企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心興起的緣由及因素探析

企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心興起的緣由及因素探析摘要自中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)公司以一種新的方式發(fā)展。隨著越來(lái)越多的公司做大做強(qiáng)，甚至向全球擴(kuò)張，其眾多的分支機(jī)構(gòu)和復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)阻礙了它們的進(jìn)一步發(fā)展。財(cái)務(wù)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的收集者、加工者和分析者，本應(yīng)成為企業(yè)堅(jiān)強(qiáng)的后盾，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式則在財(cái)務(wù)信息傳遞、管理成本、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等方面出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，面對(duì)這樣的困境，對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改革是勢(shì)在必得的。由于其高效率、高附加值和低成本，財(cái)務(wù)共享中心很好地解決了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中出現(xiàn)的問(wèn)題。2005年，中興通訊構(gòu)建了我國(guó)第一家財(cái)務(wù)共享中心，且其專業(yè)技術(shù)水平一直在我國(guó)財(cái)務(wù)共享領(lǐng)域名列前茅，中興通訊財(cái)務(wù)共享中心不僅是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門(mén)，更是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提出更多準(zhǔn)確的參考和多方面的支持。本文以中興通訊財(cái)務(wù)共享中心為例，對(duì)其構(gòu)建的原因、過(guò)程、成效進(jìn)行分析，歸納總結(jié)中興通訊建立財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展動(dòng)因和關(guān)鍵成功因素，最后總結(jié)其在構(gòu)建過(guò)程中所得到的啟示。關(guān)鍵詞：共享服務(wù)；中興通訊；運(yùn)營(yíng)管理（右頁(yè)邊距3.17cm）（右頁(yè)邊距3.17cm）目錄2189摘要 -14-企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心興起的緣由及因素探析一、研究背景及意義（一）選題的意義與目的20世紀(jì)90年代，世界經(jīng)濟(jì)全球化逐漸成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，各國(guó)和各地區(qū)與國(guó)際貿(mào)易和投資緊密相連。經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)和格局，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式不再適用于當(dāng)前局面，因此改革財(cái)務(wù)管理模式迫在眉睫。此外，信息技術(shù)的快速發(fā)展推動(dòng)了財(cái)務(wù)管理模式的改革，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)財(cái)務(wù)共享，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)得到精簡(jiǎn)，財(cái)務(wù)流程得到協(xié)調(diào)，商業(yè)價(jià)值得到提高，因此，構(gòu)建一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心是集團(tuán)公司發(fā)展的有效途徑，以迎接新的挑戰(zhàn)。1、理論意義國(guó)內(nèi)外不斷變化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)為集團(tuán)旗下公司的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。如何通過(guò)建立金融共享中心來(lái)提高金融管理的效率和金融服務(wù)的質(zhì)量，是集團(tuán)各公司必須解決的挑戰(zhàn)。深入探討財(cái)務(wù)共享中心的含義、特點(diǎn)、原因、驅(qū)動(dòng)力和優(yōu)化機(jī)會(huì)，可以為集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供理論依據(jù)。2、現(xiàn)實(shí)意義這將提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)效率和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的理論及其與國(guó)內(nèi)企業(yè)的有效對(duì)接，以及集團(tuán)公司引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的現(xiàn)狀，都要進(jìn)行深入的研究和探討，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享中心不僅可以降低財(cái)務(wù)成本，完善內(nèi)部控制，還要有效控制風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)對(duì)促進(jìn)企業(yè)的高質(zhì)量和有效發(fā)展至關(guān)重要。這將改變集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理并使之現(xiàn)代化，提高集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。結(jié)合時(shí)代的要求，詳細(xì)研究了共享服務(wù)的運(yùn)行影響和實(shí)施方法，以及財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展趨勢(shì)，為集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心提供理論依據(jù)，以適應(yīng)時(shí)代的要求，提高集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。文獻(xiàn)綜述（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)概念1993年，共享服務(wù)一詞被RobertGunn等人首次提出，他們認(rèn)為通過(guò)共享服務(wù)這一管理理念來(lái)重組會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，改變分散管理模式，從而使得各部門(mén)能夠更好地響應(yīng)客戶的需求。REF_Ref23737\n\h[1]1997年，Moller提出，財(cái)務(wù)共享中心作為一個(gè)獨(dú)立個(gè)體，為企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程起到支撐作用，共享服務(wù)中心存在一定的資源，與其服務(wù)對(duì)象之間存在契約關(guān)系，稱為服務(wù)水平協(xié)議。REF_Ref24011\n\h[2]2003年張高峰、呂巍等認(rèn)為共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，是為內(nèi)部客戶提供服務(wù)的服務(wù)商，為內(nèi)部客戶提供有償服務(wù)。共享服務(wù)中心向公司不同業(yè)務(wù)部門(mén)或其他實(shí)體提供的服務(wù)包括：財(cái)務(wù)、資金管理、人力資源、信息系統(tǒng)支持、法律咨詢、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)和研發(fā)等。REF_Ref24530\n\h[3]2004年，王葒、李桂芳二人從三個(gè)方面來(lái)明確共享服務(wù)的具體含義：一是共享服務(wù)能將分開(kāi)執(zhí)行的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)組織實(shí)體中去；二是共享服務(wù)中心是以分享資源、組織員工和技術(shù)，并提供特定服務(wù)為構(gòu)建基礎(chǔ)的；三是經(jīng)營(yíng)單位與共享服務(wù)中心之間是由服務(wù)水平協(xié)議來(lái)控制的，且在此基礎(chǔ)上的共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)通常是以提供服務(wù)、收取費(fèi)用為基礎(chǔ)的。REF_Ref24589\n\h[4]2005年李梅通過(guò)分析共享服務(wù)與集權(quán)化組織的區(qū)別，提出共享服務(wù)中心具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)：一是降低成本；其次是能夠保證企業(yè)將運(yùn)營(yíng)重心放在核心業(yè)務(wù)上；再次，財(cái)務(wù)共享中心加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程；最后是共享服務(wù)使得企業(yè)變得更加靈活以及更具備規(guī)模擴(kuò)張的潛力。REF_Ref24608\n\h[5]2010年何瑛在原有的理論基礎(chǔ)上，對(duì)共享服務(wù)提出了新的見(jiàn)解：應(yīng)用于具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單位的企業(yè)中，將一些個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)服務(wù)活動(dòng)組合或者合并到財(cái)務(wù)共享中心去；內(nèi)部業(yè)務(wù)單位不再設(shè)立單獨(dú)的后臺(tái)服務(wù)機(jī)構(gòu)，而是統(tǒng)一接受共享服務(wù)中心的服務(wù)。REF_Ref24706\n\h[8]2016年時(shí)廣軍,張艷對(duì)財(cái)務(wù)參與的外部研究的回顧得出結(jié)論，以前的研究主要集中在財(cái)務(wù)參與的含義、財(cái)務(wù)參與與財(cái)務(wù)集中化和外包的區(qū)別等方面，并得出結(jié)論，財(cái)務(wù)參與還有許多其他領(lǐng)域需要解決，如客戶的觀點(diǎn)、共同的組織形式和信息技術(shù)，所有這些都與財(cái)務(wù)參與理論和實(shí)踐的進(jìn)一步研究有關(guān)。REF_Ref24733\n\h[9]2018年涂麗瓊從財(cái)務(wù)共享的理念、核心內(nèi)容和業(yè)務(wù)變化等角度分析了財(cái)務(wù)共享背景下企業(yè)財(cái)務(wù)職能的變化，分析了財(cái)務(wù)共享后由企業(yè)財(cái)務(wù)從核算會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì)職能、由事后簡(jiǎn)單處理轉(zhuǎn)向全過(guò)程參與、由專業(yè)型轉(zhuǎn)向復(fù)合型等財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型的方向，針對(duì)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，提出企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)共享順利轉(zhuǎn)型的途徑。REF_Ref24752\n\h[10]（二）財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵因素2009年段培陽(yáng)對(duì)我國(guó)的某家大型股份制商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)進(jìn)行案例分析，總結(jié)出成功實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素包括：建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式；處理好各種利益沖突及利益的再分配問(wèn)題等。REF_Ref24951\n\h[11]2010年張瑞君、陳虎等人以流程再造理論為基礎(chǔ)，對(duì)中興通訊十年財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造歷程進(jìn)行了分析，歸納出變革財(cái)務(wù)組織、集成網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程以及完善考評(píng)體系等關(guān)鍵因素。REF_Ref24984\n\h[12]2013年，考察了國(guó)內(nèi)外研究者對(duì)共享服務(wù)流程再造的關(guān)鍵成功因素的分析，提出財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵成功因素主要基于六個(gè)方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、信息系統(tǒng)、流程管理、人員管理和領(lǐng)導(dǎo)變革。REF_Ref25004\n\h[13]2017年，臧笛印以案例分析結(jié)合文獻(xiàn)研究，對(duì)中國(guó)汽車行業(yè)率先采取財(cái)務(wù)共享中心模式的企業(yè)進(jìn)行研究，總結(jié)出其建設(shè)的關(guān)鍵成功因素包括:一體化戰(zhàn)略、統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和科目、流程優(yōu)化與共享、系統(tǒng)化等，為其他企業(yè)提供了參考。REF_Ref25020\n\h[14]2021年，李峰結(jié)合某集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)施，總結(jié)出其建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵成功要素在于戰(zhàn)略規(guī)劃、流程管理、信息系統(tǒng)和組織變革這四個(gè)方面。且提出戰(zhàn)略規(guī)劃是頂層設(shè)計(jì)，其他因素的實(shí)行均需要戰(zhàn)略規(guī)劃層面的支持。REF_Ref25036\n\h[15]（三）文獻(xiàn)評(píng)述綜上所述，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方式之一，可以解決大集團(tuán)公司所面臨的多種管理問(wèn)題。從文獻(xiàn)回顧來(lái)看，首先，國(guó)外研究起步較早，理論內(nèi)容較多，研究成果較為成熟且已形成比較全面的理論框架。相比之下，我國(guó)學(xué)者理論研究大多以國(guó)外成果為基礎(chǔ)，且主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式、影響因素、效果等方面，尚未建立起框架。第二，盡管部分研究者針對(duì)財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建背景、必要性及建設(shè)成果的完整流程進(jìn)行了研究，但研究水平仍停留在理論闡述，特別是針對(duì)構(gòu)建過(guò)程中的關(guān)鍵影響因素的研究沒(méi)有進(jìn)行足夠的深入探討。因此，本文以中興通訊為例，在理論推論的基礎(chǔ)上，在相關(guān)數(shù)據(jù)的支持下，采用定量和定性分析相結(jié)合的方式，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的背景、成功和關(guān)鍵成功因素進(jìn)行了分析和總結(jié)。研究思路及方法（一）研究思路首先，通過(guò)研讀國(guó)內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，研究進(jìn)度等。然后通過(guò)闡述其含義、特點(diǎn)和相關(guān)理論基礎(chǔ)，為下部分的案例分析打好基礎(chǔ)。其次，通過(guò)對(duì)中興通訊構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的背景、歷程及取得的成效進(jìn)行深入研究，并根據(jù)成效分析得出相關(guān)啟示。（二）研究方法1、文獻(xiàn)研究方法。充分利用關(guān)于財(cái)務(wù)共享中心的期刊，收集和查看相關(guān)文獻(xiàn)，并進(jìn)行分類整理，對(duì)國(guó)內(nèi)外構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展概況有一個(gè)充分地了解，為撰寫(xiě)論文提供依據(jù)。2、案例研究法。在理論分析的基礎(chǔ)上，將以中興通訊集團(tuán)為案例，研究該集團(tuán)建立金融中心的因素和原因，以便為其他希望建立金融中心的企業(yè)提供指導(dǎo)。財(cái)務(wù)共享中心的概念界定與理論基礎(chǔ)（一）概念界定1、財(cái)務(wù)共享中心的概念財(cái)務(wù)共享中心的概念誕生于20世紀(jì)80年代初期，是一種新型的財(cái)務(wù)管理模式。“共享”是對(duì)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，使企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元的信息使用權(quán)或知情權(quán)為企業(yè)集團(tuán)共同擁有?！胺?wù)”是為企業(yè)內(nèi)部的不同業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)管理層俺早服務(wù)水平協(xié)議提供各類報(bào)告等支持服務(wù)，并采用成本分?jǐn)偤投▋r(jià)收費(fèi)原則進(jìn)行收費(fèi)。REF_Ref2402\w\h[16]本文認(rèn)為，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等信息技術(shù)和智能技術(shù)，將企業(yè)集團(tuán)中一些重復(fù)量大且獨(dú)立的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重組或合并，進(jìn)而達(dá)到降低成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值和提高服務(wù)質(zhì)量的目的，最終達(dá)到提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理水平的目的。2、財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)共享服務(wù)的定義表明，共享服務(wù)模式是一種有別于傳統(tǒng)管理模式的新管理模式。它彌補(bǔ)了分權(quán)式和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的不足，融合了兩者的優(yōu)點(diǎn)，消除了缺點(diǎn)，抓住了本質(zhì)，形成了自己的特色。第一，標(biāo)準(zhǔn)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式要求對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行獨(dú)立核算，而不同部門(mén)的業(yè)務(wù)流程是不同的。不同的財(cái)務(wù)部門(mén)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和處理同一問(wèn)題的方式，這可能使交易和溝通過(guò)程變得復(fù)雜?；诖髷?shù)據(jù)思維和先進(jìn)的信息技術(shù)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將企業(yè)各相關(guān)單位的賬務(wù)處理集中起來(lái)，通過(guò)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，改造業(yè)務(wù)流程，推動(dòng)流程標(biāo)準(zhǔn)化，使業(yè)務(wù)處理更加高效，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和企業(yè)組織的嚴(yán)密化，有效提高企業(yè)的團(tuán)結(jié)和協(xié)同性。REF_Ref31404\w\h[17]第二，信息化。財(cái)務(wù)共享中心依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)來(lái)支持其活動(dòng)并實(shí)現(xiàn)其真正的目標(biāo)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工具已經(jīng)過(guò)時(shí)，數(shù)據(jù)收集成本高，分析和計(jì)算復(fù)雜而緩慢，錯(cuò)誤率高，難以做出決策和產(chǎn)生有效的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。相比之下，基于強(qiáng)大的IT平臺(tái)的共享中心，利用先進(jìn)的IT技術(shù)將分散的金融數(shù)據(jù)聚集并整合到一個(gè)集中的處理平臺(tái)，以提高金融預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。第三，專業(yè)化。財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)崗位進(jìn)一步細(xì)分成為票據(jù)崗、應(yīng)收應(yīng)付崗、成本崗、稅務(wù)崗等，職能細(xì)分的過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員不再局限于傳統(tǒng)繁重的記賬、算賬工作，而是將中心轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)前端、資金監(jiān)控，內(nèi)部控制等方面。因此需要財(cái)務(wù)人員掌握相關(guān)專業(yè)知識(shí)。（二）理論基礎(chǔ)1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本理論之一，也是現(xiàn)代商業(yè)理論的一個(gè)重要研究領(lǐng)域。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論隨著一個(gè)公司的產(chǎn)品產(chǎn)量在一段時(shí)間內(nèi)的增加，單個(gè)產(chǎn)品的成本下降，規(guī)模經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)，導(dǎo)致利潤(rùn)水平提高。真正意義的規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論起源于美國(guó)，哈佛大學(xué)教授HLeibenstein進(jìn)行了深入探討，并提出：指出大公司，特別是壟斷性公司，在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，內(nèi)部組織層次多，與大機(jī)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜。這種現(xiàn)象被稱為"X非效率"，通常被稱為"大企業(yè)病"。"X非效率"引起的"大企業(yè)病"是發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一個(gè)關(guān)鍵制約因素。SSC建立了標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，將分散在各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)工作集中起來(lái)，用SSC代替原本各業(yè)務(wù)部門(mén)分別需要的財(cái)務(wù)人員和資源，可以實(shí)現(xiàn)資源共享，減少浪費(fèi)。流程再造理論流程再造是一種企業(yè)活動(dòng)，涉及重新分析和重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，并管理相關(guān)的變化，以提高績(jī)效和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)重組的目標(biāo)是選擇和重組對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的某些流程，以改善成本、質(zhì)量、對(duì)外服務(wù)和及時(shí)性。該定義包括四個(gè)主要內(nèi)容：第一，關(guān)鍵內(nèi)容。這表明業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是“為什么”做工作和“為什么”以這種方式做工作的基本商業(yè)問(wèn)題。在重組之前，重要的是要從一開(kāi)始就看清核心業(yè)務(wù)問(wèn)題。第二，全面性。這意味著不僅要對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行表面上的改變或改進(jìn)，而且要放棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，完全重新設(shè)計(jì)和重新制作業(yè)務(wù)流程。第三，戲劇性。它表明，流程轉(zhuǎn)型不是指整體績(jī)效的提高或小的改進(jìn)，而是指業(yè)務(wù)績(jī)效的顯著增長(zhǎng)、大的飛躍和巨大的變化，這是流程轉(zhuǎn)型和成功的標(biāo)志。第四，商業(yè)流程。這意味著，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)側(cè)重于為客戶創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)。對(duì)于SSC來(lái)說(shuō)，從本質(zhì)上講，它是對(duì)會(huì)計(jì)工作流程的重組和再造，使各業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程適應(yīng)共同的要求，突出共享中心的核心功能，提高共享財(cái)務(wù)中心的效率，最終制定一套適合所有業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)流程。資源配置理論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，資源總是相對(duì)稀缺的，這就要求人們合理分配稀缺和相對(duì)稀缺的資源，以便用盡可能少的資源來(lái)生產(chǎn)最合適的商品和服務(wù)，從而獲得最佳效益。財(cái)務(wù)共享中心集中各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)職能，減少各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)成本支出，使企業(yè)更能專注于核心業(yè)務(wù)，可以更好地利用其他資源，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。財(cái)務(wù)共享中心興起的緣由及關(guān)鍵影響因素興起的緣由財(cái)務(wù)共享的概念最早起源于美國(guó)福特汽車公司，由面臨空前危機(jī)的福特汽車公司提出，并由其股東和經(jīng)理人推行改革。1903年始，福特汽車公司利用流水線生產(chǎn)方式擴(kuò)大生產(chǎn)，迅速獲得了市場(chǎng)的壟斷地位，這在當(dāng)時(shí)既是更有效的，也是整個(gè)市場(chǎng)更標(biāo)準(zhǔn)化的。然而當(dāng)福特公司發(fā)展到一定階段時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了各種各樣的問(wèn)題，各部門(mén)之間各自管控，在行為和規(guī)則的一致性方面存在管理困難。隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)和第一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的發(fā)生，福特汽車公司不僅經(jīng)歷了重大的人事變動(dòng)，而且經(jīng)營(yíng)效率也嚴(yán)重下降。當(dāng)時(shí)，整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為負(fù)數(shù)，股東損失嚴(yán)重并且嚴(yán)重問(wèn)責(zé)當(dāng)時(shí)的管理層。因此，福特公司成立了一個(gè)專門(mén)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)變革公司管理制度，其中就有解決部門(mén)之間的協(xié)同和資源分配。在福特公司，共享的概念從設(shè)計(jì)開(kāi)始，并蔓延到企業(yè)的所有領(lǐng)域，包括財(cái)務(wù)。這就是最初的財(cái)務(wù)共享的起源，它是隨著公司發(fā)展壯大之后，在不同部門(mén)和服務(wù)之間存在數(shù)據(jù)不協(xié)同的情況下誕生的。在福特公司建立世界上第一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心后的兩年里，福特公司獲得了4.5億美元的利潤(rùn)。因此，像福特汽車公司這種已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)大集團(tuán)公司，在發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系肯定會(huì)面臨或多或少的挑戰(zhàn)。首先，在管控方面，如何收集和溝通每個(gè)子公司的活動(dòng)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理的信息，如何實(shí)施公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略并確保遵守集團(tuán)總部的規(guī)定，這些都是一個(gè)集團(tuán)或全球公司必須考慮的問(wèn)題。第二，資源方面。如何有效配置資源，并不斷優(yōu)化和提高資源的使用效率和效益？第三，信息方面。何確保及時(shí)、準(zhǔn)確、高效和完整地收集和提供信息。第四，風(fēng)險(xiǎn)方面。集團(tuán)公司可以做些什么來(lái)有效控制和解決集團(tuán)公司日益增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？鑒于這些問(wèn)題和擔(dān)憂，越來(lái)越多的多元化集團(tuán)和跨國(guó)公司開(kāi)始建立FSSC。財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵影響因素戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃決定了公司的發(fā)展道路和價(jià)值目標(biāo)，這不可避免地影響到公司財(cái)務(wù)發(fā)展的方向和財(cái)務(wù)管理的變化。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心不是一件一蹴而就的事情，需要從選址規(guī)劃、模式選擇、定位等方面進(jìn)行深思熟慮。因此，集團(tuán)必須使用戰(zhàn)略分析工具，以充分收集和分析所收集的信息，并提前制定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略計(jì)劃，以成功實(shí)施未來(lái)的項(xiàng)目。其次，F(xiàn)SSC建設(shè)是一項(xiàng)“一把手”工程，需要在建設(shè)初期取得高層的支持，以確保得到企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革的戰(zhàn)略支持以及開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的經(jīng)費(fèi)支持。最后，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目的落實(shí)、資源配置及后期績(jī)效管理。2、流程再造企業(yè)構(gòu)建FSSC的關(guān)鍵在于流程管理，而流程管理的核心在于流程設(shè)計(jì)。FSSC最基本的原理在于將分散在各分支機(jī)構(gòu)的重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中在一個(gè)單元內(nèi)，減少這類重復(fù)性工作的人力物力，來(lái)達(dá)到降低企業(yè)成本的目的。企業(yè)在構(gòu)建FSSC的過(guò)程中，也是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造的一個(gè)過(guò)程。對(duì)重復(fù)性高、可以標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和設(shè)計(jì)，使之合理化并最大限度地滿足企業(yè)成本、效率和質(zhì)量方面地要求。通過(guò)財(cái)務(wù)流程再造，原本非標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以提升集團(tuán)整體業(yè)務(wù)畜欄里的效率和效能。另外，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算模式消除了數(shù)據(jù)的不一致性，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。3、信息系統(tǒng)FSSC是信息技術(shù)快速發(fā)展與先進(jìn)財(cái)務(wù)管理理念相結(jié)合的產(chǎn)物，需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為基石。一個(gè)穩(wěn)定且完善的信息系統(tǒng)，能夠?qū)?shù)據(jù)輸入、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)輸出、數(shù)據(jù)分析等過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格把控，進(jìn)而才能在保障業(yè)務(wù)處理效率的基礎(chǔ)上確保數(shù)據(jù)結(jié)果的可靠性。工欲善其事必先利其器，企業(yè)需要打造符合自身特點(diǎn)的信息系統(tǒng)才能有效運(yùn)行FSSC。一方面，通過(guò)信息整合和集成來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他信息系統(tǒng)之間的聯(lián)動(dòng)和協(xié)同。另一方面，依據(jù)預(yù)先設(shè)定的程序，以機(jī)器代替人工操作，輔助財(cái)務(wù)人員完成大量重復(fù)、枯燥、單一的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，減少人為差錯(cuò)及舞弊，提高業(yè)務(wù)處理的效率和質(zhì)量。人員管理構(gòu)建FSSC是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的重大變革，因此，需要建立一支強(qiáng)大的人才隊(duì)伍。一方面，財(cái)務(wù)人員從報(bào)銷等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)解放出來(lái)，將工作中心轉(zhuǎn)移到預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和分析決策上，這對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)水平、溝通能力等綜合素質(zhì)能力提出了更高的要求。另一方面，面對(duì)完全陌生的工作內(nèi)容，財(cái)務(wù)人員如何適應(yīng)工作內(nèi)容和工作模式的轉(zhuǎn)變，將成為重要的問(wèn)題，因此，企業(yè)要注重員工的心理變化，通過(guò)積極溝通和疏導(dǎo)他們的消極情緒，有效控制人員風(fēng)險(xiǎn)。案例分析中興通訊集團(tuán)的基本概況中興通訊集團(tuán)的簡(jiǎn)介中興通訊1985年成立于深圳，核心業(yè)務(wù)是解決各種復(fù)雜的通信問(wèn)題，提供通信解決方案。今天，中興通訊早已成為通信領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，在中國(guó)有三十多家子公司，包括二十家海外研究所。這些研究機(jī)構(gòu)為160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的電信運(yùn)營(yíng)商服務(wù)，為他們提供廣泛的通信技術(shù)和產(chǎn)品。根據(jù)最新報(bào)告顯示，2021年中興通訊實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1145.2億元，其中國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入780.7億元，占整體營(yíng)業(yè)收入的68.2%，國(guó)際市場(chǎng)則實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入364.5億元，占總營(yíng)業(yè)收入的31.8%。2021年，中興通訊交出了一份漂亮的成績(jī)單。中興通訊集團(tuán)構(gòu)建FSSC的背景在2005年之前，中興通訊的財(cái)務(wù)管理模式主要是分散管理。換句話說(shuō)，位于不同地區(qū)的子公司被允許設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，子公司在一定時(shí)期內(nèi)獨(dú)立為母公司準(zhǔn)備和編制財(cái)務(wù)報(bào)表，然后轉(zhuǎn)給集團(tuán)總部。在這種管理模式下，財(cái)務(wù)人員的工作仍以會(huì)計(jì)和簿記等傳統(tǒng)財(cái)務(wù)領(lǐng)域?yàn)橹?。由于?dāng)時(shí)的分支機(jī)構(gòu)較少，業(yè)務(wù)也主要集中在國(guó)內(nèi)開(kāi)展，這種財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)發(fā)展的初期起到了重要作用。但隨著中興通訊的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)延伸至國(guó)外，全國(guó)甚至全球的各類業(yè)務(wù)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)不斷增多，隨之而來(lái)的是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理量和處理成本不斷增加，這種增加使得集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)工作效率降低，成本增加，因此，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性難以得到保證，增加了一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)于當(dāng)時(shí)正在尋求上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是難以接受的。公司成立初期，中興通訊在集團(tuán)內(nèi)部采取業(yè)務(wù)單元制度，以不同的業(yè)務(wù)線成立相對(duì)應(yīng)的事業(yè)部（如下圖），比如網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)、移動(dòng)業(yè)務(wù)和CDMA業(yè)務(wù)等，同時(shí)根據(jù)客戶的需求，建立對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷部門(mén)。另外，集團(tuán)內(nèi)部根據(jù)不同職能設(shè)立了技術(shù)中心、總裁辦公室、人力資源部和財(cái)務(wù)中心等部門(mén)。雖然這些部門(mén)數(shù)量眾多，內(nèi)容詳盡，但實(shí)際上它們并沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán)。由于各分支機(jī)構(gòu)都有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)人員，這使得集團(tuán)財(cái)務(wù)人員冗余，服務(wù)質(zhì)量底下，財(cái)務(wù)成本增加，效率降低，造成集團(tuán)企業(yè)大量資源浪費(fèi)，進(jìn)一步限制了企業(yè)的健康發(fā)展?？偠灾^(guò)度復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和逐漸落后的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式使得中興通訊進(jìn)行財(cái)務(wù)管理模式的變革勢(shì)在必得。中興通訊集團(tuán)構(gòu)建FSSC的過(guò)程1999年，中興通訊集團(tuán)推出了中國(guó)第一個(gè)費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)，標(biāo)志著中興通訊從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式向網(wǎng)絡(luò)服務(wù)轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在，中興通訊甚至推出了"財(cái)務(wù)云"概念，這是一個(gè)高度創(chuàng)新的舉措，利用互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)促進(jìn)公司內(nèi)部更順暢的信息交流。回顧中興通訊過(guò)去20年的發(fā)展，F(xiàn)SSC的建設(shè)可以歸納為五個(gè)階段?；I備階段（1999-2005）在籌備期間，中興通訊重點(diǎn)建立了FSSC的運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。1999年，中興通訊推出了全國(guó)第一個(gè)網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)；2001年，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門(mén)推出了ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以ERP數(shù)據(jù)庫(kù)為基礎(chǔ)，用于會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)和決策，他們建立了一個(gè)多層次的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，由配套服務(wù)組成。此外，在這一階段，中興通訊已經(jīng)完成了"四個(gè)統(tǒng)一"：統(tǒng)一會(huì)計(jì)編碼、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一工作流程和統(tǒng)一數(shù)據(jù)概念。這將在以后作為數(shù)據(jù)庫(kù)使用、數(shù)據(jù)庫(kù)整合和數(shù)據(jù)資源整合的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。初創(chuàng)階段（2006年-2008年）當(dāng)整合完業(yè)務(wù)和建立信息化財(cái)務(wù)系統(tǒng)后，中興通訊構(gòu)建FSSC已經(jīng)一件自然而然的事情了。2005年，共享服務(wù)模式在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行試點(diǎn)試驗(yàn)，將部門(mén)所有費(fèi)用核銷人員集中起來(lái)進(jìn)行集中處理報(bào)銷單據(jù)；隨后經(jīng)過(guò)半年的測(cè)試，中興通訊FSSC正是在深圳成立。2006年中興通訊逐步取消了集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算職能，開(kāi)展財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合工作，全部由深圳FSSC進(jìn)行處理，至此中興通訊FSSC正式面向全集團(tuán)企業(yè)服務(wù)。在這一階段中，中興通訊摸索出一套包含績(jī)效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化等5各方面的管理內(nèi)容去支撐FSSC的管理體系。就績(jī)效而言，與原本是成本中心的財(cái)務(wù)部門(mén)不同，F(xiàn)SSC作為一個(gè)利潤(rùn)中心運(yùn)作。因此，F(xiàn)SSC管理人員必須更多地考慮到成本、收入和客戶滿意度。因此，中訊的FSSC實(shí)施了一套績(jī)效體系，包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)創(chuàng)新維度，以監(jiān)督和管理中心的運(yùn)作。在質(zhì)量方面，中興通訊實(shí)施了基于流程的質(zhì)量管理體系，旨在識(shí)別每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)并確定質(zhì)量控制程序。同時(shí)，設(shè)立了質(zhì)量經(jīng)理，組織協(xié)調(diào)一線員工共同識(shí)別質(zhì)量環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，討論測(cè)試方法。在服務(wù)和培訓(xùn)方面，中興通訊建立了業(yè)務(wù)交流平臺(tái)，開(kāi)通了熱線電話和公共郵箱，處理不同單位和個(gè)人對(duì)FSSC的咨詢和投訴。同時(shí)，在系統(tǒng)中設(shè)立了財(cái)務(wù)服務(wù)論壇，方便用戶與FSSC的溝通和聯(lián)系，拓寬員工與FSSC的溝通渠道，加快企業(yè)的咨詢、反饋、投訴等需求，并提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量。在標(biāo)準(zhǔn)化方面，中興通訊專門(mén)制定了《標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》，明確了業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理和文件管理等方面標(biāo)準(zhǔn)化管理的主要內(nèi)容。。發(fā)展階段（2008年-2012年）2007年底，由于人力成本和運(yùn)營(yíng)成本的原因，中興通訊FSSC從深圳遷址到陜西西安。在此階段中，中興通訊不斷完善共享服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。2008年，中興通訊推出了雙屏操作和影像系統(tǒng)，成為全國(guó)首個(gè)在FSSC運(yùn)用影像系統(tǒng)技術(shù)的集團(tuán)企業(yè)，搭建了一套全新的業(yè)務(wù)處理流程。而在此之前，全國(guó)各地的票據(jù)通過(guò)快遞的方式郵寄到西安的FSSC，這個(gè)路程大概花費(fèi)3個(gè)月的時(shí)間。不僅如此，工作人員不得不拿著紙質(zhì)文件來(lái)處理相關(guān)工作，而單據(jù)的瑣碎性不僅增加了處理工作所需的時(shí)間，而且還導(dǎo)致了文件丟失等情況，大大降低了財(cái)務(wù)效率。影像系統(tǒng)上線后，單據(jù)件被儲(chǔ)存在一個(gè)單據(jù)管理中心，業(yè)務(wù)人員在處理和審查單據(jù)時(shí)，只需面對(duì)單據(jù)信息的影像版本，不需要接觸實(shí)物紙質(zhì)文件。這些技術(shù)提高了操作處理效率，減少了操作錯(cuò)誤率。2011年中興通訊建立了云服務(wù)計(jì)算中心，包括財(cái)務(wù)、IT、會(huì)議、商旅和人力資源等功能，中興通訊FSSC以"財(cái)務(wù)云"品牌運(yùn)營(yíng)。該階段，中興通訊完成了FSSC遷址，且提升了共享服務(wù)的戰(zhàn)略布局。。開(kāi)拓階段（2013-至今）在這最后階段，公司致力于創(chuàng)新和共享服務(wù)的全面優(yōu)化。隨著以移動(dòng)通信為代表的新技術(shù)驅(qū)動(dòng)浪潮的到來(lái)，在完成共享服務(wù)的全球推廣后，中興通訊和FSSC利用工業(yè)4.0背后的技術(shù)力量，開(kāi)始關(guān)注財(cái)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。根據(jù)中興通訊的計(jì)劃和部署，未來(lái)將有5G移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等運(yùn)用到財(cái)務(wù)共享中心中，通過(guò)科技來(lái)改造財(cái)務(wù)管理模式，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為可利用的信息，從而為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。該期間，中興通訊尋求將可靠且安全的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為具有價(jià)值的資源和知識(shí)，并且利用新科技和新技術(shù)提高業(yè)務(wù)處理的智能化。中興通訊FSSC發(fā)展成效分析中興通訊通過(guò)構(gòu)建FSSC，標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)流程，優(yōu)化了財(cái)務(wù)管控，提升了財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，同時(shí)提升了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和管控能力，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能方向，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。優(yōu)化了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作流程在建立FSSC之后，中興通訊建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系。組織管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用。組織管理就是管理者合理分配資源，讓員工能夠充分發(fā)揮他們的作用且實(shí)現(xiàn)自我增值。流程管理是企業(yè)的內(nèi)部改革，是不斷優(yōu)化規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程。在中興通訊引入共享服務(wù)之前，或多或少存在著部門(mén)之間溝通不暢、職責(zé)難以劃分、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、效率低下、錯(cuò)誤率高等問(wèn)題。但是，構(gòu)建FSSC之后，以上問(wèn)題得到了很好的解決，F(xiàn)SSC通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整能夠很好的去帶動(dòng)組織管理和流程管理的調(diào)整，從而在當(dāng)面對(duì)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)變化時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以更好地進(jìn)行處理和調(diào)整。FSSC可以分為以下四個(gè)部分：第一，基礎(chǔ)報(bào)賬中心，處理中心要將各部門(mén)的單據(jù)數(shù)據(jù)輸入到ERP系統(tǒng)中，完成報(bào)賬工作。第二，集中核算中心負(fù)責(zé)綜合收集和處理同類型的會(huì)計(jì)交易。第三，資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)分配獲得批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)的資金撥出，并確保資金能夠有效收回。第四，數(shù)據(jù)升級(jí)和維護(hù)中心負(fù)責(zé)維護(hù)、升級(jí)和管理公司的數(shù)據(jù)，且及時(shí)修復(fù)公司數(shù)據(jù)。這四個(gè)中心的相互配合，使中興通訊不僅提高了財(cái)務(wù)人員的效率，而且提高了財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。完善管理制度的建設(shè)和運(yùn)行為確保管理健全，提高運(yùn)營(yíng)效率，防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，保障發(fā)展，企業(yè)需要有一個(gè)健全的、全面的管理體系。在探索財(cái)務(wù)共享的過(guò)程中，中興通訊積極有效地考慮并實(shí)施了管理體系的建立，為增強(qiáng)中興通訊的競(jìng)爭(zhēng)力和提高管理水平發(fā)揮了積極作用。中興通訊創(chuàng)立了基本的，標(biāo)準(zhǔn)的，統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)可以大大提高員工操作規(guī)范性和效率，同時(shí)這可以鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)。例如,一方面,中興通訊為每一位員工編寫(xiě)了簡(jiǎn)單易懂的操作手冊(cè),員工能夠在短時(shí)間內(nèi)了解具體的操作流程,減少在工作中的出錯(cuò)率。另一方面,保持業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)單和清晰的重要性被不斷強(qiáng)調(diào),這不僅是為了增加團(tuán)隊(duì)之間的合作,也是為了在業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化時(shí)做出及時(shí)調(diào)整。研究結(jié)論與啟示中興通訊的案例表明，共享服務(wù)是一種非常有效的管理模式，企業(yè)利用它來(lái)降低成本，提高服務(wù)水平，也是一種可靠的增長(zhǎng)和擴(kuò)張方式。我們通過(guò)對(duì)中興通訊建立共享財(cái)務(wù)服務(wù)的過(guò)程進(jìn)行深入分析，得出了結(jié)論和教訓(xùn)。1、FSSC構(gòu)建選址原則共享服務(wù)中心的位置直接關(guān)系到其未來(lái)運(yùn)營(yíng)的成本和收入。如果不謹(jǐn)慎選擇，只是簡(jiǎn)單地把中心選為集團(tuán)的總部或會(huì)計(jì)實(shí)體的總部，就像在向集中財(cái)務(wù)管理過(guò)渡期間那樣，這可能會(huì)給共享服務(wù)中心的長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)潛在的問(wèn)題。如果假設(shè)可以在國(guó)外建立共享服務(wù)中心，就必須考慮到更多的因素和更高的風(fēng)險(xiǎn)。共享服務(wù)中心的位置是早期階段公司的一個(gè)重要考慮因素。2、FSSC構(gòu)建速度的把控建立一個(gè)FSSC將需要很長(zhǎng)的時(shí)間，不會(huì)在一夜之間發(fā)生。進(jìn)展太快會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不便，而進(jìn)展太慢則會(huì)拖慢進(jìn)程并增加建立服務(wù)的成本。構(gòu)建FSSC的每一個(gè)要素都將在整個(gè)項(xiàng)目中發(fā)揮重要作用，對(duì)試點(diǎn)單位、試點(diǎn)活動(dòng)和試點(diǎn)時(shí)間的選擇應(yīng)符合發(fā)展目標(biāo)和預(yù)期效果，以及公司的內(nèi)部和外