文化建設(shè)：文化整合與路徑

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強(qiáng)文化企業(yè)能做大《沒文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》源網(wǎng)所有盜版茅目

錄“潤物細(xì)無聲”：文化范例與U型曲線文化建設(shè)：文化整合與路徑文化落地：三大關(guān)鍵七個(gè)步驟文化傳播：廣為流傳的企業(yè)文化Part

02：第2課文化建設(shè)：文化整合與路徑《沒文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三權(quán)所源版必究三茅網(wǎng)力資權(quán)所有盜版必究2.1

三種類型企業(yè)文化建設(shè)和范例1．初創(chuàng)企業(yè)文化建設(shè)：何時(shí)開始從你開始有創(chuàng)業(yè)想法就開始構(gòu)建了！只是你沒有意識到，所以，不要從你這兒起頭推卸責(zé)任、不要從你這兒開始優(yōu)柔寡斷。2．企業(yè)文化建設(shè)過程：意識灌輸企業(yè)應(yīng)向員工輸送一種崇高的情感意識，讓員工懂得熱愛企業(yè)就是熱愛自己。企業(yè)是員工成長與體現(xiàn)才智、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺，是獲得社會認(rèn)可的最直接的空間。3．兼并收購文化整合：四個(gè)維度兼并收購，只是完成了企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張“萬里長征的第一步”，

更嚴(yán)峻的考驗(yàn)還在后面。并購公司在實(shí)施兼并收購戰(zhàn)略之后，是否能夠取得真正的成功，在很大程度上還取決于兼并收購后公司的整合運(yùn)營能力。大多數(shù)企業(yè)并購項(xiàng)目無法提供長期價(jià)值增長的主要原因，就是缺少一個(gè)強(qiáng)而有效的整合規(guī)劃?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三人資網(wǎng)所有盜版究三茅版權(quán)所盜版必2.1.1

新舊企業(yè)文化的整合以我做過的北京一家口腔門診的HRM咨詢項(xiàng)目為例：實(shí)際上，并購實(shí)體在并購交易完成后會立即經(jīng)歷一個(gè)過渡期，而且并購實(shí)體在過渡期內(nèi)會遭到嚴(yán)苛的考驗(yàn)。兼并收購后整合的內(nèi)容，包括兼并收購后不同門診機(jī)構(gòu)文化的整合、經(jīng)營戰(zhàn)略的整合、組織與管理制度的整合以及人力資源的整合等。1．新舊企業(yè)文化的整合并購后整合涉及到人員的協(xié)同效應(yīng)，新的企業(yè)文化是并購方和被并購方企業(yè)文化的疊加，或者是并購后新的實(shí)體合并兩方企業(yè)文化中最好的部分而成。并購后整合也是雙方不同門診運(yùn)營體制的整合?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》力權(quán)企業(yè)文化“四重奏”時(shí)期，迪爾和肯尼迪將企業(yè)文化分為四種類型“硬漢型文化”“努力工作、盡情玩樂型文化”“賭注型文化”“過程型文化”《沒文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三人資版權(quán)有盜版茅力資版權(quán)所版必究2.1.2

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的整合2．企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的整合成功的并購整合在開始之前，需要有一個(gè)成功的遠(yuǎn)景規(guī)劃。然而，很多門診機(jī)構(gòu)，乃至一些大型醫(yī)院，由于缺乏一個(gè)整體有效的整合規(guī)劃，一開始就注定了失敗。有效的整合規(guī)劃需要在戰(zhàn)略牽引下重塑新口腔門診的組織愿景和使命，并結(jié)合并購后的發(fā)展遠(yuǎn)景進(jìn)行持續(xù)不斷的溝通。這就意味著需要在整個(gè)整合過程中和所有的利益相關(guān)者保持信息的暢通和共享。這些利益相關(guān)者，包括口腔門診的最高管理層、董事會，以及合作伙伴和外部的公司股東、客戶。一旦這些利益相關(guān)者的信息，特別是對未來門診組織的愿景、使命、發(fā)展戰(zhàn)略等核心信息的出現(xiàn)不對稱甚至相互矛盾，那么，誤解、恐慌以及整合信心缺失等問題就會接踵而至，這不是我們想看到的?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三資權(quán)所有盜三版權(quán)資源網(wǎng)有盜版三茅人力資源網(wǎng)版權(quán)所有盜版必究2.1.3

組織結(jié)構(gòu)與管理制度的整合3．組織結(jié)構(gòu)與管理制度的整合組織是戰(zhàn)略得以實(shí)施的基礎(chǔ)，對口腔門診的組織整合可以從重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和制度體系兩方面入手。前者體現(xiàn)為門診并購雙方醫(yī)療資源、技術(shù)、研發(fā)、人事、財(cái)務(wù)、營銷以及采購等職能模塊的優(yōu)勢互補(bǔ)過程，并購方會將本公司優(yōu)秀的職能模塊移植到目標(biāo)公司，以改善其管理效率。同時(shí)，并購方還會充分利用目標(biāo)門診機(jī)構(gòu)優(yōu)良的診療流程及管理制度彌補(bǔ)自身不足，在制度整合過程中，要適時(shí)介入變革受到阻力的機(jī)構(gòu)和部門，積極進(jìn)行引導(dǎo)和疏導(dǎo)，使新制度得到切實(shí)貫徹和嚴(yán)格執(zhí)行。

《沒文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三茅源網(wǎng)卡梅隆·奎因按照與外部導(dǎo)向、靈活自由與穩(wěn)定控制兩個(gè)維度提出競爭性文化價(jià)值模型，形成了四種基本的價(jià)值模式，強(qiáng)調(diào)組織不同力量之間的均衡“部落式”“等級森嚴(yán)式”“創(chuàng)新型/臨時(shí)體制式”“市場為先式”《沒文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》茅人力資版權(quán)所有版必究三網(wǎng)人版權(quán)有盜版2.1.4-1

企業(yè)文化與人力資源的整合4．企業(yè)文化與人力資源的整合并購后的公司管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由從并購方和被并購方精心挑選，尤其是新團(tuán)隊(duì)帶頭人、口腔醫(yī)療學(xué)術(shù)帶頭人、人力資源負(fù)責(zé)人以及醫(yī)療運(yùn)營管理負(fù)責(zé)人。這個(gè)團(tuán)隊(duì)需要一直領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)整合過程，并保持和利益相關(guān)方的溝通、聽取員工的反饋意見、解決員工的困難，保證其在整合過程中發(fā)揮作用。通常，并購發(fā)生后被并購企業(yè)員工忐忑不安，口腔門診由于以技術(shù)人員為主，這種情況會相對平衡些。但是，醫(yī)生、護(hù)士、輔助人員、管理人員，每個(gè)人立場不同，對變革的敏感度不同，也會不同程度地產(chǎn)生壓力感、緊迫感和焦慮感，甚至對變革的發(fā)生感到震驚，精神面貌以及

工作效率會直線下降，進(jìn)而出現(xiàn)人員流失。如果關(guān)鍵人員特別核心牙醫(yī)資源大量流失，并購成效就會大打折扣?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三資源網(wǎng)版權(quán)有盜版必三茅人權(quán)所有必究2.1.4-2

企業(yè)文化與人力資源的整合關(guān)鍵醫(yī)生是企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，是企業(yè)未來成功的關(guān)鍵，因此，留住、穩(wěn)定并將他們安排到合適的崗位，且至少保證薪酬待遇等不受影響，是最基本的動作，這將是并購后人力資源整合的重中之重。要通過各種手段做到讓他們接受這次并購，并能實(shí)現(xiàn)雙方機(jī)構(gòu)的相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對未來共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購最終的共同目標(biāo)。同時(shí)，還應(yīng)有針對性地開展人力資源培訓(xùn)，給予口腔門診不同崗位人員接受指導(dǎo)、快速適應(yīng)變化、進(jìn)而逐步提升綜合能力的機(jī)會。同時(shí)，在這一過程中觀察、評價(jià)他們的適應(yīng)性和工作動力，確保整合后的人力資源既具有相對連續(xù)性和穩(wěn)定性，又具有競爭力?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三資源網(wǎng)版權(quán)有盜版必力源網(wǎng)2.1.4-3

企業(yè)文化與人力資源的整合總之，作為私立口腔門診或醫(yī)院的經(jīng)營者，要認(rèn)識到自身雖然不如公立醫(yī)院那樣屬于

“體制內(nèi)”“家大業(yè)大”，但是，更具靈活性，更有人文關(guān)懷，管理效率很可能更高。私立口腔門診應(yīng)以事業(yè)的不斷壯大和廣闊的發(fā)展前景吸引人才，以優(yōu)秀的企業(yè)文化凝聚人，并要努力營造真人才的用武之地。其實(shí)，員工都希望所在口腔門診能夠不斷發(fā)展、具有廣闊的發(fā)展前景，充分發(fā)揮個(gè)人才能，最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三網(wǎng)人權(quán)所有盜究三權(quán)所有盜2.2

“隔壁老王”不可復(fù)制可復(fù)盤雞蛋，從外打破是別人的食物，從內(nèi)打破才是鮮活的生命。企業(yè)管理亦是如此，從外打破是壓力，從內(nèi)打破是成長，被動的鸚鵡學(xué)舌、東施效顰終將失去自我，主動創(chuàng)新求變才會獲得重生。與時(shí)俱進(jìn)、與市俱進(jìn)、與客俱進(jìn)“隔壁老王”創(chuàng)業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)，失敗的教訓(xùn)可以避免，“隔壁老王”踏進(jìn)過的“大坑”“陷阱”，我們就不必也掉進(jìn)去再去看看了。學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，避免失敗，擁有話語權(quán)，有一個(gè)好的方法，那就是復(fù)盤?！稕]文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》茅盜版2.2.1

框架圖譜：呈現(xiàn)企業(yè)文化系統(tǒng)企業(yè)文化系統(tǒng)總體框架圖譜企業(yè)文化識別系統(tǒng)企業(yè)文化管理系統(tǒng)企業(yè)文化評價(jià)系統(tǒng)理念識別視覺識別聽覺識別行為識別企業(yè)文化傳播系統(tǒng)《沒文化真可怕，強(qiáng)文化企業(yè)能做大》三2.2.2

一張畫布：設(shè)計(jì)企業(yè)文化體系文化盤點(diǎn)構(gòu)建文化系統(tǒng)識別企業(yè)文化傳播企業(yè)文化保障文化管理暢通文化流動媒體公關(guān)文化評價(jià)與考核文化國外實(shí)踐識別系統(tǒng)對標(biāo)案例理念識別聽覺識別國內(nèi)實(shí)踐視覺識別行為識別對標(biāo)案例傳播系統(tǒng)組織戰(zhàn)略文化宣傳文化儀式業(yè)績管理文化典型社會責(zé)任員工需求管理系統(tǒng)體制保障專項(xiàng)文化基層文化評價(jià)系統(tǒng)評價(jià)目的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)體系Part

02：第2課文化建設(shè)：文化整合與路徑美國麥肯錫管理咨詢公司研究人員托馬斯?彼得斯與小羅伯特?沃特曼通過探究美國三家杰出企業(yè)的管理實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)它們共同的管理特