公司企業(yè)文化診斷報告培訓課件

公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【項目背景——問題揭示】項目背景文化診斷文化建設問題揭示影響分析文化——為什么？11/10/20242公司企業(yè)文化診斷報告為了企業(yè)生存與發(fā)展的需要，上海有線發(fā)動了一場變革，走出了停滯的階段。變革是否能夠成功取決于三個非常重要的方面:制定戰(zhàn)略、堅定執(zhí)行、解決沖突執(zhí)行戰(zhàn)略思想沖突堅定的信念基礎管理技術內在情感合理的承諾清楚的描述行為敏感度優(yōu)良的種子選手11/10/20243公司企業(yè)文化診斷報告上海有線的變革不僅僅是行業(yè)領域的拓寬,更為重要的是在股東方新的要求下,跳出上海的局部視點,站在更高的平臺上眺望網絡運營的遠景；因此上海有線的變革必須要求公司內各個環(huán)節(jié)與之緊密相連,同變同進員工技能人力資源政策獎勵機制評估標準組織結構工作設置文化戰(zhàn)略11/10/20244公司企業(yè)文化診斷報告因此對企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)都提出了更新更高的要求,在變革歷程中,如何把握各個環(huán)節(jié)的進程和關鍵節(jié)點,成為變革成敗的關鍵產品與服務市場與客戶業(yè)務流程企業(yè)文化組織結構新技術

變革的效果最終要體現在可以看見、可以量化的經營和管理效果上，這對上海有線是一個時間期限的挑戰(zhàn).股東競爭對手政府合作人客戶11/10/20245公司企業(yè)文化診斷報告目前上海有線的戰(zhàn)略思路已經明晰,組織正在調整,變革進程相對大多數國有企業(yè)來講比較迅速；但以前的管理基礎決定了員工對變革后的工作方式無法迅速適應,在執(zhí)行上出現諸多問題接受命令執(zhí)行任務時形似而神不似,關鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行不力執(zhí)行戰(zhàn)略思想沖突原有的人能力不適合新的崗位要求,對新人能接納程度存在困難……“老員工”仍用舊方式執(zhí)行新任務；“新人”難以適應非市場化企業(yè)運作過去的管理基礎薄弱,一些管理陋習根深蒂固,給現代企業(yè)的科學管理體系的建立帶來難度…………11/10/20246公司企業(yè)文化診斷報告例如:按照自己的方式行事而忽略組織原有的行事方式會招致很多不滿，我們在進行一組交叉分析的時候發(fā)現一個很有代表性的數據例證銷售二總師辦總辦稽核監(jiān)察部財務部人力資源工程調度客服分公司銷售一運行維護部黨委辦未答行政部物資管理部100%90％90％90％84％81％80％78％78％75％71％64％62%50%50%41%0%20%40%60%80%有60.2％的員工認為目前各部門之間的責任界定“不太清楚,需要邊摸索邊干”；13％的人認為“混亂交叉的崗職很多”。按部門細分這些員工,我們發(fā)現新成立的部門或者被賦予新的職責的部門中,員工對此問題的感受頗深。如果員工認為“公司內需要合作的各個部門責任界定不清”,那么相應也應該在日常工作中感到“公司內部處理日常事務無序”；但是在某個部們出現了極端的反例。11/10/20247公司企業(yè)文化診斷報告行事過程中過少的考慮其他人也會招致不滿,無論新成員能夠為公司創(chuàng)造多少效益都會被“不滿”湮沒,因為他們的行為傷害了組織中其他成員的“職責自尊”,尤為重要的是,被傷害的人包含相當一部分新成員本部門中認為“公司內部日常事務處理無序”的人所占比例從組織行為的常規(guī)分析來看，有兩種可能:一是這個組織的人員在回答問題時都沒有用心。（顯然這個可能出現的幾率極?。┝硪粋€就是:這個組織內的人員工作時沒有受到“無序”的影響。從目前內部普遍的觀點來看，崗職交叉混亂的狀態(tài)比較嚴重，在這種的情況下不受到“無序”的影響，應該是習慣按照本組織的方式行事且一貫奏效，因不太考慮協(xié)作者的工作流程和職責，故而感覺不到事務處理的無序。這恰恰驗證了訪談中從多個渠道聽到的對這個部門的不滿:提前進行協(xié)調溝通的意識不強，主動告知做到不充分。該部門中90％的員工認為“需合作的部門之間責任界定不清”,卻沒有一個人認為“公司內部日常事務處理無序”0%20%40%60%80%100%27%20%30%25%21%21%20%16%11%90％90％90％84％81％80％78％78％75％71％64％62%50%50%41%20%14%8%0%0%0%11/10/20248公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【項目背景——影響分析】項目背景文化診斷文化建設問題揭示影響分析文化——為什么？11/10/20249公司企業(yè)文化診斷報告文化差異對變革影響是非常重要的,一個人的文化背景對他做事的執(zhí)行情況幾乎起著最后的決定作用。它既可以促進變革,也可能成為變革的阻力；因此變革期統(tǒng)一企業(yè)文化勢在必行有效地合作無效地合作共同的奮斗目標、清楚的組織結構、確定的工作關系缺乏共同的目標,含糊不清的組織結構、內耗把文化差異看成一種威脅不信任感和焦慮感在增強工作目標無法實現文化差異激發(fā)大家共同學習增進了解和信任有效地合作良性循環(huán)惡性循環(huán)文化差異價值取向經營哲學變革的壓力決策過程工作實踐11/10/202410公司企業(yè)文化診斷報告企業(yè)的問題從訪談和問卷兩方面都有統(tǒng)一的表向體現——員工認為目前管理上存在的最主要問題是“各部門協(xié)調不暢推諉責任”、“缺乏人才環(huán)境留人難”、“各部門職責不清晰有交叉”4.6％16％20％22.6％28.3％28.6％29.4％32.3％32.8％34.1％49.7％52.8％56％其他新老員工之間溝通不暢員工素質不能滿足公司發(fā)展領導者決策集中于個人權力過于集中于公司領導人公司戰(zhàn)略不清晰,沒有細化缺乏人才發(fā)展的環(huán)境上下級溝通不暢內部管理跟不上公司規(guī)模擴張骨干人才缺乏凝聚力各部門職責不清晰,有交叉缺乏人才環(huán)境,留人才難各部門協(xié)調不暢,推諉責任企業(yè)進行良好運作的基礎是具有權責明晰的組織結構和管理機制；但是當組織進行變革，權責尚未到位的時候，溝通協(xié)作是保障企業(yè)繼續(xù)開展工作的重要因素。尤其是處于變革過程的企業(yè)，更需要良好的溝通來保障變革的穩(wěn)定前行，否則可能會導致重大問題的發(fā)生！11/10/202411公司企業(yè)文化診斷報告尤其當許多新成員加入組織時,溝通存在問題直接導致各種思維模式和行為方式來不及進行充分交換,給彼此之間的相互理解帶來障礙分公司中高層管理人員34.4%40.6%15.6%9.4%0%經常，從剛開始就問過偶爾會過問從來沒有曾經了解一些，后來無其他只有1/3的分公司中高層管理人員指出自公司“二次創(chuàng)業(yè)”以來,公司的中高層管理人員經常向其了解過公司的發(fā)展歷史、運營現狀

沒有一個中層干部認為公司高、中層干部之間的溝通非常順暢超過70％的中層干部認為尚可接受40％普通員工認為中層干部與下屬之間的溝通較順暢同時60％普通員工認為溝通一般甚至不順暢較順暢28%非常不順暢3％很順暢0%不順暢14%一般55%中層與高層的溝通狀況較順暢35％一般45%非常不順暢4％很順暢5％不順暢11％員工與中層的溝通狀況11/10/202412公司企業(yè)文化診斷報告組織成員做事的時候除了依據制度規(guī)定以外,還需要憑借組織內部已經形成的基本共識；但是目前員工對公司的價值取向缺乏共識,又按照自己認定的方法做事,必然會出現不同的行為方式,繼而也就帶來了工作中的摩擦和沖突9.00%9.20%13.40%16.90%18.50%19.60%19.80%24.40%27.00%28.40%29.00%30.30%33.60%37.10%40.60%老實本分保守秘密無私奉獻忠實可靠與人為善克服困難唯老板是尊遵守規(guī)章能者多勞實事求是不斷學習不斷創(chuàng)新勤奮敬業(yè)創(chuàng)業(yè)進取利潤至上

我們在組織中的行動依據是規(guī)章制度和基本共識；就像我們在社會中的行動依據是法律和道德。對同一理念認同度最高的不過40.6%。沒有一個的認同度超過50%的。這表明企業(yè)內部員工對行為判斷的結果,分歧很大,達成共識的可能性極低。11/10/202413公司企業(yè)文化診斷報告按司齡細分個體價值取向,我們發(fā)現司齡越長的員工價值取向越分散；另外,不同司齡的員工價值取向的確存在較大差異,值得注意的是連新成員價值取向趨同度也不高46％38.5％39％49.8％39％53％53％29.4％32.3％唯老板是尊忠實可靠不斷學習實事求是利潤至上勤奮敬業(yè)克服困難無私奉獻不斷創(chuàng)新保守秘密與人為善遵守規(guī)章創(chuàng)業(yè)進取能者多勞98年前99年－02年03年11/10/202414公司企業(yè)文化診斷報告因此,各種觀念的磨合碰撞必然會影響阻礙變革進程,甚至導致變革失敗。上海有線正處于變革“考驗期”冬眠期蘇醒期實施期考驗期收獲期時間員工士氣變革信心決定變革建立變革核心宣貫遠景計劃失誤和懷疑出現沖突實現預期目標放棄改革重現組織生機失去生機,沉睡123486795組織變革周期曲線11/10/202415公司企業(yè)文化診斷報告行事準則與思維模式的不同影響了變革的進程,因此員工都急于向高層求證標準,但問卷顯示,員工希望與高層進行溝通的迫切性,與企業(yè)目前溝通渠道和機制的完整性,形成明顯的矛盾

其他1.1%未答1.3%肯定沒有9.7%不太清楚46.8%可能有21.1%肯定有20%

僅有1/5的員工認為在公司里有渠道向公司領導提供意見和建議，大部分員工對此不確定、不清楚，還有約1/10的人認為肯定沒有。

比較希望48.2%棄權1.8%希望，但沒有機會也無所謂24%非常希望24%不希望2%

幾乎全部員工都希望領導與其溝通，其中，四分之三的員工有比較強烈的愿望。矛盾11/10/202416公司企業(yè)文化診斷報告當員工長時間無法得到統(tǒng)一的行為標準和基本共識時,對變革的激情就會開始減退思想沖突體現在執(zhí)行上缺乏統(tǒng)一行為執(zhí)行戰(zhàn)略思想沖突執(zhí)行的不一致得不到高層及時的統(tǒng)一和確認,導致思想存在更多的不滿和沖突1.7%26.2%36.1%20.6%12.3%3.1%棄權思想非常好,企業(yè)變化非常大思想好,但企業(yè)總是沒有變化本來很有熱情,時間長了就沒了很平靜,沒什么感覺其他從調查問卷可以看出員工目前對二次創(chuàng)業(yè)的熱情在逐漸冷卻,究其原因,是因為變革時間過長上海有線的變革過程中發(fā)生行為的不一致的情況,必然會造成沖突和不滿；組織內部沖突增多的時候,變革速度必然減緩,這給企業(yè)帶來了巨大的損失11/10/202417公司企業(yè)文化診斷報告在溝通嚴重不足的情況下,員工逐漸對高層失去信任,然后在行為上逐漸恢復過去的懶散和我行我素,企業(yè)變革很容易陷入惡性循環(huán)激情減退行為懶散,恢復舊有的懈怠松散管理混亂權責不清變革后的組織沒有改觀棄權高層一級部門負責人二級部門負責人二級部門主管以下19％0％0％10.6％20％共有39人認為“領導班子不能帶領員工一起發(fā)展”,占總數的7.2％；但是還有17.6％的人對領導班子“沒感覺”,值得注意的是,職位越低的人“沒感覺”的比例越高33.4%的員工認為是否在公司受重視取決于領導的感覺,26.4%的員工認為與歷史成績有關。4%16.7%15.4%4％26.4%33.4%未答學歷高低人際關系歷史成績領導感覺其他11/10/202418公司企業(yè)文化診斷報告由于戰(zhàn)略的轉移,我們已經把分公司的位置提到與以往不同的高度上,分公司從過去的成本中心,轉變?yōu)槭杖胫行?并且正在向利潤中心轉移。公司內的整體工作導向都是為分公司提供服務。相比過去,從辦事的態(tài)度上都已經有了明顯的變化。員工對企業(yè)發(fā)展迷惑不清、存疑加重,開始忽略變革發(fā)展的大方向；喜歡拘泥于細節(jié)挑毛病,忽略了變革帶來的利益5.9％12.9％60.2％17.2％3.8％非常不好不好一般較好非常好新任的中高層管理團隊無論從知識、學歷、經驗、歷史業(yè)績、還是職業(yè)素養(yǎng)上來看,水平都有一個大幅度的提升。并且從北大縱橫做過的上百個大型的國有企業(yè)客戶中,上海有線目前的中高層管理團隊的平均水平已經是位列前茅的。

但是分公司的員工認為公司沒有為他們提供更好的服務但是僅有大約34％員工認為公司中高層管理崗位職責與現有人員素質、能力、經驗的匹配度較好。1.5%3.1%7.9％53.9％31.6％2％空格非常不好不好一般較好非常好11/10/202419公司企業(yè)文化診斷報告但是,能夠洞悉和把握事物發(fā)展規(guī)律的人,會辨別清楚企業(yè)發(fā)展的主干線,他們則是企業(yè)變革的中流砥柱沒有填寫自己學歷的人中有23.4%的選擇此項高中及以下的人中29%選擇此項高中及等同的人中有23%的選擇此項大專及大本的人中有18%的選擇此項碩士及以上的人中有9%的選擇此項進行一場變革絕非一蹴而就的事,其間可能要經歷相當一段的緩滯期,用來磨合各種價值觀念,使組織中的人能夠站在同一的立場上,共同發(fā)展。進行一場變革有時就像登山觀景,站得高才能看得遠。在變革的磨合期中,只有站得高的人才能獲得對變革的信心與堅持。而站得高不僅僅取決于職位高低,更取決于職業(yè)素養(yǎng)；不僅僅取決于知識,更取決于見識。對公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”感覺“剛開始有熱情時間長了就沒了”的人中,學歷越高明顯占比越少。11/10/202420公司企業(yè)文化診斷報告戰(zhàn)略體制員工群體文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化文化

文化文化文化崗職11/10/202421公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷】項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202422公司企業(yè)文化診斷報告企業(yè)文化是企業(yè)管理發(fā)展的一個新階段,它影響戰(zhàn)略目標與各項經營政策,同時也受經營中諸因素的影響；而所有文化的影響最終都會在企業(yè)管理的各個執(zhí)行面上反映出來；因此,文化診斷就要從診斷執(zhí)行層出現的問題入手環(huán)境、勞動組合高層管理人員經營理念組織人事制度產品市場戰(zhàn)略高層決策模式與領導方式表示:企業(yè)文化構成要素一般行動模式活動業(yè)績11/10/202423公司企業(yè)文化診斷報告

缺漏適于企業(yè)運作的體系制度，即硬件問題；包括戰(zhàn)略定位、組織制度和人力資源；

由于人的理解能力或心理因素，即軟件問題；包括組織類型、心理趨向和立場分析然后,分析問題出現的根源——屬于企業(yè)運作的流程體系和規(guī)范制度設置缺漏,還是人員心理原因導致執(zhí)行偏離指令；前者是客觀問題,需要通過調整管理體系來解決；后者是主觀問題,需要通過文化建設來解決問題產生的兩個源頭軟件問題硬件問題企業(yè)經營管理體系11/10/202424公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——運作體系——戰(zhàn)略定位】戰(zhàn)略定位組織制度運作體系組織風氣人力資源項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202425公司企業(yè)文化診斷報告公司年度經營舉措、業(yè)績指標及其目標值部門年度工作計劃、考核指標及其目標值個人年度工作計劃、考核指標及其目標值回答“上海有線為什么要存在”回答“上海有線打算成為什么樣”為了完成使命,實現愿景制定的三年或五年的經營方略5年——居民用戶:有線網絡:全市全網貫通，用戶共約400萬戶；數字電視:用戶年約350萬；IP寬帶:提供多種接入方式，用戶約為200萬戶。5年——企業(yè)用戶技術導向轉向市場導向；自我中心轉向客戶中心；強調價格取勝？服務取勝？品牌取勝？整合郊區(qū)市場？拓展城市市場？上海有線的戰(zhàn)略是新任的高層提出的,但是由于高層迫于時間壓力,急需爭搶外部資源,因此沒有時間將戰(zhàn)略構想向員工傳達、細化；而企業(yè)內的中層又沒有及時起到這個作用,導致員工在工作中的行為與公司戰(zhàn)略定位“脫鉤”使命公司目前戰(zhàn)略體系執(zhí)行狀況的縱向分解資料來源:上海有線提供的內部資料11/10/202426公司企業(yè)文化診斷報告對統(tǒng)一戰(zhàn)略的表述不清與宣灌不足,導致員工對公司未來發(fā)展的重點與規(guī)劃認識模糊且缺乏統(tǒng)一性96.3％的員工認為有必要讓大部分員工了解公司未來的發(fā)展規(guī)劃,由此可見員工基本對公司戰(zhàn)略規(guī)劃采取關注的態(tài)度；員工對公司戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展重點認識不清,來源于公司對統(tǒng)一戰(zhàn)略的表述不清與宣灌不足。1%2%14%23%25%35%未答其他提高技術水平不斷拓展市場多元化領域發(fā)展提高服務質量由此可見員工對公司未來發(fā)展重心認識不統(tǒng)一；未答非常了解了解不太了解不了解1.10%3.1%23.9%16.9%55%71.9%的員工不太了解公司未來的發(fā)展規(guī)劃，由此可見員工對公司戰(zhàn)略規(guī)劃認識普遍模糊；11/10/202427公司企業(yè)文化診斷報告公司戰(zhàn)略規(guī)劃的不清晰,增加了員工對公司未來發(fā)展的疑慮,在一定程度上影響了員工的工作積極性21.1%49.5%20.9%6.6%非常愿意愿意無所謂不愿意13.9%61.7%19.3%4.8%很有信心有信心不太有信心沒信心17.4%62%15.6%4.2%非常重要重要不太重要不重要70.5%的員工愿意留在上海有線,此次可見員工認為上海有線是是自己將來的職業(yè)安全與職業(yè)發(fā)展的良好保障75.6%的員工對上海有線的發(fā)展有信心,由此可見員工普遍認為公司的前景良好79.4%的員工認為公司的發(fā)展規(guī)劃讓自己覺得自己的工作重要,由此可見員工認為自己有機會在公司發(fā)展中展示自己的才能并得到認可大部分員工已經將自己未來職業(yè)的安全、職業(yè)發(fā)展與上海有線的發(fā)展結合為一個整體考慮,也認可上海有線可以給自己一個良好的未來；但公司戰(zhàn)略規(guī)劃的不清晰,使員工不能評估出未來的良好程度,這種“不確定”使員工不能完全貢獻其工作的熱情與激情,降低了工作的積極性；同時調查問卷也證明,47.2％的員工認為公司發(fā)展戰(zhàn)略明確,可以調動員工的積極性；因此,在上海有線,公司戰(zhàn)略規(guī)劃的清晰程度是成為影響員工工作積極性的激勵性因素。11/10/202428公司企業(yè)文化診斷報告不清晰的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略規(guī)劃,源于公司缺乏負責戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的專業(yè)職能崗位,……公司目前戰(zhàn)略體系執(zhí)行狀況的橫向分解公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門經營計劃行業(yè)趨勢分析客戶需求分析競爭對手分析公司優(yōu)劣勢分析內部能力分析外部資源分析業(yè)務協(xié)同戰(zhàn)略職能協(xié)同戰(zhàn)略公司購并分析及其運作各部門的經營重點及其目標值負責人業(yè)務戰(zhàn)略分析職能戰(zhàn)略分析匹配資源分析所需配合分析11/10/202429公司企業(yè)文化診斷報告…..,還源于公司內部缺乏鼓勵中高層暢所欲言討論未來發(fā)展的機制及缺乏鼓勵員工群策群力為公司發(fā)展提建議的氛圍各層級都有80％左右的員工愿意向上級提出自己的真實想法；但員工選擇肯定有渠道向公司領導提供意見和建議的比例為:高層0％，一級部門負責人35％，二級部門負責人40％，二級部門負責人以下16％；由此可見，員工愿意而且非常急迫向領導反映意見，但公司確沒有規(guī)定相應的途徑，長久以往，必然造成公司缺乏進行“圓桌”討論的意識與習慣，給員工帶來公司不鼓勵溝通的錯覺。11/10/202430公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——運作體系——組織制度】戰(zhàn)略定位組織制度運作體系組織風氣人力資源項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202431公司企業(yè)文化診斷報告上海有線的戰(zhàn)略重心剛剛進行了一次大的轉移,故而要求組織結構同步調整,最終實現職能合理劃分,責權明晰配置組織結構通過協(xié)調和控制達成資源能力與各項業(yè)務的緊密結合、互相支持,從而取得組織的競爭優(yōu)勢,最終實現戰(zhàn)略目標和意圖。協(xié)調控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結構各項業(yè)務

公司戰(zhàn)略三角

戰(zhàn)略公司組織體系與公司戰(zhàn)略目標的匹配組織設計是一個企業(yè)的經營管理的骨架，它有兩個目標導向:組織效率和組織效能11/10/202432公司企業(yè)文化診斷報告以客戶服務和市場為導向的新戰(zhàn)略,必然對組織職能劃分的優(yōu)先與平衡提出重新調整的要求——加強一線力量,下放權限職能,建立稽核監(jiān)控體系職能部門技術部門業(yè)務部門客戶服務監(jiān)督服務監(jiān)督過去,在權力集中的管理模式下監(jiān)督職能的重要性沒有凸現出來。但是權限下放到業(yè)務部門后,同時要相應地加強對其的監(jiān)督。在激烈競爭的市場環(huán)境下,客戶已經成為天然的監(jiān)督者。公司內部的變革與管理水平直接通過業(yè)務部門傳遞給客戶,也成為客戶評判的標準之一。變革時期,來自于慣性思維的阻力,部門之間沒有服務意識。業(yè)務部門面臨市場與客戶的壓力,需要得到職能部門的支持才能提供最佳的服務,創(chuàng)造更多的價值。客戶希望得到一站式服務,一次性為解決所有問題。目前公司對客戶的接口比較多,客戶需要同時聯系和協(xié)調多個部門。在參與問卷調查的分公司員工中,僅有兩成認為職能部門與技術部門能夠很好的服務于業(yè)務部門。僅有不到三成的員工感覺各部門都能以公司和業(yè)務為重,互相配合。這種狀況不利于整合公司內部所有的資源發(fā)揮組織的最大能力,從而降低組織運行的效率。11/10/202433公司企業(yè)文化診斷報告現有人員能夠認同原有的部門功能已經落伍現行戰(zhàn)略,卻無法迅速轉換原有的工作方式,原有被動式的思維和行為的慣性對工作方式影響至深,造成工作中一些摩擦和沖突“技術部門還是按照行政級別來決定解決問題的順序而不是按照市場。”——訪談記錄。員工還沒有真正理解和接受市場導向的制度要求。這主要是由于長期壟斷地位造成的對新事物的敏銳性不夠,加上制度缺少必要的解釋,電子化文檔很少（紙質文檔流轉效率很低）,造成了員工對新制度的理解程度不足。0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%重視人關心人尊重人團隊合作危機意識品牌意識敬業(yè)精神效率意識責任意識創(chuàng)新意識主動認真的態(tài)度市場化競爭意識很強比較強一般比較弱非常弱棄權11/10/202434公司企業(yè)文化診斷報告組織變革以提高效率為主導，必然帶來效率與控制的矛盾:一方面變革組織要產生更高的效率和效益；另一方面為運籌全局實施強力監(jiān)控帶來降低效率的風險必需加強有效控制:控制投資集中技術力量降低經營風險提高運行效率:在加強控制的同時，要最大限度地提高組織運行效率。這對組織運行提出了相當高的要求此時,如何進行責權實施的監(jiān)控和如何縮減運作環(huán)節(jié),提升組織運作效率成為組織變革中最為尖銳的一對矛盾取得平衡11/10/202435公司企業(yè)文化診斷報告管理基礎:管理基礎薄弱，影響職能的發(fā)揮。舊的管理模式不適應目前的運作新的組織職能要求配備相應的部門:部門功能設置是否齊備，管理基礎能否承擔新的功能；這兩點決定了組織職能的實現情況組織體系部門設置管理基礎人員配備文化保障戰(zhàn)略目標部門設置:缺少相應的部門以完成新的組織職能，例如，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃部門，無法細化、深化、貫徹和落實新任領導人的戰(zhàn)略意圖。文化保障:轉型期公司內觀念的沖突對組織運行的效率沒有產生積極的促進作用，甚至影響了組織變革與運行。人員配備:現有的人員基礎，無法支撐新設置的部門完成相應的功能，例如客服部門，現有人員素質不能很好地完成市場主導型公司客服工作的要求11/10/202436公司企業(yè)文化診斷報告目前,崗位之間職責分配存在交叉和遺漏,沒有將部門職責有效地分解到現有的崗位上,對部門功能的實現造成影響產生這種現象的原因有兩個方面:崗位職責定義不清晰，沒有從制度上將部門職責有效分解到具體的崗位沒有有效的約束與激勵機制，不能激發(fā)員工主動承擔工作責任的動力3.1%16.9%23.9%34.0%21.7%空格無交叉，無遺漏無交叉，但有遺漏無遺漏，但有交叉有交叉，也有遺漏56.2%(21.7%+34.5%)的員工認為部門職責有交叉,45.6%(21.7%+23.9%)的員工認為部門職責有遺漏崗位職責崗位職責崗位職責崗位職責職責交叉:重復工作互相推諉職責遺漏:沒有補位意識工作沒人負責11/10/202437公司企業(yè)文化診斷報告調查問卷反映出目前大家對職責的界定的認識極不統(tǒng)一,每個部門內的員工對本部門的職責“有無交叉遺漏”意見紛呈；同時還可看出,人員變動少的部門,認為本部門職責無交叉遺漏的比例相對較高無交叉無遺漏無交叉有遺漏有交叉無遺漏有交叉有遺漏棄權財務部0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%總師辦總經辦銷售二工程調度分公司棄權銷售一客服稽核監(jiān)察運行維護物資管理行政部黨委辦人力資源公司的戰(zhàn)略發(fā)生變化,經營的戰(zhàn)略重心轉移,隨之組織結構調整,其目的是為了進行職責權力的重新界定,以便實現新的戰(zhàn)略思想,但是,同一部門的人員對本部門的職責權力現狀認識都不統(tǒng)一,那么很難在工作中對外呈現統(tǒng)一明確的責任界定標準11/10/202438公司企業(yè)文化診斷報告同時,大量二級部門的存在導致部門內部資源被分割,部門內有限的人力進一步分散,影響溝通與協(xié)調,部門很難作為一個整體為組織職能服務一級部門二級部門二級部門員工…員工…員工…員工…六成的員工認為部門內部上下級之間的溝通不順暢員工之間橫向溝通受阻管理層級過多,員工接受多頭領導,產生越級指揮與越級匯報溝通效率部門內部分塊越多,產生的協(xié)調的成本就越大,員工必須在二級部門的利益、部門利益與公司整體利益之間權衡11/10/202439公司企業(yè)文化診斷報告在組織權責未能劃分明確的情況下,制度的不完善和執(zhí)行中的偏差加重了分工不清的影響,而員工在工作中又缺乏解決問題的主動精神和創(chuàng)新能力,導致崗責明晰成為當前引起最多不滿的問題如上圖,在需要相關部門合作的事務中,60.2%的員工認為各部門間的責任界定不太清楚,需要邊摸索邊干同時,幾乎半數（49.7%）的員工認為職責交叉是制約公司未來發(fā)展的最主要問題,55.8％的員工認為部門間存在推諉或扯皮現象的原因是部門職責不清,有交叉部門職責界定不清舊有的工作思路和方式,不愿承擔額外的責任部門之間推諉扯皮處于轉型階段企業(yè)會出現很多臨時性的工作,很多工作無人過問,工作效率下降。正是由于推諉現象的普遍性和對工作的影響,員工把它列為僅次于人才機制的最急迫需要解決的問題。轉型期,變動大,不容易固定,員工對工作沒有主動負責的精神沒有機制保證員工承擔不屬于自己的、沒有人負責的工作11/10/202440公司企業(yè)文化診斷報告“現有制度的實際效果不理想”這一現象存在已久,但實際運行中發(fā)現的問題并沒有被迅速解決,改進速度偏慢訪談中發(fā)現,分公司認為采購部一成不變的物料配給方式存在浪費。很多部門對稽核監(jiān)察部的工作持有疑義,未能站在變革角度看待問題訪談中發(fā)現,很多人都認為公司制度很健全,但是沒有執(zhí)行,甚至自己都“不愿意看那么厚的制度”缺少換位思考意識和整體意識,導致互相缺乏理解,進而導致敵視態(tài)度。對于變革企業(yè),統(tǒng)一思想,強調團結,是變革成功的保障,但是我們不能不強25%一般52%非常強1%2%較強17%非常弱3%

僅兩成員工認為公司各部門之間協(xié)作意識強。11/10/202441公司企業(yè)文化診斷報告現有制度中,員工意見較為集中的為考核與分配制度、培訓制度、監(jiān)督制度,這些制度正是上海有線正在改進和建立的,這從一個側面表明,員工非常關心目前企業(yè)所進行的改革考核制度超過75%的員工認為公司目前的分配制度存在平均主義的現象只有14%的員工認為目前工作努力與否對獎金有較大影響培訓制度有培訓需求,但培訓的效果一般,有些培訓員工不愿意參加62.9%的員工希望得到系統(tǒng)的培訓監(jiān)督制度有些業(yè)務監(jiān)控過嚴:合同審查，要審查三次甚至更多。有些業(yè)務監(jiān)控不夠:業(yè)務部門會拿不蓋章的合同去簽約。員工非常關心自己的切身利益,而以上三個制度直接涉及到員工的回報、持續(xù)提高和工作順利與否,所以,在訪談中和問卷調查中都可以感受到員工對這些制度的關注程度。加強團隊建設可以有效地激勵員工；同時建立良好的培訓風氣,也能增進業(yè)務部門與監(jiān)督部門的溝通,所以增強團隊意識可以改善以上三個制度的執(zhí)行情況。11/10/202442公司企業(yè)文化診斷報告財務預算體系尚在試運行階段,而且,無論項目管理還是市場促銷活動都沒有實行經過財務部審核的預算管理,無法發(fā)揮預算管理的計劃、控制和考核作用財務預算業(yè)務預算預測現金預算預計資產負債表預計損益表公司經濟活動資本預算籌資預算預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、控制、考核,以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動,完成既定的經營目標。計劃控制考核11/10/202443公司企業(yè)文化診斷報告很多時候,制度執(zhí)行不到位,除了制度本身的科學性可行性不高等客觀因素外,員工對制度理解的偏差和難以拋棄慣用的執(zhí)行方式是最重要的原因1.1%15.2%6.2%2.8%74.7%一貫偶爾很少不制定74.7％的員工認為所在的部門一貫制定工作計劃；但只有26.6％的員工認為制定工作計劃非常有用,說明工作計劃并沒有被執(zhí)行得很到位能談生意的很少,現在以苦練內功為主——訪談

員工執(zhí)行制度的欠缺主要來自兩方面,一方面是力不從心;一方面是主觀意愿。力不從心除員工自身能力不足外,一個重要因素是制定制度時對資源的限制考慮不充分,包括人力梯隊、物資、電子系統(tǒng)等的限制。造成員工主觀意愿不足的主要原因之一是理解問題,而理解的程度主要取決于領導的宣灌能力,所以造成了各個部門的制度執(zhí)行情況各不相同的現象。必須讓員工意識到在對市場快速反應的前提是紀律嚴明,令行禁止,才能提高執(zhí)行制度的意愿。0.70%26.60%65.00%6.80%0.90%非常有用

有必要銷售計劃制定后,發(fā)現沒有合適的人去做,導致銷售任務無法分解下去——訪談11/10/202444公司企業(yè)文化診斷報告舊機制不符合目前需要,新制度和流程體系尚未成型；在部門間未能清楚界定職責時,員工由于缺乏創(chuàng)新意識對工作縮手縮腳,從而表現出對變革的不適應沒有向心力迷茫猶疑員工對轉變準備不足員工對轉變有抵觸心理員工對未來有較大的不確定性公司轉型、二次創(chuàng)業(yè)解凍變革凍結公司轉變速度很快,“開著車換輪子”缺少了第一環(huán)節(jié)新業(yè)務、新人員、11/10/202445公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——運作體系——人力資源】戰(zhàn)略定位組織制度運作體系組織風氣人力資源項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202446公司企業(yè)文化診斷報告對于上海有線而言,原有的企業(yè)文化不明確,但在人們行事與思維中卻根深蒂固；現在新人又不斷地涌入,各種文化因子夾雜在一起,需要經歷彼此不斷的碰撞磨合,而這個變革期的磨合過程,就是新的企業(yè)文化形成的過程4％4％18％36％37％2％未答肯定能希望比較大希望比較小肯定不能其他

現在企業(yè)內部對企業(yè)文化能夠被推動地可能性持有不同地態(tài)度11/10/202447公司企業(yè)文化診斷報告變革期對“人”的管理,提出了很尖銳的命題,即“新員工”和“老員工”的融合問題,此刻需要有作用力促使新老員工的融合,人力資源部必須承擔起“膠合”作用作用力事業(yè)型企業(yè)的意識形態(tài),勤奮敬業(yè)的價值取向,老練保守,參與意識差現代市場型企業(yè)的意識形態(tài),老實本分,創(chuàng)業(yè)進取,有活力,參與意識強為了很快的融合新老員工,人力資源盡可能為新老員工創(chuàng)造一起活動的機會,工作中有意將新老員工創(chuàng)造共事的機會。作用力作用力作用力11/10/202448公司企業(yè)文化診斷報告上海有線目前人與人之間最緊迫的問題是“新”“老”之間的文化融合,但是最重要的問題卻是如何解決“新”與“新”之間也存在不融合的現象頻頻換人是企業(yè)管理中的一種惡性循環(huán)。是一種治標不治本的方法,從某種角度上看,是在臨戰(zhàn)時期任務緊急時的背水一戰(zhàn)破釜沉舟。

建立統(tǒng)一的企業(yè)文化重要性緊急性

新與新之間的文化沖突

新與老之間的文化沖突新老員工之間由于原有價值觀,思維模式和做事風格的不同導致在共同語言少,文化的融合過程中缺少主動地交流的氣氛,而是被動的碰撞新員工來自不同的文化背景,通常,越是優(yōu)秀的職業(yè)人,越有很強勢的企業(yè)文化背景,兩強相遇如果彼此觀念不一致,更不容易互相融合11/10/202449公司企業(yè)文化診斷報告在整合不同文化背景的新員工時,迎新培訓起著重要作用。由于時間和基礎,迎新培訓的內容與形式無法迅速解除新員工加入組織時的焦慮；也不能使新員工立即熟悉并轉換到企業(yè)的文化狀態(tài)中培訓的針對性不強,培訓方式單一,對企業(yè)的了解不足“囫圇吞棗的培訓,最后收效很小,對企業(yè)的認識還是不足”——新員工訪談培訓人員的能力與態(tài)度也影響培訓的效果培訓的評估機制還沒有真正實施,培訓流于形式,有效性不高。培訓需求分析培訓實施培訓成果評價新進員工需要了解企業(yè)內部情況,需要熟悉新組織的“公共約定”采用集中課堂講授,但并未形成固定程式,會發(fā)生內容漏缺HR人力短缺,不能充分調查,很難對下一次培訓提供調整依據11/10/202450公司企業(yè)文化診斷報告隨著經營規(guī)模的增大和經營管理水平的逐步提高，公司已經把人力資源管理放在重要的位置變革和二次創(chuàng)業(yè)都對人力資源管理提出不同以往的更高要求,將其提上戰(zhàn)略地位,但由于脫胎于計劃經濟體制的國有企業(yè)人員管理,目前人力資源管理基礎過于單薄,頭重腳輕脫胎于國有事業(yè)型單位的人事管理，固有的勞資分配體系、人員選聘觀念一時間很難改變人力資源部責任的重要性與人手的緊張形成了一對尷尬的矛盾突然增加的責任重擔,使得人力資源部門進入高負荷運轉狀態(tài)試行預算業(yè)績指標,員工具備基本的考核意識,但對預算重要性認識不足正在制訂人力資源管理的基本制度體系,建立新的薪酬管理、考核評定等制度招聘、培訓管理正逐步走向正軌,但是企業(yè)各個方面的接受程度不同員工的檔案由200多份陡增為800多份,給剛剛起步的人力資源管理帶來難度11/10/202451公司企業(yè)文化診斷報告同時,由于企業(yè)以前沒有進行過崗位評價,衡量崗位的標準需要現在的人力資源部門根據戰(zhàn)略重新界定,員工自身能力與崗位匹配程度成為人力資源部門工作的“暫時瓶頸”,由于過去的按部就班缺乏主動性主動補缺減少損失縮減繁瑣環(huán)節(jié)認為只有控制資源才能工作要求具備協(xié)調資源的能力茫然無措緊張謹慎疲憊困惑固有的意識向服務心態(tài)轉變很困難崗位沒有變但要求發(fā)生變化0.6%空格23.5%非常明確65.5%基本明確6.8%不明確3.7%不清楚是否明確本部門的工作目標1.7%空格27%足夠47%略有不足22.2%不足2%嚴重不足公司授予的權力是否足以履行工作職責空格0.7%非常明確20.7%比較明確61.7%不太明確16%很不明確0.9%是否明確自己的工作職責和權力11/10/202452公司企業(yè)文化診斷報告!!!員工本身缺乏創(chuàng)新意識和危機意識,阻礙了自己適應變革的速度,也在很大程度上影響了自身職責的完成以上轉變并沒有全部完成,有些進展相當緩慢,尤其是工作態(tài)度從管理轉變?yōu)榉?從甲方轉變?yōu)橐曳?。由于缺少?chuàng)新意識、危機意識,造成敏銳性不夠,從而影響了角色轉換的效率。未來的角色定位過去的角色定位29%的員工認為危機意識比較強,認為一般的占了大多數；46%的員工認為公司員工的創(chuàng)新意識“一般”,25%的人認為“比較弱”或“很弱”職能部門:管理一線人員市場部門:制定政策的管理人員技術部門:引導公司前進方向的開發(fā)人員職能部門:服務于一線的人員市場部門:制定政策、指導銷售的人員技術部門:滿足市場需求的支持、服務部門44%的員工認為公司目前的市場化競爭意識“一般”,20%的人認為“比較弱”11/10/202453公司企業(yè)文化診斷報告員工不能創(chuàng)造性地解決問題一方面是創(chuàng)新意識不足,另一方面則是由于不敢犯錯誤。員工不僅需要意識到企業(yè)變革的重要性,更要意識到變革對自己提出的全新要求,唯有這樣才能放開手腳推動變革1.3%1.1%1.8%7%18.7%70.1%空格其他推給別人或領導做等著領導布置先做請示批準后再做員工不敢犯錯誤直接表現在不敢決策,超過70%的員工遇到新情況會先去請示上級。員工不敢犯錯誤的另一個表現是習慣等待,缺少創(chuàng)造性。這導致員工還沒有成為推動企業(yè)變化的動力員工在等你發(fā)話,缺少創(chuàng)造性,當然,這與企業(yè)長期授權、分權、激勵、鞭策不夠有關。公司正在以前所未有的速度發(fā)展,推動變化這一文化要素需要深入到每一個員工心中?！白吭降墓径紩炎兓腥胱约旱钠髽I(yè)文化中”——約翰·錢伯斯11/10/202454公司企業(yè)文化診斷報告部分員工不符合職位要求,使其他員工必須承擔更多的工作,造成忙閑不均互相抱怨；原有的缺乏激勵的分配方式在這種情況下更激化了內部不滿；工作壓力導致的煩躁和空閑導致的散漫,同時促就企業(yè)內不良的文化氛圍沒有時間測量現有人員的職業(yè)技能沒有時間改變原有人員的職業(yè)素養(yǎng)和精神沒有時間開發(fā)內部的潛動力“我們部門現在工作太多了都忙不過來,有些工作根本來不及考慮效果,只能先考慮完成任務?！薄袄蠁T工的思想意識,工作能力有轉變,但不大。新員工還不能完全適應工作”企業(yè)快速變革成長變革期做企業(yè)文化的意義在于給變革過程中激發(fā)的沖突和矛盾一個緩沖。變革的節(jié)奏緊張導致很多人難以適應,或者說,沒有留足適應的時間,因此更需要一個強有力的文化來進行中間的融合。抱怨、壓力導致的煩躁空閑導致的散漫11/10/202455公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——組織風氣——組織類型】組織類型心理趨向運作體系組織風氣立場分析項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202456公司企業(yè)文化診斷報告衡量組織內部成員相處的狀態(tài)有兩個維度:一是共事的團結度，另一個是交往的和睦度。按著這兩個維度的坐標可以把組織分為四種類型交往的和睦程度公社型組織相處和睦程度與共事團結程度都很高,企業(yè)內氣氛良好,風險共擔,利益共享。利益型組織高度的共事團結高,低度的相處和睦,員工將生活與工作分開,為共同的目標而努力。網絡型組織高度的相處和睦,低度的共事團結,企業(yè)內部氣氛較好,員工間的非正式組織表現出明顯劃分。分裂型組織相處和睦程度與共事團結程度都很低。企業(yè)內各自為營,個人意識強,成員意識差,交流少。利益型組織公社型組織網絡型組織分裂型組織共事的團結程度高低高11/10/202457公司企業(yè)文化診斷報告團結與和睦的意義在于1＋1>>2,成員之間的團結度與和睦度是一個組織的效率和效能可以不斷提高的重要保障很多人都知道“木桶理論”——木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板。但是,木桶能夠裝多少水,不僅取決于木板的長度,還取決于木板之間的接合縫隙11/10/202458公司企業(yè)文化診斷報告共事的團結度的一個重要特征就是互相配合協(xié)助。員工對部門之間相互配合協(xié)作的不滿,必然會影響組織共同目標完成的效率與效果,進而更加會影響良好組織風氣的形成12.5%的員工認為公司目前的風氣不是積極向上的，而大多數人認為一般僅有三成員工對于相關部門配合狀況表示滿意組織績效的降低11/10/202459公司企業(yè)文化診斷報告部門之間協(xié)作不利一方面是由于在長期以來形成的行為方式中缺乏部門之間的協(xié)作意識,同時部門之間的本位意識也起到了很重要的影響近四成員工表示當需要其他部門協(xié)助工作時,要通過上級領導與該部門領導溝通,才能獲得其支持僅二成員工認為公司各部門之間協(xié)作意識強不習慣協(xié)作不想協(xié)作長期的傳統(tǒng)本位意識配合出現問題11/10/202460公司企業(yè)文化診斷報告共事團結度的另一方面體現為員工是否能夠共同成長與發(fā)展。員工不會因為工作出色而受到表揚,這是由于在公司內大家都在做自己的事情,很少有人關心其他人的進步在過去的7天,僅有24.2%的員工因工作出色而受到表揚在過去的六個月內,公司62.2%的員工沒有和同事討論關于工作中的進步僅有一成多的員工表示在公司內會有人主動關心并鼓勵自己發(fā)展組織的成長依賴于員工的共同進步。當員工的進步無法得到關注并取得正面的激勵時,員工會喪失為組織而提升自己的激情。11/10/202461公司企業(yè)文化診斷報告雖然上海有線沒有在整體上形成團結合作的共事氛圍,但員工之間交往的和睦度卻很高。這表現為員工的私交很好,從而員工之間的信任度也比較高,員工之間形成了良好的人際關系61.7%的員工在公司有一個最要好的朋友,22.6%的員工有很多朋友,員工之間的關系比較好員工之間的信任度比較高。52.8%的人信任,30.6%的人較信任同事僅有不到一成的員工認為公司內的人際關系不好值得注意的是,在很多高度和睦性的組織中,人們交往的往往會轉化為謀取個人利益的“政治活動”。過度的友誼會變成結黨。11/10/202462公司企業(yè)文化診斷報告從上面的數據分析可以得出企業(yè)目前的組織類型屬于網絡型組織,其最大特點是企業(yè)內部具有很多非正式組織,并且其信息傳遞功能往往大于正式的溝通渠道非正式溝通渠道:指的是正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團體成員私下交換看法，朋友聚會，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點表現在:非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導致小集團、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團體的凝聚力協(xié)作溝通信任11/10/202463公司企業(yè)文化診斷報告正式溝通73%73%31%70%71%41%41%61%38%47%51%27%0%10%20%30%40%50%60%70%80%正常工作時間到辦公室非正常工作時間私下聊聊一起出去娛樂一級部門負責人二級部門負責人二級部門主管以下棄權這一點在上海有線尤為突出,企業(yè)內部缺乏正式的溝通渠道導致信息傳遞不暢,而非正式組織的信息傳遞速度又非?？?；促使企業(yè)內部人員越來越關注非正式渠道的信息對于溝通方式的多項選擇,員工對三種方式都有選擇,但比例最大的是“非正常工作時間私下聊聊”；在“老人”較多的二級部門負責人中,選擇“一起出去娛樂”的比例要高于其他一個由友誼及溝通所組成的公司,信息和概念是可以自由流通的。但是在團結度比較差的組織中,信息是被有選擇的分享的,重要的信息都是在“朋友”也就是非正式組織中傳遞的。11/10/202464公司企業(yè)文化診斷報告并非“非正式組織”就一定是不利于企業(yè)建設的,相反,如果利用得好,能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值在一個組織內部信息通道包括兩個維度:縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達公司領導對整個組織的動態(tài)控制和公司員工對組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調溝通的問題成熟組織的溝通應該以正式信息通道為主,非正式的溝通渠道為補充信息通道應該是一個閉環(huán)的通道,只有“來”沒有“去”或者只有“去”沒有“來”的溝通都會影響信息傳遞的質量公司領導部門領導部門領導部門部門部門部門一個有效駕馭網絡性組織的方式是相信員工因為不同的原因工作,并根據這些原因,調整自己的行為。另一個有效的方式就是融入人群。政治家自有一套辦法能夠找出環(huán)境氣氛所透露出的席位差異,并在必要時給予適當的引導與改正。他們知道該如何在小處讓步從而贏得大局。——羅伯·高菲11/10/202465公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——組織風氣——心理趨向】組織類型心理趨向運作體系組織風氣立場分析項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202466公司企業(yè)文化診斷報告組織存在有三個必要條件各自愿意作出貢獻。（貢獻的意愿）有共同的非個性化的協(xié)作目標。（共同的目標）彼此能夠互相進行信息交流。（信息的交流）11/10/202467公司企業(yè)文化診斷報告對于企業(yè)內部成員的心理分析，我們基于三個角度考慮:第一，跟著企業(yè)做（忠誠度）；第二，幫助企業(yè)做（坦誠度）；第三，樂于一起做（滿意度）第一,跟著企業(yè)做（忠誠度）第二,幫助企業(yè)做（坦誠度）第三,樂于一起做（滿意度）愿景使命使命使命11/10/202468公司企業(yè)文化診斷報告上海有線目前員工的忠誠度一般,從問卷看只有3/4的員工表達愿意“跟著企業(yè)長久做事”的意愿1.8%21.1%49.5%20.9%6.6%未答非常愿意愿意無所謂不愿意無所謂與不愿意是忠誠度不高的表現如果身處變革期崗位并不穩(wěn)定,并且一直無法把握新組織對人員價值的判斷標準,很容易對個人前途感到迷惑但出于自我保護的心理表現出的是對企業(yè)變革的懷疑11/10/202469公司企業(yè)文化診斷報告細分另外的1/4,我們發(fā)現沒有實現個人的社會價值應該是他們忠誠度降低的重要原因；73.4%74.3%23.5%17.2%2.8%8.6%0.4%0.0%愿意無所謂不愿意棄權0%10%20%30%40%50%60%70%80%回答“不愿意長期留在上海有線工作”員工5.1%2.9%52.8%22.9%37.4%54.3%4.2%20.0%0.4%0.0%0%10%20%30%40%50%60%總是有經常有很少有完全沒有棄權全體參加問卷調查的員工參加問卷調查的員工中,在“不愿意長期留在上海有線工作”的員工中,74%的員工認為自己沒有機會做擅長的工作,而全體員工的中只有42%認為沒有機會73％的員工愿意接受難度更大挑戰(zhàn)更大的工作,在“不愿意長期留在上海有線工作”的員工中這個比例為74％；這說明不愿意在這里長期工作的人,很大程度是因為工作中自我價值的實現沒有得到滿足沒有機會做自己擅長的事,和愿意接受難度更大,挑戰(zhàn)更大的工作——成為自我價值實現的一對矛盾。當這個矛盾程度加重的時候,就會影響員工對企業(yè)的忠誠度。11/10/202470公司企業(yè)文化診斷報告部分老員工雖得到重視和任用,但畢竟是少數；這些人在自己所屬的非正式組織中還必須遵從原有的行為規(guī)則,故而很難直抒對變革的信心,并因此影響了基層員工對變革的看法在91名管理人員中82%的人員對公司發(fā)展比較有信心,但同時也看到老管理人員的信心比整體管理層表現出的信心略低,同時仍有近20%的管理人員沒有太大的信心。很有信心有信心不太有信心沒信心18%14%19%61%59%64%18%24%15%3%3%2%98年以前加入98-2002全體領導“企業(yè)變革肯定是有些人不高興,都很多年的朋友,我也要照顧人家的情緒嗎”有一個部門中二級負責人中有1/8對變革不太有信心但是,員工中有1/4對變革沒有信心二級部門以上負責人分析11/10/202471公司企業(yè)文化診斷報告忠誠很難建立在單方面的考慮上,缺少對員工能力開發(fā)和職業(yè)發(fā)展,導致員工沒有歸屬感和目標驅動力,更無法建立對公司的忠誠員工感受不到公司對個人發(fā)展的關心和指引

錄用時無明確的職業(yè)發(fā)展和能力開發(fā)指導無培訓計劃和培訓需求分析,員工難以通過培訓來提升自己的能力

上級與員工的溝通不足,缺乏對員工發(fā)展的支持和引導

未幫助員工分析自身工作情況,考核績效未成為引導發(fā)展的標準

簡單的激勵不足以鼓勵人員積極進取培訓聘用使用考核激勵個人內在驅動(個人發(fā)展+責任心)組織對員工的外在驅動高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落引導方向可能的退變員工的工作動力靠自發(fā)的責任感能維持多久？更多的員工可能離開公司11/10/202472公司企業(yè)文化診斷報告改革的熱情使員工愿意坦誠的與領導交換意見,但當員工與領導交換意見沒見到效果,而且員工與領導的溝通渠道有限,導致員工的參與熱情降低,調查中發(fā)現員工越來越不信任領導,而且積極性降低。從上我們可以看出失去信心的人群主要來自比較愿意交流和交不交流無所謂的兩個群體,分別為12.5%和15%均高于總體人群的11.8%.“我們給公司提一些合理化建議,老提老沒結果,時間長了,我們也懶得提了,好像我們老有意見似的?！薄罢l都不愿意當出頭鳥,我作甚嘛。我們總是自己一頭熱,這樣不好的。老想找人家說話,老也說不上,上趕的總是不好嘞”失去信心的人占各群體的比例6%12.50%15%非常愿意愿意交流無所謂是否愿意交流的群體36%12%37%2%4%9%未答越來越信任越來越不信任一直就很信任一直很不信任沒感覺11/10/202473公司企業(yè)文化診斷報告員工之間看似的信任度比較高——問卷顯示近90%的員工都比較信任同事；但實際上有約1/5的人對問卷調查持有保留態(tài)度,反映了員工對公司的不信任1.50%5.5%3.5%52.8%30.6%6.1%未答非常不信任不信任信任較信任非常信任沒有填寫進入公司時間的人中91%選擇此項沒有填寫司齡沒有填寫年齡沒有填寫學歷沒有填寫年齡的人中90.1%都選擇此項沒有填寫學歷的人中48%都選擇此項19.3％的人對公司發(fā)展不太有信心,4.8％的人對公司發(fā)展沒有信心,而這兩部分人中絕大部分都沒有填寫自己的年齡和進入公司的時間,近一半的人沒有填寫學歷11/10/202474公司企業(yè)文化診斷報告此次問卷一共有116道題,其中5道題對回答人員有限制,因此統(tǒng)一的問題有111道。在545份有效問卷中,對這111道題回答的平均空缺率為4.8％73%-10%10%-4%3%-1%0

根據個人學歷劃分100%。。49%18%16%5%45%29%8%4%50%60%65%64%3%15%24%36%7%0%20%40%60%80%棄權高中專本碩士根據個人年齡劃分56%7%21%22%42%6%7%7%6%20%68%68%61%58%48%26%22%25%15%10%0%20%40%60%80%100%棄權24歲303540歲從統(tǒng)計數據來看,學歷越高的人,回答的空缺率越低。從統(tǒng)計數據來看,年齡越高的人,回答的空缺率越高。11/10/202475公司企業(yè)文化診斷報告另外,此次被調查人中共有95人選擇自己是公司二級部門負責人以上的管理人員,但是通過問卷統(tǒng)計分析,可以校驗出至少有8名中層干部填寫自己是普通員工0%20%40%60%80%100%一級部門負責人二級部門負責人61.5%56%選擇自己是“二級部門負責人以上”的管理者中有一半以上沒有回答“公司內部高層領導是否與中層管理者溝通順暢”。并且,經過幾組題目的輪回篩選,發(fā)現至少有8名中層以上管理者選擇自己屬于“二級部門主管以下”。其中有5個都是在99年－02年12月之間進入上海有線的。對“公司高層與中層之間溝通是否順暢”這個問題不做回答的中層管理者11/10/202476公司企業(yè)文化診斷報告我們還發(fā)現問卷的平均空缺率還跟個人的職位有正比關聯,職位越高空缺率越高根據個人職位劃分37%33%15%9%4%27%67%4%9%8%35%50%53%66%31%29%21%0%20%40%60%80%100%棄權高層一級部門負責人二級部門負責人普通員工0%73%-10%10%-4%3%-1%盡管是匿名問卷，但還是有一部分人隱瞞自己的個人資料，這實際是對公司信任度不高的一種表現。而這些人實際可劃分為兩類:一類是僅對目前公司發(fā)展存疑；一類是天性趨向于懷疑一切。二級經理以上的管理人員的答題率及對自己身份的刻意隱瞞,是自我保護的一種表現。這種自我保護,是對企業(yè)內部氛圍的一種不信任,是企業(yè)發(fā)展的隱憂。11/10/202477公司企業(yè)文化診斷報告我的報酬與我所做的工作的量、貢獻相比目前工作的提升機會公司政策、制度執(zhí)行的方式有指揮調動別人做事的機會做好工作后得到的表揚管理者的決策、管理勝任能力在上海有線工作帶給自己自豪感公司堅持保證基礎網絡運營的質量發(fā)揮自己工作能力的機會上級對待下級員工的方式成為團體中一員的機會在公司受到同事的尊重能夠做不違背自己良心的事按自己的方式做工作的機會從工作中所得的成就感有獨立工作,完全體現個人價值的機會和上級的溝通工作條件和工作環(huán)境工作所提供的穩(wěn)定就業(yè)和生活保障有為別人做事的機會作有章可循,可以按照制度行事能夠不違規(guī)、不違法就能完成工作和同事的溝通同事間相處、合作滿意度調查顯示員工對同事關系的滿意度是很高的,對工作提升、薪資酬勞的滿意度相對較低非常不滿不滿意不能確定棄權滿意非常滿意11/10/202478公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——組織風氣——立場分析】組織類型心理趨向運作體系組織風氣立場分析項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？11/10/202479公司企業(yè)文化診斷報告變革立場分析結論進入公司時間主要特征“二次創(chuàng)業(yè)”的主要影響對“二次創(chuàng)業(yè)”的主要需求1998年以前多數31歲以上，有一定能力的人已經成為公司一級、二級負責人公司能上能下的機制與引進信任的機制，使他們認為自己的歷史業(yè)績不被現任領導認可這些規(guī)則的改變，也使他們對自己有些不自信，但他們已經開始或已經接受了這種新的規(guī)則穩(wěn)定中求發(fā)展：保住職位，并在此基礎上發(fā)揮自己的能力與專長在此基礎上謀發(fā)展1999年至2002年多數30歲以下，逐步或正在成為公司二級部門的骨干對自己能力的評估很高，對“二次創(chuàng)業(yè)”自己可以發(fā)揮能力的預期也很高，但事實卻并非如此，使他們的心理落差極大這種心理落差，使他們對領導產生“怨氣”，表現在質疑領導能力，不合群，對新進員工與老員工工作能力與態(tài)度的不滿渴求認可與成長：期望公司給他們能夠晉升的機會能夠不斷學習、提升自己的能力，并能夠發(fā)揮自己的才能2003年以后多數年齡35歲以下，有相當一部分是公司一級、二級負責人的骨干進入有線主要是看重有線的發(fā)展前景，認為能在有線有所作為，目前他們對公司領導、“二次創(chuàng)業(yè)”的感覺都不錯，至少沒有低于自己的預期但是他們在施展自己才華的機會與公司大家庭的氣氛方面，至少沒有高過自己的預期發(fā)展再發(fā)展：希望與有線的成長一起發(fā)展，并且能夠有更多的施展才華的機會期望一個好的工作氛圍11/10/202480公司企業(yè)文化診斷報告按司齡分類列出員工的年齡分布98年以前進入公司的員工主要是31歲以上員工員工年齡分布圖35312未答12563824歲以下2281353825－30歲38141731－35歲1198536－40歲46621941歲及以上2002.12以后1999－2002.121998年以前未答1999年至2002年進入公司的員工主要集中在30歲以下在公司30歲以下的員工中,1999－2002年進入的員工占大多數2003年以后進入的員工主要在35歲以下,有個別在35歲以上11/10/202481公司企業(yè)文化診斷報告按司齡分類列出員工的職務分布98年以前員工主要在公司一級部門負責人、二級負責人中占重要比例員工職務分布圖3814381122679171227188101121274未答高層管理人員一級部門負責人二級部門負責人普通人員2002.12以后1999－2002.121998年以前未答1999年至2002年進入公司的員工主要集中在二級部門負責人及以下在二級部門負責人及以下的職務中,1999年至2002年進入公司的員工所占的比例比較大2003年以后進入的員工在一級部門負責人中所占的比例最大,其次是二級部門負責人,最后是二級部門負責人以下11/10/202482公司企業(yè)文化診斷報告導讀:【文化診斷——組織風氣——立場分析】組織類型心理趨向運作體系組織風氣立場分析項目背景文化診斷文化建設文化——是什么？1998以前99－022003以后11/10/202483公司企業(yè)文化診斷報告98年以前的員工有一部分在二級部門以下,但他們年齡較大,對改革的反應不大,不是我們重點關注的對象5%10%15%20%25%沒有填寫自己年齡的人中有9.3%的選擇此項棄權24歲及以下24歲及以下的人中19.6%選擇此項25歲－30歲25歲－30歲的人中有7.9%的選擇此項31歲－35歲31歲－35歲的人中有8.7%的選擇此項36歲－40歲35歲－40歲的人中有6%的選擇此項41歲及以上41歲及以下的人中有21％選擇此項對公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”感覺“很平靜沒什么感覺”的員工11/10/202484公司企業(yè)文化診斷報告98前進入公司的員工與其他司齡的員工相比,更認為公司對他們不夠重視,認為領導憑感覺用人,憑學歷用人,對自己的以往業(yè)績不夠認可分別只有3.8%、26.3％的1998年以前進入公司的員工認為自己的意見受到重視。比例明顯低于其他司齡的員工。“員工在公司受到重視與否”的因素中,1998年以前進入公司的員工有超過三成認為是“憑領導感覺”。20％以上認為是憑學歷高低,比其他司齡員工比例都高。然后“歷史業(yè)績好壞”因素卻比其他司齡員工比例都低。1998年以前進入公司的員工認為領導不憑歷史業(yè)績用人,而憑學歷、憑感覺用人的事實,正說明他們覺得自己的業(yè)績受到了領導的忽視,心里充滿失落感。11.6%2.3%未答26.3%3.8%98年以前36.6%0.9%99至02年非常受重視較受重視36.7%4.6%03年以后未答學歷高低人際關系好壞歷史業(yè)績好壞領導感覺其他03年以后未答98年以前99至02年11/10/202485公司企業(yè)文化診斷報告98年前進入公司的這部分員工認為自己沒有在公司受到應有的關注與關心在1998年以前進入公司的員工中有22.4％、26.3%的員工認為公司沒有或很少有人鼓勵自己的發(fā)展,高于其他司齡員工在1998年以前進入公司的員工中僅有23.7％的員工認為在過去的六個月內,公司有人和自己討論自己的進步在1998年以前進入公司的員工中分別有50％的員工認為自己的主管與同事不太關心或不關心自己的發(fā)展,比例高于其他司齡的員工16.3%14.9%10.1%22.4%30.2%26.3%23%20.2%未答98年及以前99至0203年以后很少有沒有32.6%未答37.9%99至02年38.5%03年以后23.7%98年及以前44.2%9.3%未答37.4%8.5%99至02年22.9%8.3%03年以后不關心不太關心41.0%98年及以前9%11/10/202486公司企業(yè)文化診斷報告33%19%14%25%1.8%0.9%0.0%3.2%未答1998年及以前1999至2002年2003年很強比較強98前進入公司的員工對新人引入機制和能上能下機制倍感惶恐,讓他們比其他司齡的員工更感覺到自己越來越不受領導的重視,導致他們對自己越來越缺乏自信分別只有3.2%、18.6％的1998年以前進入公司的員工認為公司關心人很強或比較強比例低于其他司齡的員工分別只有3.8%、22.4％的1998年以前進入公司的員工認為公司尊重人很強或比較強比例低于其他司齡的員工35.8%22.4%16.3%29.8%5.5%1.7%0.0%3.8%未答1998年及以前1999至2002年2003年很強比較強11/10/202487公司企業(yè)文化診斷報告98前的人與自己同職務的員工中,有許多30歲以下年輕人,無形中更造成老員工認為自己的前途黯淡,無法受到領導的重視對于一級部門負責人中的1998年以前員工而言（大多31歲以上）,同級別的同事很多是新招進來,而低一級別的同事比自己年輕的（30歲以下）又幾乎占了一半。加上,公司的用人政策（他們認為是憑感覺、憑學歷）因此他們非常有可能被自己更優(yōu)秀的新員工與年輕人取代；對于二級部門負責人中的1998年以前員工而言（大多31歲以上）,同級別的年輕人占了本級別的一半,而且新人也多。加上,公司的用人政策（他們認為是憑感覺、憑學歷）因此他們有可能對自己的競爭力不自信,害怕目前的崗位被年輕人取代,也害怕將來的前途被年輕人趕超。而且比自己高一級別的崗位中,與自己同齡的人也不少,要想取代他們的職位也不容易,因此他們對自己的目前狀態(tài)與未來的發(fā)展前途都感到迷惑與沒信心；因此這兩部分員工的心態(tài)是支持公司“二次創(chuàng)業(yè)”,也害怕在變革中,被年輕人與比自己能力強的新人淘汰。職務與年齡交叉分析圖142