實戰(zhàn)案例：酒類區(qū)域市場社群營銷基礎(chǔ)布局：推行千店攻堅計劃

實戰(zhàn)案例：酒類區(qū)域市場社群營銷的線下基礎(chǔ)布局：推行“千店攻堅計劃”作者：喬運(yùn)昌一、提出社群營銷基礎(chǔ)布局的背景和緣由1、在2012年-2014年期間，以張裕、長城等為首的國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)的業(yè)績普遍出現(xiàn)了不同程度的下滑，這里面既有消費(fèi)需求增速放緩、消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)換的影響因素，也有來自進(jìn)口葡萄酒銷量規(guī)模不斷增長、市場份額占比越來越大，尤其是對一二線市場消費(fèi)群體，渠道資源分流等的沖擊因素，還有國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)存在的體制問題、品牌問題、渠道體系問題、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題、商業(yè)模式問題等諸多營銷難題的疊加效應(yīng)。在面對國產(chǎn)葡萄酒在市場上的發(fā)展和成長都充滿諸多變數(shù)和障礙的局面下，國產(chǎn)葡萄酒區(qū)域市場的成長正面臨著一系列的營銷重構(gòu)問題，這當(dāng)中由于長城經(jīng)銷體系格局出現(xiàn)震蕩，庫存危機(jī)一觸即發(fā)，張裕的渠道發(fā)展戰(zhàn)略也遭遇到挑戰(zhàn)，調(diào)整工作一波三折，這都使得國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)渠道體系的變革與重構(gòu)成為行業(yè)關(guān)注的核心焦點(diǎn)。2、在國產(chǎn)葡萄酒的區(qū)域市場上，作為國產(chǎn)葡萄酒銷量規(guī)模貢獻(xiàn)最大的商超渠道系統(tǒng)在上述因素的左右下，在各項費(fèi)用成本居高不下的情況下，廠家和經(jīng)銷商的矛盾越來越激化。對于廠家來講，當(dāng)銷售規(guī)模的增長和市場費(fèi)用資源的投入不成正比，銷售指標(biāo)持續(xù)下滑，利潤收入越來越糟糕的狀況下，進(jìn)行市場投入費(fèi)用縮減和減少其他助銷支持是大部分廠家都要采取的措施。而對于經(jīng)銷商來講，面臨的處境更為艱難，一方面要想方設(shè)法去擺平商超系統(tǒng)管理部門的錯綜復(fù)雜的關(guān)系和應(yīng)對種種不合理的費(fèi)用要求；另一方面，還得要和廠家積極溝通爭取廠家更多的政策支持，來平衡各種投入的費(fèi)用，爭取讓所經(jīng)銷的產(chǎn)品在商超終端做到銷量最大化，動銷不暢的產(chǎn)品不被系統(tǒng)末位淘汰掉。3、在經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境下，國產(chǎn)葡萄酒區(qū)域市場的主流消費(fèi)價格區(qū)間也都發(fā)生了變化，這就需要具體區(qū)域市場、具體渠道系統(tǒng)的主流產(chǎn)品的銷售組合結(jié)構(gòu)有一個重新的梳理、調(diào)整和定位，應(yīng)把之前關(guān)注中高端產(chǎn)品體系的工作向更多地關(guān)注大眾主流消費(fèi)的中低端產(chǎn)品體系轉(zhuǎn)換。4、對于A國產(chǎn)葡萄酒B區(qū)域市場來講，也同樣不可避免地面臨著上述這樣的種種困境與挑戰(zhàn)。B區(qū)域市場的有效破局之路在哪里？在筆者對所轄區(qū)域市場的核心經(jīng)銷商的渠道網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢進(jìn)行了分析后，結(jié)合公司2014年初提出的建設(shè)O2O微終端模式的戰(zhàn)略計劃構(gòu)想和《A酒B區(qū)域市場2014年度銷售計劃》，筆者想到了下一個階段在B區(qū)域市場的核心市場開展一場社群營銷模式運(yùn)動的必要性。那么，如何在區(qū)域市場找到此模式破局的入口呢？二、從S市場入手，建立社群營銷的基礎(chǔ)布局：推行“千店攻堅計劃”近幾年來，A國產(chǎn)葡萄酒W經(jīng)銷商通過老品“高級紅”這一單品，初步構(gòu)建了1000多家以社區(qū)便利店為核心的基礎(chǔ)終端網(wǎng)絡(luò)：一種是以每箱XXX-XXX元的價格通過部分二批進(jìn)行分銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋；一種是以每箱XXX元的價格，公司自己進(jìn)行便利店直控。但由于此品項所面向的主要消費(fèi)群體是以老年消費(fèi)群體為主，此消費(fèi)群體對價格的敏感度相對較高，加上競品天池、長白山、農(nóng)大紅等在此品類上，以低價位產(chǎn)品和高出我們的市場政策沖擊我們的基礎(chǔ)市場，使得我們的產(chǎn)品升級和每一個流通環(huán)節(jié)的提價變得難度極大，就是目前維持現(xiàn)有的價格政策也顯得有些吃力。一旦我們提價幅度過大，必會帶來大批客戶和消費(fèi)者流失，最終會導(dǎo)致原本還有些競爭優(yōu)勢的這一單品，會面臨競爭力進(jìn)一步弱化而最終導(dǎo)致退市的局面出現(xiàn)。基于以上情況，我們經(jīng)過與經(jīng)銷商W溝通，在執(zhí)行現(xiàn)行打款價格每箱XXX元的基礎(chǔ)上，我們通過活動政策，以持續(xù)不斷的活動造勢來保衛(wèi)此品項目前在市場上的地位和份額。對于S市場，我們把老品高級紅確定為核心戰(zhàn)略單品，除了原有商超系統(tǒng)的經(jīng)銷商還可以在系統(tǒng)內(nèi)銷售此單品外，S市場不再另設(shè)經(jīng)銷商，由W進(jìn)行獨(dú)家統(tǒng)銷，但需保證規(guī)模性基礎(chǔ)銷量：年保底銷量X萬箱，計：XXX萬。首批進(jìn)貨不低于XXXX箱，計：XXX萬。至2014年12月25日前，經(jīng)銷商需分四次執(zhí)行完畢，由W進(jìn)行價格體系優(yōu)化和渠道梳理，公司給予W總體的市場支持政策不得超過XX%（含完成任務(wù)年終給予的X%返利）的貨補(bǔ)支持，貨補(bǔ)支持部分以本品為主。終極的目的是做大這一單品的規(guī)模。這也是提出“千店攻堅計劃”的理由所在。即：以老品“高級紅”為核心，把其打造為S市場的核心“大單品”，在W所轄的社區(qū)便利店中選擇1000家，優(yōu)化和重構(gòu)每一個A葡萄酒的微終端，為S市場下一個階段推行社群營銷模式和A酒020微終端模式構(gòu)建起一個大的基礎(chǔ)性支撐平臺。第一個階段XX%+X%的進(jìn)貨政策（即第一批進(jìn)貨的政策），主要分為兩部分執(zhí)行：第一部分為XX%支持隨貨配給，用于以下促銷活動的開展。第二部分為X%支持，在第二批進(jìn)貨時，經(jīng)公司檢核活動合格后，隨第二批進(jìn)貨隨貨配給，第二、三批等以此類推。本批進(jìn)貨的活動主題：通過鋪市陳列活動進(jìn)行微終端系統(tǒng)的構(gòu)建、優(yōu)化、生動化建設(shè)和O2O微終端認(rèn)證等一些列工作?；顒訉ο螅憾桃约癝經(jīng)銷商所轄商超系統(tǒng)、名煙名酒店系統(tǒng)和各便利店終端零售網(wǎng)點(diǎn)。執(zhí)行時間：2014年5月1日-2014年7月31日（計：3個月）活動內(nèi)容及政策：確定1000家活動終端：已開發(fā)與計劃開發(fā)的終端售點(diǎn)，以社區(qū)便利店為主體，輔以商超系統(tǒng)和名煙名酒店系統(tǒng)。確定鋪市活動政策：針對二批商：第一個階段的出貨價格全部統(tǒng)一到XXX元/箱，給予XX%的市場支持，用于便利店終端鋪貨、陳列獎勵，獎勵政策具體由經(jīng)銷商和公司具體業(yè)務(wù)人員共同擬定并執(zhí)行，以貨補(bǔ)形式體現(xiàn)。此費(fèi)用由經(jīng)銷商全部承擔(dān)。針對W經(jīng)銷商的直營便利店終端：第一個階段的出貨價格全部統(tǒng)一到XXX元/箱，給予X%的市場支持，用于便利店終端鋪貨、陳列獎勵，獎勵政策具體由經(jīng)銷商和公司具體業(yè)務(wù)人員共同擬定并執(zhí)行，以貨補(bǔ)形式體現(xiàn)。此費(fèi)用由經(jīng)銷商全部承擔(dān)。另外：為了做大單只老品高級紅，做大其本有的競爭優(yōu)勢和品牌影響力，真正成為公司做為阻擊競品、能夠與競品形成壁壘，維系基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的大戰(zhàn)略單品，計劃D市場確定一家基礎(chǔ)終端網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)勢，社區(qū)便利店在1000家規(guī)模以上的經(jīng)銷商：E商貿(mào)做為B區(qū)域市場的第二家推行“千店攻堅計劃”的理想的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，此項構(gòu)想已安排區(qū)域負(fù)責(zé)人XX與對方進(jìn)行溝通，已達(dá)成基本合作意向。計劃至2014年底保底銷量在XX萬箱，分3-4批執(zhí)行完畢。此品項在B市場，兩大經(jīng)銷商總體保底銷量需保證在XX萬-XX萬箱左右。同時，鑒于此品項在Z省的品牌影響力和二批、終端基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)也表現(xiàn)強(qiáng)勢，建議把Z市場也納入到“千店攻堅計劃”的工程里面，共同把此品項做成2014年度的次全國性戰(zhàn)略大單品，Z市場至2014年底保底銷量XX萬—XX萬箱，分3-4批次執(zhí)行完畢。兩個省級市場至2014年底，此項單品合計保底銷量為XX萬箱----XX萬箱，1-2年內(nèi)力爭把此品項培育成年銷量在千萬級的戰(zhàn)略大單品。S市場推行“千店攻堅計劃”一戰(zhàn)，初戰(zhàn)告捷。任正非曾說過一句話，“讓一線聽得見炮火的人做決策”，是有道理的。筆者一直認(rèn)為，正確的營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)一直都是從一線營銷實戰(zhàn)中來，再到一線營銷實戰(zhàn)中去。正確有效的做法是，作為一線營銷的管理者，要學(xué)會把營銷戰(zhàn)略要求、戰(zhàn)術(shù)行動計劃總結(jié)提煉出來，用以有效指導(dǎo)營銷團(tuán)隊打好下一場更大范圍內(nèi)的營銷戰(zhàn)。三、B區(qū)域市場H市場推行“千店攻堅計劃”鋪市實操方案國產(chǎn)葡萄酒區(qū)域市場的快速發(fā)展不是簡單的靠市場費(fèi)用無計劃、無代價的投入疊加起來的，而是靠發(fā)現(xiàn)問題背后的解決市場問題的邏輯方法，靠一線營銷實戰(zhàn)中總結(jié)提煉出來的可復(fù)制的成功營銷模式。下面這個實操案例就是筆者和營銷團(tuán)隊在H市場和F經(jīng)銷商一起在問題中尋找解決方案，在可復(fù)制的成功營銷模式基礎(chǔ)上，根據(jù)不同市場的特性，再進(jìn)一步深入地去細(xì)化、優(yōu)化每一個營銷環(huán)節(jié)的執(zhí)行策略。（一）、F經(jīng)銷商A國產(chǎn)葡萄酒庫存結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析：截止到2014年4月底為止，F(xiàn)經(jīng)銷商A葡萄酒的現(xiàn)有庫存情況如下表：(略)從列表上分析：此經(jīng)銷商現(xiàn)有的庫存結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，11個品項的庫存總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了x萬箱，尤其是原汁系列，總體的庫存數(shù)量是x箱，已占總體庫存比例的73.8%。除了XX爽口不帶有“中國馳名商標(biāo)”字樣之外，其他全部品項都帶有“中國馳名商標(biāo)”字樣。而且，部分產(chǎn)品的保質(zhì)日期已經(jīng)過半或者接近過半。此經(jīng)銷商的主流渠道是商超系統(tǒng)，因為國家禁用“中國馳名商標(biāo)”字樣法規(guī)的硬性執(zhí)行，沃爾瑪系統(tǒng)的強(qiáng)制性退場、市場環(huán)境的不確定性等諸多因素的影響，此經(jīng)銷商目前在A葡萄酒項目的經(jīng)營上已經(jīng)陷入了極大的困境。如果上述問題找不到好的解決辦法，最后都將會對企業(yè)、經(jīng)銷商以及市場的健康發(fā)展等諸多方面都會形成巨大的壓力和不良后果。（二）、F經(jīng)銷商A酒企現(xiàn)有存庫的解決思路及執(zhí)行“千店攻堅計劃”的基本指引：1、H市場“千店攻堅”戰(zhàn)略計劃實施的理由與基礎(chǔ)條件：從上述分析上看出，如果在渠道上不考慮開辟新的渠道組合銷售，經(jīng)銷商目前的庫存壓力將得不到合理的釋放，對于H市場未來的增量工作也潛藏了很大的隱憂。目前來看，結(jié)合經(jīng)銷商現(xiàn)有渠道資源的組合狀況，最有效的解決辦法就是把目前低價位的、在H市場尚有一定品牌影響力和消費(fèi)基礎(chǔ)的A酒企產(chǎn)品：老品原汁系列和爽口系列導(dǎo)入到社區(qū)便利店、便利連鎖店系統(tǒng)。目前此經(jīng)銷商其他暢銷低端白酒：富裕老窖、北大倉在此系統(tǒng)的終端網(wǎng)絡(luò)布局達(dá)到了3000家的規(guī)模。這種渠道資源的存在也正符合B市場正在打造的“千店攻堅”戰(zhàn)略計劃的基本要求。2、F經(jīng)銷商執(zhí)行“千店攻堅計劃”的指導(dǎo)預(yù)案：A、社區(qū)便利店、便利連鎖店及中小型餐飲店等終端網(wǎng)點(diǎn)普查工作的要求：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員要對H市區(qū)各自所轄的現(xiàn)有終端網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格細(xì)致的篩查，將終端網(wǎng)點(diǎn)類型、規(guī)模、數(shù)量、是否合作、經(jīng)營白酒、葡萄酒、啤酒品牌、A酒企同類競品月平均銷量等相關(guān)信息進(jìn)行記錄整理，對各自的目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)建立資料卡。三個A酒企專項鋪貨小組要求在5月30前完成各自所轄區(qū)域的終端網(wǎng)點(diǎn)普查與資料的填寫建立。終端網(wǎng)點(diǎn)資料卡需要納入動態(tài)管理，不間斷更新相關(guān)信息，以確保終端網(wǎng)點(diǎn)資料卡的信息及時性。見下表：《終端網(wǎng)點(diǎn)資料卡》。此信息資料由經(jīng)銷商客服部進(jìn)行統(tǒng)一收集保管，同時報A酒企公司備案。終端網(wǎng)點(diǎn)資料卡調(diào)查區(qū)域：調(diào)查人：調(diào)查時間：年月日終端網(wǎng)點(diǎn)名稱終端網(wǎng)點(diǎn)地址終端網(wǎng)點(diǎn)類型店主姓名聯(lián)系電話手機(jī)號碼與我公司是否合作銷售品項名稱歷史銷售數(shù)據(jù)銷售主要競品品項主要競品平均銷量備注B、A酒企專項鋪貨執(zhí)行小組的建立與區(qū)域劃分：基本上按照經(jīng)銷商現(xiàn)有運(yùn)作此系統(tǒng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行人員布局，選擇市內(nèi)業(yè)務(wù)人員現(xiàn)各自所轄的重點(diǎn)區(qū)域建立A酒企品項的鋪貨執(zhí)行小組。分為三個鋪貨小組，每個小組編制3人，每個小組的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員2人，A酒企公司業(yè)務(wù)主管1人。每個鋪貨小組需要確定主談、副主談，三個小組共計9人。鋪貨執(zhí)行和訂單配送按照經(jīng)銷商的崗位設(shè)置，分為兩條線執(zhí)行。A酒企公司只負(fù)責(zé)重點(diǎn)參與鋪貨執(zhí)行的環(huán)節(jié)，訂單配送工作主要由經(jīng)銷商完成。按照上述部署安排，A酒企要求經(jīng)銷商抽調(diào)一名業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人，對此項工作進(jìn)行全面監(jiān)管，A酒企公司派駐一名城市經(jīng)理進(jìn)行協(xié)助。鋪貨執(zhí)行小組的組織架構(gòu)如下：說明：A酒企公司專項配置1名城市經(jīng)理協(xié)助經(jīng)銷商F對此次鋪貨執(zhí)行計劃進(jìn)行全面監(jiān)管。A酒企另外增派3名業(yè)務(wù)主管，分別分派到三個鋪貨執(zhí)行小組，以協(xié)助經(jīng)銷商的鋪市工作。（三）、F經(jīng)銷商“千店攻堅”計劃運(yùn)作的主要策略指引：1、確定社區(qū)便利店系統(tǒng)、名煙名酒店系統(tǒng)以及中小型餐飲系統(tǒng)的主推品項及價格體系：鑒于此經(jīng)銷商的庫存現(xiàn)狀以及H市場對老品高級紅及其系列產(chǎn)品的品牌認(rèn)知度不高，故確定以在H市場尚有一定品牌影響力和消費(fèi)基礎(chǔ)的A酒企產(chǎn)品：老品原汁系列和爽口系列為主，輔以喜慶紅作為實施“千店攻堅”戰(zhàn)略計劃的主導(dǎo)產(chǎn)品。如下表：主推品項二批供價（元/瓶）社區(qū)便利店、名煙酒店供價（元/瓶）社區(qū)便利店、名煙酒店零售價（元/瓶）中小餐飲供價（元/瓶）中小餐飲零售（元/瓶）老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅2、確定此系列組合的產(chǎn)品訴求廣告語：“原汁原味，喜慶紅！爽口贏天下，真行！”解析說明：原汁原味是指老品原汁系列，強(qiáng)調(diào)經(jīng)典的回憶；喜慶紅是指新品，一方面隱喻紅色國酒的歷史淵源，另一方面強(qiáng)調(diào)繼往開來，喜慶山河一片紅。爽口是指新品爽口，代表一種積極向上的性格和個性化的生活態(tài)度，用以贏得現(xiàn)在和未來的爽朗生活方式。用“真行”兩個字還代表A酒企企業(yè)的“公信力”和產(chǎn)品的品質(zhì)貨真價實。3、擬定鋪市活動政策的細(xì)化方案：A、鋪市基本原則：用其暢銷白酒品牌：富裕老窖、北大倉做A酒企產(chǎn)品鋪市破局的核心突破點(diǎn)，以A酒企老品原汁系列作為支撐新品入市的支撐點(diǎn)，通過系列的鋪市活動政策，快速、密集地占領(lǐng)以社區(qū)便利店為核心的基礎(chǔ)終端網(wǎng)絡(luò)，為下一步建立微終端O2O模式打好基礎(chǔ)。B、常規(guī)鋪市政策：A酒企品項老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅常規(guī)鋪市政策凡一次性進(jìn)1箱本品的終端，送1瓶本品。凡一次性進(jìn)3箱本品的終端，送4瓶本品。3、凡一次性進(jìn)4箱本品的終端，送1箱本品。注：二批不能參與此活動1、凡一次性進(jìn)1箱本品的終端，送1瓶本品。2、凡一次性進(jìn)3箱本品的終端，送4瓶本品。3、凡一次性進(jìn)4箱本品的終端，送1箱本品。注：二批不能參與此活動1、凡一次性進(jìn)1箱本品的終端，送1瓶本品。2、凡一次性進(jìn)3箱本品的終端，送4瓶本品。3、凡一次性進(jìn)4箱本品的終端，送1箱本品。注：二批不能參與此活動1、凡一次性進(jìn)1箱本品的終端，送1瓶本品。2、凡一次性進(jìn)3箱本品的終端，送4瓶本品。3、凡一次性進(jìn)4箱本品的終端，送1箱本品。注：二批不能參與此活動C、各品項渠道各環(huán)節(jié)利潤分析：（1）、社區(qū)便利店系統(tǒng)不參與活動的利潤分析：主推品項社區(qū)便利店、名煙酒店供價（元/瓶）社區(qū)便利店、名煙酒店零售價（元/瓶）常規(guī)利潤分析老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅（2）、社區(qū)便利店系統(tǒng)參與活動的利潤分析：主推品項社區(qū)便利店、名煙酒店供價（元/瓶）社區(qū)便利店、名煙酒店零售價（元/瓶）參與活動利潤分析F經(jīng)銷商折后進(jìn)貨成本老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅（3）、中小型餐飲系統(tǒng)不參與活動的利潤分析：主推品項中小型餐飲系統(tǒng)供價（元/瓶）中小型餐飲系統(tǒng)零售價（元/瓶）常規(guī)利潤分析老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅（4）、中小型餐飲系統(tǒng)參與活動的利潤分析：主推品項中小型餐飲系統(tǒng)供價（元/瓶）中小型餐飲系統(tǒng)零售價（元/瓶）參與活動的利潤分析老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅※分析說明：從各品項渠道各環(huán)節(jié)利潤分析的列表上分析，參加活動的力度越大，終端獲取的利潤越高。表中的老品絕大部分都是公司在2013年給予了三贈一的政策，所以從兩個老品原汁上看，政策的空間基本上能確保經(jīng)銷商的毛利基本上都能在30%以上。兩個新品在現(xiàn)有的價格政策力度上，如果按照這個鋪市活動政策，經(jīng)銷商100%要虧損，若不按這個政策執(zhí)行，新品的終端網(wǎng)絡(luò)鋪市就會遭遇更大的阻力，更沒有機(jī)會進(jìn)入市場、占領(lǐng)基礎(chǔ)終端。所以，如果要確保經(jīng)銷商希望的最低毛利至少要在xx%以上，公司需要在這兩個品上需要給予此經(jīng)銷商的市場支持政策基本要在XX%以上，需以貨補(bǔ)的形式體現(xiàn)。按照6、7、8、9四個月鋪市1500家計算，保守估計：每家平均參與一次進(jìn)4送1的活動，僅此一項計劃擬消化7500箱庫存。F經(jīng)銷商A酒企產(chǎn)品社區(qū)便利店系統(tǒng)階段性鋪貨實施計劃表：時間：月鋪貨時間段（日）1234567鋪貨區(qū)域鋪貨路線鋪貨執(zhí)行人員（人數(shù)、姓名）鋪貨網(wǎng)點(diǎn)計劃家數(shù)社區(qū)便利店名煙名酒店中小型餐飲店鋪貨產(chǎn)品計劃箱數(shù)老品小原汁老品中原汁新品500ml爽口新品喜慶紅計劃執(zhí)行鋪市活動內(nèi)容助銷物料需求明細(xì)備注※說明：1、此表格由每個小組的組長和組員溝通討論后確定填寫每一個階段的鋪市計劃。2、每個鋪市執(zhí)行小組要以此實施計劃為指引，開展鋪市工作。6、A酒企產(chǎn)品鋪入終端網(wǎng)點(diǎn)記錄一覽表：店名網(wǎng)點(diǎn)類型地址店主姓名聯(lián)系電話鋪貨產(chǎn)品鋪貨數(shù)量POP使用數(shù)量※說明：1、每個鋪貨執(zhí)行小組的業(yè)務(wù)人員在鋪市過程中或鋪市結(jié)束后必須要及時填寫此表格報經(jīng)銷商和鋪貨執(zhí)行小組的A酒企代表處備案。A酒企產(chǎn)品未鋪入終端網(wǎng)點(diǎn)記錄一覽表：店名網(wǎng)點(diǎn)類型地址店主姓名聯(lián)系電話主要問題解決思路下次鋪入計劃時間※說明：1、每個鋪貨執(zhí)行小組的業(yè)務(wù)人員在鋪市過程中或鋪市結(jié)束后必須要及時填寫此表格報經(jīng)銷商和鋪貨執(zhí)行小組的A酒企代表處備案。（四）、A酒企對給予參加“千店攻堅”戰(zhàn)略計劃的F經(jīng)銷商公司的特殊支持政策及其附加條件：針對此計劃A酒企給予F經(jīng)銷商的特殊支持政策：在6、7、8鋪貨執(zhí)行的階段，A酒企配備1名城市經(jīng)理，3名業(yè)務(wù)主管，與經(jīng)銷商的鋪貨執(zhí)行團(tuán)隊組成9人的三個鋪貨執(zhí)行小組，一起協(xié)同作戰(zhàn)。兩個新品的市場支持政策總體給予xx%。按x%+x%的形式給予核算，即x%市場支持隨貨補(bǔ)給，以加大第一輪鋪貨活動政策的力度，余下的x%第二批次進(jìn)貨給予，都以補(bǔ)貨的形式體現(xiàn)。從第二批次進(jìn)貨開始，按x%+x%的形式給予。即，x%的市場支持隨貨補(bǔ)給，x%的市場支持在下一批進(jìn)貨補(bǔ)給，都以補(bǔ)貨的形式體現(xiàn)，以此類推。C、在每一個市場運(yùn)作階段，A酒企都會給予經(jīng)銷商提供及時有效的指導(dǎo)方案，不定期地給經(jīng)銷商的銷售隊伍進(jìn)行營銷培訓(xùn)。A酒企對經(jīng)銷商F經(jīng)銷商提出的實施“千店攻堅”戰(zhàn)略計劃的配套要求：要求經(jīng)銷商在5月30日前，執(zhí)行兩個新品的進(jìn)貨計劃：新品xx爽口x箱，計：xx萬，新品喜慶紅x箱，計：xx萬，兩項合計：xx萬。截止2014年12月25日前，老品小原汁、中原汁，新品xx爽口、新品高級紅四個品總體需要完成xx萬箱的任務(wù)，即：四個品，平均每個品完成xx箱，也可不計每個品的平均數(shù)，總體完成xx萬箱任務(wù)，也視為完成目標(biāo)任務(wù)。不算經(jīng)銷商目前的xx箱老品原汁庫存數(shù)。老品原汁的政策待庫存消化完畢后另行商榷。分四個階段執(zhí)行完畢。第一個階段5月份執(zhí)行xxxx箱，計：xx箱新品xx爽口xx萬，xxxx箱喜慶紅，計：xx萬，合計：xx萬。第二個階段8月份執(zhí)行xxxx箱；第三個階段10月份執(zhí)行xxxx箱，第四個階段12月25日前執(zhí)行余下的xxxx箱?？傮w進(jìn)貨計劃基本額度估算：xxxx箱老品小原汁xxx萬，xxxx箱老品中原汁xxx萬，4000箱新品xx爽口xxx萬，xxxx箱喜慶紅xxx萬，共合計：xxx萬。要求經(jīng)銷商在鋪市執(zhí)行的三個階段（6月1日至12月25日），必須確保3個小組6個人的銷售隊伍規(guī)模運(yùn)作A酒企項目。（五）、A國產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)品鋪貨需要籌備的事項、工作排期及執(zhí)行部門：經(jīng)銷商F項目具體內(nèi)容截止時間執(zhí)行部門鋪市政策活動擬定鋪貨套餐激勵、返利政策等5月30日前經(jīng)銷商F、A酒企營銷團(tuán)隊人員培訓(xùn)產(chǎn)品知識、政策宣講、陳列規(guī)范、POP布置規(guī)范5月30日前經(jīng)銷商F、A酒企營銷團(tuán)隊助銷物料準(zhǔn)備海報、條幅、促銷品等5月30日前經(jīng)銷商F、A酒企營銷團(tuán)隊資料準(zhǔn)備終端網(wǎng)點(diǎn)資料、鋪貨實施計劃、鋪貨記錄表等5月30日前經(jīng)銷商F、A酒企營銷團(tuán)隊產(chǎn)品進(jìn)貨備足庫存量：新品爽口、喜慶紅進(jìn)貨5月30日前經(jīng)銷商F運(yùn)輸準(zhǔn)備車輛檢驗、司機(jī)安排、配送路線5月30日前經(jīng)銷商F另附：經(jīng)銷商F現(xiàn)有社區(qū)便利店網(wǎng)絡(luò)終端表（3000家）。(略)四、通過H市場執(zhí)行“千店攻堅計劃”，調(diào)整編制，建立助銷突擊隊B區(qū)域市場自2014年4月份推行以社區(qū)便利店系統(tǒng)為核心開展“千店攻堅”戰(zhàn)略計劃以來，S、D、H三大核心市場的核心經(jīng)銷商積極配合和部署公司的此項戰(zhàn)略要求，按照B區(qū)域市場的規(guī)劃指引，開始逐步把每一項基礎(chǔ)工作落實到一線市場的具體工作中。但是，在此項戰(zhàn)略規(guī)劃落實的過程中，筆者和具體的核心經(jīng)銷商都感覺到：憑借現(xiàn)有經(jīng)銷商銷售隊伍的力量和公司現(xiàn)有的銷售隊伍規(guī)模和服務(wù)能力，很難在公司要求的時間內(nèi)，完成既定的社區(qū)便利店系統(tǒng)的鋪市執(zhí)行目標(biāo)和動銷目標(biāo)，也很難滿足在深度助銷模式下，所要求的資源配置需要。張裕的銷售隊伍人員的規(guī)模在DB市場的每一個省都在百人以上的規(guī)模，這對我們搶占便利店終端資源直接形成了強(qiáng)大的壓力和突破的壁壘。鑒于上述情況，運(yùn)作此系統(tǒng)的核心經(jīng)銷商要求，公司需要在助銷隊伍的力量上進(jìn)行階段性強(qiáng)化，即：在經(jīng)銷商鋪貨執(zhí)行的第一、二個階段，廠商雙方都需要加大鋪市執(zhí)行小組的建設(shè)規(guī)模，力爭在有限資源的情況下，盡可能的通過一線銷售隊伍的力量，把終端推廣的勢造大，把品牌的影響力做足，把終端網(wǎng)絡(luò)布局的面做寬，把經(jīng)銷商隊伍運(yùn)作此項目的信心帶起來。筆者考慮的指導(dǎo)意見是：在鋪市執(zhí)行的第一、二個階段，公司不按照100萬銷售任務(wù)配置1名城市經(jīng)理或業(yè)務(wù)主管的要求進(jìn)行核心市場銷售隊伍的建設(shè)，應(yīng)著眼于公司未來每個核心市場都要建設(shè)規(guī)模在3000家以上的社區(qū)便利店系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署，不遺余力地推進(jìn)“千店攻堅”計劃，為未來落實公司的O2O社區(qū)微終端的戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，做好支撐。因品項和渠道區(qū)隔經(jīng)銷問題，經(jīng)銷商F的合同推遲到7月底前執(zhí)行，按照《F經(jīng)銷商老品庫存消化基本思路暨執(zhí)行“千店攻堅”計劃指導(dǎo)》和《關(guān)于F經(jīng)銷商參與“千店攻堅計劃”主推品種及相應(yīng)政策的調(diào)整說明》中規(guī)劃的公司5個人的配置計劃，加上經(jīng)銷商的5個人配置，共計10個人的配置計劃。但以7月底前執(zhí)行合同為準(zhǔn)，在即將進(jìn)入旺季時期開展鋪市執(zhí)行工作，此人員配置的力量不足以完成第一個、二階段的鋪市執(zhí)行工作。鑒于此，筆者進(jìn)一步考慮，按照經(jīng)銷商的要求，在鋪市的第一、二個階段，公司同意給予經(jīng)銷商在原有5人的配置計劃的基礎(chǔ)上，增加3人，同時要求經(jīng)銷商也增加3人。成立8個鋪貨執(zhí)行小組，每個小組2人，其