EPC工程項目管理

EPC工程項目管理EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少;因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險;業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收..但是;如果委派業(yè)主代表則不同;在有的實際工程中;業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表;從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理..EPC模式的固定總價合同EPC合同更接近于固定總價合同..在國際工程承包中;固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程..而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大;工期較長;且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性..在EPC模式條件下;業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的..EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多;承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大;否則;承包商就無法判定具體的工程量;增加了承包商的風(fēng)險..既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計;并承擔(dān)工程全部責(zé)任;故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作..要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)..優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查;對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查..由于采用總價合同;故期中支付可以按月度支付;也可以按階段支付;在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率..工程項目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動..從內(nèi)容上看;它是工程項目建設(shè)全過程的管理;即從項目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理..從性質(zhì)上看;項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ);其性質(zhì)屬投資管理范疇..工程項目管理模式;是指將管理的對象作為一個系統(tǒng);通過一定的組織和管理方式;使系統(tǒng)能夠正常運行;并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)..近年來;一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要;推出了一些成熟的項目管理方式..傳統(tǒng)的項目管理模式DBB模式即設(shè)計-招標(biāo)-建造Design-Bid-Build模式..該管理模式在國際上最為通用;世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會FIDIC合同條件為依據(jù)的項目均采用這種模式..最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行;只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始..在DBB模式中;參與項目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商..優(yōu)點：通用性強；可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本;有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資..缺點：工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主;項目周期長；業(yè)主管理費用較高;前期投入大；變更時容易引起較多索賠..建筑工程管理方式CM模式又稱階段發(fā)包方式;業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理;參與到項目中來;負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理..它打破過去那種待設(shè)計圖紙完成后;才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式..其特點是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工..完成一部分分項單項工程設(shè)計后;即對該部分進(jìn)行招標(biāo);發(fā)包給一家承包商;無總承包商;由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同..其優(yōu)點是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期;節(jié)約建設(shè)投資;減少投資風(fēng)險;業(yè)主可以較早獲得效益..由于分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費用較高;因而要做好分析比較;研究分項工程的數(shù)目;選定最優(yōu)結(jié)合點..代理型CM模式CM單位是業(yè)主的咨詢單位;業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同;業(yè)主分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同..CM單位對設(shè)計單位沒有指令權(quán);只能向設(shè)計單位提出一些合理建議;因而CM單位與設(shè)計單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系..這也是CM模式與全過程建設(shè)項目管理的重要區(qū)別..CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系..代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔(dān)任..非代理型CM模式該模式又稱為風(fēng)險型CM模式;屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)..業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同;但也可能在某些情況下;對某些專業(yè)性很強的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備;業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同..業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容;也包括工程施工承包內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同;并協(xié)議管理..雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同;CM單位對各分包商的招標(biāo)和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)但主的確認(rèn)才有效..由于CM單位介入工程時間較早一般在設(shè)計階段介入且不承擔(dān)設(shè)計任務(wù);所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報出具體工程的價格;而只是報CM費;而工程本身的費用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價之和..業(yè)主在簽訂CM合同時;該合同價尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù);而主要是確定計價原則和方式;本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式..采用非代理型CM模式時;業(yè)主對工程費用不能直接控制;因而在這方面存在很大風(fēng)險..因此;業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個包括總的工程費用和CM費的“最高總價”;并在合同條款中規(guī)定：如果實際發(fā)生的總費用超過了“最高總價”;其超出部分由CM單位承擔(dān)；反之;節(jié)余部分歸業(yè)主;或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成..設(shè)計—建造方式DBM模式與交鑰匙方式TKM模式設(shè)計—建造方式Design-BuildMethod就是在項目原則確定后;業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工;設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé);而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程;包括設(shè)計和施工等..唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工;設(shè)計—建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé);而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程;包括設(shè)計和施工等..在這種方式下;業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求;授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表;與設(shè)計—建造承包商聯(lián)系..交鑰匙方式TurnKeyMethod是一種特殊的設(shè)計—建造方式;即由承包商為業(yè)主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)..項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任;在項目初期預(yù)先考慮施工因素;減少管理費用;減少由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠..但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇;業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色;因此工程設(shè)計方案可能會受施工者的利益影響..業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小..建造—運營—移交方式BOT模式建造—運營—移交方式Build-Operate-Transfer簡稱BOT方式..BOT方式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式;或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化..政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場;授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè);建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款;協(xié)議期滿后;再無償移交給政府..BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān);又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題..項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟(jì)實力大財團(tuán);資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜..項目承包模式ProjectManagementContractor簡稱PMC模式..即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司;代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)..由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同;因此PMC模式具有較大的靈活性..總體而言;PMC有三種基本應(yīng)用模式：業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商;并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同;委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理..在這種模式中;PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸;代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同等管理和控制..這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù);PM即ProjectManagement模式..業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同;業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商或其中的部分;但不簽合同;由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同..業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同;由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同;但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作..在這種模式下;PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額即總價承包或限額承包;并保證按時完工..國際上流行將項目劃分為兩個階段;即前期階段和實施階段..項目前期階段;PMC承包商的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期進(jìn)行管理;包括：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；審查設(shè)計文件;組織完成設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)審批；提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單及其供應(yīng)商；提出項目實施方案;完成項目投資估算；編制招標(biāo)文件;進(jìn)行資格預(yù)審;完成招標(biāo)、評標(biāo)等..項目實施階段;由中標(biāo)的承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、建設(shè)工作;PMC承包商在這個階段里代表業(yè)主負(fù)責(zé)項目的全部管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理;直到項目完成..主要工作包括：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理;協(xié)調(diào)技術(shù)條件;確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協(xié)調(diào)；同業(yè)主配合進(jìn)行運營準(zhǔn)備;組織試運營;組織驗收；向業(yè)主移交項目全部資料等..PMC模式一般具有以下特點：把設(shè)計管理、投資控制、施工組織與管理、設(shè)備管理等承包給PMC承包商;將繁重而瑣碎的具體管理工作與業(yè)主剝離;有利于業(yè)主的宏觀控制;較好地實現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo)..管理力量相對固定;能積累一整套管理經(jīng)驗;并不斷改進(jìn)和發(fā)展;使經(jīng)驗、程序、人員等有繼承和積累;形成專業(yè)化的管理隊伍;同時可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量;有利于項目建成后的人員安置..通過工程設(shè)計優(yōu)化降低項目成本..PMC承包商會根據(jù)項目的實際條件;運用自身技術(shù)優(yōu)勢;對整個項目進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較;本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化..設(shè)計—采購—建造模式簡稱EPC模式此模式又稱之為設(shè)計施工一體化模式..該模式于上世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn);得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視;在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大..FIDIC于1999年編制了標(biāo)準(zhǔn)的EPC合同條件;這有利于EPC模式的推廣應(yīng)用..EPC模式特別強調(diào)適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等工程..傳統(tǒng)承包模式中;材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購;但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險..在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風(fēng)險;例如;EPC合同條件中“現(xiàn)場數(shù)據(jù)”規(guī)定：“承包商應(yīng)負(fù)責(zé)核查和解釋業(yè)主提供的此類數(shù)據(jù)..業(yè)主對此類數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、充分性和完整性不承擔(dān)任何責(zé)任……”由業(yè)主或業(yè)主委派的代表管理工程EPC模式是業(yè)主不聘請“工程師”來管理工程;由自己或委派業(yè)主代表來管理工程..EPC合同條件規(guī)定;如果委派業(yè)主代表來管理;業(yè)主代表應(yīng)是業(yè)主的全權(quán)代表..EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少;因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險;業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收..但是;如果委派業(yè)主代表則不同;在有的實際工程中;業(yè)主委派某個工程項目管理公司作為其代表;從而對建設(shè)工程的實施從設(shè)計、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理..EPC模式的固定總價合同EPC合同更接近于固定總價合同..在國際工程承包中;固定總價合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程..而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大;工期較長;且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性..在EPC模式條件下;業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況是不多見的..EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多;承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大;否則;承包商就無法判定具體的工程量;增加了承包商的風(fēng)險..既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計;并承擔(dān)工程全部責(zé)任;故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作..要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)..優(yōu)選承包商時應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查;對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查..由于采用總價合同;故期中支付可以按月度支付;也可以按階段支付;在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價的百分率..合伙模式該模式于上世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn);至90年代中后期;在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區(qū)的建筑工程界受到重視..合伙模式是建立在業(yè)主與建設(shè)工程參與各方相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組;及時溝通;以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生;相互合作;共同解決工程實施過程中出現(xiàn)的問題;共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用;以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)..合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議;而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署;包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等..合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定..合伙模式的有關(guān)各方必須是完全自愿..參與各方在認(rèn)識上統(tǒng)一;在行動上采取合作和信任的態(tài)度;并愿意共同分擔(dān)風(fēng)險和有關(guān)費用;共同解決問題和爭議..由于在合伙模式下;工程參與各方要共同分擔(dān)風(fēng)險;共享資源;甚至是公司的重要信息資源;因此參與方高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素..合伙協(xié)議不是法律意義上的合同;故合伙協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件..在工程合同簽訂后;建設(shè)工程參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署合伙協(xié)議..該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同規(guī)定范圍內(nèi)的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系;參與各方對有關(guān)合同規(guī)定的內(nèi)容仍然要切實履行..合伙協(xié)議主要確定了參與各方在建設(shè)工程上的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范;是工作小組的綱領(lǐng)性文件..合伙模式強調(diào)資源共享;信息作為一種重要的資源對于參與各方必須公開..要保證工程的設(shè)計資料、投資、進(jìn)度、質(zhì)量等信息能被參與各方及時、便利地獲取..合伙模式的適用條件業(yè)主長期有投資活動的工程..例如大型房地產(chǎn)開發(fā)項目、政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)工程等..由于長期有連續(xù)的建設(shè)工程作保證;業(yè)主與施工單位、監(jiān)理單位等參與各方的長期合作就有了基礎(chǔ);有利于增加業(yè)主與建設(shè)工程參與各方之間的了解和信任;故簽訂長期的合伙協(xié)議有較好的效果..涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程;此類工程主要是建立在業(yè)主與工程參與各方形成共同的目標(biāo)和良好的合作關(guān)系上..復(fù)雜的不確定因素較多的工程..此類工程往往會產(chǎn)生較多的合同爭議和索賠;容易導(dǎo)致業(yè)主和施工單位產(chǎn)生矛盾;甚至糾紛;導(dǎo)致影響整個建設(shè)工程目標(biāo)的實現(xiàn)..如果采用合伙模式;就能協(xié)調(diào)參與各方之間的關(guān)系;有效避免和減少合同爭議..國際金融組織貸款的工程..常常有外國承包商參與;合同爭議和索賠經(jīng)常發(fā)生而且數(shù)額較大..此類工程采用合伙模式容易為外國承包商所接受并較為順利地運作;從而可以有效地防范和處理合同爭議和索賠;避免仲裁或訴訟;較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)..轉(zhuǎn)施工企業(yè)EPC轉(zhuǎn)型核心提示：對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言;要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型;主要驅(qū)動力要么依靠技術(shù);要么依靠綜合管理能力;顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易..2007年3月13日;原建設(shè)部頒布了新的施工總承包企業(yè)特級資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn);在資信、人員、科技進(jìn)步等諸多方面對特級施工總承包企業(yè)提出了更高的要求..從這一要求可以清楚地看出;原建設(shè)部正在積極推動施工企業(yè)從施工總承包向工程總承包方向轉(zhuǎn)型..工程總承包是當(dāng)今國際建筑市場上一種流行的建設(shè)項目管理模式;其中以EPC業(yè)務(wù)模式為主..EPC模式的優(yōu)點是什么作為工程總承包典型模式之一的EPCEngineering-Procurement-Construction模式;即設(shè)計采購施工總承包..在EPC模式中;Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作;而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作;Procurement是指整個建設(shè)工程的采購;包括工程建設(shè)的大型設(shè)備、附屬設(shè)備以及建設(shè)過程中的材料;Construction是指施工總承包的建設(shè)過程..在EPC模式下;業(yè)主只要大致說明投資意圖和要求;工程要達(dá)到的運行標(biāo)準(zhǔn);其余工作均可由工程總承包單位來完成；業(yè)主也無需再聘請監(jiān)理工程師來管理工程;而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；工程總承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的風(fēng)險等大部分風(fēng)險..EPC模式在一些規(guī)模較大、工期較長;且具有相當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性的工程上廣泛應(yīng)用;如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施..相對于我國目前設(shè)計、采購、施工分離的方式;EPC具有節(jié)約工期、降低成本、責(zé)任主體明確的優(yōu)點..施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型有多難我國工程建設(shè)行業(yè)設(shè)計、采購;施工行業(yè)的融合和一體化是一種大趨勢..目前國際上;具備EPC能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動;即綜合管理能力、技術(shù)能力、核心設(shè)備制造能力..目前;在國內(nèi);由技術(shù)能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型EPC的企業(yè)已經(jīng)比較多;這些企業(yè)主要集中在化工、有色、黑色、電力等行業(yè);主要由設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來;應(yīng)該說很多企業(yè)已經(jīng)取得初步成功;他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢;通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力;來提升整體的工程管理能力;已經(jīng)在實際運行中取得初步的成功..對于我國傳統(tǒng)施工總承包企業(yè)而言;要實現(xiàn)EPC轉(zhuǎn)型;主要的驅(qū)動力要么依靠技術(shù);要么依靠綜合的管理能力;顯然朝EPC模式轉(zhuǎn)型并非容易..那么;傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型到底有多難從工程項目價值鏈的角度來看;在EPC模式下;工程總承包商要完成工程建設(shè)的計劃、組織、工程建設(shè)、運營等相關(guān)工作如下圖;具體包括前期的計劃、工藝的選型、方案的設(shè)計、施工的過程管理以及后期的設(shè)備調(diào)試等工作..在國外;采用EPC業(yè)務(wù)模式的工程總承包商;經(jīng)過長期的實踐;基本具有與業(yè)務(wù)相匹配的能力：第一;公司主要收入來源是為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù);包括工程總承包和項目管理等..在強大的總包管理能力的支持下;這些工程承包商有條件將具體作業(yè)層的工作分包出去;并對分包商進(jìn)行有效管理；第二;公司通常功能齊全;可以提供全過程服務(wù);包括M項目管理、E設(shè)計、P采購、C施工、T開車服務(wù)等..即使存在某些環(huán)節(jié)自己不能完成;也能依靠戰(zhàn)略伙伴來完成相關(guān)工作；第三;公司理念上是技術(shù)集成商;其能力體現(xiàn)在通過高效管理;實現(xiàn)對知識和技術(shù)的集成與加工..這些公司不僅擁有大量技術(shù)人才;還擁有大量的管理人才；第四;公司以提供工程項目建設(shè)服務(wù)為主業(yè);企業(yè)的組織運營以項目管理為中心;因此對工程項目高效率、高質(zhì)量的管理是盈利的保證..公司的組織設(shè)計往往采用矩陣制模式來適應(yīng)項目管理的需要;同時完善的項目管理體系保證項目運作高效；第五;公司的融資能力是其爭取工程項目的競爭力組成部分之一..多數(shù)公司的融資能力主要表現(xiàn)在：協(xié)助業(yè)主爭取政府、銀行和其他金融機構(gòu)融資的能力；單獨或聯(lián)合投資商組成項目公司;承擔(dān)BOT等項目的能力；為所承擔(dān)工程項目提供流動資金的能力等等..從EPC模式對工程企業(yè)的能力要求可以清楚地看出;目前我國施工總承包企業(yè)在能力上依然面臨很大差距..其一;國際上以EPC模式從事工程建設(shè)服務(wù)的企業(yè)多數(shù)是綜合能力比較強的大型企業(yè);雖然我國也有很多大型建筑企業(yè);但其服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)方面真正能按國際建筑工程公司模式進(jìn)行運作的很鮮見；其二;我國施工總承包企業(yè)在技術(shù)投入方面也比較欠缺;不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用;沒有形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù);普遍缺乏國際先進(jìn)水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)；我國施工總承包企業(yè)缺乏高素質(zhì)的人才團(tuán)隊；EPC模式需要懂項目管理;懂國際語言;懂法律;懂財務(wù)控制;懂客戶管理的復(fù)合型人才;這些人才是國內(nèi)建設(shè)企業(yè)普遍缺乏的..其三;國內(nèi)建筑企業(yè)不僅面臨人才數(shù)量的短缺;在如何讓現(xiàn)有人才發(fā)揮其應(yīng)有的作用方面也存在管理上的問題;很多企業(yè)人才激勵機制不到位..其四;在內(nèi)部組織上;國內(nèi)大型施工總承包企業(yè)內(nèi)部管理比較松散;甚至一些具有特級資質(zhì)的總承包企業(yè);其總部管控能力非常薄弱;總部往往難以實現(xiàn)對項目總體控制、采購實施、施工管理、試運行開車等方面的有效管控;更不用說按照國際建筑工程公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運行了..建筑施工企業(yè)朝EPC模式轉(zhuǎn)型之路到底有多遠(yuǎn)目前;我國采用EPC業(yè)務(wù)模式的企業(yè)大多是由工業(yè)設(shè)計單位轉(zhuǎn)型而來;以石油、化工、有色、黑色金屬的設(shè)計院轉(zhuǎn)型最為成功和快速..在實施EPC業(yè)務(wù)模式比較成功的設(shè)計院;在20年以前就開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型..據(jù)了解;一個設(shè)計院從開始轉(zhuǎn)型到成功運作工程總承包項目;最快也需要5－8年..設(shè)計院轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢在于其具備工藝和技術(shù)能力;而施工總承包企業(yè)就不具備這樣的能力;其轉(zhuǎn)型之路恐怕需要更長的時間..即使從事自己熟悉的工程建設(shè)業(yè)務(wù);目前施工總承包在EPC轉(zhuǎn)型上有哪些不足設(shè)計能力的不足..做EPC項目的起點應(yīng)該是技術(shù)的策劃;技術(shù)的起點是工藝的熟悉;這一點是施工企業(yè)的不足;由于是對技術(shù);特別是技術(shù)工藝能力的欠缺;導(dǎo)致施工企業(yè)甚至不敢想EPC項目..采購能力的不足..施工企業(yè)在一般的施工總承包過程中;承擔(dān)的采購工作主要是建筑材料和設(shè)備的安裝;大型設(shè)備的選型能力薄弱;幾乎沒有參與過大型設(shè)備的采購;也不熟悉大型設(shè)備的選型和采購談判;由于缺少練兵;既沒有經(jīng)驗也沒有這方面的人才..設(shè)備調(diào)試能力的不足..由于施工總包企業(yè)承接的是技術(shù)含量相對薄弱環(huán)節(jié);參與調(diào)試和試運行環(huán)節(jié)的工作不多;自然也缺少這方面的能力..項目整體策劃能力的不足..施工總承包企業(yè)參與的是工程建設(shè)環(huán)節(jié)中的施工一個環(huán)節(jié);主要能力還局限于工施工組織一個環(huán)節(jié);幾乎沒有參與過工程的計劃、組織和運營環(huán)節(jié);所以整體策劃、組織、管理能力當(dāng)然不足..如何補我國建筑施工企業(yè)在能力上的不足EPC的意識..目前施工總承包企業(yè)對于EPC能力的培養(yǎng)有幾種錯誤的意識：一是無知者無畏;有的企業(yè)做了幾個小型的EPC項目;小的成功讓他們覺得做EPC不過如此;錯誤的認(rèn)為做成1－2個小的項目就塑造了EPC的管理體系；二是悲觀主義;認(rèn)為自己什么能力都不具備;而不去研究..EPC意識的培養(yǎng)是從學(xué)習(xí)EPC的基本知識開始的;學(xué)然后知不足;在學(xué)習(xí)中尋找差距;首先需要研究EPC對企業(yè)能力的要求;尋找企業(yè)自身的差距;EPC體系對工程企業(yè)的能力是比較全面的;能力的建設(shè)需要比較長的時間;所謂有備無患;經(jīng)過長期的資源積累;長期的能力塑造;才有可能培養(yǎng)出能力；中國目前的200多家特級資質(zhì)的施工總承包集團(tuán);毫無疑問;多數(shù)都要朝EPC運營模式轉(zhuǎn)型;在企業(yè)內(nèi)部逐步加強EPC體系建設(shè)的培訓(xùn);是宜早不宜遲的..逐步在內(nèi)部加強EPC管理體系建設(shè)..能力建設(shè)的起點是總承包各個環(huán)節(jié)管理能力的建設(shè);需要從總體的報價能力、工藝能力、設(shè)計能力、采購能力、協(xié)調(diào)能力等諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行加強；在這些能力建設(shè)的過程中;最重要的是吸收、培養(yǎng)具備這些能力的人才;制作適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)的管理運營手冊..目前一些總承包企業(yè)正在逐步建設(shè)這個體系;如電子建設(shè)行業(yè)的總包企業(yè)正在調(diào)整內(nèi)部人員的結(jié)構(gòu);增加技術(shù)人員的比例;減少施工作業(yè)層面的人員比例；電力建設(shè)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)著手建設(shè)整個項目管理體系;做基于wbs的各類運行手冊等等;這些都對推動EPC業(yè)務(wù)的發(fā)展很有益處；在實戰(zhàn)中迅速彌補局部的能力缺陷..EPC的建設(shè);既是一種意識;更是一種實踐;一旦機會來臨;施工總承包企業(yè)不要放棄;即使是承接小型的項目;多數(shù)總承包企業(yè)往往也存在能力的不足;所以迅速彌補能力不足非常重要..如何進(jìn)行能力建設(shè)一是要加強儲備;比如技術(shù)、工藝的能力;在施工總承包的過程中就要有意識的加強;一旦機會來臨;迅速通過整合過去工程中的各類資源;來迅速彌補能力的不足；二是在實踐中加強總結(jié)完善和加強學(xué)習(xí)；總結(jié)要基于實際;而又要高于實際;著眼于長遠(yuǎn)；學(xué)習(xí)是能力提升的捷徑;EPC的實踐來自于市場的需要;在國際上已經(jīng)存在很多成型的管理方式;雖然難以拿來主義;但是借鑒的價值總是存在的;通過借鑒其他企業(yè)、國外的優(yōu)秀模式;能縮短成功的時間；對多數(shù)施工總承包企業(yè)而言;通過小型EPC項目練兵;積累能力;控制風(fēng)險;做到心中有數(shù);逐步承接中大型EPC項目;“摸著石頭過河”的思想;照樣適用于施工總承包的EPC轉(zhuǎn)型..國際工程項目管理模式綜述發(fā)布時間：發(fā)布時間：2009年3月30日摘要：本文對國際工程項目管理的主要模式進(jìn)行了綜述;包括工程總承包EPC、項目管理服務(wù)PM、項目管理總承包PMC;并對這三種模式的發(fā)展、特征及優(yōu)點進(jìn)行了系統(tǒng)分析..前言工程項目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動..從內(nèi)容上看;它是工程項目建設(shè)全過程的管理;即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理..任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程;它是分階段進(jìn)行的..從性質(zhì)上看;項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ);其性質(zhì)屬投資管理范疇..工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等..工程項目管理模式;是指將管理的對象作為一個系統(tǒng);通過一定的組織和管理方式;使系統(tǒng)能夠正常運行;并確保其目標(biāo)的實現(xiàn)..我國的工程項目管理模式的選用應(yīng)符合我國市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國際慣例;并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展..工程項目的各參與方都有自己的項目管理工作;但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式..由于項目的一次性決定著項目管理過程中出現(xiàn)的失誤;很難有機會加以糾正..工程項目管理是比其他管理約束性更強的一種管理活動..且與項目建設(shè)目標(biāo)能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)..因此;了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添椖抗芾砟Ｊ揭饬x重大..本文主要介紹國外一些較成熟的項目管理模式及國內(nèi)的主要管理模式;探討他們之間的差異及存在的距離..目前;在歐美等發(fā)達(dá)國家;工程公司的運作一般以項目管理為中心;其組織機構(gòu)的設(shè)置以有利于項目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點;具備項目管理、設(shè)計、采購、施工、試運行全部功能;能完成工程建設(shè)總承包任務(wù);并能適應(yīng)各類合同項目管理的需要..工程總承包EPC在工程建設(shè)項目中;設(shè)計Engineering、采購Procurement、施工Construction是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程;可以簡稱為EPC.工程總承包EPC就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托;按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行竣工驗收等實現(xiàn)全過程或若干階段的承包;它要求總承包商按照合同約定;完成工程設(shè)計;設(shè)備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作;實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合;并對工程質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé);承包商在試運行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)..工程總承包商在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負(fù)責(zé)..工程總承包EPC項目的產(chǎn)品是合同約定的工程;工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程與項目管理過程的管理;因其項目產(chǎn)品是工程;因此擁有工程建設(shè)所特有的過程..完整的工程總承包項目;其創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個階段;即可行性研究階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、開車階段..每一個階段有各自的使命;分別起到各自的作用..即：可行性研究——描述項目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求；設(shè)計——描述項目產(chǎn)品詳細(xì)的和具體的要求；采購——按設(shè)計要求制造設(shè)備和材料；施工——完成建筑和安裝；開車——驗證項目產(chǎn)品..1.1工程總承包EPC項目特征工程總承包EPC項目有以下一些主要特征..1業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施;業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制..2業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同..簽訂工程總承包合同后;工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工或開車服務(wù)工作;委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同;而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)..3業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu);也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制..4業(yè)主把EPC的管理風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商;因而;工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險;同時工程總承包商也擁有更多獲利的機會..5業(yè)主介入具體組織實施的程度較淺;EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動性;充分運用其管理經(jīng)驗;為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益..6EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式;例如設(shè)計承包可以從方案設(shè)計開始;也可以從詳細(xì)設(shè)計開始；采購工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司；施工工作可以自行完成;也可以分包給專業(yè)施工單位完成等..1.2工程總承包EPC的優(yōu)勢1設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的..2設(shè)計、采購、施工之間是合理、有序和深度交叉的;在保證各自合理周期的前提下;縮短總工期..3對設(shè)計、采購、施工進(jìn)行整體優(yōu)化；局部服從整體;階段服從全過程;提高經(jīng)濟(jì)效益..4采購被納入設(shè)計程序;進(jìn)行設(shè)計可施工性分析;以提高設(shè)計質(zhì)量..5實施設(shè)計、采購、施工全過程的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、材料控制;以確保實現(xiàn)項目目標(biāo)..這些特點都是E、P、C被分離時難以做到的..1.3工程總承包EPC項目實施中應(yīng)注意的問題1合理交叉地完成項目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程1EPC工程總承包創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行;即前一階段的成果經(jīng)過審核確認(rèn);才能作為下一階段的輸入;這通常叫做“階段門”..2創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進(jìn)行的..即在上一階段的工作結(jié)束之前;開始進(jìn)行下一階段的工作;以縮短工程建設(shè)周期..3創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程合理交叉;帶來縮短工期、增加效益的機會;但同時伴隨著返工風(fēng)險;決定合理交叉深度的原則是：機會大于風(fēng)險..合理交叉設(shè)計和有序操作;反映工程公司在EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗..2交鑰匙工程..交鑰匙Turnkey工程是工程總承包EPC的主要模式之一..交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量;接收后就能正常運轉(zhuǎn)的項目..此項目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金;提供合同規(guī)定的條件;監(jiān)控項目實施;按合同要求驗收項目;而不負(fù)責(zé)具體組織實施項目..交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商;因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險大;同時獲利的機會也多..BOT、BOOT、BLT工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一..除了交鑰匙工程總承包以外;工程總承包EPC項目通常是不包括可行性研究;而把可行性研究作為一個獨立的項目進(jìn)行管理..項目管理服務(wù)PM項目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項目管理公司為業(yè)主提供的項目管理服務(wù)工作..以項目的生存周期為主線;項目管理服務(wù)主要是針對項目中的管理過程而言的;它并不針對項目中創(chuàng)建項目產(chǎn)品的過程..也就是本節(jié)開頭所述的項目實施過程中的P、E、C工作內(nèi)容..一般而言;項目管理服務(wù)可以分為咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型兩類;咨詢服務(wù)型只對業(yè)主提供建議;不直接指揮承包商；代理服務(wù)型則代表業(yè)主管理承包商;對項目進(jìn)行管理和控制..在實際項目運作中;項目管理服務(wù)的提供模式種類是非常多的;最關(guān)鍵的就是項目管理服務(wù)商按照合同要求為業(yè)主提供其所必須的項目管理工作..1、項目管理服務(wù)PM的基本特征1業(yè)主自身缺乏項目管理人才、項目管理體系、項目管理經(jīng)驗;需要委托專業(yè)化的項目管理公司提供咨詢服務(wù)或代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理和控制..2項目管理服務(wù)屬于咨詢服務(wù);不屬于承包；與業(yè)主簽訂的合約;通常是服務(wù)協(xié)議書;不是承包合同..3項目管理服務(wù)除咨詢服務(wù)型和代理服務(wù)型以外;根據(jù)業(yè)主的需要還可以有其他一些派生的形式;如可行性研究咨詢服務(wù)、招標(biāo)投標(biāo)代理、工程監(jiān)理等..4提供項目管理服務(wù)的組織;可以是合格的項目管理公司、工程公司、工程咨詢公司、設(shè)計院、工程監(jiān)理公司等..5項目管理服務(wù)可以避免非專業(yè)機構(gòu)管理項目造成的弊端和經(jīng)濟(jì)損失..2、項目管理服務(wù)在項目實施過程中的優(yōu)點1在質(zhì)量控制上;可以減少返工;降低維修成本；2在采購上;采用PM服務(wù)有助于降低價格;避免糾紛和索賠；3設(shè)計審查：避免返工和進(jìn)度的延誤；4材料管理：使因為質(zhì)量、損耗、延誤、丟失、惡意損壞或偷盜造成的開支降到最??；5施工進(jìn)展監(jiān)理：避免返工和進(jìn)度的延誤；6安全：減少保險費的開支；7優(yōu)化工程：識別不必要的開支;使每一項開支均取得最大的效益；8施工可行性分析：識別能夠降低成本及提高效率的設(shè)計變更；9運行及維護(hù)的分析：提高效率和安全;使每一潛在的收益最大化；10信息管理：提高交流、檔案管理、信息處理的效率..3、項目管理服務(wù)PM的發(fā)展項目管理服務(wù)PM的概念;已經(jīng)越來越引起業(yè)主單位的重視..隨著項目種類和項目復(fù)雜程度的逐漸加深;業(yè)主單位除要求設(shè)計總體單位完成傳統(tǒng)的總體設(shè)計以外;還對設(shè)計總體單位提出了許多涉及項目管理服務(wù)的內(nèi)容..1設(shè)計總體工作是貫穿初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工及設(shè)備采購、聯(lián)調(diào)、竣工驗收各階段;直至試運營結(jié)束..2設(shè)計總體單位的任務(wù)是自始至終對設(shè)計方案、設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度、設(shè)計接口、限額設(shè)計、設(shè)計工作內(nèi)外協(xié)調(diào)、設(shè)計工作全面管理等工作負(fù)總責(zé)..3設(shè)計總體單位的總報管理工作包括：合同管理、質(zhì)量管理、計劃管理、信息管理、后勤服務(wù)..4負(fù)責(zé)工程總體策劃..5參與各項試驗工作..6參與業(yè)主主持的設(shè)備引進(jìn)談判、統(tǒng)一產(chǎn)品的規(guī)格與型號;配合業(yè)主設(shè)備選型;負(fù)責(zé)引進(jìn)設(shè)備技術(shù)參數(shù)與設(shè)計要求的一致性;協(xié)調(diào)全線工程各系統(tǒng)設(shè)計技術(shù)接口..7要求設(shè)計總體單位對單項設(shè)計的標(biāo)段劃分提出建議..以上情況說明;不少業(yè)主已經(jīng)建立起對“項目管理服務(wù)”的需求;廣泛推行國際通行的工程項目管理;已經(jīng)具備了一定的市場條件..通過建立項目管理服務(wù)機制;明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式、實施步驟;明確相關(guān)內(nèi)容負(fù)責(zé)人的工作職責(zé);樹立團(tuán)隊成員的項目服務(wù)意識;是推廣項目管理服務(wù)PM的模式的關(guān)鍵所在..2.5.3項目管理總承包PMC項目管理總承包ProjectManagementContractor是近幾年來在國際上發(fā)展起來的一種特殊的項目管理服務(wù)方式..首先;業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包;英文名稱叫做ProjectManagementContractor;中文即為“項目管理承包商”;簡稱PMC承包商..其次;項目被分成兩個階段來進(jìn)行..第一階段稱為定義階段;PMC要負(fù)責(zé)組織/完成基礎(chǔ)設(shè)計;確定所有技術(shù)方案及專業(yè)設(shè)計方案;確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量;做出相當(dāng)準(zhǔn)確的投資估算±10％;并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書;最終確定工程中各個項目的總承包商EPC或EP+C..第二階段稱為執(zhí)行階段;由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作;PMC要代表業(yè)主負(fù)起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理責(zé)任;直至項目完成..在各個階段;PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作;業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查..在定義階段;PMC負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計及取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn);并為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段;不管采用EP+C方案;還是EPC方案;PMC都要直接參與從試車至投料以及協(xié)助業(yè)主開車和做性能考核..PMC項目管理方式對于國內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域而言是一種新的形式;但國際大型工程公司實施PMC管理已經(jīng)成為慣例;它們對工程項目的PMC在設(shè)計、采購、建設(shè)、進(jìn)度控制、質(zhì)量保證、資料控制、財務(wù)管理、合同管理、人力資源管理、IT管理、HSE管理、政府關(guān)系管理、行政管理等方面;都已形成相應(yīng)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法;尤其是在項目費用和獎勵機制、項目費用估算、項目文檔管理體系方面都有一些獨特做法..在國際上;從90年代中期開始;項目建設(shè)即更多地采用了PMC總承包的管理模式;就大型復(fù)雜項目而言;國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMC形式的轉(zhuǎn)化..PMC作為一種新的國際工程項目管理模式;就是要讓具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商;受業(yè)主委托;作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸;幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案;以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用;保證項目的成功實施..PMC通常存在于國際性的大型項目中：1項目融資超過10億美元;并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；2業(yè)主方面包括許多公司;甚至有政府部門介入；3需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；4“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；5業(yè)主意欲完成項目;但是由于內(nèi)部資源短缺;而難以實現(xiàn)..在中國國內(nèi);在沒有政府擔(dān)保的情況下;國際銀行的貸款從未超過10億美元;因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力;增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性..PMC作為一種新的項目管理方式;并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作;只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托;代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施工作進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)..是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展;因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同..PMC總承包模式的主要優(yōu)點包括以下幾方面：1有利于充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用;使工程項目的整體方案不斷優(yōu)化；2有利于克服設(shè)計、采購、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾;使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)的工作合理交叉;確保工程進(jìn)度和質(zhì)量；3這種專業(yè)化的工程公司和項目管理公司有與項目管理和工程總承包相適應(yīng)的機構(gòu)、功能、經(jīng)驗、先進(jìn)技術(shù)、管理方法和人力資源;對建設(shè)項目的前期策劃與項目定義;對項目實施的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、資源、財務(wù)、風(fēng)險、安全等建設(shè)全過程實行動態(tài)、量化管理和有效控制;有利于達(dá)到最佳投資效益;實現(xiàn)業(yè)主所期待的目標(biāo)..4新技術(shù)或多學(xué)科復(fù)雜技術(shù)的應(yīng)用；由多個承包商承建的大型項目；投資多元化的必然要求；銀行和信貸方面的要求；業(yè)主缺乏技術(shù)、管理的手段和人力資源；業(yè)主對投資效益的追求和轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險；業(yè)主集中資源進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備和市場開發(fā)的需要；政府投資對項目管理和投資效益的要求..項目管理總承包PMC與項目管理服務(wù)PM的主要區(qū)別在于;項目管理承包商對業(yè)主要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任..另外;根據(jù)合同的規(guī)定;項目管理承包商還可以承擔(dān)EPC工程總承包以前的可行性研究和項目定義初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計工作..項目管理承包具有以下一些主要特征：1項目管理承包是代理型的項目管理服務(wù);負(fù)有直接管理、監(jiān)督、檢查和控制的責(zé)任..2項目管理承包適用于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投資主體多元化、需要巨額融資、項目前期工作量大的項目..3由項目管理承包商完成主要的項目前期工作Front-endLoading;FEL和EPC的管理工作;業(yè)主直接管理較少;采取“小業(yè)主;大PMC”的項目管理組織機構(gòu)..4項目管理承包商的報酬系統(tǒng)設(shè)計體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān);利益共享的原則;采用“成本加獎罰”的辦法..成本包括實際開支加合理利潤..項目工期、成本、質(zhì)量、安全等效績超過業(yè)主規(guī)定的目標(biāo);則按合同規(guī)定的計算方法給項目管理承包商支付獎勵款；反之;項目管理承包商則應(yīng)按合同規(guī)定的計算方法向業(yè)主支付罰款..5項目管理承包商可以是獨立的工程公司或項目管理公司..也可以是以合同形式聯(lián)合組建的項目管理承包公司..4、PMC項目管理方式對國內(nèi)工程公司的影響和意義我們已經(jīng)說過;PMC作為一種新的項目管理方式;并沒有取代原有的項目前期工作FEL和項目實施工作EPC;只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托;代表業(yè)主對原有的項目前期工作FEL和項目實施工作EPC進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)..是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展..因此;對于國內(nèi)工程公司來說;我們認(rèn)為需要做好以下幾個方面的工作..第一;正確認(rèn)識和把握目前國際上項目管理方式的變化和趨勢..為了適應(yīng)項目建設(shè)業(yè)主對項目建設(shè)方式的要求;國際上大型工程公司的服務(wù)很快完成了轉(zhuǎn)變;目前國際上工程公司的業(yè)務(wù)主要為四種：第一種：工程服務(wù)lowCostservice;包括項目咨詢;項目前期研究;或者是設(shè)計;采購;建設(shè)合同..從內(nèi)容上看比較單一;從風(fēng)險和回報上看比較小..這也是國內(nèi)最為通常的工程設(shè)計合同或者采購服務(wù)合同..第二種：工程承包EPC;包括EPC的多種變化形式;如EP+C；E+PM等等..如我們公司前幾年完成聚丙烯總承包合同;就是這樣一些項目..第三種：工程管理EPC或EM;PM;CM等..這種形式類似于國內(nèi)的監(jiān)理合同;但國內(nèi)往往局限于施工管理..第四種：工程管理承包商PMC..目前國內(nèi)南海大乙烯合同就是這類形式..項目管理者聯(lián)盟文章;深入探討..當(dāng)然;除上述四種形式以外;我們往往還提到BOT;BOO;BOOT等項目管理形式;但這是從項目投資融資、項目運行的方式上對項目進(jìn)行區(qū)分的..從國際上大型工程公司或管理公司的服務(wù)方式上看;不外乎上面提到幾種方式..同樣;我們從國內(nèi)外工程公司的業(yè)績看;國內(nèi)合同集中在單一的服務(wù)合同上;而從國際上BECH－TEL;KBR;TEC;JGC;LUMMUS的業(yè)績看;單一的工程服務(wù)合同和EPC合同都存在;但在大型項目上更多地出現(xiàn)了PMC合同..第二;正確處理PMC管理方式和其它項目管理形式的關(guān)系..項目前期工作、項目EPC服務(wù)或者EPC;仍是國內(nèi)工程公司工作的主要內(nèi)容;是PMC管理的組成部分;其管理的基本原則、方法并沒有改變..在管理方式上;只是根據(jù)項目投資大小;風(fēng)險分擔(dān)方式;業(yè)主項目管理人員多少決定最優(yōu)的項目執(zhí)行模式;如南海乙烯、揚巴和漕涇乙烯..并不是PMC來了;項目管理的其它形式就過時了落后了..因此;就國內(nèi)工程公司的任務(wù)來說;繼續(xù)提高項目水平;培養(yǎng)項目管理人才;仍然是主要任務(wù)..另一方面;由于目前國內(nèi)大型合資項目普遍采用PMC項目管理方式;尤其是利用國際信貸資金項目;這是國內(nèi)工程公司認(rèn)識掌握PMC的良機..因此;我們在加強項目管理的同時;要增強緊迫感和危機感;特別是國內(nèi)第一流的大型工程公司;應(yīng)該積極行動;不能認(rèn)為國內(nèi)EPC還沒有被認(rèn)識;PMC還很遙遠(yuǎn);放棄發(fā)展機會..從政府角度看;也應(yīng)該支持國內(nèi)大型工程公司向PMC方向發(fā)展;這不僅是提高國內(nèi)工程公司項目管理水平的問題;同時也是走向國際大市場的需要;是帶動我國工程建設(shè)業(yè)走向國際市場的需要..第三;積極準(zhǔn)備人才;學(xué)習(xí)項目融資..隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展;大量資金尋求投資機會和投資回報是必然的..在現(xiàn)階段由于國內(nèi)資金還比較有限;同時由于中國股市還不規(guī)范;因此國內(nèi)各種基金的成立雖然不少;但主要集中在操作股市上;這種現(xiàn)象是不會太久的..隨著中國國內(nèi)股市的規(guī)范和資金的增加;成立各種投資性基金的趨勢不可避免..10年前;公司曾經(jīng)有一種理念;就是在設(shè)計領(lǐng)域;計算機的應(yīng)用是一場悄然進(jìn)行的設(shè)計革命;凡認(rèn)識這場革命;正確把握這場革命的公司將贏得發(fā)展的機遇;凡不能正確認(rèn)識這場革命的公司必將被歷史的潮流所淘汰..套用這句話;我們認(rèn)為今后十年或二十年的時間;必然是國內(nèi)資本市場興起、規(guī)范和大發(fā)展時期;能否把握這種機遇;對工程公司發(fā)展具有重大影響..目前項目融資已經(jīng)作為一種投融資方式而存在;其核心是籌劃融資結(jié)構(gòu);避免融資風(fēng)險..世界發(fā)展銀行;亞洲開發(fā)銀行;歐洲發(fā)展銀行以及比較大的投資機構(gòu);對項目融資都有比較繁雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮饕?guī)程;需要認(rèn)識它;熟悉它..搞PMC而沒有項目融資沒有項目風(fēng)險管理;不是完整意義上的PMC.國際工程項目管理模式及其發(fā)展模式發(fā)布時間：發(fā)布時間：2009年2月19日所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式..近年來;一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL;FLOUR;FOSTERWHEELER;KBR;AMEC;JGC;LUMMUS等為了適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要;推出了一些成熟的項目管理方式;研究這些管理方式對于探索符合我國基本建設(shè)客觀規(guī)律的管理體制;有效地實施建設(shè)項目的進(jìn)度;費用和質(zhì)量三大控制;獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義..國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢近代項目管理學(xué)科起源于20世紀(jì)50年代;特別是60年代美國運用CPM和PERTCrii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology技術(shù);在阿波羅登月計劃中取得成功后;項目管理開始在全球風(fēng)靡..而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚;真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站;1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo);實行項目管理;縮短了工期;降低了造價;取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益..雖然項目管理的起步時間不同;但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言;國內(nèi)外項目管理包括了大致相同的三種形式..業(yè)主自行管理模式..其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工直接簽定合同;業(yè)主組成相應(yīng)機構(gòu)直接行使對項目的管理..在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天;成為國內(nèi)主要的基本建設(shè)方式..但是;這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊;在目前國內(nèi)大型合資石化項目上;中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上;中方往往堅持自行管理方式;即“指揮部”模式;既是項目的投資主體;又是項目的管理主體..而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體..業(yè)主委托承包商承包建設(shè)模式即EPC方式..國內(nèi)從八十年代中期;在政府部門的干預(yù)下起步;組建了具有總承包能力的工程公司;但由于認(rèn)識和體制方面的多種原因;國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論;遠(yuǎn)非國內(nèi)基本建設(shè)的主流..而在西方國家;這是二十世紀(jì)八九十年代項目建設(shè)的主流形式..業(yè)主聘請管理承包商模式即PMC方式;PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR;項目管理承包商..即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸;對項目進(jìn)行集成化管理..PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西;但就國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域的實踐而言還是一個新的管理方式..為了說明這種新模式;借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹..近年來;國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化;即在項目可行性研究完成以后;業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進(jìn)行總承包;而是按照這樣的程序來管理項目..首先業(yè)主委托一家有相當(dāng)實力的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包;英文名稱叫做ProjectManagementContractor;譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC..其次把項目分成兩個階段來進(jìn)行;第一階段叫做定義階段;第二階段叫做執(zhí)行階段..在項目定義階段;PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目的前期階段進(jìn)行管理..負(fù)責(zé)項目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理;分散或減少項目風(fēng)險；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計;確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算正負(fù)10％;并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書；最終確定工程中各個項目的總承包商EP或EP＋C;這就是所謂的定義階段和定義工作;第二階段稱之為執(zhí)行階段;在這個階段里;由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作..PMC在這個階段里;代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用;直到項目完成..在各個階段;PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作;業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查..在我們公司目前承擔(dān)的南海乙烯項目上;采用PMC管理的辦法..PMC的主要工作是：PMC是業(yè)主的延伸;并與業(yè)主充分合作;確保項目目標(biāo)的完成；完成基礎(chǔ)工程設(shè)計包;負(fù)責(zé)組織EP／EPC的招標(biāo)工作；完成正負(fù)20％及正負(fù)10％投資估算；負(fù)責(zé)編制初步設(shè)計并取得中國有關(guān)部門批準(zhǔn)；為業(yè)主融資提供支持；在執(zhí)行階段;不管采用EP＋C方案;還是EPC方案;PMC都應(yīng)對詳細(xì)設(shè)計主要由中國設(shè)計院承擔(dān)、采購和建設(shè)由中國的建設(shè)公司承擔(dān)進(jìn)行管理;PMC也應(yīng)直接參與試車、直到投料的管理;投料后;PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核..經(jīng)業(yè)主同意;PMC的下屬公司可以參加投標(biāo);參與公用工程、基礎(chǔ)設(shè)施和工藝單元的設(shè)計／采購／建設(shè)工作;但是;參加投標(biāo)的公司不能只是PMC下屬公司一家;而且;一旦參加了投標(biāo);該分公司便不能參與評標(biāo)或授標(biāo)工作..這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會..目前;這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的;只是在使用的強度上有較大的不同..國內(nèi)基本建設(shè)上更多的偏重于業(yè)主自行管理;以成立指揮部或類似機構(gòu)來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解;僅僅在個別項目中得到應(yīng)用；而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念;只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應(yīng)用..而在國外;從上個世紀(jì)九十年代中期開始;項目建設(shè)更多地采用了項目承包商的方式PMC方式..就大型復(fù)雜項目而言;國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC形式的轉(zhuǎn)化..值得說明的是;除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化以外;項目管理還有一一些其它發(fā)展特點..例如：項目管理的集成化特征；項目基準(zhǔn)管理特點;包括范圍SCOPE進(jìn)度、SCHEDULE費用、BUDGET、項目實施計劃PEP、責(zé)任分工DOR;也就是把項目管理概括為五項管理..PMC項目管理方式的條件和優(yōu)勢PMC作為一種新的項目建設(shè)方式;更完整的說法應(yīng)該是PMCFE＋EP..就是具有相應(yīng)的資質(zhì)..人才和經(jīng)驗的項目管理承包商;受業(yè)主委托;作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸;幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案;以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用;保證項目的成功實施..所謂FEL;就是Front-endLoading即項目前期工作..我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由;PMC也不例外..PMC通常用于國際性的大型項目中：項目融資超過10億美元;并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；業(yè)主方面包括許多公司;甚至有政府部門介入；需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；業(yè)主意圖完成項目;但是由于內(nèi)部資源短缺;而難于實現(xiàn)..在中國國內(nèi);在沒有政府擔(dān)保的情況下;國際銀行的貸款從未超過10億美元;因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力;增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性..PMC作為一種新的項目管理方式;并沒有取代原有的項目前期工作FEL和項目實施工作EPC;只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托;代表業(yè)主對原有的項目前期工作FEI和項目實施工作EPC進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo);是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展;因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同..但是;PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIPVALUEIMPROVINGPROCESS、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法;適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風(fēng)險要求..換句話說;PMC項目管理方式;其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面..l、關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計..我們2001年在PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用一文中作了較為詳細(xì)的說明;其特征是采用“成本加獎酬”的形式;把業(yè)主和管理承包商融為一體;共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險;真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上..能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功;成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵..一旦出現(xiàn)問題;不僅不會有收益;甚至成本也難以收回;體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān);利益共享原則..例如項目實施階段的EPC合同總價問題;這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力..在PMC方式下;首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi);這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上;具有相當(dāng)深度和精確程度;經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)..三是這個』總價僅僅是投標(biāo)基數(shù);最后取決于公開招標(biāo)..與國內(nèi)總承包價格的確定相比;有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性..這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一..2、先于項目融資和風(fēng)險分擔(dān)..協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資是PMC方式的重要工作;但由于國內(nèi)人才的局限;SEI在項目融資方面的工作還基本沒有介入..但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容..目前國內(nèi)一些項目融資方面的專家對“項目融資’作了很好的論述..與傳統(tǒng)的融資方式相比較;項目融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：項目導(dǎo)向..主要是依賴于項目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項目的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是項目融資的第一個特點..項目融資;顧名思義;是以項目為主體安排的融資..貸款銀行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款;貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的..由于項目導(dǎo)向;有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排;有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過組織項目融資來實現(xiàn)..因而;采用項目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例;根據(jù)項目經(jīng)濟(jì)強度的狀況通?？梢詾轫椖刻峁?0％一75％的資本需求量;在某些項目中甚至可以做到100％的融資..進(jìn)一步;由于項目導(dǎo)向;項目融資的貸款期限可以根據(jù)項目的具體需要和項目的經(jīng)濟(jì)生命期來安排設(shè)計;可以做到比一般商業(yè)貸款期限長;近幾年的實例表明;有的項目貸款期限可以長達(dá)20年之久..有限追索..有限追索是項目融資的第二個特點..追索;是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利..在某種意義上;貸款人對項目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志＿..對于后者;貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款;即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況;而不是項目的經(jīng)濟(jì)強度；而前者;作為有限追索的項目融資;貸款人可以在貸款的某個特定階段例如;項目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期對項目借款人實行追索;或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi);除此之外;無論項目出現(xiàn)任何問題;貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)..有限追索融資的特例是“無追索”融資;即融資百分之百地依賴于項目的經(jīng)濟(jì)強度;在融資的任何階段;貸款人均不能追索到項目借款人除項目之外的資產(chǎn)..然而;在實際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的..有限追索融資的實質(zhì)是由于項目本身的經(jīng)濟(jì)強度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu);因而還需要項目的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信用支持..追索的程度則是根據(jù)項目的性質(zhì);現(xiàn)金流量的強度和可預(yù)測性;項目借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)驗、信譽以及管理能力;借貸雙方對未來風(fēng)險的分擔(dān)方式等多方面的綜合因素通過談判確定的..就一個具體項目而言;由于在不同階段項目風(fēng)險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化;因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整..例如;貸款人通常會要求項目借款人承擔(dān)項目建設(shè)期的全部或大部分風(fēng)險;而在項目進(jìn)入正常生產(chǎn)階段之后;可以同意只將追索局限于項目資產(chǎn)及項目的現(xiàn)金流量..風(fēng)險分擔(dān)..為了實現(xiàn)項目融資的有限追索;對于與項目有關(guān)的各種風(fēng)險要素;需要以某種形式在項目投資者借款人與項目開發(fā)有直接或間接利益關(guān)系的其他參與者和貸款人之間進(jìn)行分擔(dān)..一個成功的項目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項目中沒有任何一方單獨承擔(dān)起全部項目債務(wù)的風(fēng)險的責(zé)任;這一點構(gòu)成了項目融資的第三個特點..在組織項目融資的過程中;項目借款人應(yīng)該學(xué)會如何去識別和分析項目;懂得各種風(fēng)險因素;確定自己、貸款人以及其他參與者所能承受風(fēng)險的最大能力及可能性;充分利用與項目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢;最后設(shè)計出對投資者具有準(zhǔn)備承擔(dān)任何能預(yù)料的風(fēng)險..非公司負(fù)債型融資..公司的資產(chǎn)負(fù)債表是反映一個公司在特定日期財務(wù)狀況的會計報表;所提供的主要財務(wù)信息包括：公司所掌握的資源;所承擔(dān)的債務(wù);償債能力;股東在公司里所持有的權(quán)益以及公司未來的財務(wù)狀況和變化趨向..非公司負(fù)債型融資offbalance－finance;亦稱為資產(chǎn)負(fù)債表之外的融資;是指項目的債務(wù)不表現(xiàn)在項目投資者即實際借款人的公司資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式..最多;這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負(fù)債表的注釋中..項目融資;通過對其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計;可以幫助投資者借款人將貸款安排成為一種非公司負(fù)債型的融資;這是項目融資的第四個特點..根據(jù)項目融資風(fēng)險分擔(dān)原則;貸款人對于項目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中;項目投資者借款人所承擔(dān)的是有限責(zé)任;因而有條件使融資被安排成為一種不需要進(jìn)入項目投資者借款人資產(chǎn)負(fù)債表的貸款形式..非公司負(fù)債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資;同時將投資的風(fēng)險分散和限制在更多的項目之中..一個公司在從事超過自身資產(chǎn)規(guī)模的項目投資;或者同時進(jìn)行幾個較大的項目開發(fā)時;這種融資方式的價值就會充分體現(xiàn)出來..大型的工程項目;一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長;對于項目的投資者而言;如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上;很有可能造成公司的資產(chǎn)負(fù)債比失衡;超出銀行通常所能接受的安全警戒線;并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善..公司將因此而無法籌措新的資金;影響未來的發(fā)展能力..采用非公司負(fù)債型的項目融資則可以避免這一問題..項目融資這一特點的重要性;過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和接受..但是;隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的培育和發(fā)展;對于我國的公司;特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司;這一特點將會變得越來越重要和有價值..在國家資金不充裕的情況下;怎么能夠更多、更好地利用國外資金進(jìn)行國內(nèi)外項目的投資;是一個值得認(rèn)真研究的課題..非公司負(fù)債型融資對此提供了一種有益的思路..信用結(jié)構(gòu)多樣化..在項目融資中;用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的;這是項目融資的第五個特點..一個成功的項目融資;可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面..典型的做法包括：在市場方面;可以要求對項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信..資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大;能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面;為了減少風(fēng)險;可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同;或“交鑰匙”工程合同;可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面;可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時;在定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式;保證項目的最低收益..所有這些做法;都可以成為項目融資強有力的信用支持;提高項目的債務(wù)承受能力;減少融資對投資者借款人資信和其他資產(chǎn)的依賴程度..例如;占世界鉆石產(chǎn)量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦ArgyleDiamondMine;在開發(fā)初期;其中的一個投資者;澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司AshtonMiningLimited準(zhǔn)備采用項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金..由于參與融資的銀團(tuán)對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握;籌集工作遲遲難以完成;但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后;該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位;很快就順利地完成了項目融資工作..融資成本較高..與傳統(tǒng)的融資方式比較;項目融資存在的一個主要問題;也是其第六個特點;是相對籌資成本較高;組織融資所需要的時間較長..項目融資涉及面廣;結(jié)構(gòu)復(fù)雜;需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作;籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍;需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題..這就必然造成兩方面的后果：第一;組織項目融資花費的時間要長一些;通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要3——6個月左右的時間貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素;有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間..這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神..第二;項目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì);導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高..融資成本包括融資的前期費用融資顧問費;成功費;貸款的建立費;承諾費;以及法律費用等和利息成本兩個主要組成部分..融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系;一般占貸款金額的0.5％－2％左右;項目規(guī)模越小;前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的0.3％－1.5％;其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中