《管理會(huì)計(jì) 第3版》 課件 第13章 價(jià)值鏈成本管理

CUMT管理會(huì)計(jì)學(xué)ManagementAccounting鄭愛(ài)華等《管理會(huì)計(jì)學(xué)》2024版CUMT第十三章價(jià)值鏈成本管理ManagementAccounting鄭愛(ài)華等《管理會(huì)計(jì)學(xué)》2024版本章思維導(dǎo)圖【導(dǎo)入案例】任正非在2019年4月13日接受CNBC采訪時(shí)評(píng)價(jià)蘋(píng)果公司:“喬布斯的偉大不是創(chuàng)立了一個(gè)蘋(píng)果，而是開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代，這個(gè)時(shí)代是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。蘋(píng)果也是一個(gè)偉大的公司，蘋(píng)果公司的偉大在于始終把市場(chǎng)帶著做大，而不是做小。蘋(píng)果打著“傘”，賣(mài)的產(chǎn)品價(jià)格高，提供的性能好，市場(chǎng)空間很大，讓很多其他廠家生存?！狈此既A為:“我們過(guò)去走的路是有錯(cuò)誤的，基于成本來(lái)確定銷售價(jià)格。華為的成本比較低，一是因?yàn)榧夹g(shù)上進(jìn)步速度比較快，把商品做得成本比較低。另外，我們引進(jìn)了西方管理，運(yùn)作成本也比較低，這種情況下，我們的價(jià)格定低了，給西方公司造成了生存困難。我們已經(jīng)在反思這一點(diǎn)了。”現(xiàn)在華為把商品銷售價(jià)格提起來(lái)了，大家也覺(jué)得華為貴了，給其他公司留下空間?！捌渲匈嵆龊芏噱X(qián)，我們不打算分給員工，不打算分給股東，而是打算分給很多大學(xué)，分給科學(xué)家，去搞研究，去探索未來(lái)。這個(gè)未來(lái)可能跟我們密切相關(guān)，也可能跟我們沒(méi)有關(guān)系?！逼髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)第十三章價(jià)值鏈成本管理第一節(jié)

價(jià)值鏈成本管理概述

第二節(jié)

價(jià)值鏈成本管理方法——生命周期成本

第三節(jié)

價(jià)值鏈成本管理方法——目標(biāo)成本法與Kaizen成本制第四節(jié)

價(jià)值鏈成本管理延伸——精益會(huì)計(jì)第一節(jié)

價(jià)值鏈成本管理概述一、價(jià)值鏈成本和價(jià)值鏈成本管理

（一）價(jià)值鏈成本和價(jià)值鏈成本管理的含義

（二）價(jià)值鏈成本管理的意義二、價(jià)值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

（一）現(xiàn)實(shí)成本管理的環(huán)境變遷

（二）傳統(tǒng)成本管理的弊端

（三）價(jià)值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別三、價(jià)值鏈成本管理的基本內(nèi)容

（一）不同層次的價(jià)值鏈成本管理

（二）三維價(jià)值鏈成本管理一、價(jià)值鏈成本和價(jià)值鏈成本管理（一）價(jià)值鏈成本和價(jià)值鏈成本管理的含義價(jià)值鏈成本的含義價(jià)值鏈成本就是為了支持價(jià)值鏈上各項(xiàng)活動(dòng)的有效開(kāi)展而發(fā)生的各種資源耗費(fèi)，包括產(chǎn)品研發(fā)投入、生產(chǎn)制造過(guò)程的各種耗費(fèi)、建立銷售渠道和開(kāi)展售后服務(wù)的開(kāi)支以及上下游關(guān)系建立與維護(hù)的支出等。價(jià)值鏈成本包含:由作業(yè)活動(dòng)消耗資源所發(fā)生的成本

、價(jià)值鏈企業(yè)間的關(guān)系管理成本。價(jià)值鏈成本管理的含義價(jià)值鏈成本管理是以成本管理為抓手，以價(jià)值鏈優(yōu)化為導(dǎo)向，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，是一種關(guān)注企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)的成本管理工具。價(jià)值鏈成本管理先按照“鏈”的特征改進(jìn)其業(yè)務(wù)流程，再將流程分解細(xì)化為具體作業(yè)并依據(jù)作業(yè)流程對(duì)成本進(jìn)行分析，若某一作業(yè)流程成本消耗過(guò)高，則需完善原有作業(yè)流程的路徑和環(huán)節(jié)，最終形成整個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值鏈條上的最優(yōu)流程。一、價(jià)值鏈成本和價(jià)值鏈成本管理（二）價(jià)值鏈成本管理的意義（1）提高公司整體的效益（2）幫助企業(yè)拓展其成本控制和管理的思路（3）優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)（4）分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)二、價(jià)值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

（一）現(xiàn)實(shí)成本管理的環(huán)境變遷1.社會(huì)環(huán)境的變化（1）社會(huì)需求的變化（2）賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的變化（3）經(jīng)濟(jì)全球化2.技術(shù)環(huán)境的變化隨著5G時(shí)代的到來(lái)，人工智能、“大數(shù)據(jù)”、“互聯(lián)網(wǎng)+”等新技術(shù)尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)不斷把高新技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)中去借以提高企業(yè)生產(chǎn)的信息程度，形成一定的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)處理體系，為成本管理提供了信息管理的平臺(tái)，達(dá)到了信息的及時(shí)提供，消除了信息的滯后性。（二）傳統(tǒng)成本管理的弊端

1.傳統(tǒng)成本控制與管理的范圍存在的問(wèn)題（1）只注重核算產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的成本，而忽視對(duì)產(chǎn)品管理過(guò)程的成本核算（2）只注重投產(chǎn)后成本控制與管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)成本控制與管理（3）只注重考核成本本身水平的高低，忽視成本效益水平的高低2.傳統(tǒng)成本控制與管理信息提供存在的問(wèn)題（1）成本信息失真（2）成本信息不全面（三）價(jià)值鏈成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

傳統(tǒng)成本管理價(jià)值鏈成本管理管理核心目標(biāo)成本水平的降低；管理者關(guān)注于執(zhí)行性成本管理和價(jià)值鏈的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以降低成本、提高效率為單一目標(biāo)通過(guò)成本管理增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃，通過(guò)戰(zhàn)略手段對(duì)價(jià)值鏈各項(xiàng)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本管理，以達(dá)到形成企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升企業(yè)整體價(jià)值的最終目的管理方式生產(chǎn)主導(dǎo)需求主導(dǎo)或價(jià)值流程主導(dǎo)對(duì)象以生產(chǎn)為主的制造成本考慮供應(yīng)商和客戶的關(guān)系成本；從研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售到服務(wù)各領(lǐng)域支出；將成本管理對(duì)象擴(kuò)大為產(chǎn)品的整個(gè)生命周期管理空間范圍單一企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)跨組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)成本控制原理通過(guò)控制責(zé)任中心產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)成本降低利用供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，確定成本驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本動(dòng)因以數(shù)量為基礎(chǔ)的單一成本動(dòng)因分析多動(dòng)因分析，結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因三、價(jià)值鏈成本管理的基本內(nèi)容

（一）不同層次的價(jià)值鏈成本管理內(nèi)容戰(zhàn)略層面價(jià)值鏈成本管理管理控制層面價(jià)值鏈成本管理作業(yè)層面價(jià)值鏈成本管理目標(biāo)成本優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得與保持對(duì)價(jià)值鏈各節(jié)點(diǎn)進(jìn)行成本控制以實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)具體流程、作業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成本屬性戰(zhàn)略成本戰(zhàn)術(shù)成本作業(yè)成本主要涉及的成本概念戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、產(chǎn)品生命周期成本、環(huán)境成本目標(biāo)成本、作業(yè)成本、責(zé)任成本等作業(yè)成本、可控成本等成本指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)為主財(cái)務(wù)指標(biāo)為主大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)（二）三維價(jià)值鏈成本管理圖

基于價(jià)值鏈的成本管理圖研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷配送同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈時(shí)間（全生命周期）采購(gòu)客戶服務(wù)核心企業(yè)價(jià)值鏈顧客價(jià)值鏈戰(zhàn)略（縱向價(jià)值鏈）戰(zhàn)術(shù)作業(yè)成本管理戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略空間第二節(jié)

價(jià)值鏈成本管理方法——生命周期成本

一、產(chǎn)品生命周期的基本概念二、產(chǎn)品生命周期成本的構(gòu)成三、產(chǎn)品生命周期成本法的特點(diǎn)四、產(chǎn)品生命周期成本法的運(yùn)用一、產(chǎn)品生命周期的基本概念

生命周期(LifeCircle)是指從事物的產(chǎn)生至消亡的整個(gè)過(guò)程。一般地說(shuō)，產(chǎn)品生命周期的概念可以從下面三個(gè)方面來(lái)考慮：（1）生產(chǎn)觀生產(chǎn)觀是指從創(chuàng)意到生產(chǎn)出來(lái)到停止生產(chǎn)。這一概念是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)者而言的，其空間范圍僅限于企業(yè)內(nèi)部，可以稱之為產(chǎn)品生產(chǎn)生命周期。（2）市場(chǎng)觀生產(chǎn)觀是指從進(jìn)入市場(chǎng)到退出市場(chǎng)。這一概念是對(duì)某一產(chǎn)品在市場(chǎng)上存續(xù)的期間而言的。某種產(chǎn)品從其進(jìn)入市場(chǎng)到從市場(chǎng)上退出，要經(jīng)歷一個(gè)時(shí)間跨度，這一時(shí)間跨度就是產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期。這一期間是站在市場(chǎng)的角度來(lái)認(rèn)識(shí)的。它針對(duì)某一種產(chǎn)品而言，并非指某特定企業(yè)的產(chǎn)品。產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。（3）可消費(fèi)周期觀可消費(fèi)周期觀念是指從購(gòu)入到報(bào)廢的整個(gè)過(guò)程。這一概念是只從產(chǎn)品的購(gòu)入經(jīng)過(guò)使用磨損至報(bào)廢的時(shí)期。它是站在顧客(購(gòu)買(mǎi)者)的角度來(lái)看的，通常指耐用消費(fèi)品，如家用電器、生產(chǎn)用的設(shè)備等固定資產(chǎn)。這一概念對(duì)企業(yè)同樣適用，因?yàn)槠髽I(yè)既是生產(chǎn)者，同時(shí)也是消費(fèi)者(如設(shè)備的全面管理中的使用壽命(包括物理壽命和經(jīng)濟(jì)壽命)。對(duì)消費(fèi)者而言，產(chǎn)品在此期間發(fā)生的成本包括購(gòu)置費(fèi)、安裝調(diào)試費(fèi)、維護(hù)修理費(fèi)、維持產(chǎn)品使用狀態(tài)發(fā)生的其他使用費(fèi)(如水、電費(fèi)等)。市場(chǎng)觀生命周期引進(jìn)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段銷售額低快速增長(zhǎng)緩慢增長(zhǎng)、到達(dá)頂峰逐漸減少生產(chǎn)觀生命周期引進(jìn)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段費(fèi)用：

產(chǎn)品研發(fā)高中中低

生產(chǎn)研發(fā)中高中低

廠房設(shè)備從低到中高中低

廣告從中到高高中低

服務(wù)低中高低可消費(fèi)周期觀生命周期引進(jìn)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段顧客價(jià)值:

顧客類型創(chuàng)新者大眾市場(chǎng)大眾市場(chǎng)、產(chǎn)品差異化落伍者

性能敏感性高高高中

價(jià)格敏感性低中高中

競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有逐漸增加高低企業(yè)總體盈利能力引進(jìn)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段利潤(rùn)微利或虧損高峰水平中到高低表

產(chǎn)品生命周期不同觀點(diǎn)的關(guān)系二、產(chǎn)品生命周期成本的構(gòu)成

產(chǎn)品全生命周期成本的構(gòu)成：生產(chǎn)成本、消費(fèi)成本生產(chǎn)成本：設(shè)計(jì)成本、供應(yīng)成本、制造成本、銷售成本；消費(fèi)成本：顧客的維修成本、使用成本和回收?qǐng)?bào)廢成本。三、產(chǎn)品生命周期成本法的特點(diǎn)設(shè)計(jì)生產(chǎn)營(yíng)銷和分銷客戶服務(wù)研究和開(kāi)發(fā)生命周期成本圖13-2

生命周期成本下游制造三、產(chǎn)品生命周期成本法的特點(diǎn)（1）以產(chǎn)品作為成本歸集的對(duì)象（2）可以綜觀與每種產(chǎn)品相關(guān)的所有收入和費(fèi)用（3）強(qiáng)調(diào)了企業(yè)一些功能性成本項(xiàng)目之間的相互關(guān)系構(gòu)想圖

生命周期的開(kāi)工前階段流程設(shè)計(jì)測(cè)試制造規(guī)劃四、產(chǎn)品生命周期成本法的運(yùn)用1．定價(jià)決策產(chǎn)品要獲利，必須達(dá)到使產(chǎn)品的銷售收入足以補(bǔ)償產(chǎn)品整個(gè)生命周期內(nèi)發(fā)生的所有成本。四、產(chǎn)品生命周期成本法的運(yùn)用1．定價(jià)決策產(chǎn)品在其市場(chǎng)生命周期內(nèi)銷售、成本與利潤(rùn)之間的關(guān)系如圖13-4和圖13-5所示：圖中需要說(shuō)明的兩點(diǎn)是：（1）盈虧平衡點(diǎn)（2）盈利峰值點(diǎn)平衡點(diǎn)峰值費(fèi)用曲線利潤(rùn)銷售曲線投入成長(zhǎng)成熟衰退時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程金額產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期圖

銷售曲線與費(fèi)用曲線平衡點(diǎn)峰點(diǎn)值利潤(rùn)曲線銷售曲線投入成長(zhǎng)成熟衰退時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程金額產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期圖

銷售曲線與利潤(rùn)曲線按照西里奇（RobertD．Hisrich）的研究，一項(xiàng)新產(chǎn)品在壽命周期內(nèi)的成本與價(jià)格的一般規(guī)律見(jiàn)圖所示。PC＇時(shí)間金額CP平衡點(diǎn)平衡點(diǎn)C產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期圖

產(chǎn)品成本與價(jià)格曲線2．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)要考慮到新產(chǎn)品的市場(chǎng)前景，因此要在充分的市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上做出決策。新產(chǎn)品在具有了市場(chǎng)上的可銷性及技術(shù)上的可行性后，接下來(lái)要考慮的就是經(jīng)濟(jì)上的可行性。經(jīng)濟(jì)上的可行性仍需以整個(gè)市場(chǎng)生命周期的收入補(bǔ)償成本，并取得盈余。3．戰(zhàn)略成本管理只有達(dá)到產(chǎn)品整個(gè)周期的成本最低方為有利于提高顧客價(jià)值。因此，企業(yè)不僅要對(duì)生產(chǎn)成本予以關(guān)注，還要對(duì)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、研制、設(shè)計(jì)以及售后服務(wù)進(jìn)行控制。另外，企業(yè)還可以根據(jù)產(chǎn)品所處不同的市場(chǎng)生命周期制定不同的戰(zhàn)略，如產(chǎn)品由于市場(chǎng)成長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)份額的雙重作用而制定的戰(zhàn)略。開(kāi)工增長(zhǎng)成熟退化階段降低成本的主要來(lái)源·生產(chǎn)開(kāi)工·扁平組織·學(xué)習(xí)·擴(kuò)張·流程創(chuàng)新·學(xué)習(xí)·學(xué)習(xí)·流程改進(jìn)·生產(chǎn)簡(jiǎn)化·合理化·非資本密集型制程改進(jìn)·資本投資圖

產(chǎn)品生產(chǎn)生命周期：降低成本的主要來(lái)源4．業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的需要利用產(chǎn)品生命周期成本法進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要思路是，必須從整個(gè)生命周期的獲利情況來(lái)對(duì)不同的部門(mén)、人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。如產(chǎn)品投產(chǎn)前階段，主要考核研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的業(yè)績(jī)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，往往要等到產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期走向成長(zhǎng)期才能看清趨勢(shì)。不能僅憑開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量或工作量進(jìn)行考評(píng)。第三節(jié)

價(jià)值鏈成本管理方法——目標(biāo)成本法與Kaizen成本制一、目標(biāo)成本法的基本概述二、成本企劃的基本原理、實(shí)施步驟三、成本企劃的特點(diǎn)及成本的方法四、Kaizen成本法(改善成本法)五、目標(biāo)成本計(jì)算綜合例解六、生命周期成本、目標(biāo)成本與Kaizen成本的三者關(guān)系一、目標(biāo)成本法的基本概述（一）目標(biāo)成本法的基本概念①成本企劃的目的是“客戶滿意”(CustomerSatisfaction，CS)；②其手段是綜合性的，將工程方法、組織措施和會(huì)計(jì)計(jì)量融為一體；③它以成本管理的形式達(dá)成終極利潤(rùn)管理的目標(biāo)。目標(biāo)成本法的主要特點(diǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，將技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，其計(jì)算公式為：目標(biāo)成本＝目標(biāo)價(jià)格－期望利潤(rùn)(二)目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法的區(qū)別1．目標(biāo)成本的制定，是以市場(chǎng)為導(dǎo)向2．降低成本的側(cè)重點(diǎn)不同研究與開(kāi)發(fā)規(guī)劃與設(shè)計(jì)制

造目標(biāo)成本法標(biāo)準(zhǔn)成本法圖

目標(biāo)成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法的成本降低重點(diǎn)（三）目標(biāo)成本法的產(chǎn)生及發(fā)展成本企劃由日本豐田汽車(chē)公司率先創(chuàng)立，并以術(shù)語(yǔ)形式出現(xiàn)于1959年的豐田社史之中，1962年它又導(dǎo)入了價(jià)值工程(ValueEngineering，VE)這一重要理念，1965年其應(yīng)用范圍由新型皇冠車(chē)的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段擴(kuò)展到以全部車(chē)種為對(duì)象的管理活動(dòng)，成本企劃從售價(jià)入手，不斷降低汽車(chē)制造成本，以滿足顧客價(jià)廉物美的需求。豐田公司沒(méi)有將降低成本的目光局限于制造環(huán)節(jié)，而轉(zhuǎn)向制造階段之前，即從新車(chē)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)等階段實(shí)施，擴(kuò)展到以全部車(chē)種為對(duì)象的確保目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)中，廣泛建立了一種新的“目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理”方法模型。其思想精髓是“開(kāi)發(fā)新型車(chē)的目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)成本管理，實(shí)現(xiàn)將規(guī)格、型號(hào)、性能和質(zhì)量注入產(chǎn)品的同時(shí)，連同成本一并注入”。1973年的石油危機(jī)使成本企劃真正作為企業(yè)確保目標(biāo)利潤(rùn)的手段而發(fā)展成為集會(huì)計(jì)、工程與組織三重力量于一身的一種成本管理方法。成本企劃具有大幅降低成本的功效已為企業(yè)界所公認(rèn)，如豐田公司利用成本企劃重新設(shè)計(jì)生產(chǎn)過(guò)程，在5年內(nèi)把800噸沖壓機(jī)的啟動(dòng)時(shí)間由1小時(shí)縮短到12分鐘以下，為企業(yè)節(jié)約了大量成本。目前，除了廣泛應(yīng)用于裝配型企業(yè)，在冶金、化工、紡織、食品等行業(yè)，成本企劃也有一定程度的推廣應(yīng)用。不僅如此，成本企劃在理論界同樣引起了震動(dòng)，具有世界性影響的美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃?RobinCooper)教授曾專程赴日本考察成本企劃的應(yīng)用，日本會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)也組建了“成本企劃特別委員會(huì)”，對(duì)成本企劃進(jìn)行專門(mén)的研究。二、成本企劃的基本原理、實(shí)施步驟（一）成本企劃的基本原理從本質(zhì)上看，成本企劃是一種對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其基本做法是首先確定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。成本企劃使得企業(yè)成本成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極因素，而不是事后的消極結(jié)果。在日本，成本企劃已不再被看作是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，而是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的一部分。美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃?Cooper)和斯拉莫得(S1agmulder)將成本企劃的過(guò)程劃分為如圖所示的三個(gè)部分。成本降低壓力生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)成本企劃產(chǎn)品層次的成本企劃零部件層次的成本企劃顧客需求產(chǎn)品調(diào)整供應(yīng)商方面的成本估計(jì)圖

成本企劃的三個(gè)過(guò)程（二）成本企劃的實(shí)施步驟（1）制定目標(biāo)價(jià)格（2）測(cè)定目標(biāo)成本方法（3）分解目標(biāo)成本第一步中，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)，主要識(shí)別顧客的需求和他對(duì)滿足其需求所認(rèn)可的價(jià)格，消除那些不被顧客認(rèn)可的產(chǎn)品功能。第三步“目標(biāo)成本的分解及達(dá)成”是成本企劃的中心環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，按照產(chǎn)品的功能、構(gòu)成、要素或相關(guān)人員等進(jìn)行目標(biāo)成本的分解，然后采用一定的方法使目標(biāo)成本達(dá)成，若目標(biāo)成本未達(dá)成，則返回到上一步，進(jìn)行目標(biāo)成本的重新設(shè)定，如此反復(fù)，直至目標(biāo)成本達(dá)成。在目標(biāo)成本的計(jì)算方面，沒(méi)有協(xié)商的余地，目標(biāo)成本不能達(dá)成，產(chǎn)品就不能投入生產(chǎn)。質(zhì)量功能分解(QFD)、價(jià)值工程(VE)、拆卸分析、工程再造、權(quán)衡法、設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)法、成本保留法等方法是為達(dá)成目標(biāo)成本而經(jīng)常采用的方法，其中，價(jià)值工程是目標(biāo)成本達(dá)成所采用的主要方法。質(zhì)量功能分解旨在識(shí)別顧客需求，并比較分析其與設(shè)計(jì)小組計(jì)劃滿足的需求的差距，以支持價(jià)值工程的設(shè)計(jì)過(guò)程。價(jià)值工程是一種用來(lái)評(píng)價(jià)與改進(jìn)設(shè)計(jì)方案，提高產(chǎn)品價(jià)值的系統(tǒng)性方法。其一般通過(guò)下述兩種方式實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)：其一是在保證產(chǎn)品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；其二是通過(guò)削減不必要的產(chǎn)品功能來(lái)降低成本。工程再造通過(guò)對(duì)已設(shè)計(jì)的或已存在的加工過(guò)程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，以期進(jìn)一步降低成本。。三、成本企劃的特點(diǎn)及成本的方法（一）成本企劃的特點(diǎn)（1）顧客與市場(chǎng)導(dǎo)向（2）源流控制思想（3）管理工程的控制手段（4）全生命周期成本（5）前饋式的成本控制（6）綜合性成本管理（二）目標(biāo)成本法的成本壓縮方法(1)反向設(shè)計(jì)法反向設(shè)計(jì)法通過(guò)詳細(xì)研究競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以期發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品中導(dǎo)致成本降低的更多設(shè)計(jì)特征。(2)價(jià)值分析法價(jià)值分析法試圖評(píng)價(jià)客戶對(duì)各種產(chǎn)品功能的重視程度。如果客戶愿意為某特定功能支付的價(jià)格低于其成本，那么就應(yīng)考慮去除這一功能。另一種可行的方法是找到降低提供這一功能成本的途徑，如使用通用元件。(3)流程改進(jìn)法。產(chǎn)品生產(chǎn)和營(yíng)銷的流程同樣也是降低成本的潛在源頭。因此，重新設(shè)計(jì)流程以提高效率也有助于實(shí)現(xiàn)所需的成本降低。反向設(shè)計(jì)法和價(jià)值分析法都關(guān)注產(chǎn)品的設(shè)計(jì)以達(dá)到降低成本的目的，為客戶提供價(jià)值。市場(chǎng)份額目標(biāo)目標(biāo)價(jià)格產(chǎn)品功能性目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品

滿足目標(biāo)成本嗎？NOYES四、Kaizen成本法(改善成本法)改善成本法將成本降低的重點(diǎn)放在產(chǎn)品生命周期的生產(chǎn)制造階段，是對(duì)于目標(biāo)成本法的補(bǔ)充。在一個(gè)設(shè)計(jì)周到的價(jià)值鏈成本管理項(xiàng)目中，目標(biāo)成本法和改善成本法緊密合作，確保按足夠的成本降低壓力貫穿整個(gè)價(jià)值鏈各個(gè)企業(yè)和產(chǎn)品的生命周期階段。改善成本法亦是前饋型成本管理方法，通過(guò)預(yù)期的成本降低需要來(lái)制定產(chǎn)品成本的降低目標(biāo)，而不是成本超標(biāo)后再做出反應(yīng)。表

改善成本法的目標(biāo)與重點(diǎn)改善成本法目標(biāo)重點(diǎn)期間型降低生產(chǎn)過(guò)程成本直接成本項(xiàng)目型降低特定產(chǎn)品成本直接成本費(fèi)用型降低費(fèi)用、維持成本間接成本五、目標(biāo)成本計(jì)算綜合例解實(shí)行目標(biāo)成本法通常采用五個(gè)步驟：確定目標(biāo)價(jià)格；確定期望利潤(rùn)；用目標(biāo)價(jià)格減期望利潤(rùn)計(jì)算目標(biāo)成本；運(yùn)用價(jià)值工程鑒別降低產(chǎn)品成本的途徑；運(yùn)用Kaizen成本制和經(jīng)營(yíng)控制進(jìn)一步降低成本?！纠?3-1】M公司是一家大型機(jī)械制造公司，該公司準(zhǔn)備生產(chǎn)A、B、C三種不同類型的機(jī)床，機(jī)床的預(yù)計(jì)生命周期為50年，利用目標(biāo)成本計(jì)算，通過(guò)一系列程序確定這三種機(jī)床投產(chǎn)的可行性。A、B、C三種機(jī)床的綜合性數(shù)據(jù)如表所示。表

機(jī)床綜合數(shù)據(jù)

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C預(yù)計(jì)生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000目標(biāo)平均單位售價(jià)（元）860051007600目標(biāo)平均單位利潤(rùn)（元標(biāo)單位成本（元）720042006400根據(jù)現(xiàn)行條件的設(shè)計(jì)成本（元）：

原材料成本290018002700

外購(gòu)配件成本240015001900

間接成本380221753273合

計(jì)910254757873“綜合能力維持”層次的間接成本成本項(xiàng)目動(dòng)因單位動(dòng)因成本（元）動(dòng)因單位機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C綜合性管理費(fèi)用人工小時(shí)171593綜合性制造費(fèi)用原材料成本1.0316001000500“單位”層次的間接成本成本項(xiàng)目動(dòng)因單位動(dòng)因成本（元）動(dòng)因單位

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C裝配裝配小時(shí)416113質(zhì)量保證檢測(cè)小時(shí)33261再加工人工小時(shí)27291原材料整理整理小時(shí)15352“批”層次的間接成本

成本項(xiàng)目動(dòng)因單位動(dòng)因成本（元）動(dòng)因單位機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C搬運(yùn)搬運(yùn)小時(shí)356

20準(zhǔn)備準(zhǔn)備小時(shí)1607

11“產(chǎn)品”層次的間接成本機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C總成本（元）單位成本（元）總成本（元）單位成本（元）總成本（元）單位成本（元）70000000146480000002156000000295800000129000000490000005表

生命周期內(nèi)成本、利潤(rùn)測(cè)算

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價(jià)（元）860051007600材料成本（元）：

原材料成本290018002700

外購(gòu)配件成本240015001900“單位”層次成本

裝配246451123

質(zhì)量保證6619833

再加工5424327

原材料整理457530“批”層次成本

搬運(yùn)210

0700

準(zhǔn)備112001760“產(chǎn)品”層次成本

工程1462129

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費(fèi)用16481030515總設(shè)計(jì)成本910254757873預(yù)計(jì)利潤(rùn)-502-375-273目標(biāo)利計(jì)利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)之差-1902-1275-1473從上表中可以看到，由于三種機(jī)床的設(shè)計(jì)成本高于目標(biāo)成本，使預(yù)定的目標(biāo)利潤(rùn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因而要進(jìn)一步采取措施，尋求降低現(xiàn)有設(shè)計(jì)成本的途徑，可采取的主要措施包括：1．價(jià)值工程(ValueEngineering)價(jià)值工程的目的是以最低的成本去實(shí)現(xiàn)或創(chuàng)造某種產(chǎn)品或作業(yè)應(yīng)具備的必要功能，以使該產(chǎn)品或作業(yè)達(dá)到最佳的價(jià)值。如果某零件的成本較高，而其功能也超過(guò)其預(yù)定的要求，說(shuō)明該零件成本偏高或功能過(guò)剩，應(yīng)予改進(jìn)。據(jù)此，本例中，M公司特設(shè)置一個(gè)專門(mén)小組，實(shí)施價(jià)值工程，他們從公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)進(jìn)同種類型的機(jī)床，進(jìn)行解剖分析，然后以此為基礎(chǔ)形成新的設(shè)計(jì)觀念和設(shè)計(jì)方案，使新的設(shè)計(jì)方案能達(dá)到以較低的成本達(dá)到其原有的功能，并盡量消除不必要的功能。價(jià)值工程實(shí)施的結(jié)果，導(dǎo)致相關(guān)的成本數(shù)據(jù)發(fā)生變動(dòng)，如下表所示。表VE實(shí)施情況改變的項(xiàng)目機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C

原材料成本（元）270017002300

外購(gòu)配件成本（元）210013001700裝配小時(shí)492再加工小時(shí)171表VE實(shí)施后的指標(biāo)測(cè)算

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價(jià)（元）860051007600材料成本（元）：

原材料成本270017002300

外購(gòu)配件成本210013001700“單位”層次成本

裝配16436982

質(zhì)量保證6619833

再加工2718927

原材料整理457530“批”層次成本

搬運(yùn)2100700

準(zhǔn)備112001760“產(chǎn)品”層次成本

工程1462129

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費(fèi)用16481030515總設(shè)計(jì)成本849350397232預(yù)計(jì)利潤(rùn)10761368目標(biāo)利計(jì)利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)之差-1293-839-8322．功能分析(FunctionalAnalysis)M公司三種機(jī)床的功能主要體現(xiàn)在動(dòng)能、油耗、重量和靜音這幾個(gè)方面。功能分析涉及成本、功能、價(jià)值(這里指顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)愿意支付的代價(jià))，它們之間的關(guān)系表現(xiàn)為：上式表明，功能與成本的變動(dòng)都會(huì)對(duì)顧客在購(gòu)買(mǎi)時(shí)愿意支付的代價(jià)（即企業(yè)的銷售收入）發(fā)生影響。進(jìn)行功能分析旨在生產(chǎn)保證讓顧客滿意其功能的產(chǎn)品時(shí)，盡可能降低成本，以增進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。據(jù)此，公司的設(shè)計(jì)人員可以同相關(guān)顧客進(jìn)行協(xié)商，同他們商討在對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)的某些功能作一定的改變時(shí)，他們能否接受；對(duì)產(chǎn)品功能作了一定的改變后，他們?cè)谫?gòu)買(mǎi)時(shí)愿意支付的價(jià)格是多少；同時(shí)，測(cè)算出當(dāng)產(chǎn)品功能改變時(shí)，對(duì)成本的影響程度。經(jīng)過(guò)上述程序，得到以下結(jié)果：

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C售價(jià)(元)870055007900原材料成本（元）250014002000材料處理工時(shí)(小時(shí))241裝配工時(shí)(小時(shí))371工程成本（萬(wàn)元）500032003800表

功能分析后的指標(biāo)測(cè)算

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價(jià)（元）870055007900材料成本（元）：

原材料成本250014002000

外購(gòu)配件成本210013001700“單位”層次成本

裝配12328741

質(zhì)量保證6619833

再加工2718927

原材料整理306015“批”層次成本

搬運(yùn)2100700

準(zhǔn)備112001760“產(chǎn)品”層次成本

工程1041420

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費(fèi)用16481030515總設(shè)計(jì)成本819546356867預(yù)計(jì)利潤(rùn)5058651033目標(biāo)利計(jì)利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)之差-895-35-1673．流程再造(Reengineering)上表提供的數(shù)據(jù)表明，該公司通過(guò)實(shí)施功能分析，使某些指標(biāo)有了一定程度的改善，但總體上仍然達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)利潤(rùn)的要求，因而還需進(jìn)一步降低所列示的總設(shè)計(jì)成本，力求使預(yù)定的目標(biāo)利潤(rùn)得以順利實(shí)現(xiàn)。為此，設(shè)計(jì)小組應(yīng)著重對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程重新進(jìn)行審視，采用新的設(shè)計(jì)方式，對(duì)產(chǎn)品的加工和裝配程序進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，同原材料和外購(gòu)件的供應(yīng)者聯(lián)系，創(chuàng)建適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)，重新組織生產(chǎn)線，廢除傳統(tǒng)的加工方式而建立“制造單元”。M公司通過(guò)流程再造，三種機(jī)床的數(shù)據(jù)資料變動(dòng)如下表：

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C裝配工時(shí)(小時(shí))262材料處理工時(shí)(小時(shí))13.51監(jiān)測(cè)工時(shí)(小時(shí))15.51再加工工時(shí)(小時(shí))0.872搬運(yùn)工時(shí)(小時(shí))3

19準(zhǔn)備工時(shí)(小時(shí))3

10工程成本(包括程序重設(shè)計(jì)成本)（萬(wàn)元）250032003300根據(jù)上述工程再造所實(shí)現(xiàn)的改變，對(duì)該公司三種機(jī)床的總設(shè)計(jì)成本進(jìn)行重新計(jì)算，并使之與目標(biāo)成本相比較，如表所示。

機(jī)床A機(jī)床B機(jī)床C生命期內(nèi)總產(chǎn)量48000023000001900000單位售價(jià)（元）870055007900材料成本（元）：

原材料成本250014002000

外購(gòu)配件成本210013001700“單位”層次成本

裝配8224682

質(zhì)量保證33181.533

再加工21.6189.027

原材料整理1552.515“批”層次成本

搬運(yùn)1050665

準(zhǔn)備48001600“產(chǎn)品”層次成本

工程521417

監(jiān)督1245“綜合能力維持”層次成本

綜合性管理25515351

綜合性制造費(fèi)用1648.01030515總設(shè)計(jì)成本7303.645706710.0預(yù)計(jì)利潤(rùn)1396.49301190.0目標(biāo)利潤(rùn)1400.09001200.0預(yù)計(jì)利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)之差-3.630-10.0六、生命周期成本、目標(biāo)成本與Kaizen成本的三者關(guān)系產(chǎn)品定位目標(biāo)價(jià)格目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)是否符合目標(biāo)成本的要求計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計(jì)的產(chǎn)品生命周期成本是否可接受將設(shè)計(jì)產(chǎn)品投產(chǎn)修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì)產(chǎn)品退出市場(chǎng)設(shè)計(jì)階段生產(chǎn)階段退出市場(chǎng)目標(biāo)成本計(jì)算改進(jìn)成本計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算圖

生命周期成本、目標(biāo)成本法和Kaizen關(guān)系圖第四節(jié)

價(jià)值鏈成本管理延伸——精益會(huì)計(jì)一、精益會(huì)計(jì)概述二、精益成本管理一、精益會(huì)計(jì)概述（一）精益思想（二）精益生產(chǎn)1.精益生產(chǎn)系統(tǒng)人員自動(dòng)化持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)，消除一切浪費(fèi)JIT

生產(chǎn)方式生產(chǎn)平衡化生產(chǎn)流程化資源配置化5S,6σ,PDCA，看板，快速建模，平衡生產(chǎn)，流水化單元生產(chǎn)，設(shè)備布局2.精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的比較

精益生產(chǎn)方式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式導(dǎo)向客戶需求最大量生產(chǎn)物流供應(yīng)方式“拉動(dòng)式”生產(chǎn)“推動(dòng)式”生產(chǎn)生產(chǎn)批量小批量經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量對(duì)庫(kù)存的態(tài)度追求零庫(kù)存庫(kù)存保證生產(chǎn)正常，企業(yè)有安全感生產(chǎn)成本控制生產(chǎn)成本由流經(jīng)瓶頸資源的速度決定，追求整體生產(chǎn)環(huán)節(jié)平穩(wěn)高效，生產(chǎn)節(jié)拍合理生產(chǎn)成本控制來(lái)自高自動(dòng)化，高負(fù)荷設(shè)備運(yùn)行，成本控制來(lái)自工資和資金支出機(jī)床生產(chǎn)安排準(zhǔn)時(shí)化、均衡化、自動(dòng)化、生產(chǎn)問(wèn)題及時(shí)反映產(chǎn)品質(zhì)量得以改善只有保障單機(jī)高效負(fù)荷運(yùn)行，提高單機(jī)生產(chǎn)效率，才能盡快收回投資柔性生產(chǎn)管理提高企業(yè)靈活性不意味生產(chǎn)成本增加，可通過(guò)減少生產(chǎn)過(guò)程時(shí)間，改變生產(chǎn)線設(shè)備的柔性，組織的柔性等來(lái)實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)靈活性必須大量購(gòu)置通用設(shè)備，大量高負(fù)荷生產(chǎn)，提高庫(kù)存，來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化，增加資本投入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理實(shí)現(xiàn)“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理，現(xiàn)場(chǎng)只有當(dāng)日在制品，物料定址定位，工位只許有當(dāng)日有用物品，成品庫(kù)產(chǎn)成品均為馬上發(fā)貨產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)在制品堆積，場(chǎng)地?fù)頂D，成品庫(kù)大量產(chǎn)成品，工作現(xiàn)場(chǎng)堆積大量工具量具質(zhì)量觀保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對(duì)可靠是可行的一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果對(duì)員工的態(tài)度強(qiáng)調(diào)員工對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系3.精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)方式的終極目標(biāo)零缺陷零庫(kù)存零災(zāi)害零機(jī)械故障零轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)零浪費(fèi)（三）精益會(huì)計(jì)的涵義1.價(jià)值流的涵義與特點(diǎn)價(jià)值流是指為創(chuàng)造最大客戶價(jià)值而進(jìn)行的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、客戶服務(wù)等一系列必須且不可能再減少的活動(dòng)集合。銷售訂單錄入設(shè)計(jì)產(chǎn)品生產(chǎn)安排采購(gòu)材料生產(chǎn)規(guī)劃物料搬運(yùn)維修保養(yǎng)生產(chǎn)設(shè)計(jì)成本核算質(zhì)量保證制造產(chǎn)品交貨開(kāi)具發(fā)票收款售后服務(wù)價(jià)值流是精益會(huì)計(jì)研究的對(duì)象，具有以下特點(diǎn)：（1）隱蔽性價(jià)值流在整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中，需要有關(guān)人員去挖掘；（2）連續(xù)性價(jià)值流是在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷地進(jìn)行的；（3）周期性產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價(jià)值流運(yùn)作的周期性。類型價(jià)值流主要活動(dòng)主要價(jià)值流采購(gòu)供應(yīng)商選擇、合同簽訂、貨物入岸、付款、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)商產(chǎn)品管理生產(chǎn)生產(chǎn)、裝配、包裝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證市場(chǎng)營(yíng)銷確立市場(chǎng)常求、監(jiān)控市場(chǎng)趨勢(shì)、創(chuàng)建廣告、制造產(chǎn)品說(shuō)明、建立和維護(hù)一個(gè)分梢和特約營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)服務(wù)安裝、維修、培訓(xùn)售后服務(wù)

支持價(jià)值流經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃及控制、銷售計(jì)劃、財(cái)務(wù)控制、信息設(shè)備管理顧客約定取得業(yè)務(wù)、處理咨詢、保證顧客滿意人力資源招聘、雇傭、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和補(bǔ)償、勞工關(guān)系的處理、開(kāi)發(fā)以知識(shí)為基礎(chǔ)的技能和核心能力技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)、流程研究與開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)方案的改善財(cái)務(wù)信息投資信貸、保險(xiǎn)、會(huì)計(jì)、現(xiàn)金管理信息計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)工程、信息收集、信息加工表

價(jià)值流的分類及主要活動(dòng)2.精益會(huì)計(jì)的涵義精益會(huì)計(jì)以客戶價(jià)值增值為導(dǎo)向，融合精益采購(gòu)、精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與會(huì)計(jì)思想相結(jié)合，形成了全新的會(huì)計(jì)理念——精益會(huì)計(jì)。精益會(huì)計(jì)的涵義包括以下幾點(diǎn):第一、在精益會(huì)計(jì)體系中，財(cái)務(wù)控制職能內(nèi)置于各價(jià)值流中，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)價(jià)值流中存在的問(wèn)題，并迅速反饋給價(jià)值流管理者，可以保證價(jià)值流的持續(xù)改進(jìn)和不斷完善。第二、精益會(huì)計(jì)指標(biāo)是以未來(lái)為導(dǎo)向，從而與傳統(tǒng)的以歷史業(yè)績(jī)和成本削減為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系有著根本的不同。第三、在精益會(huì)計(jì)方法下，傳統(tǒng)的年度預(yù)算也失去了意義，因?yàn)槟甓阮A(yù)算耗費(fèi)很大，但是提供的信息卻很少具有相關(guān)性，這與精益思想是格格不入的。第四、精益會(huì)計(jì)下的銷售、運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)預(yù)算更為靈活，同時(shí)能更有效地監(jiān)控企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。（四）精益生產(chǎn)與精益會(huì)計(jì)的關(guān)系1.精益會(huì)計(jì)是伴隨精益生產(chǎn)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的精益會(huì)計(jì)是一種以客戶為導(dǎo)向、以企業(yè)不斷增值為目標(biāo)的會(huì)計(jì)方法，這種會(huì)計(jì)方法與精益生產(chǎn)相適應(yīng)。精益生產(chǎn)是精益管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生的直接原因，相互之間是一種因果關(guān)系。2.精益會(huì)計(jì)能夠反過(guò)來(lái)促進(jìn)精益生產(chǎn)的發(fā)展倘若能夠合理的使用精益會(huì)計(jì)的方法指導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)，將會(huì)使企業(yè)的整個(gè)精益生產(chǎn)體系更加合理化、規(guī)范化，最終使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力。因此，精益會(huì)計(jì)是完善企業(yè)精益體系的一種必然選擇。二、精益成本管理（一）精益成本管理概述1.精益成本管理的涵義精益成本管理也就是價(jià)值流成本管理，是將精益生產(chǎn)原則和成本管理思想相結(jié)合的一種成本管理方式。它以滿足客戶價(jià)值需求為目標(biāo)，在價(jià)值流管理的基礎(chǔ)上，將精益思想融入設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流及營(yíng)銷等環(huán)節(jié)；從產(chǎn)品、工藝設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)及客戶服務(wù)等全方面來(lái)控制產(chǎn)品成本。挖掘各個(gè)環(huán)節(jié)中非増值的部分，最大限度的消除浪費(fèi)，提高資源利用率，創(chuàng)造更多價(jià)值；即成本分別以各價(jià)值流進(jìn)行歸集，利潤(rùn)以各價(jià)值流進(jìn)行核算和報(bào)告，這樣不僅有利于將價(jià)值流延伸至上游的供應(yīng)商和下游的顧客，而且也可以消除浪費(fèi)，提高價(jià)值流的效率，從而更好的創(chuàng)造價(jià)值。這里的價(jià)值流利潤(rùn)是指價(jià)值流在一定期間的收入扣除材料成本、人工成本和其他成本等后的余額。2.精益成本管理的原則（1）顧客導(dǎo)向原則（2）全面質(zhì)量管理原則（3）價(jià)值流原則（4）制度保障原則①減少管理層級(jí)，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平式，這不僅與精益精神相匹配，而且也能提高組織效能；②制定和執(zhí)行完備的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系；③建立并完善激勵(lì)約束機(jī)制，充分激發(fā)員工的潛能，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。3.精益成本管理內(nèi)容精益成本管理體系是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向建立的，以價(jià)值流成本作為管理對(duì)象，以價(jià)值流的持續(xù)改進(jìn)和增值為目標(biāo)，對(duì)價(jià)值流成本進(jìn)行規(guī)劃、控制和績(jī)效評(píng)價(jià)的信息系統(tǒng)，也是精益企業(yè)價(jià)值管理活動(dòng)的支持系統(tǒng)，精益成本管理體系價(jià)值流成本法價(jià)值流成本分析價(jià)值流成本決策價(jià)值流成本考核

(二)價(jià)值流成本法1.價(jià)值流成本法的涵義價(jià)值流成本法中以價(jià)值流為核算對(duì)象,成本分別按價(jià)值流進(jìn)行歸集,利潤(rùn)以各價(jià)值流進(jìn)行核算和報(bào)告，這樣不僅有利于將價(jià)值流延伸至上游的供應(yīng)商和下游的顧客，而且也可以消除浪費(fèi)，提高價(jià)值流的效率，從而更好的創(chuàng)造價(jià)值。成本計(jì)算期一般為每周(半月或月);核算內(nèi)容是整個(gè)價(jià)值流中的所有耗費(fèi)，而且所有成本都是直接成本，沒(méi)有直接成本和間接成本之分，而價(jià)值流之外的成本則不包含在其中;價(jià)值流生產(chǎn)工人生產(chǎn)材料生產(chǎn)支持機(jī)器設(shè)備運(yùn)營(yíng)支持設(shè)施及維護(hù)所有其他價(jià)值流成本2.價(jià)值流成本法的特點(diǎn)（1）價(jià)值流成本核算流程簡(jiǎn)單（2）價(jià)值流成本法可減少成本中心3.內(nèi)部管理報(bào)告（1）價(jià)值流成本核算表基于精益企業(yè)產(chǎn)品所在價(jià)值流和價(jià)值流中的耗費(fèi)兩大要素編制價(jià)值流成本核算表。橫向是價(jià)值流成本構(gòu)成項(xiàng)目，縱向是產(chǎn)品價(jià)值流向。例如.X銑床的價(jià)值流成本核算表如下:

原料成本外部加工成本人工成本機(jī)器成本其他成本總成本設(shè)計(jì)工程

采購(gòu)

表面貼裝

測(cè)試

組裝

質(zhì)量保證

裝運(yùn)

會(huì)計(jì)

維護(hù)

客戶服務(wù)

（2）價(jià)值流成本預(yù)算表價(jià)值流名稱活動(dòng)資源成本動(dòng)因預(yù)計(jì)成本動(dòng)因量預(yù)計(jì)單位成本額單位成本預(yù)算顧客約定取得業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)筆數(shù)

處理咨詢處理次數(shù)

保證顧客滿意---

采購(gòu)采購(gòu)訂單處理處理張數(shù)

供應(yīng)商的選擇和發(fā)展---

生產(chǎn)材料消耗材料耗用量

生產(chǎn)設(shè)備機(jī)器準(zhǔn)備次數(shù)

機(jī)器類作業(yè)機(jī)器工時(shí)

人工類作業(yè)人工工時(shí)

生產(chǎn)指令處理次數(shù)

品質(zhì)檢驗(yàn)檢測(cè)次數(shù)

包裝包裝機(jī)器工時(shí)

市場(chǎng)營(yíng)銷確定市場(chǎng)需求調(diào)研次數(shù)

監(jiān)控市場(chǎng)趨勢(shì)---

創(chuàng)建廣告---

創(chuàng)造產(chǎn)品說(shuō)明說(shuō)明書(shū)份數(shù)

維護(hù)銷售網(wǎng)絡(luò)---

售后服務(wù)安裝安裝次數(shù)

維修維修次數(shù)

培訓(xùn)及售后服務(wù)---

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)作業(yè)憑證處理時(shí)間

其他財(cái)務(wù)事務(wù)---

（3）價(jià)值流損益表價(jià)值流利潤(rùn)=期間內(nèi)價(jià)值流的銷售收入-期間內(nèi)消耗的原料和轉(zhuǎn)換成本項(xiàng)目金額銷售收入

原料成本

采購(gòu)部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)

銷售部門(mén)

核算部門(mén)

轉(zhuǎn)換成本

支持成本

采購(gòu)部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)

銷售部門(mén)

核算部門(mén)

人工成本

采購(gòu)部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)

銷售部門(mén)

核算部門(mén)

機(jī)器成本

采購(gòu)部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)

銷售部門(mén)

核算部門(mén)

維護(hù)成本

采購(gòu)部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)

銷售部門(mén)

核算部門(mén)

其他成本

采購(gòu)部門(mén)

生產(chǎn)部門(mén)

銷售部門(mén)

核算部門(mén)

價(jià)值流利潤(rùn)

銷售利潤(rùn)率

存貨

（三）價(jià)值流成本分析1.價(jià)值流成本分析的用途分類統(tǒng)計(jì)表，每周報(bào)告一次表明價(jià)值流作為一個(gè)整體綜合使用資源的情況分類統(tǒng)計(jì)表，用于展示精益改進(jìn)的財(cái)務(wù)利益表明從當(dāng)前狀況到未來(lái)狀況資源利用的變化。此時(shí)，公司將實(shí)施某項(xiàng)戰(zhàn)略以使這些變革的財(cái)務(wù)利益最大化

分類統(tǒng)計(jì)表，用于實(shí)施戰(zhàn)略變革和投資例如，當(dāng)公司計(jì)劃進(jìn)行新的資本投資時(shí)，分類統(tǒng)計(jì)表用以展示價(jià)值流的資源、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況如何變化特征成本法利用價(jià)值流成本分析確定價(jià)值流的＂瓶頸＂資源。＂瓶頸＂資源決定了價(jià)值流中各項(xiàng)因素的流動(dòng)，因此決定了產(chǎn)品成本目標(biāo)成本法

利用價(jià)值流成本分析識(shí)別價(jià)值流中存在精益改善機(jī)會(huì)的地方，這些改善將影響價(jià)值流總成本價(jià)值流經(jīng)理需要了解原料、信息和現(xiàn)金在價(jià)值流中的流動(dòng)。例如，價(jià)值流經(jīng)理利用價(jià)值流成本評(píng)價(jià)評(píng)估意向自制／采購(gòu)決策對(duì)財(cái)務(wù)和資源產(chǎn)生的影響持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)在選擇改進(jìn)項(xiàng)目時(shí)，持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)需要資源利用信息。為了加快原料、信息和現(xiàn)金的流動(dòng)，該團(tuán)隊(duì)必須為＂瓶頸＂單元提供更多的資源能力財(cái)務(wù)控制員

為了在損益表中展示財(cái)務(wù)資源使用情況，需要利用價(jià)值流成本精益改革的支持者利用價(jià)值流成本分析選擇精益改善項(xiàng)目，并確定所提議的變革的財(cái)務(wù)利益營(yíng)銷人員利用資源能力分析進(jìn)行假設(shè)和優(yōu)化分析。例如，利用價(jià)值流成本分析確定哪種產(chǎn)品組合將使價(jià)值流的盈利能力最大化，從而變更營(yíng)銷計(jì)劃銷售、運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)規(guī)劃資源能力信息應(yīng)與產(chǎn)量、銷售量相匹配2.價(jià)值流成本分析步驟定義價(jià)值流分析資源能力模擬資源能力的使用財(cái)務(wù)指標(biāo)定義運(yùn)營(yíng)指標(biāo)定義分類統(tǒng)計(jì)表價(jià)值流當(dāng)前狀況價(jià)值流未來(lái)狀況消除已釋放的資源能力利用已釋放的資源能力擴(kuò)張業(yè)務(wù)

（1）定義價(jià)值流首先把與價(jià)值流當(dāng)前狀況與未來(lái)狀況相關(guān)的運(yùn)營(yíng)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)填寫(xiě)在分類統(tǒng)計(jì)表上。此外，還應(yīng)收集和記錄與價(jià)值流相關(guān)的信息狀況，并確定計(jì)算這些資源信息的分析整理框架。分類統(tǒng)計(jì)表有兩個(gè)重要的目的第一個(gè)目的是在精益初改進(jìn)期作為一種規(guī)劃工具，用以從企業(yè)的角度判斷精益的有效性，從而明確精益改進(jìn)計(jì)劃的合理性以及在什么條件下這些精益改進(jìn)是合理的；第二個(gè)目的是在完成這些計(jì)劃的過(guò)程中起到監(jiān)督作用。

表13-23精益價(jià)值流分類統(tǒng)計(jì)表

當(dāng)前狀況未來(lái)狀況變化長(zhǎng)期未來(lái)狀況與當(dāng)前狀況的差別運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)料到出貨天數(shù)

首次合格率（%）

按時(shí)發(fā)貨率（%）

占地面積

人均銷售額

單位產(chǎn)品的平均成本

資源能力指標(biāo)生產(chǎn)性資源（%）

可利用資源（%）

非生產(chǎn)性資源（%）

財(cái)務(wù)指標(biāo)存貨價(jià)值

收入

原材料成本

轉(zhuǎn)換成本

價(jià)值流利潤(rùn)

財(cái)務(wù)指標(biāo)1、收集價(jià)值流的基本信息2、創(chuàng)建分析框架價(jià)值流分析價(jià)值流分析員日期

當(dāng)前狀況未來(lái)狀況流程名稱活動(dòng)生產(chǎn)性非生產(chǎn)性生產(chǎn)性非生產(chǎn)性

創(chuàng)造價(jià)值的總時(shí)間

當(dāng)前/未來(lái)狀況利用的總時(shí)間

每月未利用的總時(shí)間

每月可利用的總時(shí)間

表

資源能力使用情況分析框架（2）資源能力分析①當(dāng)前狀況分析當(dāng)前狀況分析的首要任務(wù)是繪制企業(yè)的價(jià)值流現(xiàn)狀圖，分析研究?jī)r(jià)值流中包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、產(chǎn)品搬運(yùn)、庫(kù)存在內(nèi)的每一道工序，并記錄工序耗用的時(shí)間，并且統(tǒng)計(jì)價(jià)值流中主要流程的資源使用情況；統(tǒng)計(jì)主要流程的資源使用情況是為了在價(jià)值流中抓住主要環(huán)節(jié)，搜集到信息后，應(yīng)及時(shí)將信息填入分析框架。其次，為了確定實(shí)施精益計(jì)劃后價(jià)值流可以釋放出的可利用時(shí)間，企業(yè)應(yīng)分別編制員工工作情況表和及其使用情況表，并將相應(yīng)信息填入分析框架中。②未來(lái)狀況分析未來(lái)狀況是指實(shí)施改善計(jì)劃后價(jià)值流各指標(biāo)的情況，體現(xiàn)出改進(jìn)計(jì)劃的預(yù)期利益。通常情況下，時(shí)間界限為6個(gè)月或少