銀行二級(jí)支行績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

第第頁(yè)銀行二級(jí)支行績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)大連銀行B支行二級(jí)支行績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核起到拋磚引玉的作用。1.2研究思路和方法1.2.1研究思路和研究方法本文是依照“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題分析問(wèn)題解決問(wèn)題”的思路進(jìn)行研究。在分析了大連銀行B支行二級(jí)支行現(xiàn)有的績(jī)效考核方案，研究其存在的問(wèn)題與不足的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，結(jié)合大連銀行總體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及二級(jí)支行實(shí)際的業(yè)務(wù)職能，訂立一個(gè)既科學(xué)又應(yīng)用的二級(jí)支行績(jī)效考核方案。該方案既可以科學(xué)而公平地評(píng)價(jià)二級(jí)支行的績(jī)效，又具有很強(qiáng)的操作性，還可以為上級(jí)支行和總行實(shí)施績(jī)效管理供應(yīng)有用的參考依據(jù)。本文在研究時(shí)緊要運(yùn)用了以下的方法：（1）理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法。將現(xiàn)有的理論知識(shí)與大連銀行B支行二級(jí)支行的實(shí)際情形相結(jié)合，以成熟的理論為基礎(chǔ)，但是不完全照搬書(shū)本上的知識(shí)，而是依據(jù)實(shí)際情況做合理地調(diào)整與改動(dòng)，將抽象的理論轉(zhuǎn)化為實(shí)際的應(yīng)用。（2）歸納演繹的方法。通過(guò)對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)理論和方法的敘述歸納、學(xué)習(xí)總結(jié)，結(jié)合國(guó)內(nèi)外較為成功成熟的商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，設(shè)計(jì)出適合大連銀行B支行二級(jí)支行的績(jī)效考核方案。（3）比較研究的方法。通過(guò)對(duì)比分析商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法，提煉出大連銀行B支行二級(jí)支行的績(jī)效考核指標(biāo)體系。（4）實(shí)地調(diào)查取證的方法。實(shí)地調(diào)查大連銀行B支行二級(jí)支行的近況，并運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查的方法咨詢了專家，請(qǐng)其為設(shè)計(jì)的績(jī)效考核方案的指標(biāo)予以權(quán)重。（5）統(tǒng)計(jì)分析法運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析等定量分析方法對(duì)問(wèn)卷調(diào)查取得的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與處理，得出B支行二級(jí)支行KPI權(quán)重。1.2.2一論文結(jié)構(gòu)本論文共分五大部分。第一部分緒論，緊要從分析大連銀行所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境入手，介紹本文的研究背景和研究意義。第二部分相關(guān)理論綜述。敘述了績(jī)效的含義和特點(diǎn)，績(jī)效考核的含義、原則和績(jī)效考核的主體，銀行的績(jī)效考核方法，確定指標(biāo)權(quán)重的方法四部分內(nèi)容。第三部分介紹大連銀行B支行下屬二級(jí)支行現(xiàn)行績(jī)效考核方案，分析了考核方案中存在的問(wèn)題。第四部分依據(jù)二級(jí)支行的工作職責(zé)特點(diǎn)，結(jié)合目前銀行績(jī)效考核理論對(duì)B支行下屬二級(jí)支行的績(jī)效考核方案進(jìn)行設(shè)計(jì)。第五部分是對(duì)此次研究的總結(jié)，介紹了本文設(shè)計(jì)的績(jī)效考核方案的特點(diǎn)以及研究的不足。2理論綜述2.1績(jī)效概述2.1/n2績(jī)效考核的原則（1）公開(kāi)與透亮原則在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)最大限度地加添考核者與被考核者對(duì)考核工作的透亮度?？?jī)效考核方案的訂立應(yīng)通過(guò)協(xié)商來(lái)進(jìn)行，考核之前要公布方案和考核細(xì)則，考核結(jié)果要公開(kāi)，從而加添員工對(duì)考核工作的信任度，提高員工對(duì)績(jī)效考核的樂(lè)觀性。（2）客觀性和全面性原則績(jī)效考核要真實(shí)地反映組織或個(gè)人業(yè)績(jī)水平和存在的問(wèn)題。盡量躲避摻入個(gè)人因素和感情顏色，確定要實(shí)事求是。只是將被考核者與現(xiàn)實(shí)標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間做比較。（3）定期化與制度化原則績(jī)效考核既是對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的考察，也是對(duì)將來(lái)的一種猜測(cè)。因此只有將績(jī)效考核工作定期化和制度化，才略較全面地了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中存在問(wèn)題，從而有利于企業(yè)健康連續(xù)地發(fā)展。（4）差別化原則考核在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)訂立出不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，例如，對(duì)管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不能一樣。由于對(duì)管理者的要求和對(duì)員工的要求是不同的。（5）定性和定量相結(jié)合的原則在績(jī)效考核的過(guò)程中，僅進(jìn)行定性考核，只能反映組織或個(gè)人的性質(zhì)特點(diǎn)；反之，僅進(jìn)行定量考核，則會(huì)忽視被考核者的質(zhì)量特征。另外，定性考核是一種模糊的印象推斷；而定量考核則存在一些指標(biāo)難以量化的問(wèn)題，其考核是不完全的。只有將二者相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，才略對(duì)績(jī)效做出全面、有效的考核。1.指標(biāo)的量化不是目的，可驗(yàn)證才是最緊要的。2.2.3績(jī)效考核的主體由于現(xiàn)代企業(yè)中崗位的多而雜性，僅憑一個(gè)人的察看和評(píng)價(jià)很難做出全面、客觀的績(jī)效考核，因此在現(xiàn)實(shí)中績(jī)效考核的主體是多方面的。（1）直屬主管考核。（2）員工自我考核。（3）團(tuán)隊(duì)成員之間的考核。（4）下屬對(duì)主管進(jìn)行考核。（5）由考核委員會(huì)進(jìn)行考核。（6/n略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針州Ⅲ。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的緊要特征是可量化和可行為化，不滿足這兩個(gè)特點(diǎn)，就是不符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是針對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)有一個(gè)緊要的原則，即SMART原則。S代表的是Specific，意思是“實(shí)在的”；M代表的是Measurable，意思是措可度量的”；A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”；R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”；T代表的是Timebound，是指“有時(shí)限的”“。圖z.3平衡計(jì)分卡體系圖Fig2.3TheBalanceScoreCardSystem（3）經(jīng)濟(jì)加添值（EVA）經(jīng)濟(jì)加添值（EconomicValueAdded，簡(jiǎn)稱EVA）作為一種財(cái)務(wù)管理的技術(shù)手段，被正式應(yīng)用于公司財(cái)務(wù)管理是在1982年，那時(shí)候EVA商標(biāo)由喬爾斯特恩（JoelStern）和貝內(nèi)特斯圖爾特（BennettStewart）兩人以SternStewart公司的名義注冊(cè)，目前已為浩繁大型跨國(guó)公司所認(rèn)可和使用“”。銀行業(yè)采用EVA較晚，直到1994年，美國(guó)北卡羅利納州Centura銀行成為了世界上第一家接受EVA的銀行“”。經(jīng)濟(jì)加添值的經(jīng)濟(jì)含義就是稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)本錢后的運(yùn)營(yíng)回報(bào)。即稅后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減專業(yè)學(xué)位去債務(wù)和權(quán)益資本的使用本錢后的差額。其公式是經(jīng)濟(jì)加添值=會(huì)計(jì)利潤(rùn)一會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)一資本本錢一應(yīng)納稅所得額33%o”。由以上公式可見(jiàn)，EVA為正數(shù)時(shí)，表明企業(yè)為投資者（股東）帶來(lái)了高于同等風(fēng)險(xiǎn)條件下的平均利潤(rùn)水平的投資回報(bào)篇2:連鎖餐飲績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)某連鎖餐飲企業(yè)績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)參考一、目的1.績(jī)效考核的目的是為了不絕開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)本領(lǐng)，提高員工在工作執(zhí)行中的自動(dòng)性、有效性及工作質(zhì)量，從而改善公司整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。2.考核的結(jié)果緊要為員工轉(zhuǎn)正、薪資調(diào)整、職務(wù)更改、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、嘉獎(jiǎng)和淘汰等人事管理供應(yīng)依據(jù)。二.種類和適用范圍類別實(shí)施時(shí)間適用范圍月度考核該月結(jié)束后三個(gè)工作日內(nèi)餐廳全體管理人員和員工（當(dāng)月連續(xù)休假五天以上者除外）備注：當(dāng)月休假時(shí)間較長(zhǎng)的員工，績(jī)效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)參見(jiàn)：四、管理規(guī)定6、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)（2）。三.月度考核職責(zé)1區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負(fù)責(zé)依照考核標(biāo)準(zhǔn)為餐廳經(jīng)理/主管進(jìn)行考核。2餐廳經(jīng)理/主管負(fù)責(zé)依照考核標(biāo)準(zhǔn)為本餐廳副經(jīng)理、部長(zhǎng)/副主管、領(lǐng)班進(jìn)行考核，副經(jīng)理、部長(zhǎng)/副主管、領(lǐng)班依照考核標(biāo)準(zhǔn)為本餐廳員工進(jìn)行考核。3全部考評(píng)中，人力資源部負(fù)責(zé)本制度的修訂、培訓(xùn)和監(jiān)督實(shí)施；負(fù)責(zé)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、均衡調(diào)整和分析；負(fù)責(zé)依據(jù)考核結(jié)果報(bào)批績(jī)效工資；負(fù)責(zé)考核資料的存檔。4考評(píng)表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。5營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負(fù)責(zé)副經(jīng)理、部長(zhǎng)/副主管、領(lǐng)班和員工最終考核結(jié)果的審核。6副總裁、營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)理/主管最終考核結(jié)果的審核。四、管理規(guī)定1、實(shí)施原則（1）客觀性：考核內(nèi)容和結(jié)果要客觀地反映員工的實(shí)際情況，考核人應(yīng)躲避由于親近性、主觀性等偏見(jiàn)所帶來(lái)的誤差。（2）公平性：對(duì)同一崗位的員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)。（3）公開(kāi)性：考核結(jié)果在各家分店公示三日。（4）對(duì)考評(píng)結(jié)果將采用末尾淘汰制的方法嘉獎(jiǎng)、（培養(yǎng)）提升及淘汰員工。如下所示：1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%注：每月A員工為1～3%B員工為4～9%；C員工為80～90%；D員工為4～6%；E員工為1～2%。餐廳經(jīng)理/主管不納入餐廳計(jì)算總數(shù)內(nèi)，副經(jīng)理、部長(zhǎng)/副主管、領(lǐng)班及員工按本店總?cè)藬?shù)計(jì)算比例2、考核內(nèi)容和分值（1）月度考核緊要考核員工的崗位職責(zé)以及工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度（如可靠性、自動(dòng)性、幫忙精神等）、工作本領(lǐng)（包含計(jì)劃性、創(chuàng)造性、解決問(wèn)題、有效溝通、培訓(xùn)引導(dǎo)、激勵(lì)下屬等本領(lǐng)）和本錢意識(shí)等；管理人員和基層員工的考核內(nèi)容各有偏重。（2）崗位職責(zé)的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)可結(jié)合不同崗位要求，副經(jīng)理、部長(zhǎng)/副主管、領(lǐng)班及員工組偏重于工作質(zhì)量和工作過(guò)程（即行為主導(dǎo)型），餐廳經(jīng)理/主管偏重于工作結(jié)果（即效果主導(dǎo)型）。（3）分值：副經(jīng)理、部長(zhǎng)/副主管、領(lǐng)班及員工組：考核內(nèi)容月度考核崗位職責(zé)10工作態(tài)度40工作本領(lǐng)30本錢意識(shí)20總分100附加項(xiàng)10備注：“附加項(xiàng)”的考核內(nèi)容及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)（4）餐廳經(jīng)理/主管:月度考核崗位職責(zé)10工作目標(biāo)40工作態(tài)度20工作本領(lǐng)20本錢意識(shí)10總分100附加項(xiàng)10備注：“附加項(xiàng)”的考核內(nèi)容及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)（4）（4）“附加項(xiàng)”的考核內(nèi)容及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：稱贊加分：受到營(yíng)運(yùn)部書(shū)面公開(kāi)稱贊的個(gè)人，可得5分/次；受到公司書(shū)面公開(kāi)稱贊的個(gè)人，可得10分/次。處理扣分：受口頭警告者，得4分/次；受書(shū)面警告者，得8分/次。3、考核權(quán)限（1）（更多精彩文章來(lái)自“秘書(shū)不求人”）各管理人員負(fù)責(zé)對(duì)直接下屬實(shí)施考核，實(shí)在見(jiàn)附表一、（2）第二考核人對(duì)第一考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生異議時(shí)，應(yīng)與第一考核人溝通、達(dá)成共識(shí)，但第二考核人擁有最終決策權(quán)。（3）第一考核人對(duì)第二考核人的最終決策無(wú)法接受時(shí)，可以越級(jí)向上反映或可向人力資源部反映。4、考核結(jié)果的計(jì)算（1）各單項(xiàng)內(nèi)容考核均采取得分法，各單項(xiàng)得分之和為該員工的考核成績(jī)。（2）考核成績(jī)分A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí):A：工作表現(xiàn)一貫杰出。對(duì)公司及餐廳做出卓有成效的貢獻(xiàn)，并維持連續(xù)的高標(biāo)準(zhǔn)工作質(zhì)量。該員工是餐廳中最出色的工作表現(xiàn)者。B：工作表現(xiàn)常常超出其工作目標(biāo)所期望的要求。員工對(duì)目標(biāo)能有效地作出反應(yīng)，并依據(jù)情況予以調(diào)整，對(duì)公司及餐廳作出貢獻(xiàn)，是餐廳中比較出色的工作表現(xiàn)者。C：工作表現(xiàn)符合要求及期望，能圓滿地完成任務(wù)。是餐廳中穩(wěn)定表現(xiàn)的成員。D：工作表現(xiàn)不能實(shí)現(xiàn)工作的要求和期望者被列為需要改進(jìn)的成員。E：工作表現(xiàn)無(wú)法令人滿意，員工很大程度上不能實(shí)現(xiàn)工作要求。各等級(jí)對(duì)應(yīng)分值見(jiàn)評(píng)估表格。5、考核結(jié)果的應(yīng)用（1）試用期員工的月度考核結(jié)果作為其試用期滿能否轉(zhuǎn)正的依據(jù)。（2）全部員工的月度考核成績(jī)分別與當(dāng)月工資中的浮動(dòng)獎(jiǎng)金支出比率掛鉤；詳見(jiàn)附表二、（3）考核成績(jī)與公司其它嘉獎(jiǎng)的評(píng)定掛鉤。（4）考核成績(jī)作為評(píng)比“年度優(yōu)秀員工”依據(jù)之一；年度內(nèi)，月度有一次以上（含一次）評(píng)估為D的，不得評(píng)為年度優(yōu)秀員工。（5）月度考核成績(jī)?yōu)椤癉”時(shí)，第一次發(fā)出《工作表現(xiàn)警告書(shū)》，為期30天，再次評(píng)估，結(jié)果為a，警告結(jié)束；當(dāng)年度顯現(xiàn)第二次“D”時(shí),再次發(fā)出《工作表現(xiàn)警告書(shū)》,為期30天，再次評(píng)估，結(jié)果為a，警告結(jié)束；當(dāng)年度顯現(xiàn)第三次“D”時(shí),發(fā)出《離職通知書(shū)》，立刻辭退并不做任何彌補(bǔ)。（6）月度考核成績(jī)?yōu)椤癊”時(shí)，發(fā)出《離職通知書(shū)》，立刻辭退并不做任何彌補(bǔ)。6、浮動(dòng)獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)（1）正常出勤的員工，當(dāng)月的績(jī)效工資按5規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。（2）當(dāng)月休假時(shí)間較長(zhǎng)的員工，按如下規(guī)定發(fā)放浮動(dòng)獎(jiǎng)金：在一個(gè)月內(nèi)累計(jì)休年假、補(bǔ)休假或其它有薪假實(shí)現(xiàn)或超出5天以上者，當(dāng)月評(píng)估級(jí)別不得超出C。休工傷假者，按相關(guān)管理制度執(zhí)行。7、考核結(jié)果的分析（1）績(jī)效考核完畢后，人力資源部應(yīng)于15個(gè)工作日內(nèi)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行歸檔、整理，并編寫《考核統(tǒng)計(jì)和分析報(bào)告》，內(nèi)容包含：各項(xiàng)結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例；各分店的考核結(jié)果是否均衡。統(tǒng)計(jì)（A、B、C、D、E）的員工比率。是否有明顯的考評(píng)誤差顯現(xiàn)，及采取何種措施防備。（2）考核分析結(jié)果將作為訂立和實(shí)施各項(xiàng)人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓(xùn)等的依據(jù)。8、考核結(jié)果的反饋和投訴員工如對(duì)考核結(jié)果有心見(jiàn)，可直接找部門負(fù)責(zé)人申訴；如對(duì)部門負(fù)責(zé)人的解釋不服，可找人力資源部申訴。五、考核原則1、相對(duì)全都性：在一段連續(xù)時(shí)間內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不能有較大的更改，至少應(yīng)保持在1年內(nèi)考核的方法具有全都性。另外，在必需的時(shí)候，基于適當(dāng)?shù)脑蚩蓪?duì)考核的實(shí)在指標(biāo)及權(quán)重調(diào)配做相應(yīng)的調(diào)整。2、客觀性：考核要客觀地反映員工的實(shí)際工作情況，躲避由于光環(huán)效應(yīng)，親近、偏見(jiàn)等帶來(lái)誤差。3、公平性：對(duì)同一職類員工使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地防止評(píng)估結(jié)果的不全都性和偏見(jiàn)性。4、公開(kāi)性：每位員工都必需清楚體系是如何運(yùn)作的，考核結(jié)果員工應(yīng)簽名，有心見(jiàn)可表述、申訴，無(wú)簽名考核結(jié)果同樣有效。5、保密性：主管及被考核者不能將考核結(jié)果泄露給第三方（公司績(jī)效考核管理必需的參加者除外）。6、管理人員主導(dǎo)性：公司各級(jí)管理人員要正確認(rèn)得績(jī)效考核體系在員工管理中所起的作用，假如大部分人把實(shí)施本體系作為一個(gè)負(fù)擔(dān)，則考核制度要做出相應(yīng)修改。六、附表附表一：考核權(quán)限受評(píng)人員工、資深員工部長(zhǎng)/領(lǐng)班，副經(jīng)理/副主管餐廳經(jīng)理/主管第一考核人（直接上司）副經(jīng)理/副主管（部長(zhǎng)/領(lǐng)班）餐廳經(jīng)理/主管區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管第二考核人餐廳經(jīng)理/主管區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管營(yíng)運(yùn)部經(jīng)理（副）附表二：考核等級(jí)所占人員比例與分值、工資、浮動(dòng)獎(jiǎng)金關(guān)系等級(jí)所占比例浮動(dòng)獎(jiǎng)金A1%～3%130%B4%～9%110%C80%90%100%D4%～6%50%E1%～2%50%六、操作流程