并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下阿里巴巴并購餓了么案例分析16000字

并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角下阿里巴巴并購餓了么案例分析伴隨著市場的擴(kuò)大以及國家“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出，并購已成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)探索如何快速提高競爭力、擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模的一個(gè)重要途徑。但由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獨(dú)特的特點(diǎn)和金融市場的環(huán)境變化以及并購雙方里巴巴并購餓了么為例進(jìn)行分析，有利于對并購案例雙方簡要概況、 11.1研究背景及意義 11.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 11.2.1國外研究現(xiàn)狀 1 2 41.3本文研究思路與結(jié)構(gòu) 4 52.1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購 52.2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的動因 5 52.2.2完善戰(zhàn)略布局，增強(qiáng)自身競爭力 6 62.3互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因 62.3.1并購前期估值風(fēng)險(xiǎn)的成因 62.3.2并購中期融資支付風(fēng)險(xiǎn)的成因 72.3.3并購后期整合風(fēng)險(xiǎn)的成因 83阿里巴巴并購餓了么案例分析 8 83.2阿里巴巴并購“餓了么”動因 3.2.1完善“新零售”布局，提高競爭力 3.3阿里巴巴并購餓了么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析 3.3.3后期整合風(fēng)險(xiǎn)分析 3.4阿里巴巴并購餓了么的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析 3.4.1估值風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析 3.4.2融資支付風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析 4互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.1并購前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.1.1做好充分的盡職調(diào)查 4.1.2選擇適合的價(jià)值評估方法 4.2并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.2.1拓展企業(yè)融資渠道 4.2.2合理選擇支付方式和時(shí)間 4.3并購后財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議 4.3.1財(cái)務(wù)信息保持一致 5結(jié)論 20參考文獻(xiàn) 距離1989年互聯(lián)網(wǎng)的誕生已經(jīng)三十二年，從四大網(wǎng)，其發(fā)展可謂飛速，通過中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》公布的數(shù)據(jù)來看，到2020年12月，我國已擁有70.4%的互聯(lián)網(wǎng)普及率，網(wǎng)民規(guī)模更是達(dá)到9.89億。伴隨著市場擴(kuò)大以及國家“互并購已成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力。對于企業(yè)而言，并購并不是簡單的功隨著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購規(guī)模的擴(kuò)大，其風(fēng)險(xiǎn)也引發(fā)廣大關(guān)注。作為并購風(fēng)險(xiǎn)中最為普遍的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，它影響企業(yè)并購的各個(gè)方面，選用何種方式準(zhǔn)確評估目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值，通過什么渠道籌集資金，選擇何種付款方式以及在并購后期如何進(jìn)行內(nèi)部整合都與企業(yè)并購的成敗息息相關(guān)國外互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購發(fā)展較早，目前相關(guān)方面的研究已較為成熟，相比于國外對這一研究成熟的理論體系，國內(nèi)還需繼續(xù)探索。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購，國內(nèi)外有關(guān)學(xué)者從不同的視角出發(fā)，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)1.2.1國外研究現(xiàn)狀外國學(xué)者BeataGrzyl(2017)總結(jié)了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的具體表現(xiàn)，一是完成并購后企業(yè)是否能夠從被并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)獲取利益，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的并購目標(biāo)；二是企業(yè)通過并購獲取的利潤是否能夠彌補(bǔ)企業(yè)進(jìn)行2認(rèn)為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩種。第一種是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)控制的風(fēng)險(xiǎn)，一般是由外部環(huán)境發(fā)生變化引起的，比性風(fēng)險(xiǎn)。另一種是非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，又稱可分險(xiǎn)，比如管理者對企業(yè)融資方式判斷失誤或者在對目標(biāo)企業(yè)估值定價(jià)時(shí)決策而Smidt(2015)3從并購案例失敗的視角出發(fā)，通過研究他發(fā)現(xiàn)很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購失敗的原因在于并購雙方幾乎把所有的注意力放在并購前期與中期，在并購后期整合階段過于放松，缺乏重視，而后期對雙方財(cái)務(wù)、人文化各方面整合的忽視卻會導(dǎo)致之前為并購所付出的時(shí)間和資金付諸東流，1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀(1)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因?qū)τ诨ヂ?lián)網(wǎng)并購的動因，不少學(xué)者提出了他們的看法。張珊、盧素艷(2017)4提出互聯(lián)網(wǎng)并購的主要目的是為了公司能夠擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，獲得大量的客戶資源。相比于張珊盧素艷的觀點(diǎn)，肖國芳(2020)5則通過實(shí)證研究金支付因子等，更加深入的進(jìn)行了分析。除此之外郭亞杰(2020)6從另一方面入手，通過將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購動因與傳統(tǒng)企業(yè)有實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及分散風(fēng)險(xiǎn)外流量和形成閉合的生態(tài)圈兩個(gè)動因。曾子建(2020)7則認(rèn)為并購的動因取決于企業(yè)所制定的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，他認(rèn)為企業(yè)選擇并購的追根結(jié)底是為了增加(2)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究等。徐靜，姜永強(qiáng)(2019)8對我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購前、中、后三個(gè)階段可能3徐玉芳(2017)[9選擇F分?jǐn)?shù)分析模型，以20家完成1.2.3文獻(xiàn)評述國內(nèi)學(xué)者大多是對并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，而國外學(xué)者的研究角度在防范方面相比于國內(nèi)學(xué)者的研究，國外學(xué)者還關(guān)注帶來影響。不過隨著近幾年互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購熱潮的涌起，國內(nèi)的研究范圍和開或是停留在理論方面，近幾年也有學(xué)者像郭亞杰、高磊將傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行對比研究，徐玉芳等對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用模型進(jìn)行實(shí)本文關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的研究主要分為了五個(gè)部分：第一部分介紹互聯(lián)網(wǎng)并購的背景和意義，了解互聯(lián)文獻(xiàn)和國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行梳理總結(jié)，簡要概括了國內(nèi)外研究的區(qū)別和國內(nèi)研究的進(jìn)步，最后闡述了本文的研究內(nèi)容。第二部購相關(guān)的概念，本章對與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)體闡述，將并購前中后期各階段出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)大致分支付風(fēng)險(xiǎn)以及后期整合風(fēng)險(xiǎn)，并從這三個(gè)方面著險(xiǎn)的成因，從而為后文阿里巴巴并購餓了么的案例分析提供理論依據(jù)，為后文的寫作打下理論基礎(chǔ)。第三部分以阿里巴巴聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的概況和并購過程，探究其并購原因，程中出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，然后在此基礎(chǔ)上研務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對策略。第四部分基于阿里巴巴并52基本概念與理論2.1互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購2.2互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的動因678付。股權(quán)支付的并購方式可能會稀釋本企業(yè)的股東低本企業(yè)股東對新企業(yè)的控制力，產(chǎn)生一定的財(cái)務(wù)風(fēng)能會提高企業(yè)的負(fù)債比例，因?yàn)橛猛顿Y的獲得的利潤去彌補(bǔ)高額的利息這樣階段性的行動會拖長支付的時(shí)間，并購一旦投資的企業(yè)未獲得較高現(xiàn)金流動性差，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的變現(xiàn)能力也付可以合理安排支付比例，容易實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)方式是分周期進(jìn)行支付的，支付周期若拖延較長，會給并購帶來不確定性，式比較單一，然而現(xiàn)金支付若資金結(jié)構(gòu)安排不合理流動性不強(qiáng)、變現(xiàn)能力減弱，引起財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因2.3.3并購后期整合風(fēng)險(xiǎn)的成因整合。財(cái)務(wù)整合方面包括對并購公司財(cái)務(wù)工作人程、財(cái)務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表等等全方位的整合敗的原因是后期整合失敗造成的。由于雙方企業(yè)文化、經(jīng)營理念不同會導(dǎo)致最終導(dǎo)致并購失敗。但往往許多企業(yè)并沒有3阿里巴巴并購餓了么案例分析(1)阿里巴巴集團(tuán)簡介9阿里巴巴成立于1999年，是馬云在中國杭州創(chuàng)立的技術(shù)有限公司。針對阿里巴巴平臺生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行梳理，可以分為初創(chuàng)探索期、成長發(fā)展期、以及成熟布局期四個(gè)階段。后來，阿里巴巴集團(tuán)不斷壯大自身“數(shù)字媒體及娛樂”板塊。首先阿里巴巴合并了旗下兩款音樂服務(wù)應(yīng)用，正式成立阿里音樂。2015年9月，成立阿里體育后阿里巴巴正式開始體育產(chǎn)業(yè)的布局。同時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)結(jié)合自身戰(zhàn)略布局，先后并購了UC瀏覽器、優(yōu)酷土豆等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)大板塊服務(wù)。2016年開始投資外賣行業(yè)“餓了么”進(jìn)行布局，2018年4月正式全下圖為阿里巴巴發(fā)展階段簡要介紹：逐步形成以B2B和心優(yōu)化調(diào)整自身業(yè)務(wù)，改革公司√塊(2)“餓了么”企業(yè)簡介“餓了么”平臺創(chuàng)建于2008年，主要業(yè)務(wù)是外賣服務(wù)，是國內(nèi)第一批線上外賣訂購平臺。“餓了么”從一個(gè)服務(wù)于校園的點(diǎn)餐網(wǎng)站，發(fā)展為覆蓋全國兩千多個(gè)城市和縣區(qū)的在線外賣平臺，成長速度驚人。企業(yè)不僅構(gòu)建了較為完善的外賣業(yè)務(wù)服務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)也建立起暢通的物流配送體系。截止2017年年底，“餓了么”以55.3%的市場份額占據(jù)總市場份額的半壁江山，超越美團(tuán)外賣居行業(yè)第一。近年來，“餓了么”還開通了無人機(jī)配送，不斷提高智能配送系統(tǒng)，企業(yè)在消費(fèi)者中擁有良好的印象和口碑。在2017年底獨(dú)角獸排行榜中，“餓了么”估值500億人民幣，排名第二。此外，“餓了么”長期致力于完善服務(wù)品質(zhì)和物流配送，寄希望在新零售時(shí)代將戰(zhàn)略布局?jǐn)U展到本地生活的方方面面，重點(diǎn)打造餐飲和跑腿代購等主營業(yè)務(wù)，建立以用戶體驗(yàn)為中心、創(chuàng)新科技為動力、智能系(3)并購過程2016.04阿里聯(lián)合2016.04阿里聯(lián)合2017.04阿里聯(lián)合螞蟻金服增持4億2017.06繼續(xù)投資10億美元購3.2阿里巴巴并購“餓了么”動因新零售的概念被提出，阿里巴巴一直在尋求一個(gè)彌補(bǔ)同城物流板塊的方面，而餓了么在外賣平臺有著一定的地位，在17年收購百度外賣后實(shí)力更加強(qiáng)大，阿里巴巴并購餓了么有利于與旗下口碑務(wù)部分，這對完善阿里巴巴的戰(zhàn)略布局有著非巴巴擁有強(qiáng)大的客戶群體和網(wǎng)絡(luò)接口流量，在使用淘寶和支付寶應(yīng)用程序的口碑方面增長率非?？?，但在020領(lǐng)域的業(yè)務(wù)聯(lián)系度仍然有待提高，市場份很難在短時(shí)間內(nèi)縮短差距。因此，對于阿里巴能使餓了么從阿里巴巴獲取資金投入和資源利用，還能使阿里巴巴強(qiáng)化自身3.3阿里巴巴并購餓了么財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析長到了95億美元。從表3.1并購前后現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)中，我們可以看到在2018年4月阿里表3.1阿里巴巴2018-2019現(xiàn)金流量情況-716.7e-56.11e額在一季度從2018年的837.64上漲到19年的1510.6億美元的原因，而現(xiàn)再看18年到19年的流動資產(chǎn)、負(fù)債變動情況，由下圖3.3可知阿里巴450流動比字1.89—1.44450流動比字1.89—1.4402018Q12018Q22018Q3■流動資產(chǎn)■流動負(fù)債■應(yīng)付賬款3.3.3后期整合風(fēng)險(xiǎn)分析并購雙方不同的企業(yè)有著不同的制度，因此后期整合是每個(gè)并購案例勢里巴巴自身的管理制度、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)以及組織機(jī)構(gòu)都已經(jīng)比較成熟，而餓部，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一調(diào)配雙方的資金和財(cái)務(wù)人員，就一定需要整合，而在這個(gè)相互還有一個(gè)方面，那就是關(guān)于后續(xù)資源配置問題。里巴巴需要提供自身的資源來促進(jìn)餓了么的發(fā)展，那么就意味著需要有一個(gè)有效的分配方案來協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題。根據(jù)雙方簽訂的收購協(xié)阿里巴巴想要一方面保證餓了么與口碑相互獨(dú)立，另一方面又想要很好地發(fā)揮協(xié)同作用，給企業(yè)帶來更多的價(jià)值，那么就不僅要3.4阿里巴巴并購餓了么的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制措施分析4互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范建議評審團(tuán)隊(duì)，還聘請了外部專業(yè)人員一起對餓了么進(jìn)行調(diào)查，這對了解餓了么的相關(guān)情況有很大的幫助。為了減少并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)避方需要廣泛而且全面的了解被目標(biāo)企業(yè)的各種信調(diào)查研究，尤其是掌握其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營情況詳細(xì)的背景調(diào)查來充分了解目標(biāo)企業(yè)的情況盡地研究分析，另外還需要注意的是表外事項(xiàng)對目標(biāo)企業(yè)帶來的一定影響，4.1.2選擇適合的價(jià)值評估方法以及市場占有率和品牌影響率等，也正因?yàn)檫@樣方法的基礎(chǔ)上將用戶作為單位來統(tǒng)計(jì)其為企業(yè)帶加總作為評估值。除了加入這些非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行擁有技術(shù)專利、數(shù)據(jù)資源等大量無形資產(chǎn)，在估值值時(shí)選用不同的方法，比如對于大規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)模式基本穩(wěn)定，相對于新興企業(yè)來說收益相對可預(yù)業(yè)可采用市盈率法，通過了解對類似企業(yè)的情況來設(shè)4.2.1拓展企業(yè)融資渠道融資方式雖然包括內(nèi)部融資和外部融資，但由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購所需的不同的融資風(fēng)險(xiǎn)。在確定各種融資方式時(shí)，購正式展開之前，應(yīng)先內(nèi)部組建一支調(diào)查小組，對被并購方展開全方位的調(diào)查，盡可能多渠道地了解相關(guān)信息，不能僅從其自身披露信息來判斷被并購方經(jīng)營情況，除此之外，被并購方還應(yīng)意識到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)適度的估值溢價(jià)是合理的，應(yīng)參考被并購方的發(fā)展階段和市場前景給出適當(dāng)?shù)膱?bào)價(jià)。其次是融資和支付階段，支付的實(shí)現(xiàn)其實(shí)是融資手段的延伸和運(yùn)用，兩者是密不可分方還應(yīng)加強(qiáng)溝通，并購方可以邀請談判專家掌握談判的主場地位。并購?fù)瓿珊髣t應(yīng)注重后期整合，使雙方盡快實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的統(tǒng)一，險(xiǎn)最小化，一方面需要政府加強(qiáng)對我國經(jīng)濟(jì)市場的監(jiān)管，確保上市公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，另一方面也需要第三方咨詢機(jī)構(gòu)對并購過程進(jìn)行指導(dǎo)，保證之路，進(jìn)入了商業(yè)調(diào)節(jié)與整合階段，未來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不應(yīng)單純依賴并購來[1]BeataGrzyl,KristowskiontheCaseofAlteration,Revitalization[2]P