加油站薪酬分配改革的實(shí)踐探索

隨著人們生活水平日漸提高，汽車的整體銷量也在逐年增加，由此直接帶動(dòng)了加油站的銷量。而作為油品銷售企業(yè)中的關(guān)鍵單位，加油站的薪酬分配對(duì)加油站的整體發(fā)展發(fā)揮出了十分重要的作用，并且油品銷售市場(chǎng)的競爭愈發(fā)激烈，市場(chǎng)份額及工資總額之間的矛盾也十分突出。不僅如此，在研究中可發(fā)現(xiàn)，部分加油站的薪酬分配方式過于激進(jìn)化，將注意力集中于銷量，不自覺忽視了其他因素，由此直接令薪酬分配缺乏合理性的問題愈發(fā)顯著，在抑制員工積極性的同時(shí)，導(dǎo)致了較嚴(yán)重的人員流失等問題。為了讓薪酬分配的正向激勵(lì)效用發(fā)揮出來，需依據(jù)油品銷售企業(yè)的實(shí)際狀況，提出合理的加油站薪酬分配改革實(shí)踐措施。一、薪酬的概念與構(gòu)成（一）薪酬概念薪，具體指可數(shù)據(jù)化、量化的工資報(bào)酬，所有可用現(xiàn)金與物質(zhì)衡量的回報(bào)都可稱為薪；酬是無法被數(shù)據(jù)化與量化的酬勞，其屬于精神層面。員工通過付出時(shí)間、體力、精力等，幫助企業(yè)得到更多的效益與成本，推動(dòng)企業(yè)的穩(wěn)定與長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)可基于員工做出的貢獻(xiàn)值多少，給予員工同等價(jià)值的回報(bào)。此回報(bào)主要指的就是薪酬，薪酬是人力資源中的重要組成部分，具體分為廣義、狹義兩類。其中狹義的薪酬，具體指人們平時(shí)常說的工資，是員工從事企業(yè)需要的勞動(dòng)而收獲的貨幣形式的回報(bào)，主要包括貨幣、可轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬，是由企業(yè)直接將其交付于員工的一種勞動(dòng)報(bào)酬。廣義的薪酬，具體指包含上述直接支付給員工的工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，與無法用貨幣衡量但會(huì)令員工心理滿足，有助于推動(dòng)其高效發(fā)展等的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。（二）薪酬構(gòu)成外部薪酬包括直接薪酬、間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主要組成部分，又被稱為有形薪酬，包含基本工資、獎(jiǎng)金、津貼等，其中基本薪酬主要是在崗位價(jià)值預(yù)設(shè)基礎(chǔ)上提出固定報(bào)酬；激勵(lì)薪酬則是員工所為企業(yè)創(chuàng)造的效益，或者為企業(yè)節(jié)約的成本等表現(xiàn)出正比例關(guān)系的考核性報(bào)酬。間接報(bào)酬則是企業(yè)的福利，例如企業(yè)為員工繳納的各項(xiàng)保險(xiǎn)等非實(shí)物或非貨幣性形式所支付的一些報(bào)酬。內(nèi)部薪酬則指員工內(nèi)心感受到的來自企業(yè)精神方面的回饋，并且作為無形的薪酬，具體表現(xiàn)為社會(huì)與心理方面的回報(bào)。一般情況下，員工參與到公司的決策中，在工作上獲得了公司的肯定，繼而得到升職的機(jī)會(huì)，獲得了更多工作權(quán)限、個(gè)人成長空間與發(fā)展機(jī)遇，產(chǎn)生由工作生出的榮譽(yù)感與滿足感，這代表的是精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，并且此種精神獎(jiǎng)勵(lì)一般情況下都是看不清摸不著的，并且不會(huì)以貨幣的形式兌現(xiàn)，因而也會(huì)一定程度上被忽視掉，但是內(nèi)部薪酬由于可以為員工創(chuàng)造更多的良好的情感體驗(yàn)與認(rèn)可，將員工的個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)出來，因此發(fā)揮出了十分重要的作用，若是使用得當(dāng)?shù)那闆r下，可有效實(shí)現(xiàn)和外部薪酬之間的互補(bǔ)，繼而對(duì)員工產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。二、加油站薪酬分配改革總體原則一是方便操作與分類考核的原則。設(shè)置月度考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)本著強(qiáng)導(dǎo)向性、高關(guān)聯(lián)度等原則，適當(dāng)取消一些隨機(jī)性大、計(jì)算復(fù)雜的考核。組織年度考核、下年度加油站經(jīng)理任職資格能力考評(píng)時(shí)，將每年年初簽訂的加油站績效合同作為依據(jù)條件，將年度獎(jiǎng)金與年度考核結(jié)果掛鉤。二是堅(jiān)持公平兼顧效率的原則。改革實(shí)施前，加油站應(yīng)將實(shí)際工資收入當(dāng)作合理測(cè)算全額噸油含量工資的重要標(biāo)準(zhǔn)，以此拉開差距，有效提高低銷量加油站的總體工資收入，在有效發(fā)揮政策導(dǎo)向作用的同時(shí)，挖掘加油站提量潛力。三是落實(shí)加油站經(jīng)理二次分配權(quán)原則。加油站經(jīng)理應(yīng)具備當(dāng)月噸油含量工資的全額分配權(quán)利，客觀依據(jù)相關(guān)管理考核的細(xì)則，依據(jù)相關(guān)的程序提出合理的員工個(gè)人工資的合理分配方案，在站內(nèi)公示出來，由加油站員工進(jìn)行客觀確認(rèn)，同時(shí)報(bào)給公司與人事管理部門進(jìn)行客觀審核，繼而實(shí)現(xiàn)工資的統(tǒng)一發(fā)放。四是管理水平、經(jīng)營業(yè)績與薪酬相匹配的原則。將銷售任務(wù)完成量與薪酬相掛鉤，并且堅(jiān)持按月考核與兌現(xiàn)的原則，堅(jiān)持多勞多得，收入托底?！叭~”具體指對(duì)目前的只限于績效工資部門與噸油關(guān)聯(lián)的掛鉤原則，保證所有工資構(gòu)成和噸油關(guān)聯(lián)起來[1]。三、存在的問題（一）二次分配不靈活銷售企業(yè)積極推行加油站站長負(fù)責(zé)制，加油站站長的權(quán)力較大，二次分配則是其重要的杠桿。位于一線基層的勞動(dòng)人員，其勞動(dòng)強(qiáng)度與實(shí)際工作表現(xiàn)，可通過二次分配權(quán)表現(xiàn)出來，并且可以有效實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得。部分加油站對(duì)站內(nèi)的平衡十分重視，二次分配也用得不夠靈活，由此會(huì)導(dǎo)致一些員工的工作熱情和積極性受到極大的打擊。加油站的部分員工對(duì)于薪酬二次分配的重視程度不夠，也不愿意主動(dòng)參與其中，由此導(dǎo)致民主性變差，甚至?xí)顔T工對(duì)企業(yè)的薪酬管理產(chǎn)生一定的懷疑。（二）考核指標(biāo)缺乏合理性公司在確定加油站噸油薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，單純地依據(jù)銷量大小進(jìn)行核定，會(huì)不自覺地忽視提槍次數(shù)、勞動(dòng)強(qiáng)度、地理位置等諸多因素帶來的影響，由此會(huì)致使產(chǎn)生柴油為主的大站收入高，而摩托車為主的小站勞動(dòng)強(qiáng)度與收入失衡的情況。僅將銷售指標(biāo)作為核定員工薪酬的指標(biāo)，必然會(huì)不自覺地忽視效益及管理，甚至還會(huì)誤導(dǎo)加油站簡單利用降價(jià)的方式提高銷量，令加油站盈利能力被忽視掉。（三）考核制度缺乏合理性公司各部門經(jīng)理一般都是根據(jù)銷售業(yè)績，將其從普通的銷售人員層面選拔上來的，并且此類員工的能力素養(yǎng)比較差，多數(shù)都未接受系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)，同時(shí)有的管理人員對(duì)績效考核的認(rèn)知較為缺乏，在正式進(jìn)行考核工作之時(shí)，無法進(jìn)行全面與客觀的評(píng)價(jià)。在此種狀況下所制定出來的考核制度往往會(huì)存在著諸多的問題與不足，在實(shí)際的績效考核過程中，已經(jīng)確定的考核制度會(huì)被逐漸架空。（四）績效反饋與溝通不足在績效考核工作中，最后與最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是績效反饋，績效評(píng)估工作是否可以實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果，和績效反饋實(shí)施結(jié)果存在直接聯(lián)系。但是，績效反饋溝通在諸多加油站當(dāng)前的考核中并未得到重視。加油站的一線員工之所以會(huì)出現(xiàn)一些負(fù)面情緒，很大程度上是因?yàn)闊o反饋和溝通機(jī)制，這對(duì)于推動(dòng)工作順利進(jìn)行非常不利。另外，加油站作為一種易燃易爆炸的場(chǎng)所，很大概率會(huì)出現(xiàn)火災(zāi)問題，因此在負(fù)面情緒影響下，員工極易出現(xiàn)工作失誤，繼而導(dǎo)致出現(xiàn)十分嚴(yán)重的不良后果，因而需將績效反饋及溝通工作充分重視起來。四、創(chuàng)新加油站薪酬分配機(jī)制的措施（一）突出薪酬二次分配加油站薪酬二次分配決定著加油站薪酬制度是否能夠有效落實(shí)到位，并且也有利于將員工的參與熱情充分調(diào)動(dòng)起來。加油站薪酬二次分配的問題，始終都是對(duì)加油站造成困擾的難題。開展加油站薪酬分配的相關(guān)工作之時(shí)，需注意考慮提槍次數(shù)、賬務(wù)管理等方面的工作。加油站站長需基于公司主管部門核算的分配工資總額，依據(jù)加油站的具體情況合理進(jìn)行二次分配。對(duì)加油站員工來說，需積極參與薪酬二次分配工作，本著多勞多得原則，由工作量與工作貢獻(xiàn)來決定工資，在此前提下民主化地制定考核分配的相關(guān)規(guī)則。利用站務(wù)公開的形式，公開“工資明白卡”，繼而開展二次分配的全公開[2]。在獲得員工簽字后，再公開每月工資分配明細(xì)表。并且進(jìn)行建檔保存的相關(guān)操作，之后上報(bào)到市公司人力資源部門，將其打入員工的工資卡中去。（二）合理明確考核指標(biāo)薪酬分配機(jī)制中，重點(diǎn)是考核指標(biāo)。加油站薪酬分配的主要基礎(chǔ)是具體工作量，在加油量月積累數(shù)量越多的情況下加油站工作人員的業(yè)績也隨之更高。該考核指標(biāo)也引發(fā)了熱烈討論：加油站的多少和服務(wù)態(tài)度有著緊密聯(lián)系，同時(shí)也與加油站的具體地理之間存在一定的關(guān)系。部分地區(qū)的交通道路中，其往來的車輛數(shù)量相對(duì)來說比較少，并且加油站的數(shù)量也較少，因此很難對(duì)加油站職工的實(shí)際服務(wù)態(tài)度進(jìn)行客觀說明。職工的工作強(qiáng)度也不能片面地，依據(jù)實(shí)際加油量的多少來進(jìn)行衡量。專業(yè)的調(diào)查研究結(jié)果顯示，職工的工作量是與實(shí)際加油的次數(shù)之間存在直接聯(lián)系的，和加油量的多少之間并不存在密切的聯(lián)系。因而在明確考核指標(biāo)之時(shí)，需進(jìn)行多維度的客觀考核，同時(shí)依據(jù)不同類型加油站的歷史數(shù)據(jù)，客觀統(tǒng)計(jì)各個(gè)加油站的加油量及提槍次數(shù)，根據(jù)工作強(qiáng)度劃分級(jí)別工資?？冃Э己讼嚓P(guān)工作的綜合評(píng)定工作，可基于服務(wù)態(tài)度、超出工作量平均值的數(shù)量推行。（三）優(yōu)化績效考核制度為推動(dòng)管理工作順利進(jìn)行，需保證制度的科學(xué)合理性，缺乏科學(xué)性的制度很大可能會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的逆反心理。因此，為將制度的作用最大限度發(fā)揮出來，要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行合理的調(diào)整與修正。并且加油站從創(chuàng)建伊始一直發(fā)展到當(dāng)前時(shí)期，已經(jīng)經(jīng)歷了諸多環(huán)節(jié)的升級(jí)換代，其工作設(shè)備與工作方式也在持續(xù)變化。因此，為迎合實(shí)際發(fā)展需求，需注意對(duì)績效考核的制度進(jìn)行合理改進(jìn)，以此有效保證考核制度與實(shí)際情況相契合。為實(shí)現(xiàn)考核制度的科學(xué)合理性，需要客觀地制定考核制度，考核內(nèi)容及考核指標(biāo)設(shè)置主要由一線員工進(jìn)行集體提案，之后再由零售主管部門對(duì)其進(jìn)行合理的整合，提出切實(shí)可行的修改意見和建議，進(jìn)而由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組共同商討之后再做出決定[3]。（四）為績效考核體系建立保障條件公司要有效優(yōu)化薪酬分配，需注意為績效考核體系創(chuàng)建良好的保障條件，總之，需將價(jià)值創(chuàng)造作為重要的引導(dǎo)，將提質(zhì)增效作為重要的中心，繼而體現(xiàn)“擴(kuò)銷、增效、控費(fèi)及防風(fēng)險(xiǎn)”的相關(guān)聯(lián)，將隊(duì)伍的活力全面激活，同時(shí)保證完成各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。積極發(fā)揮量效導(dǎo)向、正向激勵(lì)的效用，結(jié)合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)、勞資指標(biāo)。考核辦法與指標(biāo)一旦明確，不可進(jìn)行隨意調(diào)整，除非出現(xiàn)重大與普遍性的影響因素?？己私Y(jié)果很大程度上與員工的面子、“票子”相聯(lián)系，應(yīng)積極完善績效考核結(jié)果通報(bào)、工作例會(huì)點(diǎn)評(píng)等相關(guān)機(jī)制作用，促使績效水平得到有效提升。為使薪酬管理制度有效實(shí)現(xiàn)滿足與激勵(lì)的相關(guān)目標(biāo)，需充分體現(xiàn)績效考核的公平性。要讓所有的加油站員工都認(rèn)識(shí)到，利用自身的努力可以得到對(duì)應(yīng)的報(bào)酬，個(gè)人付出與薪酬高低成正比。若是加油站未設(shè)計(jì)切實(shí)可行的績效考核體系，則會(huì)令職工失去對(duì)薪酬管理制度的信任，甚至難以調(diào)動(dòng)職工的工作熱情與積極性[4]。（五）完善績效反饋溝通績效指標(biāo)的明確及績效考核的執(zhí)行等工作，主要由相關(guān)考核部門及人力資源部門來推行。此類工作人員需要具備較強(qiáng)的專業(yè)能力，并且要有豐富的一線加油站的工作經(jīng)驗(yàn)?；诖?，若是在實(shí)際考核工作中，對(duì)于出現(xiàn)的不恰當(dāng)問題，需要一線工作人員對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的反饋，繼而由人力資源部門落實(shí)相關(guān)調(diào)整工作，因此需保證具備良好的溝通途徑。互聯(lián)網(wǎng)溝通的時(shí)代中，溝通工作發(fā)揮出了十分重要的作用，因此一定不能忽視其作用，同時(shí)盡可能及時(shí)對(duì)合理的意見進(jìn)行反饋。例如，可發(fā)揮電子郵件的作用完成意見交換。并且為將監(jiān)督工作發(fā)揮出來，需充分發(fā)揮郵件“抄送”功能，將郵件內(nèi)容輸送到第三方監(jiān)督工作小組，這也是對(duì)人力資源溝通管理工作進(jìn)行客觀監(jiān)督的有效措施[5]。（六）推行多形式并行獎(jiǎng)勵(lì)措施薪酬發(fā)揮出了十分重要的政策導(dǎo)向性作用，其在管理中的導(dǎo)向功能主要表現(xiàn)在技能導(dǎo)向、年功導(dǎo)向等方面。因此對(duì)加油站來說，需合理設(shè)置其他獎(jiǎng)勵(lì)，將薪酬的導(dǎo)向功能直觀體現(xiàn)出來，比如技能提升獎(jiǎng)勵(lì)、年功獎(jiǎng)勵(lì)與其他獎(jiǎng)勵(lì)等，具體獎(jiǎng)勵(lì)方式主要包含如下幾個(gè)方面。一是技能提升獎(jiǎng)勵(lì)。為使加油站員工參與職工技能鑒定的積極主動(dòng)性有效發(fā)揮，可使用薪酬導(dǎo)向的方式，令員工的工作能力得到有效提升。要依據(jù)員工個(gè)人所得到的最高技能等級(jí)，進(jìn)行技能獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，基于不同的等級(jí)，合理劃分獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。由公司單獨(dú)支付技能提升獎(jiǎng)勵(lì)，不占用加油站薪酬二次分配額度。二是年功獎(jiǎng)勵(lì)。為促使員工的流失率得到有效控制，應(yīng)將熟練工種與新入職員工的區(qū)別直觀體現(xiàn)出來，具體可利用設(shè)置年功獎(jiǎng)勵(lì)的方式實(shí)現(xiàn)。年功獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)=員工入職年限×年標(biāo)準(zhǔn)額。而在計(jì)算工作年限時(shí)，要客觀依據(jù)休假補(bǔ)貼工作年限的各種規(guī)定開展[6]。除此之外，還可基于企業(yè)的