酒店委托管理模式下的財務(wù)治理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上酒店委托管理模式下的財務(wù)治理發(fā)布時間：2011-06-01作者：酒店建設(shè)公司 王永峰目前國內(nèi)的高星級涉外酒店，大多采取委托管理的模式，由國內(nèi)的開發(fā)商投資建造酒店，委托國際酒店管理公司進行管理。雙方通過簽訂管理合同，明確委托方（業(yè)主公司）與管理公司的權(quán)利和義務(wù)，從而有效平衡了雙方的利益，使酒店管理公司的管理經(jīng)驗?zāi)軌蛞暂^低的成本和風險被復制到更多的酒店。酒店管理合同確定了酒店所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩者分離的原則，業(yè)主公司和管理公司從而形成委托代理關(guān)系的制度安排。因此，業(yè)主公司對所委托管理的酒店如何治理至關(guān)重要。財務(wù)治理以公司治理為基礎(chǔ)，但又與公司治理不同。財務(wù)治理實質(zhì)是財權(quán)劃分與

2、制衡的財務(wù)管理體制，其制衡的著眼點在于財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)收支決定權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)和財務(wù)人員尤其是高層財務(wù)管理人員的配置問題。在酒店委托管理模式下，業(yè)主公司和管理公司對于財權(quán)的劃分，已經(jīng)在酒店管理合同中做了明確約定。業(yè)主公司作為投資人，保留重大事項的財務(wù)決策權(quán)，但由于酒店經(jīng)營權(quán)的下放，授予了管理公司一定范圍內(nèi)的決策權(quán)；財務(wù)收支決定權(quán)會賦予管理公司，同時業(yè)主公司進行監(jiān)控，超出管理合同權(quán)限的要報業(yè)主公司審批；財務(wù)監(jiān)督權(quán)由業(yè)主公司保有，監(jiān)督權(quán)的合理使用可以有效保障業(yè)主公司的利益，業(yè)主公司會通過委派財務(wù)副總監(jiān)和內(nèi)外部審計實行監(jiān)督。業(yè)主公司和管理公司的財權(quán)劃分，促使業(yè)主方要采取適合酒店委托管理模式的財務(wù)治理機

3、制。一、強化預算控制，實施目標管理預算管理在酒店的經(jīng)營活動中起著舉足輕重的作用，它強調(diào)三個方面：一是預算的事前預測分析，二是預算的事中監(jiān)督、控制，三是預算的事后分析評價?？梢哉f預算管理貫穿著酒店整個經(jīng)營活動的全過程。業(yè)主公司從決策權(quán)和控制的角度介入預算的全過程，對委托酒店強化預算控制，實施目標管理。酒店自身預算應(yīng)從發(fā)展戰(zhàn)略和市場競爭出發(fā)，以經(jīng)營預算、資本預算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制。業(yè)主公司需要將酒店預算融入公司各個投資項目，匯總測算出合理的現(xiàn)金流、目標利潤和資產(chǎn)的更新儲備計劃，為業(yè)主公司整體財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。業(yè)主公司應(yīng)建立預算執(zhí)行分析制度，定期召開酒店預算執(zhí)行分析會議，全

4、面掌握預算執(zhí)行情況，研究解決預算執(zhí)行過程中存在的問題，對酒店提出改進措施和管理建議，及時糾正偏差。業(yè)主公司還可以建立預算執(zhí)行情況報告制度和預警機制。通過科學選擇適合酒店特色的預警指標（包括現(xiàn)金流、盈利狀況、償付能力等），合理確定預警范圍，及時發(fā)出預警信號，采取應(yīng)對措施。業(yè)主公司應(yīng)對酒店進行考核，將預算執(zhí)行情況和結(jié)果納入對酒店的考核體系，作為年底獎懲的依據(jù)?？己耸呛苤匾沫h(huán)節(jié)，沒有考核機制，酒店沒有壓力，預算執(zhí)行就失去了前進的動力。二、完善指標考核體系，引入平衡計分卡經(jīng)營預算和資本預算的編制期間都是一年，預算考核也是總結(jié)一年，而且都是財務(wù)指標。業(yè)主公司把酒店委托給管理公司，更重要的是關(guān)注酒店的可

5、持續(xù)發(fā)展，財務(wù)指標的短期性、單一性和容易操縱的不足就顯現(xiàn)出來。財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有效結(jié)合，可以彌補各自的不足，更好地反映酒店的績效水平。作為綜合財務(wù)指標和非財務(wù)指標的管理工具，平衡計分卡的使用可以協(xié)調(diào)業(yè)主公司和管理公司的目標，同時作為績效測量工具對酒店運營狀況進行評估。平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個部分建立指標，對酒店運營進行評估。1、財務(wù)財務(wù)指標反映出酒店的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加，因此財務(wù)目標與其他三方面指標相比處于評價的核心地位。平衡計分卡將酒店的生命周期分為三個階段：成長階段、維持階段、收獲階段。當酒店處于生命周期的不同階段時，會有不同的戰(zhàn)略目標，相應(yīng)

6、產(chǎn)生不同的酒店財務(wù)目標。在成長期，酒店要重點關(guān)注營業(yè)收入的增長率、入住率的增長；在維持階段，酒店要關(guān)注營業(yè)收入、毛利率、平均房價、客房收益指數(shù)（RGI）及食品酒店成本率等；在收獲階段，酒店要關(guān)注相關(guān)財務(wù)指標與現(xiàn)金流量的結(jié)合。2、客戶酒店之間的競爭越來越激烈，酒店開始向買方市場轉(zhuǎn)型，顧客成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵。酒店對客戶的服務(wù)在評價體系中要轉(zhuǎn)化為真正能反映與顧客有關(guān)的具體的評價目標：市場份額（MPI）、回頭客的增長率、新客戶增長率、顧客滿意度以及顧客給酒店帶來的利潤率等。3、內(nèi)部經(jīng)營過程酒店要更加注重對現(xiàn)在和未來潛在客戶提供全新的產(chǎn)品和服務(wù)，將創(chuàng)新過程結(jié)合到內(nèi)部經(jīng)營過程中。評價的指標包括客房開房

7、率、顧客對新菜品的歡迎度、上菜時間、目標客戶的滿意度、神秘顧客評分、安全事故次數(shù)等。4、學習與成長員工素質(zhì)的高低嚴重影響到企業(yè)的創(chuàng)新能力和經(jīng)營業(yè)績，酒店要想在激烈的市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就必須建立長期成長和進步的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。評價指標包括：員工滿意度、員工流失率、員工晉級比例、員工對培訓的滿意度等。以上是酒店層級的評價體系，酒店內(nèi)部還可以分部門建立部門層級的評價體系，這樣可以更好對酒店進行綜合評價，達到溝通目標、戰(zhàn)略、酒店經(jīng)營活動三者之間的和諧關(guān)系，實現(xiàn)短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的均衡發(fā)展。三、建立激勵約束機制，協(xié)調(diào)雙方目標統(tǒng)一業(yè)主公司注重長期的投資回報，管理公司追求盡可能多的管理收

8、費和品牌增值，二者具有一定利益的共同性。但管理公司派出的負責酒店具體運營的管理層的目標則是追求自身短期利益，存在利益沖突。這就需要業(yè)主公司對作為受托方的酒店管理公司和具體酒店管理層進行有效的激勵約束，以盡可能降低代理成本，并保證酒店專業(yè)化分工產(chǎn)生的高效率。對于酒店實現(xiàn)了平衡計分卡的考核目標，就要有相應(yīng)的獎勵措施，激勵管理層和員工更加努力工作。對于酒店管理層，他們也是管理公司在酒店的代理人，存在三方委托代理機制，但由于是和業(yè)主公司簽訂勞動合同，從法律角度衡量，他們是業(yè)主公司的雇員。管理層加入酒店后的薪酬調(diào)整和職位晉升，業(yè)主公司會很大程度參與。業(yè)主公司可以采取短期和長期結(jié)合的激勵機制，如獎金分類，

9、與當年績效掛鉤的部分在年終支付，其他部分作為工作獎勵在勞動期內(nèi)分期支付。在第二個勞動期間，提高獎金額度。業(yè)主公司可以提供更多學習的機會和職業(yè)發(fā)展空間，培養(yǎng)酒店管理層對酒店的忠誠度和歸屬感。對于酒店員工來講，薪酬越公平，職業(yè)發(fā)展的空間越大，管理制度越完善和公平，員工的努力度就越高。激勵約束機制的建立也是業(yè)主公司與管理公司博弈的過程，在管理合同中也設(shè)置了對管理公司的考核機制和退出機制，業(yè)主公司要很好利用這些機制對管理公司進行約束，迫使管理公司想方設(shè)法提高酒店效益，從而實現(xiàn)雙方的共贏。四、確立財務(wù)副總監(jiān)職責定位，加強對酒店的監(jiān)控作用。業(yè)主公司對酒店以監(jiān)督為主，財務(wù)治理的監(jiān)督權(quán)體現(xiàn)之一就是要委派財務(wù)副

10、總監(jiān)進入酒店，發(fā)揮業(yè)主公司的監(jiān)控作用。但現(xiàn)在業(yè)主公司委派的財務(wù)副總監(jiān)在酒店的位置有些尷尬，酒店組織架構(gòu)中，沒有財務(wù)副總監(jiān)的位置，或者雖然有財務(wù)副總監(jiān)的位置但是在酒店財務(wù)總監(jiān)之下。為了更好發(fā)揮財務(wù)副總監(jiān)的作用，業(yè)主公司可提高財務(wù)副總監(jiān)在酒店的行政級別，進入酒店的行政委員會，至少也要和酒店財務(wù)總監(jiān)對等。財務(wù)副總監(jiān)參與整個財務(wù)部運作流程，在采購與付款、銷售與收款、貨幣資金管理和固定資產(chǎn)管理等方面發(fā)揮重要作用。應(yīng)該說，不管是財務(wù)審批權(quán)還是財務(wù)審查權(quán)，都是為了更好發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的作用，而不是為了達到審批的目的。只有財務(wù)副總監(jiān)負責任地參與，才能既滿足了管理合同中所約定的“無正當理由不能拒絕或延遲給予簽字”，

11、又有效實現(xiàn)了業(yè)主公司的監(jiān)督作用。財務(wù)副總監(jiān)可以從財務(wù)角度，做好節(jié)流工作。在運營物品及工程物資采購中把好關(guān)，配合業(yè)主公司的集中采購體系，在符合管理公司品牌的前提下降低成本，在酒店樹立節(jié)約意識，建立節(jié)約獎勵機制，最大化降低成本。酒店的資產(chǎn)都歸業(yè)主公司所有，財務(wù)副總監(jiān)在資產(chǎn)管理方面要占據(jù)主導地位，擔負起領(lǐng)導本酒店的資產(chǎn)管理工作的職責，確保業(yè)主在酒店資產(chǎn)的安全、完整。業(yè)主公司也應(yīng)從集團管理的角度建立集團資產(chǎn)管理體系，將各酒店的固定資產(chǎn)納入統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。業(yè)主公司應(yīng)建立起信息反饋報告制度，由財務(wù)副總監(jiān)負責上傳下達，迫使管理方及時、準確報告企業(yè)的財務(wù)信息，盡可能消除“信息不對稱”造成的不利影響。五、健全內(nèi)

12、部審計系統(tǒng)，強化外部監(jiān)督體制業(yè)主公司財務(wù)監(jiān)督權(quán)的另一個體現(xiàn)，就是業(yè)主公司對酒店的內(nèi)部審計機制。根據(jù)委托酒店的數(shù)量和規(guī)模，業(yè)主公司要建立內(nèi)部審計機構(gòu)或設(shè)立專職的酒店內(nèi)部審計職位，定期或不定期對酒店進行內(nèi)部審計，強化外部監(jiān)督。區(qū)別于管理公司的內(nèi)部審計程序，業(yè)主公司的審計不用受限于運營審計或財務(wù)審計方面，只要是和業(yè)主公司有關(guān)的方面都可以納入到審計程序中。業(yè)主公司關(guān)注的重點可以主要放在資產(chǎn)、安全、內(nèi)部控制和業(yè)主利潤等方面?？梢猿浞掷脴I(yè)主公司現(xiàn)有資源，與資產(chǎn)管理部門、安全監(jiān)督部門、外部審計機構(gòu)合作，對酒店進行相應(yīng)的專題審計。也可以和管理公司進行聯(lián)合審計，或組織審計交流。對酒店的內(nèi)部審計要形成書面的結(jié)果，對發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)出管理建議書，對需要整改的項目實施跟蹤，必要的時候進行二次審計。對審計的結(jié)果，以分數(shù)的形式在各酒店間排名，作為業(yè)主公