《工程項(xiàng)目施工成本管理探究：以A項(xiàng)目為例》8500字（論文）

i引言房地產(chǎn)是推動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，21世紀(jì)以來，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展和人民生活水平的提高，人們的住房需求不斷增加，我國(guó)的房地產(chǎn)業(yè)得到了迅速發(fā)展。但是經(jīng)過十多年的快速開發(fā)后，房地產(chǎn)問題日益凸顯。房地產(chǎn)成本普遍提高，收益性將大幅下降，從而影響房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，制約房地產(chǎn)行業(yè)的良性發(fā)展。在“新常態(tài)”背景下，房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的粗放開發(fā)模式已經(jīng)不適合當(dāng)前的發(fā)展形勢(shì)，同時(shí)，由于經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這都對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)提出了更高要求[1]。因此，如何提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力成為目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的主要問題。其中，成本管理尤為重要。在房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入“平利”和“微利潤(rùn)”時(shí)代后，房地產(chǎn)公司必須轉(zhuǎn)變開發(fā)模式以適應(yīng)新環(huán)境，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。需要注意的是，加強(qiáng)公司成本控制正是順應(yīng)“新常態(tài)”。對(duì)房地產(chǎn)公司而言，由廣泛發(fā)展向集中發(fā)展的轉(zhuǎn)變也成為一種必然的選擇。項(xiàng)目在規(guī)劃和建設(shè)過程中往往會(huì)對(duì)目標(biāo)位置進(jìn)行調(diào)整，尤其是在低段或較短的項(xiàng)目地塊上。實(shí)際上，成本管理是一個(gè)復(fù)雜的過程，需要運(yùn)用多種管理技能才能完成?？刂瞥杀静粌H關(guān)系到企業(yè)的盈利能力和未來發(fā)展方向，而且會(huì)直接影響著整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的整體實(shí)力。成本控制活動(dòng)是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，也是導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的根本原因之一。因此，我國(guó)的房地產(chǎn)企業(yè)要提高對(duì)成本控制的重視程度。一、項(xiàng)目成本管理理論概述（一）工程項(xiàng)目成本管理概念所謂項(xiàng)目成本管理是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，根據(jù)一定的管理方法與技術(shù)，有效地組織與管理人工成本，根據(jù)存在的問題，及時(shí)地調(diào)整各項(xiàng)措施，使項(xiàng)目成本管理達(dá)到預(yù)算范圍內(nèi)。以保證整個(gè)工程在施工期間資金鏈的不間斷[2]。（二）項(xiàng)目成本控制的內(nèi)容1.確定目標(biāo)成本確定目標(biāo)成本可以為項(xiàng)目成本管理指明方向。每個(gè)項(xiàng)目都必須有特定的目的。通過分析項(xiàng)目總成本并尋找降低總成本的方法，確定了項(xiàng)目總成本管理的目標(biāo)。它可以作為標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目成本管理各個(gè)方面的參考，并最終促進(jìn)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的最佳財(cái)務(wù)效益[3]。2.開展目標(biāo)成本管理一旦確定了項(xiàng)目目標(biāo)成本，就有必要對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行管理。橫向和縱向管理，使目標(biāo)成本形成系統(tǒng)?？v向管理主要指對(duì)上級(jí)和下級(jí)的管理。在這種全面管理中，基本上每個(gè)項(xiàng)目參與者都加入了成本管理團(tuán)隊(duì)。一旦每個(gè)人都履行了成本管理職責(zé)，成本管理的總體目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)[4]。3.編制成本計(jì)劃為了按計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目成本管理，必須編制成本計(jì)劃，其中必須包括與設(shè)計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)、材料、勞動(dòng)力和資本有關(guān)的各種費(fèi)用，以及與項(xiàng)目任務(wù)有關(guān)的費(fèi)用。負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目管理方案。在保證工程質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，合理地使用各種材料及其它資源，以最大限度地減少工程造價(jià)。在此規(guī)劃的指引下，也能協(xié)調(diào)工程造價(jià)管理中的各類矛盾，并能使工程的預(yù)期財(cái)政效果得到有效執(zhí)行[5]。二、A項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本管理現(xiàn)狀（一）A項(xiàng)目簡(jiǎn)介A項(xiàng)目地處烏魯木齊新市區(qū)西環(huán)北路2135號(hào)，總占地面積為46萬平方米，總建筑面積高達(dá)70萬平方米，整個(gè)工程采用灌注樁基礎(chǔ)、框剪結(jié)構(gòu)、交樓標(biāo)準(zhǔn)為毛坯驗(yàn)收精裝交樓。A項(xiàng)目的指標(biāo)如表1所示：表1A項(xiàng)目各項(xiàng)指標(biāo)表項(xiàng)目數(shù)值單位占地面積460000m2建筑面積700000m2建筑密度≤25%容積率1.31-綠化率41.2%資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司（二）A項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本管理現(xiàn)狀1.成本編制（1）成本編制流程A項(xiàng)目預(yù)算的目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目成本的控制、合理安排項(xiàng)目周期、對(duì)成本的預(yù)估、對(duì)公司成本的控制與節(jié)約，從而讓企業(yè)的利潤(rùn)的空間有所增加[6]。在成本編制過程中，成立了由公司成本部、財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部組成的預(yù)算小組。第一，從A項(xiàng)目部門搜集預(yù)算需要的資料來確定工程量；第二，依據(jù)L公司竣工工程及行業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)估算費(fèi)用；第三，對(duì)A項(xiàng)目費(fèi)用進(jìn)行總結(jié)編制；第四，在草案形成之后，由預(yù)算小組征求項(xiàng)目總監(jiān)意見并形成預(yù)算協(xié)議，然后申請(qǐng)公司核準(zhǔn)，由總經(jīng)理、總工程師等專業(yè)人員對(duì)草案進(jìn)行聯(lián)合審核并獲得總經(jīng)理同意，至此，A項(xiàng)目成本才算真正有效[7]。（2）成本編制內(nèi)容1）編制項(xiàng)目工程成本A項(xiàng)目的總成本是通過定基預(yù)算法確定的，建筑安裝費(fèi)由設(shè)計(jì)費(fèi)、前期工程費(fèi)、主體工程費(fèi)、主體安裝費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)和景觀工程費(fèi)等工程費(fèi)組成。A項(xiàng)目的各項(xiàng)成本如表2所示：表2A項(xiàng)目工程成本表成本項(xiàng)目工程量單位單價(jià)（元/m2）總金額（萬元）土地出讓金25320m2547513862.7契稅25320m2土地出讓金*4%554.51設(shè)計(jì)費(fèi)25320m2145367.14前期工程費(fèi)用25320m2126319.03主體建筑工程費(fèi)用25320m2872322086.64主體安裝工程費(fèi)用25320m2439211120.54配套設(shè)施費(fèi)用25320m27631931.92園林工程費(fèi)用25320m2337853.29其他工程支出25320m267169.64總計(jì)51265.41資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司2）編制銷售收入預(yù)算首先，項(xiàng)目營(yíng)銷部需綜合考察各地房地產(chǎn)市場(chǎng)情況，包括交通狀況、消費(fèi)水平及其他相關(guān)配套設(shè)施情況，并全面考慮本年度房地產(chǎn)市場(chǎng)變動(dòng)情況及市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合成本，編制A項(xiàng)目銷售預(yù)算。A項(xiàng)目銷售收入預(yù)算表如下表3所示：表3A項(xiàng)目銷售收入預(yù)算表產(chǎn)品類別產(chǎn)品數(shù)量面積（㎡）單價(jià)(元/㎡)總金額（萬元）G1112112007600元/㎡8512G2112112007600元/㎡8512G3112112007600元/㎡8512G4112112007800元/㎡8736G5112112007800元/㎡8736G6112112007800元/㎡8736G7112112007800元/㎡8736G8112112008000元/㎡8960G9112112008000元/㎡8960G10112112008000元/㎡8960總計(jì)1120112000-87360資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司2.成本執(zhí)行L公司在項(xiàng)目成本管理執(zhí)行與控制方面并無明確規(guī)定，以項(xiàng)目現(xiàn)金流管控為主。項(xiàng)目成本管理工作由項(xiàng)目總監(jiān)或項(xiàng)目職能部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。未在預(yù)算范圍內(nèi)的支出，由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后撥付，如超出預(yù)算，應(yīng)向企業(yè)總經(jīng)理提出增加申請(qǐng)，由總經(jīng)理審批后才能獲得資金。3.成本考核與評(píng)價(jià)L公司現(xiàn)在執(zhí)行的成本管理評(píng)價(jià)體系就是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，通過對(duì)比預(yù)算和項(xiàng)目實(shí)際成本，如果存在差異，則差異部分會(huì)按照崗位逐級(jí)作為報(bào)酬發(fā)放，而不會(huì)考慮到特定崗位所做出的真實(shí)貢獻(xiàn)。但需要注意的是，如果項(xiàng)目成本超出預(yù)算，同時(shí)L公司在A項(xiàng)目中責(zé)任劃分不明確，就會(huì)導(dǎo)致不能對(duì)差額進(jìn)行精確定位，引起無責(zé)情況的發(fā)生。L公司考核A項(xiàng)目成本，大多以項(xiàng)目開發(fā)成本為重點(diǎn)，通過對(duì)此實(shí)際總成本和總預(yù)算成本，來考核項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)施效果。三、A項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本管理存在的問題（一）項(xiàng)目成本編制不足L公司工程費(fèi)用由公司預(yù)算組負(fù)責(zé)制定，搜集各個(gè)部門預(yù)算制定所需要的數(shù)據(jù)，在確定工程量后，按照已經(jīng)竣工的工程及企業(yè)行業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)估算工程費(fèi)用，得到工程費(fèi)用表。預(yù)算團(tuán)隊(duì)的成員對(duì)目標(biāo)成本具體的計(jì)算及細(xì)節(jié)都比較熟悉，但是因?yàn)轫?xiàng)目工程部是按照?qǐng)D紙來進(jìn)行建設(shè)，在項(xiàng)目完成之后又會(huì)讓成本部門進(jìn)行成本結(jié)算，所以這兩部門之間的工作是無法統(tǒng)一進(jìn)行的[8]。這樣的情況下，預(yù)算人員在編制計(jì)劃時(shí)，就無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用。另外，施工過程中出現(xiàn)的各種問題都可以通過責(zé)任到人的方式加以解決。所以，施工期發(fā)生的費(fèi)用只是在工程竣工后才被審查出來，它與前一階段擬定的目標(biāo)費(fèi)用、合同、施工期和結(jié)算割裂開來，這樣就會(huì)導(dǎo)致以前產(chǎn)生的成本被歸納到最終的費(fèi)用核算，可見，項(xiàng)目成本的編制存在事前控制不足、多側(cè)重于事后核算等問題。表4中的數(shù)據(jù)表明，除土地出讓金和契稅未發(fā)生變化外，其他成本項(xiàng)目均有不同程度的變化，變化幅度較大的是主體建筑工程費(fèi)用和園林工程費(fèi)用，主體建筑工程費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用為22086.64萬元，但是實(shí)際結(jié)算發(fā)現(xiàn)耗費(fèi)為24657.02萬元，前后相差2570.38萬元，變動(dòng)率高達(dá)11.64%，園林工程費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用為13.98%，由此可見，預(yù)算成本的增加的原因主要在于前期費(fèi)用未得到有效控制，脫離各個(gè)環(huán)節(jié)，造成項(xiàng)目成本變化幅度較大。表4A項(xiàng)目工程成本變動(dòng)表成本項(xiàng)目預(yù)算成本（萬元）預(yù)計(jì)結(jié)算成本（萬元）目標(biāo)成本變動(dòng)額（萬元）土地出讓金13862.713862.70契稅554.51554.510設(shè)計(jì)費(fèi)367.14378.2611.12前期工程費(fèi)用319.03334.4515.42建筑工程費(fèi)用22086.6424657.022570.38安裝工程費(fèi)用11120.5411987.33866.79配套設(shè)施費(fèi)用1931.921974.4242.5園林工程費(fèi)用853.29972.58119.29其他工程支出169.64182.5312.89資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司（二）成本執(zhí)行力度不強(qiáng)在項(xiàng)目成本執(zhí)行控制過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)監(jiān)督成本管理的實(shí)施和控制，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部和成本部作為中間樞紐，及時(shí)向項(xiàng)目總監(jiān)反饋項(xiàng)目成本管理執(zhí)行的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。而就目前來看，A項(xiàng)目主要存在以下幾個(gè)問題：一是缺乏有效的預(yù)算控制體系；二是預(yù)算執(zhí)行不夠規(guī)范；三是預(yù)算調(diào)整不夠嚴(yán)謹(jǐn)；四是整體預(yù)算成本執(zhí)行力度問題較大。另外，工程在施工過程中，受天氣原因和各方因素的影響，工程整體進(jìn)展出現(xiàn)了前期工程階段延誤。為了保證工程項(xiàng)目能夠按時(shí)按質(zhì)完成，必須要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理與監(jiān)督，才能使企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。因此，建立合理完善的預(yù)算管理體系至關(guān)重要。表52021年度A項(xiàng)目施工進(jìn)度對(duì)比表工程項(xiàng)目計(jì)劃工期實(shí)際工期前期工程6080主體建筑工程140140主體安裝工程6060資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司從A項(xiàng)目2021年項(xiàng)目施工進(jìn)度比較表中可以發(fā)現(xiàn)，由于受到各個(gè)方面的影響，A項(xiàng)目前期工程推遲半個(gè)多月，使得整個(gè)工程背后的進(jìn)度相對(duì)滯后，同時(shí)機(jī)械設(shè)備的閑置還會(huì)造成一定的資源浪費(fèi)和工程成本的提高。（三）成本控制意識(shí)較差L公司成本控制意識(shí)不強(qiáng)，不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化和環(huán)境變化，造成了項(xiàng)目成本編制不準(zhǔn)確、不及時(shí)等問題，給公司帶來了一定的損失。管理人員認(rèn)為項(xiàng)目成本編制經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)者批準(zhǔn)，無須再做調(diào)整。而財(cái)務(wù)人員則認(rèn)為，由于每個(gè)工程項(xiàng)目都有其特殊性和復(fù)雜性，因此成本的編制工作應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目具體情況來進(jìn)行，不能盲目地照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，這種觀念導(dǎo)致了成本管理存在偏差。成本控制期間，僅在年底開展成本匯總監(jiān)察工作，缺少對(duì)成本變動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和調(diào)整，也未對(duì)實(shí)際花費(fèi)成本和預(yù)算成本之間存在差異的成因進(jìn)行分析[9]。預(yù)算編制小組在編制預(yù)算的過程中，沒有充分考慮到外界環(huán)境因素對(duì)于施工質(zhì)量所造成的影響。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化都不是十分明朗，就僅僅憑自己的經(jīng)驗(yàn)和后續(xù)的發(fā)展進(jìn)行預(yù)測(cè)，盡管考慮到了一些不可控的因素，但實(shí)際支出和預(yù)測(cè)之間仍然存在著很大的差距。這主要是因?yàn)橥獠渴袌?chǎng)環(huán)境的變化，導(dǎo)致過去的編制無法及時(shí)適應(yīng)新環(huán)境下的需求，同時(shí)有關(guān)管理人員成本控制意識(shí)不強(qiáng)，只有到年底和工程竣工后才會(huì)結(jié)算成本，但到最后成本已大大超出預(yù)期。此外，施工人員成本意識(shí)不強(qiáng)，主要體現(xiàn)為職工在操作中，覺得費(fèi)用支出和自己關(guān)系不大，就是企業(yè)要考慮的問題，自己只承擔(dān)著施工責(zé)任，從而為所欲為地浪費(fèi)物資，延誤時(shí)間，最終造成人工成本的提高和物資消耗的增加。（四）成本控制不全面A項(xiàng)目管理工作的開展中，存在成本控制不全面的缺陷。一是A項(xiàng)目對(duì)于人員的工資管理制度也并不完善，導(dǎo)致人工成本過高，造成成本控制不全面，有疏漏的項(xiàng)目。表6A項(xiàng)目成本控制問題工資制度序號(hào)流程具體1項(xiàng)目部統(tǒng)計(jì)工作量并上報(bào)和太佳苑項(xiàng)目部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)上報(bào)2公司審核工作量和A項(xiàng)目與L公司管理者進(jìn)行核對(duì)3根據(jù)工作量進(jìn)行工資發(fā)放財(cái)務(wù)部門進(jìn)行計(jì)算4工資發(fā)放L公司管理人員和財(cái)務(wù)人員資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司與同業(yè)比較，可看出和A項(xiàng)目在管理中，申報(bào)發(fā)放員工工資的是項(xiàng)目部，公司財(cái)務(wù)部核算后發(fā)放，執(zhí)行的是公司薪酬制度，對(duì)于部分人員的報(bào)酬偏低，并不合理。人工成本比較高也是L公司和A項(xiàng)目成本控制中存在的重要的問題，下表是對(duì)L項(xiàng)目各項(xiàng)成本占比的分析。表7L項(xiàng)目各個(gè)部分成本占比序號(hào)項(xiàng)目占比（%）1材料費(fèi)63.312機(jī)械費(fèi)4.313管理費(fèi)（合同價(jià)）3.204財(cái)務(wù)費(fèi)12.005人工費(fèi)11.526其他費(fèi)5.67資料來源：負(fù)責(zé)施工A項(xiàng)目的L公司從上述分析中可以看出目前A項(xiàng)目成本控制方面，人工費(fèi)高出工程造價(jià)，其占比也比較高，其次就是其他成本和財(cái)務(wù)成本，這兩項(xiàng)超出預(yù)算，也說明A項(xiàng)目項(xiàng)目成本構(gòu)成中其他非、融資成本控制不到位。四、A項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本管理問題優(yōu)化策略（一）規(guī)范成本編制方法與流程為有效地解決L公司項(xiàng)目預(yù)算編制中出現(xiàn)的部分問題，故提出L公司應(yīng)針對(duì)其預(yù)算編制流程和編制方法展開有效改革的建議，確保企業(yè)預(yù)算編制方法更具有科學(xué)性和合理性。通過改革預(yù)算編制過程，可以避免有預(yù)算和后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行脫節(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目預(yù)算編制進(jìn)行優(yōu)化。項(xiàng)目預(yù)算辦公室設(shè)項(xiàng)目總監(jiān)為辦公室主任、各項(xiàng)目部門經(jīng)理為項(xiàng)目預(yù)算辦公室委員，項(xiàng)目預(yù)算辦公室以項(xiàng)目成本管理為主并直接向預(yù)算委員會(huì)報(bào)告。預(yù)算委員會(huì)按照L公司各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)要求，在實(shí)現(xiàn)成本管理制度化的前提下，根據(jù)公司年度或中長(zhǎng)期戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制相關(guān)預(yù)算方案，實(shí)現(xiàn)組織部門間信息的共享，審查部門及項(xiàng)目公司預(yù)算草案，嚴(yán)格把關(guān)項(xiàng)目預(yù)算中出現(xiàn)的重大額度調(diào)整，控制超預(yù)算事項(xiàng)的審批權(quán)限，同時(shí)，預(yù)算委員在市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)較大變化時(shí)還需要盡快做出管理預(yù)算政策性調(diào)整[10]。L公司成立成本管理委員會(huì)之后，還要每隔三個(gè)月舉行一次預(yù)算分析報(bào)告會(huì)以總結(jié)預(yù)算工作的完成情況，對(duì)內(nèi)制定合理的績(jī)效考核與激勵(lì)制度，來激發(fā)職工成本控制的積極性。（二）加強(qiáng)成本執(zhí)行過程控制擁有一個(gè)科學(xué)健全的預(yù)算編制后，預(yù)算執(zhí)行時(shí)也要注意控制，預(yù)算執(zhí)行時(shí)大體分三個(gè)步驟，即工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，材料采購(gòu)階段和施工階段。需要注意的是，這幾個(gè)階段均需耗費(fèi)較大的成本，所以L公司未來應(yīng)重點(diǎn)做好這三個(gè)環(huán)節(jié)的成本管理控制工作。第一，對(duì)于設(shè)計(jì)流程成本管理而言，設(shè)計(jì)流程成本管理實(shí)施的首要環(huán)節(jié)就是要確定適合的設(shè)計(jì)單元。通過采用招標(biāo)方式來選擇合適的設(shè)計(jì)方案，從整體出發(fā)，將項(xiàng)目技術(shù)和政策的積極作用充分的發(fā)揮出來；第二，與設(shè)計(jì)單位簽訂相關(guān)合同，對(duì)各個(gè)設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)設(shè)計(jì)方案進(jìn)一步細(xì)化，對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)過程給予更多關(guān)注，并建立專家評(píng)審機(jī)制對(duì)地形、景觀等地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展元素進(jìn)行設(shè)計(jì)，以保證項(xiàng)目成本管理順利進(jìn)行；第三，要做好工程項(xiàng)目管理工作，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行有效控制，提高資金利用效率。實(shí)際上，項(xiàng)目總體成本當(dāng)中，物料和設(shè)備成本所占比重較大，普遍高于同行業(yè)的其他企業(yè)，所以公司一定要重視對(duì)物料和設(shè)備成本的控制。項(xiàng)目啟動(dòng)之前，采購(gòu)部門要對(duì)市場(chǎng)原材料信息進(jìn)行調(diào)研，進(jìn)而組建價(jià)格信息網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)在采購(gòu)物料及設(shè)備過程中，還要對(duì)房地產(chǎn)樓盤進(jìn)行精確定位，挑選物料供應(yīng)商時(shí)可互相比對(duì)，掌握市場(chǎng)趨勢(shì)并注重成本控制，構(gòu)建成本管理部門和工程部門之間的合理交流機(jī)制，協(xié)商確定采購(gòu)工廠。此外，還需要降低設(shè)備成本和開發(fā)成本[11]。比如，設(shè)備成本不但在開發(fā)成本中占有相當(dāng)大的比重，還貫穿了工程的全部開發(fā)周期等，所以工程管理部在設(shè)備購(gòu)置或出租過程中，要對(duì)設(shè)備購(gòu)置價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，保證購(gòu)置人員和設(shè)備賣方?jīng)]有合謀行為。另外，還要對(duì)設(shè)備質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，原材料要分批次購(gòu)買。同時(shí)，還應(yīng)注意設(shè)備安裝和調(diào)試等過程中所發(fā)生的費(fèi)用。需要注意的是，原材料價(jià)格會(huì)隨時(shí)間發(fā)生變動(dòng)，所以這一部分所引起的成本變動(dòng)還需特別考慮。（三）增強(qiáng)成本管理意識(shí)實(shí)際上，就房地產(chǎn)公司的發(fā)展而言，成本意識(shí)發(fā)揮著不可或缺的重要作用。因此，L公司需要提高對(duì)預(yù)算成本管理的重視程度。同時(shí)，企業(yè)管理者還要轉(zhuǎn)變管理觀念，強(qiáng)化管理意識(shí)，明確成本管理目標(biāo)，建立相應(yīng)的配套考核機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制，才能有效地進(jìn)行成本控制。由于工程成本管理在我國(guó)的發(fā)展歷史較短，理論體系尚未健全，因此企業(yè)有必要對(duì)其進(jìn)行不斷的探索與改進(jìn)。企業(yè)不能對(duì)實(shí)踐結(jié)果沾沾自喜，在梳理有關(guān)先進(jìn)理念的同時(shí)，還要堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，針對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的變化調(diào)整出合理的幅度，并不斷借鑒與總結(jié)其它企業(yè)在成本管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)其管理模式與體系進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化與完善。企業(yè)可借助現(xiàn)代信息媒體，借鑒其它企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)來提升成本管理水平。而傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求了，所以對(duì)其加以創(chuàng)新勢(shì)在必行。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)該在提高自己對(duì)預(yù)算成本管理認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，不斷完善自己的信息管理系統(tǒng)。由于房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)信息變化非?？?，企業(yè)要想保證自己能夠及時(shí)地得到有利的信息，就需要借助現(xiàn)代信息技術(shù)的幫助，從而為以后的經(jīng)營(yíng)和決策提供依據(jù)。關(guān)于信息管理，企業(yè)要樹立正確的管理觀念，主動(dòng)收集和整理信息，在市場(chǎng)中找到更大的機(jī)會(huì)，以謀求自身的發(fā)展。與此同時(shí)，企業(yè)還可以借助信息技術(shù)平臺(tái)建立起精準(zhǔn)的成本管理過程，這就需要全體員工根據(jù)每個(gè)環(huán)節(jié)來精準(zhǔn)化執(zhí)行工作和操作，科學(xué)系統(tǒng)化地協(xié)調(diào)成本管理，從整體上提高企業(yè)成本管理效率。（四）健全項(xiàng)目開發(fā)成本控制體系項(xiàng)目開發(fā)成本控制是全過程的?；诂F(xiàn)階段公司管理上以及采取的方法方面的問題，A項(xiàng)目管理人員必須要及時(shí)拿出有效的應(yīng)對(duì)措施，先要要確定工程建設(shè)項(xiàng)目的組織體系，構(gòu)建以項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部等為核心的成本控制體系，配備人員成立成本管理小組。明確項(xiàng)目經(jīng)理部、各生產(chǎn)單位的責(zé)任，將工程項(xiàng)目成本收支情況落實(shí)到具體的責(zé)任人，責(zé)權(quán)利結(jié)合，對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，避免事故責(zé)任不明確等問題。預(yù)算部門編制施工預(yù)算；收集并整理整個(gè)工程項(xiàng)目及各級(jí)工程項(xiàng)目的資料，確保計(jì)算的成本預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。同時(shí)密切關(guān)注對(duì)外經(jīng)濟(jì)合同履約情況的收集、設(shè)計(jì)變更資料、因施工錯(cuò)誤而產(chǎn)生的額外支出、工程對(duì)外承包的各項(xiàng)費(fèi)用的結(jié)算工作。建立健全人力資源管理制度，對(duì)于從招投標(biāo)、設(shè)計(jì)到施工全部的人員進(jìn)行嚴(yán)格的管理，遇到因設(shè)計(jì)概算出錯(cuò)造成的成本失控的，追究對(duì)設(shè)計(jì)人員責(zé)任，因施工方案問題造成項(xiàng)目進(jìn)度出問題的，要追究相關(guān)人員責(zé)任。其次，建立績(jī)效考核制度，吸引人才加入團(tuán)隊(duì)，激發(fā)職工工作的熱情。采取合理的措施能夠促進(jìn)人員更好的完成工作。對(duì)于員工實(shí)際績(jī)效進(jìn)行核算，充分的考慮員工的各項(xiàng)工作能力。第三，了解市場(chǎng)行業(yè)情況，健全基于成本管理的薪酬制度，完善人工成本控制。對(duì)于拿工資的人數(shù)核算等需要進(jìn)行監(jiān)督，要對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際人員進(jìn)行監(jiān)督，杜絕讓營(yíng)私舞弊的人從中獲利，這要對(duì)公司總部、項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管理人員及公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行監(jiān)督。第四，完善成本控制考核機(jī)制，建立與成本控制目標(biāo)掛鉤的績(jī)效考核制度，調(diào)動(dòng)所有部門主動(dòng)開展成本控制。讓意向人員對(duì)于成本控制有一定的意識(shí)，而且對(duì)于人員的控制也需要了解人員成本控制工作還需要采取激勵(lì)措施，讓所有人員能夠有積極性進(jìn)行成本控制。還可采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式。結(jié)論本文以L公司的A項(xiàng)目成本管理情況為主要研究對(duì)象，對(duì)該項(xiàng)目的成本管理情況進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和分析，發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目當(dāng)前存在的成本管理問題，并給出了針對(duì)性的解決方案。本文的研究結(jié)論如下：站在房地產(chǎn)企業(yè)的角度來說，預(yù)算成本管理是其發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)開展該項(xiàng)目的前期