰(zhàn)略/164

第3節(jié)?成功企業(yè)善用品類統(tǒng)治市場/166

第4節(jié)?企業(yè)發(fā)展與國家發(fā)展/170

第10章

174

新品類工具

第1節(jié)?豪威爾環(huán)/174

第2節(jié)?豪威爾特性調(diào)研法/182

第3節(jié)?顧客選擇的是差異化/184

14

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

第1章/CHAPTERONE

新品類、品牌與品類聯(lián)盟

第

1節(jié)

發(fā)明、創(chuàng)造與新品類

“西門子發(fā)明了什么？”答案是第一臺實用的發(fā)電機。“愛迪生發(fā)明了什

么？”幾乎所有人都知道，是電燈泡。這兩個偉大發(fā)明，出現(xiàn)在一個多世紀(jì)

前，但仍然陪伴在我們身旁，并成為我們生活中不可缺失的一部分。這些發(fā)

明不僅改變了每一個人、每一個國家，而且影響了地球及人類往后許多年的

發(fā)展，對人類的生活影響至深，其所產(chǎn)生的經(jīng)濟成果，直接導(dǎo)致世界發(fā)展提

前了許多年。西門子和愛迪生的功勞之大，是誰也無法取代的，他們不僅解

決了自己所在年代的科技研究難題，而且還創(chuàng)造了我們現(xiàn)下便捷的生活環(huán)境

及工作環(huán)境。我們感受到了發(fā)明創(chuàng)造的威力，不僅改善了我們的生活環(huán)境，

還創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟成果，而這個經(jīng)濟成果，就是本書接下來從始至終的核

心內(nèi)容——新品類。

如果離開了這兩個先行者的發(fā)明創(chuàng)造，我們的生活環(huán)境可能頗為不

堪，甚至許多技術(shù)上的發(fā)展也可能減緩，如醫(yī)療、教育、通信、交通、

1

新品類

貨幣流通等，這些領(lǐng)域的損失是無法衡量的，因為人類可能面臨疾病侵

襲、高強度體力勞動等問題的直接影響。但是，最直接的影響莫過于，

大抵上“生活在一個沒有燈光的黑暗世界里”，沒有現(xiàn)在的“手術(shù)就能

解決以前無法治愈的疾病”，自然也沒有“幾個小時就能跨越數(shù)千千米的

能力”。

現(xiàn)代社會是怎么樣的？創(chuàng)造者在發(fā)明某物之前，是無法全部預(yù)想出來

的，但他們超前的思維模式注定了，或許他們已經(jīng)觸碰到了部分關(guān)于“新

品類”在未來社會的廣泛應(yīng)用。他們已經(jīng)為自己所發(fā)明的產(chǎn)品料想到了，

這注定是改變行業(yè)格局的，甚至改變世界格局的，以至于這股精神不斷鼓

舞著他們，并一刻不停地對“新品類”進行刻苦研究。至于未來這些發(fā)明

被應(yīng)用到多大程度，需要后來者注入一個全新的思維去開創(chuàng)屬于自己的嶄

新品類。雖然每個嶄新品類對社會作用的大小不一，但我們不能以此作為

不去做這件事情的借口，更不能在思維上不做主動轉(zhuǎn)變。今天，我們要討

論的，就是如何通過一個“當(dāng)前品類”預(yù)判并發(fā)展出一個“全新品類”，

并為自己和企業(yè)帶來足夠的經(jīng)濟回報。這是有一定方法與技巧的，這些

方法與技巧已經(jīng)逐漸揭開了這些神秘的面紗，吸引大量人員共同參與和

探索。

這些先行者，或者開創(chuàng)者，在資源緊缺的年代，在發(fā)明、創(chuàng)造方面

的工作并不如今天這般水到渠成、得心應(yīng)手。同時，所運用的理論在傳播

上、交流上，不是一帆風(fēng)順的。但這些先行者身上散發(fā)出來的特質(zhì)，間

接地造就了他們的工匠精神，并且在發(fā)明創(chuàng)造之前，他們就會先提出一

些有關(guān)結(jié)果，甚至哲學(xué)性的問題：“什么樣的機會可以帶來最大的經(jīng)濟成

果？”“什么樣的機會能為人類帶來巨大改善？”

這類問題始終伴隨著發(fā)明創(chuàng)造工作，是發(fā)明創(chuàng)造的主題，只要圍繞

著它進行發(fā)明創(chuàng)造，方向就不會偏離。雖然有些人會以“目標(biāo)群體”或

者“對應(yīng)人群”去定義、闡釋某類新產(chǎn)品的未來市場有多大，但實際上，

這只是對該項工作的比較狹義的一種理解，因為從廣義角度而言，越偉

大、作用越明顯的新產(chǎn)品，用以形容的詞匯就越簡單，也更易被外部接

2

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

受，同時，它們?nèi)蘸蟮某霈F(xiàn)，必然有“眾星拱月”之勢。無論是誰，或

許得到的答案都可能是：巨大的挑戰(zhàn)。是的，這是我們對問題最直觀的

感受，這個問題把難度最大的地方呈現(xiàn)在了人們最容易接觸到的地方。

出現(xiàn)的問題總是試圖嚇走許多想輕易進入發(fā)明創(chuàng)造，但又不肯投入真本

事的人。

在這點上，只有富含哲學(xué)知識，且具備一定明睿前瞻能力的人，才

能發(fā)現(xiàn)端倪，才能夠輕易地看透，并探尋到那些深層次、等待解決的關(guān)鍵

點。競爭的最終結(jié)果，是與競爭對手拉開十幾年的發(fā)展差距而成就的經(jīng)濟

成果，這是每個先行者在發(fā)起新產(chǎn)品挑戰(zhàn)時必須考慮的，如果開創(chuàng)出來的

一個“新品類”，無法使顧客體驗后徹底背棄競爭對手的產(chǎn)品，那么這對

新產(chǎn)品先行者而言，就是前功盡棄。伴隨著偉大產(chǎn)品的出現(xiàn)，“當(dāng)前產(chǎn)品”

的生存空間會越來越小，而新產(chǎn)品的溢價會越來越高，這也表明“當(dāng)前產(chǎn)

品”的虧損是持續(xù)上升的。

同處一片大陸，資源有限，新生事物要想獲得足夠的成長空間，必定

是以犧牲另一方為代價的。

顯然，創(chuàng)造者的答案與大部分人是不可能相同的，因為他們的思維

方式與大部分人是不同的，正是這種思維方式引導(dǎo)著他們思考每一個問題

時，都能從不同于常人的角度思考。他們看待“問題的真實面”通常是：

“其中，這個是最重要的機會因素，只有機會因素才能讓我們獲得成功”，

面對不利因素、威脅因素，他們通常一笑了之，他們知道，十次嘗試中的

一次成功就足以抵銷九次失敗的損失。

所以，實現(xiàn)機會最大化的人是包括以德國的西門子和美國的愛迪生為

代表的先行者。

這兩位偉大的創(chuàng)造者占據(jù)著電氣工業(yè)的不同領(lǐng)域，實際上我們今天看

到的、用到的大部分電氣化產(chǎn)品出自他們之手。他們抓住機會因素所產(chǎn)生

的力量，改變了每代人的命運，不管是教育、醫(yī)療，還是金融體系，為每

代人都帶來了全方位的幫助。在我看來，他們對我們居住的這個世界的影

響大大超過了亨利·福特和阿爾弗雷德·斯隆，在某種意義上而言，他們

3

新品類

開拓了“電”“電的用途”“一系列電氣化產(chǎn)品”，開創(chuàng)了從未有人涉足的

技術(shù)領(lǐng)域，并把這些新鮮事物推向世界的每一個角落，這使得他們成為偉

大的發(fā)明家。

半杯水的關(guān)注度應(yīng)該是在空的那部分，那部分才是杯子的頂點，而

成功的計劃總是以實現(xiàn)機會因素的最大化為基礎(chǔ)，兩家巨頭始終問自己：

“如何從沒有做過的哪些事情中獲得機會，并通過機會獲得最大的經(jīng)濟成

果？”他們清楚：經(jīng)濟效益是社會成果，而不是企業(yè)成果。

對這兩名發(fā)明家創(chuàng)造出來的絕大多數(shù)產(chǎn)品，進行簡單的描述，那就

是：“新品類”。一切都是嶄新的，他們帶給人們的不僅是一系列嶄新的產(chǎn)

品，更是一個嶄新的世界。

本書的開篇之章是“新品類”，圍繞“什么是新品類”“新品類與既

有品類的區(qū)別”展開論述，同時回答了“新品類的研發(fā)步驟是什么”“品

類聯(lián)盟發(fā)揮了什么作用”“新品類如何成功商業(yè)化”等關(guān)鍵問題。接下來，

就帶領(lǐng)各位管理者走進新品類的世界。

電燈未出現(xiàn)前，人們依靠什么獲取光源？或許大部分年輕人除了燈沒

有看過其他照明設(shè)備，但問問周邊的老人，他們會告訴你許多答案。

沒有電燈時，人們使用的光源大致分為三類：月光、陽光、火光。

這三種是人類最早接觸到的消耗性光源，說它們是消耗性光源，是因為

它們有著“不可被復(fù)制的劣勢”，也就是說“這類光源存在很大的使用

限制”。

使用限制可分為使用時間的限制、使用場景的限制等。使用場景的

限制包括“在封閉的空間，月光和陽光的實用性就受到了巨大挑戰(zhàn)”。月

光和陽光的使用前提條件是在敞開的環(huán)境中，如果有物體阻擋，它們無

法發(fā)揮出功效，我們不能要求它們根據(jù)使用場景進行改變。

月光和陽光都有嚴(yán)格的出現(xiàn)時間，月光只有在晚上出現(xiàn)，陽光只有

在晴朗的白天才會出現(xiàn)。如果烏云蔽日，人類幾乎無光可用。后來，火

光出現(xiàn)了，人類巧妙地把火光用在各個地方，如封閉的空間、漆黑的夜

晚等。

4

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

所以，人類把希望寄托在火光上，有了火光，人類的夜晚生活充滿了

光亮和溫暖。人類通過使用火把、蠟燭、煤油燈、煤氣燈等，不僅成功驅(qū)

除了黑暗，帶來了光明和溫暖，而且還將火光“隨處挪移”?！半S處挪移”

和“全天使用”是月光和陽光無法做到的。

照明方面，火光代替了月光和陽光，原因是顯而易見的，就是火光具

備“隨處挪移”及“全天使用”的價值，因而迅速廣泛的傳播。

這么來說，火光其實就相當(dāng)于一個“新品類”，因為火光較前兩者，

確實有著不可代替的作用，也更具實用性、靈活性、便捷性等。因此，新

品類是相較于當(dāng)前品類而言的品類，實用性、靈活性、便捷性等就是“誕

生新品類的關(guān)鍵因素”。所以，發(fā)明、創(chuàng)造“新品類”時，這幾方面的作

用需要納入考慮中，雖然這些只是基礎(chǔ)性作用，但是一個完善的體系正是

基于此逐步形成的。

直至工業(yè)化時代，火光類的光源無疑成為“當(dāng)前品類”，而誰會是

“新品類”呢？毫無疑問，新品類自然是“電燈光源”。

是的，這個答案越來越清晰了，如果要把燈光光源進行歸類劃屬，會

產(chǎn)生很多“當(dāng)前品類”及“新品類”，而“當(dāng)前品類”就是我們所說的

“既有品類”。

問：什么是既有品類？

答：它是現(xiàn)下已經(jīng)存在的品類。

問：什么是新品類？

答：新的產(chǎn)品類別，且之前從未出現(xiàn)過，必須符合人們的認(rèn)知，同時

與既有品類存在一定差異化。

問：新品類與既有品類之間存在什么關(guān)系？

答：對立關(guān)系、競爭關(guān)系，無法罷休的關(guān)系。

新品類是被發(fā)明、創(chuàng)造出來的，它出現(xiàn)的目的只有一個，那就是取代

既有品類，并成為一個成熟的品類。既有品類很可能受到新品類的強烈攻

擊，逐漸成為顧客的過去時。

其實，電燈光源分為很多種，每一種電燈光源都是依次被發(fā)明、被創(chuàng)

5

新品類

造出來的，并逐漸走入千千萬萬個家庭中。還有很多種電燈光源無法成功

地應(yīng)用在生活中，因為它們不具備成為一個新品類的足夠條件，或者因為

它們?nèi)狈ψ銐虻牟町?，又或者因為它們對既有品類的攻擊力太過微弱，以

至于一擊之后因力量不足陷入了沉睡中。

不過，這一切都不重要，我們要討論的是，如何顛覆既有品類，進而

創(chuàng)造一個新品類，并獲得足夠的經(jīng)濟成果。

科學(xué)家、工程師雖然發(fā)明了多種電燈光源，但很多不具備差異化的優(yōu)

勢或者競爭力，無法順利進入市場中。如果我們仔細(xì)全面地調(diào)研市場，會

發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在被廣泛使用的光源只有寥寥數(shù)種，主要是白熾燈光源、日光燈

光源、節(jié)能燈光源、LED燈光源。

白熾燈光源，1879年，由愛迪生發(fā)明。愛迪生先是創(chuàng)建了愛迪生電燈

公司，其后改名為美國通用電氣。

日光燈光源，1938年，由美國通用電氣的伊曼發(fā)明的。

節(jié)能燈光源，1978年，由荷蘭飛利浦公司發(fā)明的。

LED燈光源，1962年，由美國通用電氣的尼克·何倫亞克發(fā)明的。

我們看到，這四個產(chǎn)品之中，有三種是被美國通用電氣發(fā)明的，另外

一個是由荷蘭飛利浦公司發(fā)明的。請仔細(xì)思考，發(fā)明、創(chuàng)造與新品類之間

有著怎樣的關(guān)系呢？答案其實很簡單，那就是：發(fā)明、創(chuàng)造成就了新品類

在市場中的地位，也可以理解為：發(fā)明、創(chuàng)造促使新品類取代既有品類，

或者理解為：發(fā)明、創(chuàng)造是新品類的基點，成功運用好這個基點，新品類

就能撬動既有品類的市場地位，并取而代之。

所以，倘若企業(yè)現(xiàn)在要開始從事新產(chǎn)品業(yè)務(wù)，那么無須過多糾結(jié)“選

擇什么品類”“怎么選擇品類”，因為這不是最關(guān)鍵的問題。最關(guān)鍵的問題

往往是隱藏式問題，如“哪個市場機會能夠使你的發(fā)明、創(chuàng)造產(chǎn)生作用，

并給既有品類帶來足夠的威脅”。這才是需要考慮的。雖然答案不是顯而

易見的，但通過一定的數(shù)據(jù)分析，總能尋覓到蹤跡。這部分答案，會在后

面的內(nèi)容中逐步呈現(xiàn)。

6

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

第

2節(jié)

新品類的先天優(yōu)勢

商業(yè)競爭中有一句話，“你想做什么并不重要，重要的是你的競爭對

手能讓你做什么”。你的競爭對手是不是留下了弱點，讓你能通過商業(yè)競

爭發(fā)揮出一定作用，如果你選擇的市場，競爭對手并沒有留下弱點，你該

怎樣獲勝。雖然每個人都會根據(jù)問題提供不同的解決方法，但方法絕不是

更努力或者低價銷售，因為嚴(yán)格來說，這不能稱為方法。這種看上去是方

法的方法，已經(jīng)讓很多管理者陷入深深的泥沼中。

正確的方法是站在競爭對手的對立面，制造出與競爭對手有足夠差異

化的產(chǎn)品，以便獲得更多顧客的支持。若遇到的問題相對復(fù)雜，我們就不

能用單一的方法來處理這些問題，這不僅會使問題更加復(fù)雜，還會使問題

處理者在處理問題的過程中忽視那些隱藏的致命問題，所以，適當(dāng)?shù)姆绞?/p>

是處理問題時，采用排除法、復(fù)合法、拆解法，進行綜合數(shù)據(jù)分析，找出

真正的原因。

在經(jīng)濟層面上，新品類的誕生對于既有品類而言，不僅存在一定威脅

性，也會帶來合作機會。既有品類如何看待新品類，完全取決于既有品類

管理者對商業(yè)競爭的理解。如果仇視新品類，當(dāng)新品類出現(xiàn)時，既有品類

管理者就會如臨大敵，打壓態(tài)度明確，打壓手段激烈。而善于挖掘市場機

會的管理者，一旦發(fā)現(xiàn)新品類在市場中有大展風(fēng)采的苗頭，會立即開啟跟

隨機制，迅速跟進。立場不同的管理者，面對威脅時，表現(xiàn)出來的思維方

式及行為，都會直接影響企業(yè)在商業(yè)競爭中的未來發(fā)展。所以，管理者看

到的是一條小尾巴，還是一只大象，完全取決于管理者想獲得經(jīng)濟成果的

多少，以及站在市場中的對應(yīng)高度。

當(dāng)然，既有品類怎么想、新品類怎么做，雙方是不能夠完全猜測到

7

新品類

的，但各自競爭對手可能采取的下一步行動，是可以預(yù)判提前知曉的。相

對而言，新品類的行為具有入侵性，既有品類樂于采取防御性行為，因為

新品類處于一個0市場、0利潤的處境中，它需要盡快打開銷售市場，才能

獲得所需的生長養(yǎng)分，長時間的不創(chuàng)收可能會讓新品類陷入發(fā)育不良的處

境中。雙方通常會在前期初步的試探中了解雙方實力的強弱，如果無法了

解到對手的真實情況，則會通過進一步的交鋒試探出虛實，計劃好下一步

行動。

新品類對既有品類的態(tài)度同樣直接影響其接下來行動。例如，新品類

對既有品類的威脅性，就體現(xiàn)出了新品類在資源上的投入會在攻擊性、攻

擊力等方面直接影響雙方市場上的顧客群體，而攻擊頻率、攻擊程度、攻

擊范圍直接決定了新品類的市場份額、凈利潤及市場定位。

通常，新品類在市場中的成功程度，完全取決于自身的差異化，即

其為顧客帶來的價值。如果新品類的價值大于既有品類的價值，新品類日

后在商業(yè)競爭中的獲勝概率是高于平均值的，當(dāng)新品類的價值遠(yuǎn)高于既有

品類時，其在面對既有品類防御時，可能會輕松擊破對方的防御壁壘。在

這點上，新品類戰(zhàn)勝既有品類需要花費的時間，與新品類的競爭力、競爭

優(yōu)勢及資源投入、理論應(yīng)用有著直接關(guān)系，也與既有品類采取的行動有著

直接關(guān)系，與既有品類的抑制速度、抑制范圍、跟進速度、勝敗場數(shù)等

有關(guān)。

有時候，雖然新品類的優(yōu)勢異常明顯，但遲遲拿不下既有品類的市場

份額，原因可能在于既有品類在采取消耗戰(zhàn)術(shù)，想通過遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新品類的

數(shù)倍資源，將新品類穩(wěn)穩(wěn)地壓住，同時建立起自己品牌的新品類，并取代

這個競爭對手。或許新品類的勝利需要一年、三年甚至更長的時間，但絲

毫不會影響新品類在這段時間的發(fā)展，因為一個新品類的出現(xiàn)，就預(yù)示著

很多品牌的出現(xiàn)，這些品牌也會投入很多資源對既有品類發(fā)起猛烈攻擊，

在這個階段，勝利不僅屬于個體利益者，還屬于群體利益者。一旦贏得勝

利，新品類的每個品牌都會收獲數(shù)倍于當(dāng)前的市場份額及凈利潤，這是極

具誘惑力的。

8

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

所以，這也是新品類帶著差異化進入市場，比較容易開拓一個全新市

場的原因，這時候幾乎不存在市場阻力，可以在市場上輕松打造出一個全

新的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并通過領(lǐng)導(dǎo)品牌獲得優(yōu)先占領(lǐng)新品類的機會。

為了獲得這種市場上的機會，企業(yè)需要發(fā)明、創(chuàng)造什么樣的新型技術(shù)

以便最終成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者？西門子沒有因為發(fā)明了發(fā)電機而去發(fā)展電

氣鐵路，發(fā)明發(fā)電機是因為他意識到電氣鐵路是一個舉足輕重的行業(yè)，其

對市區(qū)內(nèi)的交通、跨市交通的影響力是舉足輕重的，但是電氣鐵路需要電

動機提供牽引力。同樣，愛迪生沒有因為發(fā)明了實用的電燈泡而去設(shè)計第

一盞電燈或第一個發(fā)電廠。從這點上看，發(fā)明、創(chuàng)造的考慮方向應(yīng)該是以

有效為主，所產(chǎn)生的成果也應(yīng)該以有效作為判定標(biāo)準(zhǔn)，不能單純地追求經(jīng)

濟效益，忽視真正的革命機會。

兩個偉大的創(chuàng)造者并不能單純地定位為第一個真正“吃螃蟹的人”，

因為這無法充分詮釋他們給全世界帶來的改變，他們?yōu)樾缕奉惙直娉隽?/p>

“新的知識以及新的能力”，并為新品類的發(fā)展提供了無限機會，在構(gòu)建新

品類上提供了所需的新知識、新理念、新技術(shù)，以及讓其迅速發(fā)展的最多

的資源。或許應(yīng)該說，他們是載入史冊且名副其實的“新品類規(guī)劃師”，

他們創(chuàng)造的產(chǎn)品不僅使用期限長，而且締造了新型行業(yè)；不僅提供了新型

設(shè)備或新的設(shè)計方案，而且實現(xiàn)了經(jīng)濟機會的最大化效用。

第

3節(jié)

品類聯(lián)盟

對中小企業(yè)而言，發(fā)明、創(chuàng)造出一款偉大的新產(chǎn)品，甚至開創(chuàng)一個全

新的市場，難度是不言而喻的。但這并不能成為阻礙中小企業(yè)創(chuàng)造新產(chǎn)品

的原因。挑戰(zhàn)高難度的事情，是中小企業(yè)立足商業(yè)競爭應(yīng)面對的事情，否

9

新品類

則可能就錯失了在商業(yè)競爭中嶄露頭角的機會。

那中小企業(yè)應(yīng)該怎么開展這項工作呢？首先，保持足夠的敏銳與警

覺，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己處于不利競爭的位置，或者競爭對手正不斷超越你時，你

需要改變。關(guān)注競爭對手，因為一名優(yōu)秀的將領(lǐng)，不會去攻打與目標(biāo)無關(guān)

的要塞，他們的眼中只有一個目標(biāo)，那就是“不斷取勝”。

其次，企業(yè)在弱小時期，應(yīng)該盡可能地“集結(jié)聯(lián)盟”，匯聚一股強大

的力量，當(dāng)需要外力支援時，這部分力量就可以挺身而出。我們知道，銀

行中的存款就像盟友，它們等待著借款人前來貸走這部分資金，這樣不僅

借款人能利用貸款來解燃眉之急，而且銀行也可以收取利息并永續(xù)經(jīng)營。

盟友的作用同樣如此，企業(yè)只需支付相應(yīng)的報酬，就可以使用部分力量，

取得勝利后，大家舉杯共慶、共分財富，這對大家來說是利好的事情，是

雙贏。

無論是借錢還是借力，企業(yè)都需要處理好與合作方或盟友之間的關(guān)

系。合作方會在給予企業(yè)足夠支持的同時，要求企業(yè)達(dá)成契約條件，這是

雙方之間簡單且清晰的關(guān)系。通過這種策略，企業(yè)能夠在新品類的未來市

場中馳騁；反之，束手束腳，不利于企業(yè)在市場上大展宏圖。

一百元錢的買賣遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如一千元錢賺得多，一個人的力量同樣不如十

個人的力量大。

當(dāng)然，想要在商業(yè)競爭中取勝，果斷僅是關(guān)鍵因素之一，還要逐步積

累自己實力，這會讓企業(yè)攀升得更加輕松，畢竟，拐杖和輪椅都是外力，

無法取代雙腿，只有腿足夠強壯，支撐住企業(yè)的身體，企業(yè)邁出去的步伐

才是穩(wěn)健的，才能有雄心壯志去追逐夢想。所以，中小企業(yè)需要做的是，

提升自己在當(dāng)下環(huán)境中的能力，以便在未來更驚險、更刺激的競爭環(huán)境中

發(fā)揮出足夠的力量。

綜上所述，借錢與借力都是借助外力，是取得勝利的方式之一。在新

品類的形成過程中，借助外力與新品類之間存在哪些直接關(guān)聯(lián)？外力對新品

類的成功能起到多大的影響？在此，我們需要了解一個新詞“品類聯(lián)盟”。

我們將給出品類聯(lián)盟詳細(xì)的解釋，并論述品類聯(lián)盟與新品類在各個發(fā)展階段

10

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

的密切關(guān)系。

什么是品類聯(lián)盟？顯然，僅定義為新詞還不足以讓大家感受到其蘊含

的蓬勃力量。這是一個新領(lǐng)域，這個領(lǐng)域的誕生對新品類的成長起到了至

關(guān)重要的作用，尤其是對部分中小企業(yè)而言，品類聯(lián)盟在其進行新品類相

關(guān)活動時，能提供最直接、最有效的幫助。部分企業(yè)已經(jīng)在日常經(jīng)營中運

用了品類聯(lián)盟的力量，并且改變了部分管理者關(guān)于新品類活動的一些固有

認(rèn)知及行為。

從字面意義上看，品類聯(lián)盟無外乎是：

·

多個企業(yè)的組織；

·

互幫互助、多方共贏的團體；

·

實現(xiàn)在新品類科技、教育、環(huán)境等領(lǐng)域的相互合作；

·

為新品類的發(fā)展提供幫助的一股更大的力量；

·

可共享技術(shù)和原料成本，為企業(yè)的跨品類競爭和日常經(jīng)營提供幫助。

上述是對品類聯(lián)盟的簡單解釋，它的作用僅是這些嗎？當(dāng)然不是，對

不同的管理者而言，其所認(rèn)識的品類聯(lián)盟及真正作用不盡相同，但品類聯(lián)

盟的核心作用就是為新品類提供各階段發(fā)展上的支持，也可以理解為持續(xù)

護航。

大部分管理者進行新品類活動時，幾乎都是以壟斷的狀態(tài)讓新品類孤

獨發(fā)展，這種方式不能說不正確，但對新品類的發(fā)展而言不是最佳、最有

效的一種方式，而且對于管理者及利益相關(guān)者的考驗也非常大。那為什么

管理者還采用這種方式呢？他們這么做的理由是“自己投入這么大，憑什

么將成果無條件分享給別人”，雖然有一定道理，但是他們不知道的是，

市場競爭其實早已對產(chǎn)品、對成果明碼標(biāo)價，不存在免費之說。

這種方式，雖然看上去可以將企業(yè)的利潤最大化，但其實讓企業(yè)和管

理者走了許多彎路。他們根本就沒有考慮過“新品類的未來成就之大、吸

引力之廣，聞風(fēng)而動的人必然不在少數(shù)”，僅僅依靠自己而拒他人于門外，

是不可能的事情。

既然是不可能，那我們就必須知道，新品類的開創(chuàng)者雖然能夠占領(lǐng)市

11

新品類

場的大部分份額，但無法做到絕對獨享。無論是競爭對手，還是供應(yīng)商或

者顧客，都不會讓市場被獨占，他們需要的市場是“可選性”的，并且是

“淘汰制”的，而不是一家獨大。

確實，新品類活動無論在哪個階段，對資金的需求都是持續(xù)性的、龐

大的，還會面臨同質(zhì)化產(chǎn)品的、低價產(chǎn)品的打壓，還會受因為發(fā)展緩慢而

錯失機會等問題的困擾。但是孤獨發(fā)展，新品類面臨的必然是雙拳難敵四

手的局面。

既然知道有些問題是必然發(fā)生的，在嘆息無奈的同時，只能順其自

然、懷著寬容的心境去接納某些無法改變的結(jié)局，這不僅對自己有好處，

對轉(zhuǎn)化成盟友的競爭對手而言，同樣有好處。

順其自然并不意味著不作為，或者沒有選擇地接納一些問題的發(fā)生。

實際上，這些問題的發(fā)生來源于它們存在的致命性因素，管理者要做的是

將這些問題的存在空間和發(fā)展空間縮小，從而獲得更加有利自身的競爭

地位。

看看周圍，管理者會發(fā)現(xiàn)，模仿與抄襲其實一直在，但是具有盟友關(guān)

系的企業(yè)可能會感覺到這些情況在減少：對資金的需求變小了、受到同質(zhì)

化產(chǎn)品的侵害少了、低價產(chǎn)品的生存空間急劇收縮了、因發(fā)展緩慢而錯失

的大部分機會也及時挽回了。這些情況的發(fā)生是有原因的，主要是聯(lián)盟關(guān)

系促使個體與群體在管控、干涉方面良性經(jīng)營其所具有的品類，這些優(yōu)點

被明顯放大了。

例如，在漢堡品類、汽車品類、房地產(chǎn)品類、醫(yī)療品類以及電商品類

中，都不缺乏盟友關(guān)系的存在，雖然為了爭奪更多的養(yǎng)分，這些個體日常

經(jīng)營也會競爭，但對待一些關(guān)乎所在品類關(guān)鍵發(fā)展的問題上尤為團結(jié)，此

消彼長之間，讓外敵的攻擊無法輕易地落到實處。例如，某些強大的既有

品類長久地盤桓在一個市場中，所積蓄的經(jīng)濟實力往往是極其雄厚的，當(dāng)

它們發(fā)現(xiàn)新生的品類對自身的市場地位產(chǎn)生威脅時，既有品類很可能會對

新生品類發(fā)起猛烈的進攻，受攻擊的新品類因為誕生時間短、弱小等原

因，很難抵御，獨立抗衡的下場就是被無情地毀滅。如果這些品牌把各自

12

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

的力量整合到一起，既有品類想通過一場戰(zhàn)役，一夜之間擊垮它們也是不

容易的。當(dāng)然，如果發(fā)現(xiàn)新品類還存在一定價值時，它們還會使用一種

“甜言蜜語”的毒來攻擊你，那就是惡意并購。

管理者對此還有疑問：品類聯(lián)盟真的可以解決這些問題嗎？

是的，正是因為品類聯(lián)盟能夠解決這些問題，它才會誕生。品類聯(lián)盟

的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，不僅能提高新品類對既有品類的進攻性與整體的競

爭力，也能提高新品類抵御既有品類進攻的防御性與整體的壁壘強度，這

對寄居其中的品牌而言，無疑是有利的，包括直接從所在品類中獲得足夠

的市場份額與凈利潤。這是守護品類的回報，而參與這場戰(zhàn)役的同盟方，

都能獲得足夠的獎勵。

由新品類組成的團體聯(lián)盟是新品類聯(lián)盟；由既有品類組成的團體聯(lián)

盟是既有品類聯(lián)盟。這兩者都可以稱為“品類聯(lián)盟”。當(dāng)然，由此形成的

還有改善性品類聯(lián)盟，雖然某些管理者對于該類型聯(lián)盟定義的不是特別

明確，認(rèn)為與改善性品類有著直接關(guān)系，但是實際作用在聯(lián)盟上，效果

還是一樣的。品類聯(lián)盟的作用絕不僅是書中所提到的，其作用對品類選手

而言，如同一個寶藏。寶藏中蘊含的財富需要各參與者立足所處的品類中

去細(xì)心探尋，至于探尋到的是武功秘籍還是礦產(chǎn)資源，最終只有參與者知

曉。對于這部分知識，各參與者應(yīng)該采用分享的方式，推動品類聯(lián)盟發(fā)展

壯大。

眾所周知，聯(lián)盟的存在是為所在的品類服務(wù)。在聯(lián)盟建立之初，幾項

核心作用需要明確，以便建立之后，聯(lián)盟能夠朝著正確的方向發(fā)展。如，

聯(lián)盟的存在是：

·

提高新品類商業(yè)化的成功率；

·

降低品類面對商業(yè)化時的風(fēng)險；

·

為新品類創(chuàng)造更大的生存空間；

·

讓不同的個體實現(xiàn)相同的目標(biāo)；

·

在與巨型企業(yè)競爭時，可以用團體力量抗衡；

·

挖掘更多、有效的市場機會，提高新品類未來的競爭力；

13

新品類

·

適度驅(qū)趕同質(zhì)化發(fā)展及低價銷售，確保新品類能夠獲取充足養(yǎng)分；

·

讓更多寄居在品類中的品牌生存下去，并能夠獲得更多的市場份額

與凈利潤，包括股值的增長。

我相信，品類聯(lián)盟的作用、建立目的已經(jīng)明確了，接下來就是如何

做。開展新品類活動是品類聯(lián)盟發(fā)揮作用最大的場景，因為新品類活動主

要存在這些劣勢，如：弱小、缺乏資源、缺乏影響力、缺乏關(guān)注度、失敗

率高等。這些劣勢是伴隨著新品類的形成而出現(xiàn)的，而且對比后發(fā)現(xiàn)，這

些劣勢是品類聯(lián)盟建立的初衷。盡管如此，我們還是要把注意力轉(zhuǎn)移到新

品類上，在新品類接觸到目標(biāo)顧客之前，應(yīng)該將一些準(zhǔn)備工作做好，或者

將這些問題處理好，否則就會出現(xiàn)新品類對新環(huán)境水土不服的情況。建立

聯(lián)盟之后，基于群體的力量，大家齊心協(xié)力解決這些問題，并不斷地將新

品類加以優(yōu)化，這是最好的解決問題方式。在這一點上，群體力量絕不是

個人力量所能媲美、抵抗的，或者阻攔的。

品類開創(chuàng)者，可能不愿意組建聯(lián)盟。但是現(xiàn)在競爭環(huán)境變了，如果

品類開創(chuàng)者都不愿意積極地去做這件事情，那么新品類的未來發(fā)展前景是

令人擔(dān)憂的，而且品類開創(chuàng)者很有可能迅速受到所在品類的其他品牌的聯(lián)

合攻擊，并不斷被邊緣化。因為在聯(lián)盟形成前，每個品牌都有可能是競爭

對手，很多品牌樂于看到，功勞最大的開創(chuàng)者在分享成果前就消失在市場

中，這樣其他品牌就有機會瓜分、繼承它的市場份額。

2019年的空調(diào)大戰(zhàn)，是格力和奧克斯這兩個空調(diào)品牌間的戰(zhàn)爭。那

時，格力通過微博，直接公開地向國家市場監(jiān)督管理總局舉報奧克斯，說

“奧克斯在空調(diào)參數(shù)上造假，生產(chǎn)及銷售不合格的產(chǎn)品”。

格力作為空調(diào)品類的大品牌，話語殺傷力可謂巨大，這次舉報對奧

克斯的打擊很大，給奧克斯的品牌價值帶來諸多損害。面對強大的競爭對

手，奧克斯沒有選擇沉默，隨即回應(yīng)自家空調(diào)質(zhì)量是符合國家規(guī)定的，格

力舉報不實，并反控格力采用了不正當(dāng)競爭行為，同時向公安機關(guān)報了

案，奧克斯的反擊同樣強硬。

格力和奧克斯各執(zhí)一詞，誰也不肯退步，經(jīng)過兩次審判之后，該案件

14

第1章新品類、品牌與品類聯(lián)盟

才有了最終結(jié)果。一審中，寧波中級人民法院對原告（奧克斯）涉案專利

相關(guān)的兩個型號的空調(diào)產(chǎn)品所主張的經(jīng)濟賠償9600萬元和7060萬元的訴

訟請求予以支持。被告格力面對一審判決，表示不服，并很快提起上訴。

二審中，奧克斯所持有的專利被全部認(rèn)定為無效，二審判決結(jié)果是“格力

不侵權(quán)”。

然而，這兩家企業(yè)的商業(yè)競爭并沒有就此結(jié)束。奧克斯繼續(xù)努力地為

自己辯護。2021年，格力與奧克斯之戰(zhàn)，迎來了第三次裁定結(jié)果。寧波中

級人民法院判定，“格力電器需要賠償奧克斯合計約1.67億元”。

在雙方這場不流血但極度損耗時間與金錢的“戰(zhàn)爭”中，實際的受益

者誕生了，那就是美的，美的從始至終沒有參與二者的競爭，而是默默地

積累自己的競爭優(yōu)勢，并不斷謀劃未來的發(fā)展。

相關(guān)數(shù)據(jù)披露，截至2021年12月，國內(nèi)電商空調(diào)品類市場中，美的

空調(diào)的市場份額為36%，同比上漲2個多百分點；格力空調(diào)的市場份額為

33.43%，同比下降1個多百分點；奧克斯的排名則在十名開外。

奧克斯雖然也是大企業(yè)，但是對比格力的“雄厚”，還是略顯不足，

其實它應(yīng)該把主要精力用于自身發(fā)展上，這場官司下來，最終結(jié)果是“殺

敵一千，自損八百”。

有些品牌不習(xí)慣于聯(lián)盟，認(rèn)為單打獨斗會更好，自己力量足夠強大，

似乎不需要依附團體也能發(fā)展得很好，但實際情況是，靠一己之力推動新

品類發(fā)展，確實不如群體推動發(fā)展得快，而且成功率也會低許多。

單打獨斗會產(chǎn)生許多問題。單打獨斗運用的只是個人力量，個人力量

始終無法與群體力量抗衡，其所發(fā)揮的作用也是有限的。我見過許多胸懷

壯志、滿懷熱情的管理者，將某些確實很成功的新品類推向市場，但是迎

來的往往不是熱情高漲的目標(biāo)顧客，而是令人討厭的模仿者、跟隨者，這

些模仿者、跟隨者會以犧牲品類的利益為代價來換取大規(guī)模的低價銷售、

同質(zhì)化發(fā)展，真正得到的利潤卻是微薄的。

例如：“難吃的瓜子”與“橄清”，剛進入市場時，因其有著合理

的定價、明顯的差異化，或許小部分群體早已厭倦了貨架上的既有產(chǎn)

15

新品類

品，所以受到了這部分群體的關(guān)注，他們對這些新產(chǎn)品給予了一定的支

持（但不是認(rèn)可）。購買新產(chǎn)品群體的大部分是站在潮流中的顧客，他

們愿意給予新產(chǎn)品足夠的試錯機會，同時也為新產(chǎn)品帶來了一定的話題、

熱度。

看看現(xiàn)在，在貨架上，似乎很難看到此類產(chǎn)品的影子。因為這類新

產(chǎn)品的出現(xiàn)，依靠的是靈光一閃，而當(dāng)靈光消失且無法持續(xù)產(chǎn)生靈光時，

新產(chǎn)品的發(fā)展后勁不足，很難持續(xù)輝煌。商業(yè)競爭中缺乏流程性、標(biāo)準(zhǔn)

性的引導(dǎo)，打造出來的新產(chǎn)品往往可能是問題品類、運氣品類、潮流品

類中的一員。其實，若管理者從長期發(fā)展視角來打造產(chǎn)品，給予新產(chǎn)品

一個“完整的培育空間”及“全新的培育環(huán)境”，它們可以變成主流品

類的。

完整的培育空間及全新的培育環(huán)境的營造往往需要高層管理者或者具

備豐富商戰(zhàn)經(jīng)營管理者的直接支持。

完整的培育空間及全新的培育環(huán)境，指的是為“新產(chǎn)品創(chuàng)造一個良好

的誕生環(huán)境、生長環(huán)境、發(fā)展環(huán)境及外部競爭環(huán)境”，這些離不開新產(chǎn)品

的清晰差異化、明確的定位，與流程性、標(biāo)準(zhǔn)性也有直接關(guān)系。

但往往現(xiàn)實中，許多管理者連企業(yè)員工在做什么、能發(fā)揮多大作用，

都不是特別清楚，基層員工也極少了解管理者的工作內(nèi)容。這就導(dǎo)致彼此

間的不暢通，導(dǎo)致管理者做出新產(chǎn)品在市場上的一系列錯誤決策。這類企

業(yè)往往沒有形成良好的商業(yè)思維，也不知道良好的商業(yè)思維會影響后續(xù)的

一系列行動，不知道不確定性左右著新產(chǎn)品“朝著錯誤或正確”“良性或

惡性”的方向發(fā)展。

從自身而言，企業(yè)管理者無法讓潮流產(chǎn)品取代主流產(chǎn)品的原因，或

許是他們“根本不敢想”，他們會認(rèn)為目前的生存狀態(tài)挺好的，只要新產(chǎn)

品能夠盈利，他們就能滋潤、瀟灑地活著。于是，就把手中的金錘子當(dāng)成

鐵錘子一樣使喚，埋頭扎入那些只能獲得小利小惠的市