國(guó)家開放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末復(fù)習(xí)題庫(kù)

國(guó)家開放大學(xué)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》期末復(fù)習(xí)題庫(kù)企業(yè)戰(zhàn)略管理-001試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者對(duì)資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來(lái)銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略是（）。A、橫向一體化戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、后向一體化戰(zhàn)略D、前向一體化戰(zhàn)略答案：D2、組織在長(zhǎng)期生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。A、組織環(huán)境B、組織目標(biāo)C、組織設(shè)計(jì)D、組織文化答案：D3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、跨國(guó)公司以統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯(lián)為一體，在平衡全球化與本土化的過(guò)程中，形成公司的（）優(yōu)勢(shì)。A、戰(zhàn)略協(xié)同B、戰(zhàn)略合作C、戰(zhàn)略調(diào)整D、戰(zhàn)略管理答案：A8、由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。A、戰(zhàn)略調(diào)整B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)D、核心競(jìng)爭(zhēng)力答案：B9、企業(yè)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)外界環(huán)境不相適應(yīng)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力又表現(xiàn)出很難改變的路徑依賴特征，進(jìn)而形成阻礙核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的慣性系統(tǒng)，這是指（）。A、核心剛度B、核心優(yōu)勢(shì)C、路徑依賴D、創(chuàng)新障礙答案：A10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1.宜昌紡機(jī)2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排得滿滿當(dāng)當(dāng)?！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理朱順雙說(shuō)，不少員工從大年初一就開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒(méi)辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因?yàn)橛伞先龢印兂闪恕氯龢印?。”宜昌紡機(jī)副總經(jīng)理汪斌一語(yǔ)道破。汪斌所說(shuō)的“老三樣”，是指公司原有的兩個(gè)型號(hào)的捻線機(jī)，賣給棉紡領(lǐng)域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機(jī)、地毯機(jī)和玻璃纖維捻線機(jī)，賣給國(guó)內(nèi)汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個(gè)國(guó)家。變化從何而來(lái)？“公司堅(jiān)持供給側(cè)改革，一只眼睛盯市場(chǎng)，一只眼睛盯產(chǎn)品，從單一的紡織捻線機(jī)擴(kuò)展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機(jī)?！敝祉橂p說(shuō)，在捻線機(jī)行業(yè)，宜昌紡機(jī)一路趕超法國(guó)、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領(lǐng)域優(yōu)于德國(guó)企業(yè)?！皩?duì)于中國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)如此高端的捻線機(jī)，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機(jī)獲得50多項(xiàng)國(guó)家專利，其中自主創(chuàng)新20多項(xiàng)，具有多項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國(guó)際化品牌。節(jié)能，是機(jī)械制造業(yè)的一個(gè)重要考查指標(biāo)。宜昌紡機(jī)的節(jié)能之路，始于一則來(lái)自對(duì)手的新聞?！爱?dāng)年，看到一條關(guān)于德國(guó)對(duì)手企業(yè)的報(bào)道，說(shuō)該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設(shè)備，較之傳統(tǒng)設(shè)備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f(shuō)，看到這則新聞，宜昌紡機(jī)人大吃一驚，如果對(duì)方的節(jié)能產(chǎn)品問(wèn)世，宜昌紡機(jī)將非常被動(dòng)。捻線機(jī)因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”?！坝谑?，公司集中力量研發(fā)相關(guān)機(jī)型的節(jié)能升級(jí)版，2012年首批樣機(jī)面市?！蓖舯笳f(shuō)，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。宜昌紡機(jī)研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機(jī)器人流水線，實(shí)現(xiàn)筒紗自動(dòng)輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了綜合能源降耗15%?！皵?shù)字化棉紡成套設(shè)備”則實(shí)現(xiàn)了粗紗、細(xì)紗、絡(luò)筒工序間全自動(dòng)配送，多項(xiàng)技術(shù)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，成套棉紡環(huán)錠紡設(shè)備整體技術(shù)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時(shí)（度），節(jié)能20%，每臺(tái)捻線機(jī)每年就可節(jié)約電費(fèi)10萬(wàn)元?！斑@僅僅是電費(fèi)，還有人工、機(jī)器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標(biāo)更可觀。”“由于勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本上升，其他國(guó)家紡織業(yè)的快速擴(kuò)張，近年來(lái)，紡織業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)空前嚴(yán)峻。”汪斌說(shuō)，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，希望宜昌紡機(jī)的努力，能助推紡織產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。問(wèn)題：1.宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。2.這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？答案：1.宜昌紡機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略變革是因?yàn)椋?）產(chǎn)品老化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。（2）產(chǎn)品的理念與市場(chǎng)需求有較大差距。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。制定和實(shí)施戰(zhàn)略的目的就是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，原來(lái)的戰(zhàn)略可能失效，可能達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo)，同樣也不可能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略變革可以使戰(zhàn)略方案更加適應(yīng)環(huán)境變化，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.這屬于公司層面的戰(zhàn)略，這個(gè)層面可供選擇的戰(zhàn)略類型有：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略，具體包括密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略等。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。2、松下電器公司徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)？2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營(yíng)不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國(guó)的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元。”相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的大趨勢(shì)，這種趨勢(shì)徹底淹沒(méi)了日本電子的優(yōu)勢(shì)；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)的經(jīng)營(yíng)理念，這讓它們無(wú)法適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境。對(duì)于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認(rèn)為雖然日本家電逐漸沒(méi)落，但不能盲目認(rèn)為日本制造業(yè)不行了。其實(shí)，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)了。例如，特斯拉電動(dòng)汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動(dòng)車電池，當(dāng)時(shí)這家日本的公司和特斯拉公司簽署協(xié)議供應(yīng)18650型號(hào)電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬(wàn)美元。2014年，特斯拉公司開始在內(nèi)華達(dá)州建設(shè)他們的超級(jí)工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨(dú)家電池供應(yīng)商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費(fèi)者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細(xì)節(jié)，他們講述了從2017年7月開始，在超級(jí)工廠如何為特斯拉公司的能源存儲(chǔ)產(chǎn)品和Model3電動(dòng)車生產(chǎn)21700型號(hào)的電池。21700型號(hào)電池?fù)碛懈玫男阅鼙憩F(xiàn)，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設(shè)計(jì)和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對(duì)于電動(dòng)車和儲(chǔ)能產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠(yuǎn)不止鋰電池這一塊，它們彼此都對(duì)可持續(xù)發(fā)展非常關(guān)注。因此，現(xiàn)在業(yè)界有種猜測(cè)：昔日強(qiáng)大的日系電子，有可能已直接放棄了這個(gè)時(shí)代的電子市場(chǎng)，而是把視角、資源、資金集中在了新的科技革命上，與其吃人家嚼剩下的利潤(rùn)，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊(yùn)尚在。之所以有此猜測(cè)，是因?yàn)樗上码娖鞴镜耐顿Y計(jì)劃，他們拋售了“安全監(jiān)控?cái)z像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造廠，作為生產(chǎn)特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應(yīng)商。顯然，松下電器公司認(rèn)為在下一輪的科技革命中，一個(gè)主旋律就是資源戰(zhàn)爭(zhēng)、環(huán)境戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)能搞定這兩項(xiàng)科技，誰(shuí)應(yīng)該就是新的世界首富。松下電器公司的戰(zhàn)略選擇不知是徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)，我們只能等下一輪來(lái)勢(shì)洶洶的新科技革命來(lái)揭曉答案。問(wèn)題：1．根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒(méi)落，為什么？2．松下為什么要放棄江蘇攝像頭制造轉(zhuǎn)投新能源電池制造？答案：1.不能。雖然松下2012年出現(xiàn)虧損，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢，這只是反映了企業(yè)處在較艱難的經(jīng)營(yíng)狀況。但一方面，松下可以通過(guò)出售旗下工廠，盤活資產(chǎn)，另一方面，松下尚在自己關(guān)注的領(lǐng)域持續(xù)的進(jìn)行投資，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，還有可能重新贏得市場(chǎng)。2.企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，自身經(jīng)營(yíng)狀況的變化也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生改變。當(dāng)顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及市場(chǎng)等因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，常常需要實(shí)施變革或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-002試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業(yè)分散精力，使企業(yè)專注于它最擅長(zhǎng)和最了解的業(yè)務(wù)，而采取的戰(zhàn)略是（）。A、穩(wěn)定型戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略答案：C2、在戰(zhàn)略實(shí)施中，有些企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、許多跨國(guó)企業(yè)的成功不僅源于它們?cè)趪?guó)外市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，還源自獨(dú)特的（）。A、品牌B、管理C、競(jìng)爭(zhēng)力D、服務(wù)答案：C8、由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。A、戰(zhàn)略調(diào)整B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)D、核心競(jìng)爭(zhēng)力答案：B9、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。這是核心競(jìng)爭(zhēng)力的（）。A、價(jià)值性B、難以模仿性C、延展性D、稀缺性答案：C10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為國(guó)內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來(lái)越多的老百姓坐得起飛機(jī)，是創(chuàng)始人王正華對(duì)春秋航空從一開始就堅(jiān)持的定位。王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“199”“299”的超低票價(jià)，一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來(lái)，其機(jī)票價(jià)格普遍比市場(chǎng)平均水平約低36%，票價(jià)優(yōu)勢(shì)也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機(jī)上沒(méi)有頭等艙，每架飛機(jī)就可以比一般航空公司多出20多個(gè)座位，這樣算到每個(gè)人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過(guò)建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國(guó)內(nèi)航空公司普遍在用的中國(guó)民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費(fèi)用。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電子客票，省去開票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財(cái)務(wù)成本低60%，營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平少78%。當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說(shuō)的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級(jí)以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機(jī)由空姐自己來(lái)打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤(rùn)率高達(dá)13.87%，位列國(guó)內(nèi)25家航空公司的第二位。問(wèn)題：1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？答案：1.（1）對(duì)機(jī)艙進(jìn)行改造，增加座位。（2）提高飛機(jī)日利用率。（3）建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，降低各種財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)成本。（4）倡導(dǎo)“摳門”文化。降低人均辦公面積飛機(jī)由空姐自己來(lái)打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。2.春秋航空雖然在目前的中國(guó)政策的選擇下，業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好，但是單純依靠低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，無(wú)法完全規(guī)避企業(yè)的劣勢(shì)和遭遇的挑戰(zhàn)，而且還會(huì)使企業(yè)陷入較大的風(fēng)險(xiǎn)中。因此，這就需要春秋航空在低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之上做出延伸，實(shí)施一定的差異化戰(zhàn)略。具體的措施如下：（1）提供差異化服務(wù)。春秋航空應(yīng)該在原低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘市場(chǎng)中存在的機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新，以增加春秋航空目前的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）調(diào)整座位間距，增加客戶舒適度。不同座位不同價(jià)格。（3）增加部分商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙。2、宜昌紡機(jī)2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當(dāng)當(dāng)?！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理朱順雙說(shuō)，不少員工從大年初一就開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒(méi)辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因?yàn)橛伞先龢印兂闪恕氯龢印??！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理汪斌一語(yǔ)道破。汪斌所說(shuō)的“老三樣”，是指公司原有的兩個(gè)型號(hào)的捻線機(jī)，賣給棉紡領(lǐng)域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機(jī)、地毯機(jī)和玻璃纖維捻線機(jī)，賣給國(guó)內(nèi)汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個(gè)國(guó)家。變化從何而來(lái)？“公司堅(jiān)持供給側(cè)改革，一只眼睛盯市場(chǎng)，一只眼睛盯產(chǎn)品，從單一的紡織捻線機(jī)擴(kuò)展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機(jī)?！敝祉橂p說(shuō)，在捻線機(jī)行業(yè)，宜昌紡機(jī)一路趕超法國(guó)、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領(lǐng)域優(yōu)于德國(guó)企業(yè)?！皩?duì)于中國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)如此高端的捻線機(jī)，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機(jī)獲得50多項(xiàng)國(guó)家專利，其中自主創(chuàng)新20多項(xiàng)，具有多項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國(guó)際化品牌。節(jié)能，是機(jī)械制造業(yè)的一個(gè)重要考查指標(biāo)。宜昌紡機(jī)的節(jié)能之路，始于一則來(lái)自對(duì)手的新聞。“當(dāng)年，看到一條關(guān)于德國(guó)對(duì)手企業(yè)的報(bào)道，說(shuō)該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設(shè)備，較之傳統(tǒng)設(shè)備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f(shuō)，看到這則新聞，宜昌紡機(jī)人大吃一驚，如果對(duì)方的節(jié)能產(chǎn)品問(wèn)世，宜昌紡機(jī)將非常被動(dòng)。捻線機(jī)因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”?！坝谑?，公司集中力量研發(fā)相關(guān)機(jī)型的節(jié)能升級(jí)版，2012年首批樣機(jī)面市?！蓖舯笳f(shuō)，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。宜昌紡機(jī)研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機(jī)器人流水線，實(shí)現(xiàn)筒紗自動(dòng)輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了綜合能源降耗15%。“數(shù)字化棉紡成套設(shè)備”則實(shí)現(xiàn)了粗紗、細(xì)紗、絡(luò)筒工序間全自動(dòng)配送，多項(xiàng)技術(shù)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，成套棉紡環(huán)錠紡設(shè)備整體技術(shù)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時(shí)（度），節(jié)能20%，每臺(tái)捻線機(jī)每年就可節(jié)約電費(fèi)10萬(wàn)元?！斑@僅僅是電費(fèi)，還有人工、機(jī)器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標(biāo)更可觀。”“由于勞動(dòng)力等各項(xiàng)成本上升，其他國(guó)家紡織業(yè)的快速擴(kuò)張，近年來(lái)，紡織業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)空前嚴(yán)峻?！蓖舯笳f(shuō)，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，希望宜昌紡機(jī)的努力，能助推紡織產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。問(wèn)題：1.宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。2.這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？答案：1.宜昌紡機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略變革是因?yàn)椋?）產(chǎn)品老化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。（2）產(chǎn)品的理念與市場(chǎng)需求有較大差距。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。制定和實(shí)施戰(zhàn)略的目的就是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，原來(lái)的戰(zhàn)略可能失效，可能達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo)，同樣也不可能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略變革可以使戰(zhàn)略方案更加適應(yīng)環(huán)境變化，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.這屬于公司層面的戰(zhàn)略，這個(gè)層面可供選擇的戰(zhàn)略類型有：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略，具體包括密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略等。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-003試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業(yè)分散精力，使企業(yè)專注于它最擅長(zhǎng)和最了解的業(yè)務(wù)，而采取的戰(zhàn)略是（）。A、穩(wěn)定型戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略答案：C2、在戰(zhàn)略實(shí)施中，有些企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、跨國(guó)公司以統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯(lián)為一體，在平衡全球化與本土化的過(guò)程中，形成公司的（）優(yōu)勢(shì)。A、戰(zhàn)略協(xié)同B、戰(zhàn)略合作C、戰(zhàn)略調(diào)整D、戰(zhàn)略管理答案：A8、戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)是確定（）。A、公司戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C、外部環(huán)境分析D、使命與愿景答案：D9、核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該有助于公司進(jìn)入不同的市場(chǎng)，成為公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)的能力基礎(chǔ)。這是核心競(jìng)爭(zhēng)力的（）。A、價(jià)值性B、難以模仿性C、延展性D、稀缺性答案：C10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1.春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為國(guó)內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來(lái)越多的老百姓坐得起飛機(jī)，是創(chuàng)始人王正華對(duì)春秋航空從一開始就堅(jiān)持的定位。王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機(jī)票”“199”“299”的超低票價(jià)，一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來(lái)，其機(jī)票價(jià)格普遍比市場(chǎng)平均水平約低36%，票價(jià)優(yōu)勢(shì)也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機(jī)上沒(méi)有頭等艙，每架飛機(jī)就可以比一般航空公司多出20多個(gè)座位，這樣算到每個(gè)人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機(jī)日利用率超過(guò)11小時(shí)，比行業(yè)平均水平高兩小時(shí)，相當(dāng)于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地?cái)偙★w機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過(guò)建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國(guó)內(nèi)航空公司普遍在用的中國(guó)民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費(fèi)用。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電子客票，省去開票送票的人工費(fèi)，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財(cái)務(wù)成本低60%，營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平少78%。當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說(shuō)的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級(jí)以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機(jī)由空姐自己來(lái)打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤(rùn)率高達(dá)13.87%，位列國(guó)內(nèi)25家航空公司的第二位。問(wèn)題：1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的？2.你是否贊同選擇差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)？答案：1.（1）對(duì)機(jī)艙進(jìn)行改造，增加座位。（2）提高飛機(jī)日利用率。（3）建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，降低各種財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)成本。（4）倡導(dǎo)“摳門”文化。降低人均辦公面積飛機(jī)由空姐自己來(lái)打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。2.春秋航空雖然在目前的中國(guó)政策的選擇下，業(yè)績(jī)表現(xiàn)良好，但是單純依靠低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，無(wú)法完全規(guī)避企業(yè)的劣勢(shì)和遭遇的挑戰(zhàn)，而且還會(huì)使企業(yè)陷入較大的風(fēng)險(xiǎn)中。因此，這就需要春秋航空在低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之上做出延伸，實(shí)施一定的差異化戰(zhàn)略。具體的措施如下：（1）提供差異化服務(wù)。春秋航空應(yīng)該在原低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步挖掘市場(chǎng)中存在的機(jī)會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新，以增加春秋航空目前的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）調(diào)整座位間距，增加客戶舒適度。不同座位不同價(jià)格。（3）增加部分商務(wù)經(jīng)濟(jì)艙。2、寶潔公司、通用電氣公司、佳能公司的多元化戰(zhàn)略寶潔公司是相關(guān)多元化最為成功的代表之一，盡管寶潔公司涉足的產(chǎn)品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護(hù)理系列、洗發(fā)用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競(jìng)爭(zhēng)者和生產(chǎn)要求，看起來(lái)似乎互不相關(guān)，但這些產(chǎn)品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網(wǎng)絡(luò)銷售，采用同樣的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，賣給同樣的顧客。通用電氣公司是不相關(guān)多元化的典型代表，它所涉足的行業(yè)多達(dá)12個(gè)，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到醫(yī)療器材，從工業(yè)塑料到發(fā)電設(shè)備，從新聞電視到金融服務(wù)，從照明到保險(xiǎn)，無(wú)所不包，而且這些業(yè)務(wù)之間幾乎完全互不相關(guān)，但可貴的是通用電氣公司在其所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都獲得了巨大的成功，均保持著行業(yè)前三甲的位置。日本佳能公司則通過(guò)循序漸進(jìn)地實(shí)施基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略定位的成功轉(zhuǎn)變。佳能公司以照相機(jī)起家，經(jīng)過(guò)多年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，逐步形成了以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)的特異技術(shù)能力，建立了自己在圖像方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，佳能公司將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來(lái)單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，一步一步地延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷取得成功的同時(shí)，并未影響其在照相機(jī)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位，反而促進(jìn)了其照相機(jī)產(chǎn)品及技術(shù)的不斷升級(jí)和穩(wěn)步發(fā)展。1988年，佳能公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，再次以自己在光學(xué)、通信、微電子技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，闊步進(jìn)入信息設(shè)備、液晶設(shè)備、半導(dǎo)體三大市場(chǎng)潛力巨大的全新領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)幾十年的多元化發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，佳能公司已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了從“影像佳能”到“信息佳能”的過(guò)渡，并開始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)佳能”的更高階段。問(wèn)題：1.寶潔、通用電器和佳能分別采取的是什么樣的多元化戰(zhàn)略，各有什么特點(diǎn)？2.在上述三種多元化戰(zhàn)略方面，你最贊成的是什么，最不贊成的是什么，簡(jiǎn)單說(shuō)明理由。答案：1.寶潔采用的是水平多元化戰(zhàn)略，通用電器采用的是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，佳能采用的是同心多元化。水平多元化的特點(diǎn)是新舊產(chǎn)品之間有市場(chǎng)上的相關(guān)性，同心多元化的特點(diǎn)是新舊產(chǎn)品之間有技術(shù)上的相關(guān)性。2.最贊成的是佳能的同心多元化戰(zhàn)略（或?qū)殱嵉乃蕉嘣瘧?zhàn)略），原因是可以使企業(yè)集中精力，同時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展變化推出新的產(chǎn)品，進(jìn)入新的領(lǐng)域，還可以利用原有的品牌效用。最不贊成的是通用電器的非相關(guān)多元化，因?yàn)樵搼?zhàn)略會(huì)分散企業(yè)的資源和精力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-004試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者對(duì)資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來(lái)銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略是（）。A、橫向一體化戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、后向一體化戰(zhàn)略D、前向一體化戰(zhàn)略答案：D2、組織在長(zhǎng)期生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。A、組織環(huán)境B、組織目標(biāo)C、組織設(shè)計(jì)D、組織文化答案：D3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，文化差異導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時(shí)會(huì)危及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗的可能性。這是指（）。A、跨文化溝通風(fēng)險(xiǎn)B、跨文化管理風(fēng)險(xiǎn)C、跨文化投資風(fēng)險(xiǎn)D、跨文化組織風(fēng)險(xiǎn)答案：B8、戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)是確定（）。A、公司戰(zhàn)略B、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略C、外部環(huán)境分析D、使命與愿景答案：D9、企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的（）。A、價(jià)值鏈B、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)C、核心競(jìng)爭(zhēng)力D、核心資源答案：A10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、中國(guó)插座大王：23年只專注一種產(chǎn)品說(shuō)到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)披露了公牛集團(tuán)的IPO招股書申報(bào)稿，本次擬發(fā)行不超過(guò)6000萬(wàn)股，占發(fā)行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據(jù)招股書顯示，公牛集團(tuán)2017年?duì)I業(yè)收入為72.4億元，凈利潤(rùn)達(dá)12.85億元，平均每個(gè)月凈賺超過(guò)1億元。回顧公牛品牌的歷史，可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪?jiǎng)?chuàng)辦了公牛品牌。從一開始，公牛集團(tuán)就把產(chǎn)品質(zhì)量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號(hào)。以“用不壞”為目標(biāo)，阮立平突破了原來(lái)整個(gè)行業(yè)照著葫蘆畫瓢的產(chǎn)品開發(fā)模式，以結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為突破口，專注品質(zhì)，克服了插座使用過(guò)程中常見(jiàn)的松動(dòng)、接觸不良和非正常發(fā)熱等問(wèn)題。后來(lái)，公牛集團(tuán)成立了課題組，專門研究產(chǎn)品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心、電子設(shè)計(jì)中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關(guān)，小到內(nèi)部銅片甚至螺釘，每一個(gè)公牛插座都要經(jīng)過(guò)27道全方位安全設(shè)計(jì)。公牛集團(tuán)并投入費(fèi)用建立國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)室，可以做防雷測(cè)試、升溫測(cè)試，用全球最領(lǐng)先的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作為自己產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。公牛集團(tuán)通過(guò)一系列產(chǎn)品研發(fā)措施，在整個(gè)行業(yè)亂象中殺出了一條血路，樹立了高質(zhì)量、高價(jià)格的品牌定位形象。在渠道經(jīng)營(yíng)層面，公牛集團(tuán)建立了類似快消模式的分銷策略，高效服務(wù)、高效配送，使得在全國(guó)范圍的各級(jí)省、市、縣、鎮(zhèn)、村等各個(gè)細(xì)分渠道都實(shí)現(xiàn)了覆蓋；并且有效利用渠道進(jìn)行品牌形象推廣，通過(guò)合作的形式，占據(jù)全國(guó)幾十萬(wàn)個(gè)五金店門頭廣告，建立了強(qiáng)大的宣傳效應(yīng)。在品牌意識(shí)上，公牛集團(tuán)其實(shí)起步很早，這也奠定了其品牌認(rèn)知的壁壘。當(dāng)時(shí)在中國(guó)整個(gè)插座行業(yè)，有很多創(chuàng)立比公牛集團(tuán)要早的企業(yè)，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團(tuán)。但公牛集團(tuán)最早意識(shí)到品牌定位的重要性，樹立高端品質(zhì)形象，通過(guò)渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團(tuán)借助產(chǎn)品研發(fā)策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設(shè)，在中國(guó)廣大家庭消費(fèi)者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過(guò)硬的品質(zhì)讓公牛集團(tuán)生產(chǎn)或代工的插座進(jìn)入了美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、日本等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)中高端市場(chǎng)，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了銷售代理機(jī)構(gòu)。問(wèn)題：1.公牛集團(tuán)為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？2.在專注于插座的同時(shí)，可否進(jìn)行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？答案：1.公牛集團(tuán)之所以采取專注化戰(zhàn)略，是因?yàn)檫@個(gè)細(xì)分的市場(chǎng)潛力很大。專注化戰(zhàn)略成功的條件一是要有充足的市場(chǎng)空間，二是企業(yè)能夠建立強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，提高潛在進(jìn)入者的進(jìn)入成本，三是要具有塑造品牌優(yōu)勢(shì)。2.可以考慮采取同心多元化戰(zhàn)略，因?yàn)楣碛泻诵牡募夹g(shù)。多元化的方向是不同領(lǐng)域的插座以及與插座配套的插頭。2、美圖秀秀的愿景與使命廈門美圖科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創(chuàng)造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機(jī)、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機(jī)等一系列軟硬件產(chǎn)品，改變了用戶創(chuàng)造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。2018年5月1日，無(wú)數(shù)人用來(lái)?yè)Q頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來(lái)第一次換標(biāo)識(shí)，可以說(shuō)是相當(dāng)長(zhǎng)情了。伴隨著全新標(biāo)識(shí)，美圖秀秀也發(fā)布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！與原有的品牌標(biāo)識(shí)相比，美圖秀秀新標(biāo)識(shí)保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原標(biāo)識(shí)的“秀”字。據(jù)美圖公司設(shè)計(jì)師介紹，新標(biāo)識(shí)是在原標(biāo)識(shí)基礎(chǔ)上的傳承和創(chuàng)新，從原標(biāo)識(shí)中提取幾個(gè)代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環(huán)、“秀”字等，綜合考慮后，保留了玫紅色和圓環(huán)等強(qiáng)記憶符號(hào)，把文字符號(hào)改成圖形符號(hào)，更具藝術(shù)感和科技感，更有潮流標(biāo)識(shí)的感覺(jué)。對(duì)于更換標(biāo)識(shí)的原因，美圖公司給出了以下三個(gè)方面的解答。1.追求潮流設(shè)計(jì)新標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)風(fēng)格試圖體現(xiàn)最新設(shè)計(jì)潮流趨勢(shì)。美圖秀秀的用戶大多數(shù)年輕、時(shí)尚、個(gè)性，新標(biāo)識(shí)更加符合年輕用戶的審美需求，也代表著美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級(jí)。2.國(guó)際化戰(zhàn)略新標(biāo)識(shí)也體現(xiàn)了美圖秀秀的國(guó)際化戰(zhàn)略。美圖秀秀是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中為數(shù)不多的將自己的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)并取得矚目成績(jī)的中國(guó)公司。2017年，《時(shí)代》周刊對(duì)外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應(yīng)用，中國(guó)的圖片／影像類APP產(chǎn)品只有美圖秀秀上榜。經(jīng)過(guò)10年的發(fā)展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產(chǎn)品的海外用戶已超過(guò)5億，新標(biāo)識(shí)用“MT”的形象化設(shè)計(jì)取代了原標(biāo)識(shí)的“秀”字，更加有利于海外用戶對(duì)品牌的理解和認(rèn)知。3.上線社交圈功能啟用新標(biāo)識(shí)的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標(biāo)識(shí)中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見(jiàn)、社交）和true（真實(shí)、純粹）。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢(shì)，彰顯積極無(wú)畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。美圖社交圈的推出，標(biāo)志著美圖秀秀從圖片處理工具正式升級(jí)為社區(qū)平臺(tái)，也是美圖公司平臺(tái)化戰(zhàn)略的重要一步。美圖社交圈旨在創(chuàng)造一個(gè)更真實(shí)、更年輕化的場(chǎng)景，一方面基于美圖的影像技術(shù)優(yōu)勢(shì)讓用戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容；另一方面打造鼓勵(lì)分享和互動(dòng)的社區(qū)，讓用戶建立創(chuàng)造美、分享美的社交關(guān)系。讓年輕人來(lái)美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現(xiàn)的產(chǎn)品愿景。每個(gè)人都有追求美的權(quán)利。10年來(lái)，美圖秀秀不斷創(chuàng)新，持續(xù)為用戶提供豐富的影像處理服務(wù)，讓用戶釋放自我，展現(xiàn)內(nèi)心對(duì)美好生活的向往。而美圖社交圈的發(fā)布，意味著影像拍攝、處理、分享、互動(dòng)環(huán)節(jié)的打通，將內(nèi)容與場(chǎng)景相結(jié)合，打造秀出真我的社區(qū)平臺(tái)。問(wèn)題：1.美圖是通過(guò)什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？2.通過(guò)美圖的例子，你認(rèn)為如何做好企業(yè)使命的陳述？3.美圖采取的是什么樣的公司層戰(zhàn)略？答案：1.由于美圖是一款軟件產(chǎn)品，軟件產(chǎn)品就有主界面和軟件更要求。因此新美圖是通過(guò)軟件更新升級(jí)以及更換主界面的陳述企業(yè)的愿景與使命，在與目標(biāo)顧客互動(dòng)的過(guò)程中展示自己的愿景與使命。2.企業(yè)使命的陳述要突出顧客導(dǎo)向、高度概括、突出重點(diǎn)、鼓舞人心。3.美圖采取的是密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略，在年輕人這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)深耕細(xì)作。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-005試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業(yè)分散精力，使企業(yè)專注于它最擅長(zhǎng)和最了解的業(yè)務(wù)，而采取的戰(zhàn)略是（）。A、穩(wěn)定型戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略答案：C2、戰(zhàn)略實(shí)施中，公司要?jiǎng)?chuàng)建、運(yùn)用、組合和變革組織結(jié)構(gòu)以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程。這就是（）。A、組織結(jié)構(gòu)B、組織設(shè)計(jì)C、組織文化D、組織框架答案：B3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、跨國(guó)公司以統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯(lián)為一體，在平衡全球化與本土化的過(guò)程中，形成公司的（）優(yōu)勢(shì)。A、戰(zhàn)略協(xié)同B、戰(zhàn)略合作C、戰(zhàn)略調(diào)整D、戰(zhàn)略管理答案：A8、由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。A、戰(zhàn)略調(diào)整B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)D、核心競(jìng)爭(zhēng)力答案：B9、企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的（）。A、價(jià)值鏈B、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)C、核心競(jìng)爭(zhēng)力D、核心資源答案：A10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來(lái)新一波的高速成長(zhǎng)。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無(wú)關(guān)系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇實(shí)施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級(jí)成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說(shuō)到：“我們就要面向未來(lái)，不斷升級(jí)我們的組織設(shè)計(jì)和組織能力，為未來(lái)5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量。”兩家企業(yè)有一個(gè)很明顯的共同點(diǎn)，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時(shí)自我升級(jí)組織架構(gòu)，通過(guò)自我升級(jí)和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來(lái)的變革，反過(guò)來(lái)講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動(dòng)。從更大的視角來(lái)看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問(wèn)題：1．為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？答案：1為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？答：.組織變革是所有企業(yè)在自身發(fā)展過(guò)程中都要面臨的問(wèn)題，成功的組織變革往往能重塑企業(yè)生命力，助力企業(yè)向新的發(fā)展階段進(jìn)化。最典型的莫過(guò)于旗下產(chǎn)品跟大眾生活聯(lián)系最精密的兩大科技巨頭——騰訊和阿里。騰訊在2005年，2012年兩次上升戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在9月末騰訊開啟了第三次升級(jí)組織變革，原有的7大事業(yè)群重組整合六大事業(yè)群。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，微信成為獨(dú)立事業(yè)群（WXG）形成第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊抓住了互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，迎來(lái)了新一波的高速增長(zhǎng)。而最新的這次變革是結(jié)合騰訊自身發(fā)展，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)，這跟A1、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起產(chǎn)業(yè)革命有著很強(qiáng)關(guān)系。阿里自從張勇接手以來(lái)，進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。構(gòu)建“大中臺(tái)，小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。兩家企業(yè)明細(xì)的共同點(diǎn)抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時(shí)自我升級(jí)和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生。從更大的角度來(lái)說(shuō)兩家企業(yè)能發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界的變革性機(jī)遇，及時(shí)自我變革并同時(shí)完善自身企業(yè)的管理體系。2、答：常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類型有直線型，職能型、直線職能型、事業(yè)部型、模擬分權(quán)型、矩陣型騰訊的組織架構(gòu)經(jīng)歷了職能式、業(yè)務(wù)系統(tǒng)制，事業(yè)群制三個(gè)階段。阿里巴巴從原來(lái)的金字塔架構(gòu)變成更生態(tài)型的組織，聚合資源，阿里巴巴哪個(gè)部門缺人，自己去說(shuō)服別人愿意和你合作，你的能力足夠大就可以吸引更多的資源，發(fā)揮了市場(chǎng)的力量。2、松下電器公司徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)？2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營(yíng)不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國(guó)的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元?！毕嚓P(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的大趨勢(shì)，這種趨勢(shì)徹底淹沒(méi)了日本電子的優(yōu)勢(shì)；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)的經(jīng)營(yíng)理念，這讓它們無(wú)法適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境。對(duì)于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認(rèn)為雖然日本家電逐漸沒(méi)落，但不能盲目認(rèn)為日本制造業(yè)不行了。其實(shí)，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)了。例如，特斯拉電動(dòng)汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動(dòng)車電池，當(dāng)時(shí)這家日本的公司和特斯拉公司簽署協(xié)議供應(yīng)18650型號(hào)電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬(wàn)美元。2014年，特斯拉公司開始在內(nèi)華達(dá)州建設(shè)他們的超級(jí)工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨(dú)家電池供應(yīng)商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費(fèi)者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細(xì)節(jié)，他們講述了從2017年7月開始，在超級(jí)工廠如何為特斯拉公司的能源存儲(chǔ)產(chǎn)品和Model3電動(dòng)車生產(chǎn)21700型號(hào)的電池。21700型號(hào)電池?fù)碛懈玫男阅鼙憩F(xiàn)，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設(shè)計(jì)和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對(duì)于電動(dòng)車和儲(chǔ)能產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠(yuǎn)不止鋰電池這一塊，它們彼此都對(duì)可持續(xù)發(fā)展非常關(guān)注。因此，現(xiàn)在業(yè)界有種猜測(cè)：昔日強(qiáng)大的日系電子，有可能已直接放棄了這個(gè)時(shí)代的電子市場(chǎng)，而是把視角、資源、資金集中在了新的科技革命上，與其吃人家嚼剩下的利潤(rùn)，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊(yùn)尚在。之所以有此猜測(cè)，是因?yàn)樗上码娖鞴镜耐顿Y計(jì)劃，他們拋售了“安全監(jiān)控?cái)z像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造廠，作為生產(chǎn)特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應(yīng)商。顯然，松下電器公司認(rèn)為在下一輪的科技革命中，一個(gè)主旋律就是資源戰(zhàn)爭(zhēng)、環(huán)境戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)能搞定這兩項(xiàng)科技，誰(shuí)應(yīng)該就是新的世界首富。松下電器公司的戰(zhàn)略選擇不知是徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)，我們只能等下一輪來(lái)勢(shì)洶洶的新科技革命來(lái)揭曉答案。問(wèn)題：1．根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒(méi)落，為什么？2．松下為什么要放棄江蘇攝像頭制造轉(zhuǎn)投新能源電池制造？答案：11.不能。雖然松下2012年出現(xiàn)虧損，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢，這只是反映了企業(yè)處在較艱難的經(jīng)營(yíng)狀況。但一方面，松下可以通過(guò)出售旗下工廠，盤活資產(chǎn)，另一方面，松下尚在自己關(guān)注的領(lǐng)域持續(xù)的進(jìn)行投資，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，還有可能重新贏得市場(chǎng)。2.企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，自身經(jīng)營(yíng)狀況的變化也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生改變。當(dāng)顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及市場(chǎng)等因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，常常需要實(shí)施變革或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-006試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業(yè)分散精力，使企業(yè)專注于它最擅長(zhǎng)和最了解的業(yè)務(wù)，而采取的戰(zhàn)略是（）。A、穩(wěn)定型戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略答案：C2、在戰(zhàn)略實(shí)施中，有些企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、許多跨國(guó)企業(yè)的成功不僅源于它們?cè)趪?guó)外市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品和服務(wù)，還源自獨(dú)特的（）。A、品牌B、管理C、競(jìng)爭(zhēng)力D、服務(wù)答案：C8、由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。A、戰(zhàn)略調(diào)整B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)D、核心競(jìng)爭(zhēng)力答案：B9、企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的（）。A、價(jià)值鏈B、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)C、核心競(jìng)爭(zhēng)力D、核心資源答案：A10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、松下電器公司徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)？2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報(bào)道：“松下集團(tuán)，由于多年虧損，經(jīng)營(yíng)不善，準(zhǔn)備出售松下集團(tuán)位于中國(guó)的工廠，標(biāo)價(jià)是45億美元?！毕嚓P(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達(dá)77217億日元，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機(jī)，蘋果創(chuàng)造了一個(gè)時(shí)代的大趨勢(shì)，這種趨勢(shì)徹底淹沒(méi)了日本電子的優(yōu)勢(shì)；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)、固執(zhí)的經(jīng)營(yíng)理念，這讓它們無(wú)法適應(yīng)快速進(jìn)化的環(huán)境。對(duì)于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認(rèn)為雖然日本家電逐漸沒(méi)落，但不能盲目認(rèn)為日本制造業(yè)不行了。其實(shí)，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)了。例如，特斯拉電動(dòng)汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動(dòng)車電池，當(dāng)時(shí)這家日本的公司和特斯拉公司簽署協(xié)議供應(yīng)18650型號(hào)電池。在2010年6月，松下電器公司向特斯拉公司投資了3000萬(wàn)美元。2014年，特斯拉公司開始在內(nèi)華達(dá)州建設(shè)他們的超級(jí)工廠，也是和松下電器公司一起合作的。松下電器公司也就此變成了特斯拉公司的獨(dú)家電池供應(yīng)商，為特斯拉公司的ModelS、ModelX和Model3提供電池。松下電器公司在2018年消費(fèi)者電子展上透露了一些與特斯拉公司的合作細(xì)節(jié)，他們講述了從2017年7月開始，在超級(jí)工廠如何為特斯拉公司的能源存儲(chǔ)產(chǎn)品和Model3電動(dòng)車生產(chǎn)21700型號(hào)的電池。21700型號(hào)電池?fù)碛懈玫男阅鼙憩F(xiàn)，是由特斯拉公司和松下電器公司共同設(shè)計(jì)和制造的。它以最低的成本獲得了最好的效益，對(duì)于電動(dòng)車和儲(chǔ)能產(chǎn)品來(lái)說(shuō)是最佳選擇。特斯拉公司和松下電器公司的合作遠(yuǎn)不止鋰電池這一塊，它們彼此都對(duì)可持續(xù)發(fā)展非常關(guān)注。因此，現(xiàn)在業(yè)界有種猜測(cè)：昔日強(qiáng)大的日系電子，有可能已直接放棄了這個(gè)時(shí)代的電子市場(chǎng)，而是把視角、資源、資金集中在了新的科技革命上，與其吃人家嚼剩下的利潤(rùn)，倒不如直接蓄力新一輪的科技革命，畢竟，日本的底蘊(yùn)尚在。之所以有此猜測(cè)，是因?yàn)樗上码娖鞴镜耐顿Y計(jì)劃，他們拋售了“安全監(jiān)控?cái)z像頭”的江蘇制造工廠，卻在江蘇投資了一家新能源電池制造廠，作為生產(chǎn)特斯拉18650型三元鋰離子電池的供應(yīng)商。顯然，松下電器公司認(rèn)為在下一輪的科技革命中，一個(gè)主旋律就是資源戰(zhàn)爭(zhēng)、環(huán)境戰(zhàn)爭(zhēng)，誰(shuí)能搞定這兩項(xiàng)科技，誰(shuí)應(yīng)該就是新的世界首富。松下電器公司的戰(zhàn)略選擇不知是徹底沒(méi)落還是新科技革命的起點(diǎn)，我們只能等下一輪來(lái)勢(shì)洶洶的新科技革命來(lái)揭曉答案。問(wèn)題：1．根據(jù)案例能否判斷松下電器公司徹底沒(méi)落，為什么？2．松下為什么要放棄江蘇攝像頭制造轉(zhuǎn)投新能源電池制造？答案：1.不能。雖然松下2012年出現(xiàn)虧損，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，沒(méi)能獲利一分錢，這只是反映了企業(yè)處在較艱難的經(jīng)營(yíng)狀況。但一方面，松下可以通過(guò)出售旗下工廠，盤活資產(chǎn)，另一方面，松下尚在自己關(guān)注的領(lǐng)域持續(xù)的進(jìn)行投資，如果戰(zhàn)略得當(dāng)，還有可能重新贏得市場(chǎng)。2.企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，自身經(jīng)營(yíng)狀況的變化也會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略發(fā)生改變。當(dāng)顧客的需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及市場(chǎng)等因素發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)為了避免衰退的命運(yùn)，常常需要實(shí)施變革或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2、寶潔公司、通用電氣公司、佳能公司的多元化戰(zhàn)略寶潔公司是相關(guān)多元化最為成功的代表之一，盡管寶潔公司涉足的產(chǎn)品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護(hù)理系列、洗發(fā)用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競(jìng)爭(zhēng)者和生產(chǎn)要求，看起來(lái)似乎互不相關(guān)，但這些產(chǎn)品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網(wǎng)絡(luò)銷售，采用同樣的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，賣給同樣的顧客。通用電氣公司是不相關(guān)多元化的典型代表，它所涉足的行業(yè)多達(dá)12個(gè)，從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)到醫(yī)療器材，從工業(yè)塑料到發(fā)電設(shè)備，從新聞電視到金融服務(wù)，從照明到保險(xiǎn)，無(wú)所不包，而且這些業(yè)務(wù)之間幾乎完全互不相關(guān)，但可貴的是通用電氣公司在其所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都獲得了巨大的成功，均保持著行業(yè)前三甲的位置。日本佳能公司則通過(guò)循序漸進(jìn)地實(shí)施基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略定位的成功轉(zhuǎn)變。佳能公司以照相機(jī)起家，經(jīng)過(guò)多年的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，逐步形成了以獨(dú)特的影像技術(shù)為核心，集成最先進(jìn)的精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)和微電子技術(shù)的特異技術(shù)能力，建立了自己在圖像方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在此基礎(chǔ)上，佳能公司將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域從原來(lái)單一的照相機(jī)業(yè)務(wù)，一步一步地延伸到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等新行業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得了巨大成功。更重要的是，佳能公司在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷取得成功的同時(shí)，并未影響其在照相機(jī)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位，反而促進(jìn)了其照相機(jī)產(chǎn)品及技術(shù)的不斷升級(jí)和穩(wěn)步發(fā)展。1988年，佳能公司提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，再次以自己在光學(xué)、通信、微電子技術(shù)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，闊步進(jìn)入信息設(shè)備、液晶設(shè)備、半導(dǎo)體三大市場(chǎng)潛力巨大的全新領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)幾十年的多元化發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，佳能公司已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)了從“影像佳能”到“信息佳能”的過(guò)渡，并開始邁向“社會(huì)生態(tài)學(xué)佳能”的更高階段。問(wèn)題：1.寶潔、通用電器和佳能分別采取的是什么樣的多元化戰(zhàn)略，各有什么特點(diǎn)？2.在上述三種多元化戰(zhàn)略方面，你最贊成的是什么，最不贊成的是什么，簡(jiǎn)單說(shuō)明理由。答案：1.寶潔采用的是水平多元化戰(zhàn)略，通用電器采用的是不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，佳能采用的是同心多元化。水平多元化的特點(diǎn)是新舊產(chǎn)品之間有市場(chǎng)上的相關(guān)性，同心多元化的特點(diǎn)是新舊產(chǎn)品之間有技術(shù)上的相關(guān)性。2.最贊成的是佳能的同心多元化戰(zhàn)略（或?qū)殱嵉乃蕉嘣瘧?zhàn)略），原因是可以使企業(yè)集中精力，同時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展變化推出新的產(chǎn)品，進(jìn)入新的領(lǐng)域，還可以利用原有的品牌效用。最不贊成的是通用電器的非相關(guān)多元化，因?yàn)樵搼?zhàn)略會(huì)分散企業(yè)的資源和精力。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-007試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業(yè)分散精力，使企業(yè)專注于它最擅長(zhǎng)和最了解的業(yè)務(wù)，而采取的戰(zhàn)略是（）。A、穩(wěn)定型戰(zhàn)略B、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略C、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略D、一體化戰(zhàn)略答案：C2、組織在長(zhǎng)期生存和發(fā)展中所形成的為組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織中的反映稱為（）。A、組織環(huán)境B、組織目標(biāo)C、組織設(shè)計(jì)D、組織文化答案：D3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，文化差異導(dǎo)致的文化誤解、文化沖突有時(shí)會(huì)危及企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗的可能性。這是指（）。A、跨文化溝通風(fēng)險(xiǎn)B、跨文化管理風(fēng)險(xiǎn)C、跨文化投資風(fēng)險(xiǎn)D、跨文化組織風(fēng)險(xiǎn)答案：B8、由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。A、戰(zhàn)略調(diào)整B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)D、核心競(jìng)爭(zhēng)力答案：B9、企業(yè)所有不同且相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這就是企業(yè)的（）。A、價(jià)值鏈B、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)C、核心競(jìng)爭(zhēng)力D、核心資源答案：A10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和消費(fèi)者之間信息不對(duì)稱的情況正在徹底改變。移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的普及，將商業(yè)帶入數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)正在演化為用戶選擇權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)。在這種態(tài)勢(shì)下，曾經(jīng)等級(jí)森嚴(yán)的樹狀組織結(jié)構(gòu)因無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，容易滋生權(quán)力斗爭(zhēng)將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對(duì)新的生產(chǎn)方式和市場(chǎng)環(huán)境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團(tuán)就是這方面的先行者。海爾集團(tuán)的當(dāng)家人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家精神也應(yīng)該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機(jī)會(huì)成為創(chuàng)業(yè)家的平臺(tái)。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級(jí)，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團(tuán)變成創(chuàng)客平臺(tái)。自2014年起，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_放的生態(tài)圈，讓員工從被動(dòng)的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)，沒(méi)有層級(jí)，只有三種人——平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽從上級(jí)指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場(chǎng)。不過(guò)，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時(shí)間后小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為小微主不稱職，可以選掉。實(shí)際上，海爾集團(tuán)的小微主經(jīng)常有被選掉的。如今，海爾集團(tuán)平臺(tái)上已經(jīng)有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，他們?cè)诟囝I(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團(tuán)通過(guò)人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。問(wèn)題：1.海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？2.海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強(qiáng)化這種核心競(jìng)爭(zhēng)力的？3.你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？答案：1.“人單合一”的主要內(nèi)容是誰(shuí)拿到訂單，誰(shuí)就作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，誰(shuí)作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，誰(shuí)就對(duì)產(chǎn)品以及售后的服務(wù)負(fù)責(zé)，改變了過(guò)去固定職位的做法。2.海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力是服務(wù)。通過(guò)創(chuàng)客平臺(tái)，創(chuàng)客的收益與項(xiàng)目是關(guān)聯(lián)的，這就使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要關(guān)心從產(chǎn)品生產(chǎn)到服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，一切圍著用戶轉(zhuǎn)，從而強(qiáng)化服務(wù)這種核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.可以適合所有的企業(yè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)小微拿到的訂單既可以是最終消費(fèi)者的，也可以是面向企業(yè)內(nèi)部的，如果內(nèi)部大部分零部件或服務(wù)都采取訂單模式，就可以在內(nèi)部實(shí)施“人單合一”模式。2、為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級(jí)的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務(wù)系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進(jìn)入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨(dú)立，單獨(dú)成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點(diǎn)，迎來(lái)新一波的高速成長(zhǎng)。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場(chǎng)變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強(qiáng)騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無(wú)關(guān)系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進(jìn)行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當(dāng)年，宣布成立中臺(tái)事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。2017年年初，張勇實(shí)施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)了“五新”業(yè)務(wù)的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級(jí)為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級(jí)成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說(shuō)到：“我們就要面向未來(lái)，不斷升級(jí)我們的組織設(shè)計(jì)和組織能力，為未來(lái)5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力量?！眱杉移髽I(yè)有一個(gè)很明顯的共同點(diǎn)，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)適時(shí)自我升級(jí)組織架構(gòu)，通過(guò)自我升級(jí)和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務(wù)突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進(jìn)一步適應(yīng)變化中的市場(chǎng)環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來(lái)戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來(lái)的變革，反過(guò)來(lái)講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級(jí)或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動(dòng)。從更大的視角來(lái)看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機(jī)遇，并及時(shí)自我變革并同時(shí)不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問(wèn)題：1．為什么騰訊、阿里要進(jìn)行組織變革？2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？答案：1.隨著公司的發(fā)展、地理區(qū)域的擴(kuò)大與多樣化程度的增加，為了適應(yīng)公司戰(zhàn)略的改變，公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。騰訊、阿里的管理者意識(shí)到企業(yè)會(huì)面臨經(jīng)常性的變化，因而需要及時(shí)調(diào)整企業(yè)，而組織結(jié)構(gòu)會(huì)相應(yīng)做出改變。組織要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境的變化2.在總體上可以區(qū)分為機(jī)械式（剛性）組織和有機(jī)式（彈性）組織，現(xiàn)實(shí)中，這兩類組織還有更為具體的表現(xiàn)方式，主要包括直線制組織結(jié)構(gòu)、直線－職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。騰訊、阿里均采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-008試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或者對(duì)資源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來(lái)銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)，這種戰(zhàn)略是（）。A、橫向一體化戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、后向一體化戰(zhàn)略D、前向一體化戰(zhàn)略答案：D2、在戰(zhàn)略實(shí)施中，有些企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式是（）。A、指揮型B、變革型C、合作型D、文化型答案：A3、有一些企業(yè)，在需求疲軟時(shí)仍然不得不保持過(guò)剩的產(chǎn)能，這是由于這些產(chǎn)業(yè)具有較高的（）。A、進(jìn)入障礙B、產(chǎn)業(yè)集中度C、退出障礙D、可替代性答案：C4、企業(yè)的利益相關(guān)者有三類，第一類是產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)者，第二類是組織中的相關(guān)者，第三類是（）。A、國(guó)際市場(chǎng)相關(guān)者B、法律環(huán)境相關(guān)者C、資本市場(chǎng)相關(guān)者D、技術(shù)市場(chǎng)相關(guān)者答案：C5、平臺(tái)產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)最大的不同在于，它塑造出了全新的（）。A、產(chǎn)業(yè)集群B、產(chǎn)業(yè)生態(tài)C、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)D、產(chǎn)業(yè)模式答案：D6、21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生著本質(zhì)的變化，人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，即使目前獲得了贏利，若是不（），很快也就會(huì)被淘汰。A、持續(xù)變革B、持續(xù)創(chuàng)新C、持續(xù)改進(jìn)D、持續(xù)學(xué)習(xí)答案：B7、跨國(guó)公司以統(tǒng)一的全球戰(zhàn)略為紐帶，將散布在世界各地的分公司或合作伙伴聯(lián)為一體，在平衡全球化與本土化的過(guò)程中，形成公司的（）優(yōu)勢(shì)。A、戰(zhàn)略協(xié)同B、戰(zhàn)略合作C、戰(zhàn)略調(diào)整D、戰(zhàn)略管理答案：A8、由于戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革就是為了取得或保持（）。A、戰(zhàn)略調(diào)整B、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C、戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)D、核心競(jìng)爭(zhēng)力答案：B9、企業(yè)具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力與內(nèi)外界環(huán)境不相適應(yīng)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力又表現(xiàn)出很難改變的路徑依賴特征，進(jìn)而形成阻礙核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的慣性系統(tǒng)，這是指（）。A、核心剛度B、核心優(yōu)勢(shì)C、路徑依賴D、創(chuàng)新障礙答案：A10、在競(jìng)爭(zhēng)定位和價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系中，位于價(jià)值創(chuàng)造邊界上的企業(yè)代表著某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)（）。A、最失敗的商業(yè)模式B、最成功的商業(yè)模式C、最成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略D、最失敗的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略答案：B第二大題案例分析題（80分）1、為什么國(guó)產(chǎn)游戲在西方難立足？中國(guó)目前擁有世界上最大的游戲市場(chǎng)，如此巨大的市場(chǎng)需求不僅促進(jìn)了許多本土游戲公司的成功，還創(chuàng)造了不少的收益。然而，到目前為止，我們還沒(méi)有看到某款由中國(guó)原創(chuàng)的游戲能在西方國(guó)家獲得廣泛的認(rèn)可。幾年前，當(dāng)人們討論將游戲推廣到新市場(chǎng)時(shí)，他們主要是指游戲的翻譯問(wèn)題。隨著時(shí)間的推移，他們逐漸意識(shí)到他們需要?jiǎng)?chuàng)造自己本土化的游戲，而不僅僅滿足于將西方的游戲翻譯成自己的語(yǔ)言。文本翻譯自然包括于將國(guó)外游戲本土化的工作之中，也就是說(shuō)，想要將一款游戲設(shè)計(jì)為本土化作品，不僅是文本翻譯，還要考慮到其藝術(shù)風(fēng)格、游戲設(shè)計(jì)，以及盈利模式等內(nèi)容。以藝術(shù)風(fēng)格為例，東西方的藝術(shù)風(fēng)格截然不同，其中包括色彩使用、人物比例、發(fā)型與著裝風(fēng)格、臉型飾品等各方面。盡管這些因素可能都不是整個(gè)游戲開發(fā)進(jìn)程中最為關(guān)鍵的要素，可是如果處理不當(dāng)，它們都會(huì)在游戲進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)成為種種阻礙。這就是為什么有的中國(guó)公司會(huì)在它們的游戲進(jìn)入西方市場(chǎng)前，對(duì)游戲進(jìn)行重新包裝，使游戲在視覺(jué)化方面更容易獲得西方玩家的好感。但是，藝術(shù)不只包括2D或者3D的圖像，也包含玩家使用的交互界面。亞洲游戲通常使用復(fù)雜的UI（userinterface，用戶界面），然而西方國(guó)家則不同。中國(guó)市場(chǎng)的主流游戲類型是大型多人在線角色扮演游戲（MMORPG），盡管這不能代表所有的中國(guó)游戲，不過(guò)國(guó)產(chǎn)原創(chuàng)的游戲確實(shí)會(huì)更傾向于在游戲玩法上設(shè)計(jì)得更復(fù)雜一些，所以玩家的界面較為雜亂。再看看AppStore上最受歡迎的幾款西方游戲，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些游戲的界面普遍更加簡(jiǎn)單清晰，西方玩家更愿意接受這種游戲。此外，不同語(yǔ)言造成文本長(zhǎng)度的不同則成為需要解決的另一個(gè)重要問(wèn)題。問(wèn)題：1.國(guó)產(chǎn)游戲在西方應(yīng)采用何種戰(zhàn)略？為什么？2.采用該戰(zhàn)略有可能面臨哪些障礙？如何解決？答案：1.由于中西方藝術(shù)風(fēng)格、游戲設(shè)計(jì)，以及盈利模式等差距，國(guó)產(chǎn)游戲在西方應(yīng)采用本土化戰(zhàn)略，國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行定制來(lái)更好地滿足不同國(guó)家市場(chǎng)口味和偏好。本土化戰(zhàn)略使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)方式同東道國(guó)的環(huán)境相匹配，并試圖適應(yīng)不同國(guó)家購(gòu)買者的不同口味和期望。2.運(yùn)用本土化戰(zhàn)略的國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)在獲取低成本領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)面臨很大障礙，原因是本土化戰(zhàn)略妨礙了國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和資源的跨國(guó)界轉(zhuǎn)移，同時(shí)難以建立一個(gè)統(tǒng)一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是難于建立起低成本基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決的方式有兩方面：一是在西方本地進(jìn)行游戲產(chǎn)品定制增加的價(jià)值能夠支持高定價(jià)，國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)才可以補(bǔ)償自己為此而付出的成本；二是國(guó)產(chǎn)游戲企業(yè)通過(guò)顯著擴(kuò)大西方本地游戲市場(chǎng)需求，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本。2、宜昌紡機(jī)2018年6月是宜昌紡機(jī)各個(gè)車間的生產(chǎn)熱潮。“截至5月，全年訂單已排得滿滿當(dāng)當(dāng)?！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理朱順雙說(shuō)，不少員工從大年初一就開始加班加點(diǎn)趕進(jìn)度，依然沒(méi)辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因?yàn)橛伞先龢印兂闪恕氯龢印??！币瞬彊C(jī)副總經(jīng)理汪斌一語(yǔ)道破。汪斌所說(shuō)的“老三樣”，是指公司原有的兩個(gè)型號(hào)的捻線機(jī)，賣給棉紡領(lǐng)域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機(jī)、地毯機(jī)和玻璃纖維捻線機(jī)，賣給國(guó)內(nèi)汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個(gè)國(guó)家。變化從何而來(lái)？“公司堅(jiān)持供給側(cè)改革，一只眼睛盯市場(chǎng)，一只眼睛盯產(chǎn)品，從單一的紡織捻線機(jī)擴(kuò)展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機(jī)?！敝祉橂p說(shuō)，在捻線機(jī)行業(yè)，宜昌紡機(jī)一路趕超法國(guó)、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領(lǐng)域優(yōu)于德國(guó)企業(yè)?！皩?duì)于中國(guó)企業(yè)能生產(chǎn)如此高端的捻線機(jī)，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機(jī)獲得50多項(xiàng)國(guó)家專利，其中自主創(chuàng)新20多項(xiàng)，具有多項(xiàng)世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國(guó)際化品牌。節(jié)能，是機(jī)械制造業(yè)的一個(gè)重要考查指標(biāo)。宜昌紡機(jī)的節(jié)能之路，始于一則來(lái)自對(duì)手的新聞?！爱?dāng)年，看到一條關(guān)于德國(guó)對(duì)手企業(yè)的報(bào)道，說(shuō)該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設(shè)備，較之傳統(tǒng)設(shè)備最大限度可節(jié)能40%左右。”汪斌說(shuō)，看到這則新聞，宜昌紡機(jī)人大吃一驚，如果對(duì)方的節(jié)能產(chǎn)品問(wèn)世，宜昌紡機(jī)將非常被動(dòng)。捻線機(jī)因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”?！坝谑牵炯辛α垦邪l(fā)相關(guān)機(jī)型的節(jié)能升級(jí)版，2012年首批樣機(jī)面市?！蓖舯笳f(shuō)，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機(jī)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。宜昌紡機(jī)研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機(jī)器人流水線，實(shí)現(xiàn)筒紗自動(dòng)輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實(shí)現(xiàn)了綜合能源降耗15%?！皵?shù)字化棉紡成套設(shè)備”則實(shí)現(xiàn)了粗紗、細(xì)紗、絡(luò)筒工序間全自動(dòng)配送，多項(xiàng)技術(shù)填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，成套棉紡環(huán)錠紡設(shè)備整體技術(shù)達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時(shí)（度），節(jié)能20%，每臺(tái)捻線機(jī)每年就可節(jié)約電費(fèi)10萬(wàn)元。“這僅僅是電費(fèi)，還有人工、機(jī)器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標(biāo)更可觀?！薄坝捎趧趧?dòng)力等各項(xiàng)成本上升，其他國(guó)家紡織業(yè)的快速擴(kuò)張，近年來(lái)，紡織業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)空前嚴(yán)峻?！蓖舯笳f(shuō)，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，希望宜昌紡機(jī)的努力，能助推紡織產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。問(wèn)題：1.宜昌紡機(jī)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略變革？請(qǐng)你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。2.這種變革屬于哪個(gè)層面？這個(gè)層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？答案：1.宜昌紡機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略變革是因?yàn)椋?）產(chǎn)品老化，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。（2）產(chǎn)品的理念與市場(chǎng)需求有較大差距。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。制定和實(shí)施戰(zhàn)略的目的就是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，原來(lái)的戰(zhàn)略可能失效，可能達(dá)不到預(yù)定的目標(biāo)，同樣也不可能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略變革可以使戰(zhàn)略方案更加適應(yīng)環(huán)境變化，強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.這屬于公司層面的戰(zhàn)略，這個(gè)層面可供選擇的戰(zhàn)略類型有：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略，具體包括密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略等。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略。（3）收縮型戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略管理-009試卷號(hào)：11809第一大題單選題（20分）1、為了避免企業(yè)分散精力，使