并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析16000字

并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析伴隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大以及國(guó)家“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出，并購(gòu)已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)探索如何快速提高競(jìng)爭(zhēng)力、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的一個(gè)重要途徑。但由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨(dú)特的特點(diǎn)和金融市場(chǎng)的環(huán)境變化以及并購(gòu)雙方里巴巴并購(gòu)餓了么為例進(jìn)行分析，有利于對(duì)并購(gòu)案例雙方簡(jiǎn)要概況、 11.1研究背景及意義 11.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀 1 2 41.3本文研究思路與結(jié)構(gòu) 4 52.1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu) 52.2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因 5 52.2.2完善戰(zhàn)略布局，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力 6 62.3互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因 62.3.1并購(gòu)前期估值風(fēng)險(xiǎn)的成因 62.3.2并購(gòu)中期融資支付風(fēng)險(xiǎn)的成因 72.3.3并購(gòu)后期整合風(fēng)險(xiǎn)的成因 83阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析 8 83.2阿里巴巴并購(gòu)“餓了么”動(dòng)因 3.2.1完善“新零售”布局，提高競(jìng)爭(zhēng)力 3.3阿里巴巴并購(gòu)餓了么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 3.3.3后期整合風(fēng)險(xiǎn)分析 3.4阿里巴巴并購(gòu)餓了么的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析 3.4.1估值風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析 3.4.2融資支付風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析 4互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.1并購(gòu)前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.1.1做好充分的盡職調(diào)查 4.1.2選擇適合的價(jià)值評(píng)估方法 4.2并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.2.1拓展企業(yè)融資渠道 4.2.2合理選擇支付方式和時(shí)間 4.3并購(gòu)后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.3.1財(cái)務(wù)信息保持一致 5結(jié)論 20參考文獻(xiàn) 距離1989年互聯(lián)網(wǎng)的誕生已經(jīng)三十二年，從四大網(wǎng)，其發(fā)展可謂飛速，通過中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》公布的數(shù)據(jù)來看，到2020年12月，我國(guó)已擁有70.4%的互聯(lián)網(wǎng)普及率，網(wǎng)民規(guī)模更是達(dá)到9.89億。伴隨著市場(chǎng)擴(kuò)大以及國(guó)家“互并購(gòu)已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。?duì)于企業(yè)而言，并購(gòu)并不是簡(jiǎn)單的功隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，其風(fēng)險(xiǎn)也引發(fā)廣大關(guān)注。作為并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)中最為普遍的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，它影響企業(yè)并購(gòu)的各個(gè)方面，選用何種方式準(zhǔn)確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，通過什么渠道籌集資金，選擇何種付款方式以及在并購(gòu)后期如何進(jìn)行內(nèi)部整合都與企業(yè)并購(gòu)的成敗息息相關(guān)國(guó)外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)發(fā)展較早，目前相關(guān)方面的研究已較為成熟，相比于國(guó)外對(duì)這一研究成熟的理論體系，國(guó)內(nèi)還需繼續(xù)探索。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)，國(guó)內(nèi)外有關(guān)學(xué)者從不同的視角出發(fā)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)1.2.1國(guó)外研究現(xiàn)狀外國(guó)學(xué)者BeataGrzyl(2017)總結(jié)了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體表現(xiàn)，一是完成并購(gòu)后企業(yè)是否能夠從被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)獲取利益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)；二是企業(yè)通過并購(gòu)獲取的利潤(rùn)是否能夠彌補(bǔ)企業(yè)進(jìn)行2認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩種。第一種是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)，一般是由外部環(huán)境發(fā)生變化引起的，比性風(fēng)險(xiǎn)。另一種是非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，又稱可分險(xiǎn)，比如管理者對(duì)企業(yè)融資方式判斷失誤或者在對(duì)目標(biāo)企業(yè)估值定價(jià)時(shí)決策而Smidt(2015)3從并購(gòu)案例失敗的視角出發(fā)，通過研究他發(fā)現(xiàn)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因在于并購(gòu)雙方幾乎把所有的注意力放在并購(gòu)前期與中期，在并購(gòu)后期整合階段過于放松，缺乏重視，而后期對(duì)雙方財(cái)務(wù)、人文化各方面整合的忽視卻會(huì)導(dǎo)致之前為并購(gòu)所付出的時(shí)間和資金付諸東流，1.2.2國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀(1)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因?qū)τ诨ヂ?lián)網(wǎng)并購(gòu)的動(dòng)因，不少學(xué)者提出了他們的看法。張珊、盧素艷(2017)4提出互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)的主要目的是為了公司能夠擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，獲得大量的客戶資源。相比于張珊盧素艷的觀點(diǎn)，肖國(guó)芳(2020)5則通過實(shí)證研究金支付因子等，更加深入的進(jìn)行了分析。除此之外郭亞杰(2020)6從另一方面入手，通過將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)動(dòng)因與傳統(tǒng)企業(yè)有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及分散風(fēng)險(xiǎn)外流量和形成閉合的生態(tài)圈兩個(gè)動(dòng)因。曾子建(2020)7則認(rèn)為并購(gòu)的動(dòng)因取決于企業(yè)所制定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，他認(rèn)為企業(yè)選擇并購(gòu)的追根結(jié)底是為了增加(2)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究等。徐靜，姜永強(qiáng)(2019)8對(duì)我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)前、中、后三個(gè)階段可能3徐玉芳(2017)[9選擇F分?jǐn)?shù)分析模型，以20家完成1.2.3文獻(xiàn)評(píng)述國(guó)內(nèi)學(xué)者大多是對(duì)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，而國(guó)外學(xué)者的研究角度在防范方面相比于國(guó)內(nèi)學(xué)者的研究，國(guó)外學(xué)者還關(guān)注帶來影響。不過隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)熱潮的涌起，國(guó)內(nèi)的研究范圍和開或是停留在理論方面，近幾年也有學(xué)者像郭亞杰、高磊將傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比研究，徐玉芳等對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用模型進(jìn)行實(shí)本文關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究主要分為了五個(gè)部分：第一部分介紹互聯(lián)網(wǎng)并購(gòu)的背景和意義，了解互聯(lián)文獻(xiàn)和國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行梳理總結(jié)，簡(jiǎn)要概括了國(guó)內(nèi)外研究的區(qū)別和國(guó)內(nèi)研究的進(jìn)步，最后闡述了本文的研究?jī)?nèi)容。第二部購(gòu)相關(guān)的概念，本章對(duì)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)體闡述，將并購(gòu)前中后期各階段出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)大致分支付風(fēng)險(xiǎn)以及后期整合風(fēng)險(xiǎn)，并從這三個(gè)方面著險(xiǎn)的成因，從而為后文阿里巴巴并購(gòu)餓了么的案例分析提供理論依據(jù)，為后文的寫作打下理論基礎(chǔ)。第三部分以阿里巴巴聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的概況和并購(gòu)過程，探究其并購(gòu)原因，程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，然后在此基礎(chǔ)上研務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。第四部分基于阿里巴巴并52基本概念與理論2.1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)2.2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因678付。股權(quán)支付的并購(gòu)方式可能會(huì)稀釋本企業(yè)的股東低本企業(yè)股東對(duì)新企業(yè)的控制力，產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)能會(huì)提高企業(yè)的負(fù)債比例，因?yàn)橛猛顿Y的獲得的利潤(rùn)去彌補(bǔ)高額的利息這樣階段性的行動(dòng)會(huì)拖長(zhǎng)支付的時(shí)間，并購(gòu)一旦投資的企業(yè)未獲得較高現(xiàn)金流動(dòng)性差，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的變現(xiàn)能力也付可以合理安排支付比例，容易實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)方式是分周期進(jìn)行支付的，支付周期若拖延較長(zhǎng)，會(huì)給并購(gòu)帶來不確定性，式比較單一，然而現(xiàn)金支付若資金結(jié)構(gòu)安排不合理流動(dòng)性不強(qiáng)、變現(xiàn)能力減弱，引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因2.3.3并購(gòu)后期整合風(fēng)險(xiǎn)的成因整合。財(cái)務(wù)整合方面包括對(duì)并購(gòu)公司財(cái)務(wù)工作人程、財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表等等全方位的整合敗的原因是后期整合失敗造成的。由于雙方企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念不同會(huì)導(dǎo)致最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。但往往許多企業(yè)并沒有3阿里巴巴并購(gòu)餓了么案例分析(1)阿里巴巴集團(tuán)簡(jiǎn)介9阿里巴巴成立于1999年，是馬云在中國(guó)杭州創(chuàng)立的技術(shù)有限公司。針對(duì)阿里巴巴平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行梳理，可以分為初創(chuàng)探索期、成長(zhǎng)發(fā)展期、以及成熟布局期四個(gè)階段。后來，阿里巴巴集團(tuán)不斷壯大自身“數(shù)字媒體及娛樂”板塊。首先阿里巴巴合并了旗下兩款音樂服務(wù)應(yīng)用，正式成立阿里音樂。2015年9月，成立阿里體育后阿里巴巴正式開始體育產(chǎn)業(yè)的布局。同時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)結(jié)合自身戰(zhàn)略布局，先后并購(gòu)了UC瀏覽器、優(yōu)酷土豆等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)大板塊服務(wù)。2016年開始投資外賣行業(yè)“餓了么”進(jìn)行布局，2018年4月正式全下圖為阿里巴巴發(fā)展階段簡(jiǎn)要介紹：逐步形成以B2B和心優(yōu)化調(diào)整自身業(yè)務(wù)，改革公司√塊(2)“餓了么”企業(yè)簡(jiǎn)介“餓了么”平臺(tái)創(chuàng)建于2008年，主要業(yè)務(wù)是外賣服務(wù)，是國(guó)內(nèi)第一批線上外賣訂購(gòu)平臺(tái)。“餓了么”從一個(gè)服務(wù)于校園的點(diǎn)餐網(wǎng)站，發(fā)展為覆蓋全國(guó)兩千多個(gè)城市和縣區(qū)的在線外賣平臺(tái)，成長(zhǎng)速度驚人。企業(yè)不僅構(gòu)建了較為完善的外賣業(yè)務(wù)服務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)也建立起暢通的物流配送體系。截止2017年年底，“餓了么”以55.3%的市場(chǎng)份額占據(jù)總市場(chǎng)份額的半壁江山，超越美團(tuán)外賣居行業(yè)第一。近年來，“餓了么”還開通了無人機(jī)配送，不斷提高智能配送系統(tǒng)，企業(yè)在消費(fèi)者中擁有良好的印象和口碑。在2017年底獨(dú)角獸排行榜中，“餓了么”估值500億人民幣，排名第二。此外，“餓了么”長(zhǎng)期致力于完善服務(wù)品質(zhì)和物流配送，寄希望在新零售時(shí)代將戰(zhàn)略布局?jǐn)U展到本地生活的方方面面，重點(diǎn)打造餐飲和跑腿代購(gòu)等主營(yíng)業(yè)務(wù)，建立以用戶體驗(yàn)為中心、創(chuàng)新科技為動(dòng)力、智能系(3)并購(gòu)過程2016.04阿里聯(lián)合2016.04阿里聯(lián)合2017.04阿里聯(lián)合螞蟻金服增持4億2017.06繼續(xù)投資10億美元購(gòu)3.2阿里巴巴并購(gòu)“餓了么”動(dòng)因新零售的概念被提出，阿里巴巴一直在尋求一個(gè)彌補(bǔ)同城物流板塊的方面，而餓了么在外賣平臺(tái)有著一定的地位，在17年收購(gòu)百度外賣后實(shí)力更加強(qiáng)大，阿里巴巴并購(gòu)餓了么有利于與旗下口碑務(wù)部分，這對(duì)完善阿里巴巴的戰(zhàn)略布局有著非巴巴擁有強(qiáng)大的客戶群體和網(wǎng)絡(luò)接口流量，在使用淘寶和支付寶應(yīng)用程序的口碑方面增長(zhǎng)率非常快，但在020領(lǐng)域的業(yè)務(wù)聯(lián)系度仍然有待提高，市場(chǎng)份很難在短時(shí)間內(nèi)縮短差距。因此，對(duì)于阿里巴能使餓了么從阿里巴巴獲取資金投入和資源利用，還能使阿里巴巴強(qiáng)化自身3.3阿里巴巴并購(gòu)餓了么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析長(zhǎng)到了95億美元。從表3.1并購(gòu)前后現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)中，我們可以看到在2018年4月阿里表3.1阿里巴巴2018-2019現(xiàn)金流量情況-716.7e-56.11e額在一季度從2018年的837.64上漲到19年的1510.6億美元的原因，而現(xiàn)再看18年到19年的流動(dòng)資產(chǎn)、負(fù)債變動(dòng)情況，由下圖3.3可知阿里巴450流動(dòng)比字1.89—1.44450流動(dòng)比字1.89—1.4402018Q12018Q22018Q3■流動(dòng)資產(chǎn)■流動(dòng)負(fù)債■應(yīng)付賬款3.3.3后期整合風(fēng)險(xiǎn)分析并購(gòu)雙方不同的企業(yè)有著不同的制度，因此后期整合是每個(gè)并購(gòu)案例勢(shì)里巴巴自身的管理制度、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)以及組織機(jī)構(gòu)都已經(jīng)比較成熟，而餓部，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配雙方的資金和財(cái)務(wù)人員，就一定需要整合，而在這個(gè)相互還有一個(gè)方面，那就是關(guān)于后續(xù)資源配置問題。里巴巴需要提供自身的資源來促進(jìn)餓了么的發(fā)展，那么就意味著需要有一個(gè)有效的分配方案來協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。根據(jù)雙方簽訂的收購(gòu)協(xié)阿里巴巴想要一方面保證餓了么與口碑相互獨(dú)立，另一方面又想要很好地發(fā)揮協(xié)同作用，給企業(yè)帶來更多的價(jià)值，那么就不僅要3.4阿里巴巴并購(gòu)餓了么的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析4互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議評(píng)審團(tuán)隊(duì)，還聘請(qǐng)了外部專業(yè)人員一起對(duì)餓了么進(jìn)行調(diào)查，這對(duì)了解餓了么的相關(guān)情況有很大的幫助。為了減少并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)避方需要廣泛而且全面的了解被目標(biāo)企業(yè)的各種信調(diào)查研究，尤其是掌握其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)情況詳細(xì)的背景調(diào)查來充分了解目標(biāo)企業(yè)的情況盡地研究分析，另外還需要注意的是表外事項(xiàng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)帶來的一定影響，4.1.2選擇適合的價(jià)值評(píng)估方法以及市場(chǎng)占有率和品牌影響率等，也正因?yàn)檫@樣方法的基礎(chǔ)上將用戶作為單位來統(tǒng)計(jì)其為企業(yè)帶加總作為評(píng)估值。除了加入這些非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行擁有技術(shù)專利、數(shù)據(jù)資源等大量無形資產(chǎn)，在估值值時(shí)選用不同的方法，比如對(duì)于大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)模式基本穩(wěn)定，相對(duì)于新興企業(yè)來說收益相對(duì)可預(yù)業(yè)可采用市盈率法，通過了解對(duì)類似企業(yè)的情況來設(shè)4.2.1拓展企業(yè)融資渠道融資方式雖然包括內(nèi)部融資和外部融資，但由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)所需的不同的融資風(fēng)險(xiǎn)。在確定各種融資方式時(shí)，購(gòu)正式展開之前，應(yīng)先內(nèi)部組建一支調(diào)查小組，對(duì)被并購(gòu)方展開全方位的調(diào)查，盡可能多渠道地了解相關(guān)信息，不能僅從其自身披露信息來判斷被并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)情況，除此之外，被并購(gòu)方還應(yīng)意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)適度的估值溢價(jià)是合理的，應(yīng)參考被并購(gòu)方的發(fā)展階段和市場(chǎng)前景給出適當(dāng)?shù)膱?bào)價(jià)。其次是融資和支付階段，支付的實(shí)現(xiàn)其實(shí)是融資手段的延伸和運(yùn)用，兩者是密不可分方還應(yīng)加強(qiáng)溝通，并購(gòu)方可以邀請(qǐng)談判專家掌握談判的主場(chǎng)地位。并購(gòu)?fù)瓿珊髣t應(yīng)注重后期整合，使雙方盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的統(tǒng)一，險(xiǎn)最小化，一方面需要政府加強(qiáng)對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的監(jiān)管，確保上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，另一方面也需要第三方咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)過程進(jìn)行指導(dǎo)，保證之路，進(jìn)入了商業(yè)調(diào)節(jié)與整合階段，未來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不應(yīng)單純依賴并購(gòu)來[1]BeataGrzyl,KristowskiontheCaseofAlteration,Revitalization[2]P