安永-錦江集團(tuán)管理規(guī)劃項目-00-總部事業(yè)部組織與管理模式概要(P105)-2014

杭州錦江集團(tuán)管理項目（一期）

總部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)與職能管理模式（概要版）2014年7月25日項目總體進(jìn)展：基于6月23日共識的組織結(jié)構(gòu)，項目已完成步驟二與三工作；同步，HR體系細(xì)化設(shè)計和IT系統(tǒng)選型也已完成。項目僅余部分交付件修訂與溝通和HR實施輔導(dǎo)工作段零：項目啟動項目啟動會步驟二1112集團(tuán)管理體系規(guī)劃1.1理解錦江戰(zhàn)略對集團(tuán)管控的要求1.2理解錦江管控模式與總部功能現(xiàn)狀1.3研究借鑒集團(tuán)管控先進(jìn)實踐1.4確定集團(tuán)管控模式與總部功能定位1.5設(shè)計總部與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)1.6.1設(shè)計工程集團(tuán)管理模式1.6.2設(shè)計采購集團(tuán)管理模式1.6.3設(shè)計財務(wù)集團(tuán)管理模式1.6.4設(shè)計HR集團(tuán)管理模式1.6.5設(shè)計內(nèi)控集團(tuán)管理模式1.6.6設(shè)計IT集團(tuán)管理模式1.7.1設(shè)計總部/事業(yè)部部門職責(zé)和關(guān)鍵崗位1.7.2設(shè)計總部核心管控流程及分權(quán)手冊

1.8設(shè)計總部部門/事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1.9規(guī)劃管理能力提升路線圖1314步驟一1516步驟三HR體系細(xì)化設(shè)計HR管理核心能力體系規(guī)劃與細(xì)化設(shè)計HR業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計及總結(jié)信息化需求實施輔導(dǎo)和督導(dǎo)IT系統(tǒng)（OA與HR）選型（實施由錦江自行主導(dǎo)）項目啟動會管理現(xiàn)狀總結(jié)及模式初稿集團(tuán)管理模式總部組織結(jié)構(gòu)專項管理模式職責(zé)和流程KPI體系管理提升路線圖HR細(xì)化成果HR能力體系選型完成系統(tǒng)上線(10月)集團(tuán)管理項目（一期）核心交付成果總覽集團(tuán)管控模式與總部功能定位總部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)與組織職責(zé)（部級）總部事業(yè)部關(guān)鍵績效指標(biāo)（部級）職能管理模式職能組織設(shè)置（部級）職能管控流程與分權(quán)手冊（部級；共436流程）職能制度清單與能力提升路線圖人力資源核心能力體系規(guī)劃人力資源核心業(yè)務(wù)流程（崗位級，共53個）人力資源IT系統(tǒng)功能需求（基于核心業(yè)務(wù)流程）股權(quán)激勵框架方案開曼組織結(jié)構(gòu)（崗位級）總部與開曼薪酬激勵方案總部與開曼全員績效管理體系OA系統(tǒng)需求/場景說明書和選型RFI與建議HR系統(tǒng)需求/場景說明書和選型RFI與建議集團(tuán)管理體系規(guī)劃（六大職能：財務(wù)/HR/工程/采購/流程與IT/風(fēng)險管理）HR體系細(xì)化設(shè)計（試點企業(yè)：開曼）IT系統(tǒng)選型（OA與HR系統(tǒng)）目錄工程2.344財務(wù)2.118人力資源2.2312職能管理模式（含組織設(shè)置）17風(fēng)險管理2.694采購2.456流程與IT2.5691管控模式與總部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)43組織變革路線圖100管控模式與總部事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資部財務(wù)部監(jiān)察部人力資源部辦公室物資經(jīng)營公司信息中心工程管理公司經(jīng)營貿(mào)易公司法律事務(wù)所有色事業(yè)部氧化鋁綜合電解鋁運(yùn)營管控開曼鋁業(yè)興安化工田東錦江錦寧…服務(wù)/協(xié)調(diào)/監(jiān)督錦盛化工錦疆化工…化工事業(yè)部煤化工鹽化工服務(wù)/協(xié)調(diào)/監(jiān)督綠能企管公司綜合部財務(wù)部人力資源部市場開發(fā)部運(yùn)行管理部技術(shù)研發(fā)部工程管理部余杭電廠嘉興電廠蕭山電廠蕪湖電廠…戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控錦江集團(tuán)總部事業(yè)部運(yùn)行單元運(yùn)營管控2011年前后，推動公司內(nèi)部市場化改革，建立了包括物資經(jīng)營公司、經(jīng)營貿(mào)易公司、工程管理公司等專業(yè)化管理公司。用市場化思想來解決“要我干，還是我要干”的問題，不斷探討新的管理思路。建立了專業(yè)化管理公司推動企業(yè)內(nèi)部市場化為上市做準(zhǔn)備，2010年綠能企管公司成為獨立法人實體，配置了完整的職能部門，對下屬電廠實施運(yùn)營管控。集團(tuán)總部對綠能企管采取戰(zhàn)略管控模式，以確保對戰(zhàn)略方向的把控和主要經(jīng)營指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。2013年成立有色/化工事業(yè)部，目前下屬企業(yè)仍由集團(tuán)總部直接管理，事業(yè)部起到服務(wù)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用。初步形成了總部-事業(yè)部-運(yùn)行單元三層架構(gòu)2013年，成立田東產(chǎn)業(yè)園公司（虛擬），實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)內(nèi)7大職能部門的共享（財務(wù)、商務(wù)、企管、監(jiān)察、對外關(guān)系、人力資源和考核）。2014年對園區(qū)管理體制進(jìn)行調(diào)整，目前產(chǎn)業(yè)園總公司的職能主要包括：為集團(tuán)公司在廣西投資的各產(chǎn)業(yè)提供公共外圍關(guān)系協(xié)調(diào)、后勤保障服務(wù)等。構(gòu)建中原片區(qū)，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)企業(yè)間資源的整合，對外關(guān)系的維護(hù)。建立了區(qū)域管理組織負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)資源的協(xié)調(diào)管控模式現(xiàn)狀

先后成立了事業(yè)部、專業(yè)化管理公司、區(qū)域管理組織，初步形成了總部、事業(yè)部、運(yùn)行單元的三層架構(gòu)來源：安永訪談集團(tuán)管控模式

雙方共識，近期以“分業(yè)管控、做實有色、做小而強(qiáng)總部”為總體方向，中遠(yuǎn)期向“統(tǒng)一財務(wù)管控”轉(zhuǎn)變集團(tuán)總部

綠能企管(成熟業(yè)務(wù))有色企管(增長業(yè)務(wù))化工大企業(yè)(新興業(yè)務(wù))財務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營管控總體建議一：近期，基于各板塊在產(chǎn)業(yè)組合中的戰(zhàn)略定位，對成熟業(yè)務(wù)（綠能）采用財務(wù)管控、對增長業(yè)務(wù)（有色）采用戰(zhàn)略管控，對新興業(yè)務(wù)（化工）采用運(yùn)營管控總體建議二：基于總體建議一，做實有色，形成“總部-有色企管-運(yùn)行單元”的三級管理結(jié)構(gòu)（下放財務(wù)、HR到有色；工程管理（業(yè)主）并入有色，執(zhí)行成立工程公司（供應(yīng)商））電廠有色大企業(yè)運(yùn)營管控運(yùn)營管控總體建議四：中遠(yuǎn)期，集團(tuán)總部從對不同產(chǎn)業(yè)板塊多類型管控并存逐步向“統(tǒng)一財務(wù)管控”模式轉(zhuǎn)變總體建議三：基于總體建議一，做小總部，清晰分離裁判員（總部）與運(yùn)動員（有色/綠能企管）角色；做強(qiáng)總部，建設(shè)與強(qiáng)化滿足多產(chǎn)業(yè)布局發(fā)展要求的職能高端管理能力總部功能定位（近期）建議集團(tuán)總部功能定位于“戰(zhàn)略發(fā)展中心、專業(yè)職能中心、風(fēng)險管理中心”來源：安永綜合分析專業(yè)職能中心風(fēng)險管理中心戰(zhàn)略發(fā)展中心杭州錦江集團(tuán)總部功能定位集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略投資（含并購）新業(yè)務(wù)發(fā)展與運(yùn)作管理計劃預(yù)算控制與過程授權(quán)控制內(nèi)部審計內(nèi)部控制體系規(guī)劃實施與監(jiān)查后臺職能體系規(guī)劃與政策、方法、工具的制定建設(shè)與運(yùn)營共享服務(wù)中心建設(shè)與運(yùn)營專業(yè)卓越中心成熟業(yè)務(wù)（綠能企管）財務(wù)管控增長業(yè)務(wù)（有色企管）戰(zhàn)略管控新興業(yè)務(wù)（化工大企業(yè)）運(yùn)營管控++總部對事業(yè)部的管控模式（近中期）工程管理公司戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部信息管理中心錦江集團(tuán)總部人力資源部物資經(jīng)營公司法律事務(wù)所集團(tuán)總部辦公室監(jiān)察部有色事業(yè)部電解鋁綜合部氧化鋁部門新增部門刪減維持不變職能調(diào)整開曼鋁業(yè)興安化工田東錦江產(chǎn)業(yè)園錦寧鋁鎂…運(yùn)行單元運(yùn)營管控服務(wù)/協(xié)調(diào)/監(jiān)督有色企管公司綜合部電解鋁氧化鋁生產(chǎn)運(yùn)行管理部技術(shù)研發(fā)部行政辦公室有色企管經(jīng)營貿(mào)易公司技術(shù)研發(fā)部（有色）：事業(yè)部重大研發(fā)、技改項目執(zhí)行；為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行、在建項目和投資決策提供技術(shù)支持；技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃制定；行業(yè)技術(shù)發(fā)展研究；審核、監(jiān)控、考核企業(yè)技術(shù)研發(fā)工作的執(zhí)行；管理板塊科技成果/知識產(chǎn)權(quán)有色企業(yè)電廠技術(shù)研發(fā)制定企業(yè)技術(shù)研發(fā)年度計劃，執(zhí)行研發(fā)、技改、大修項目生產(chǎn)運(yùn)行管理部（有色）年度、月度生產(chǎn)運(yùn)行計劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌與審批；運(yùn)營指標(biāo)的建立、監(jiān)控與分析；對標(biāo)管理；推動運(yùn)營規(guī)范化、運(yùn)營提升與改進(jìn)；企業(yè)運(yùn)行資源與事項協(xié)調(diào)運(yùn)行單元運(yùn)行管理：生產(chǎn)運(yùn)行的管理與具體操作運(yùn)行過程問題、需求的匯總上報行政辦公室組織結(jié)構(gòu)：總部

&有色企管工程管理公司戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部信息管理中心人力資源部物資經(jīng)營公司法律事務(wù)所人力資源財務(wù)管理流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部共享服務(wù)中心（財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)）財務(wù)部人力資源部人力資源部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資部：行業(yè)研究與新業(yè)務(wù)投資孵化；公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、專項戰(zhàn)略規(guī)劃，有色板塊戰(zhàn)略審批；公司整體年度計劃的編制，有色板塊年度經(jīng)營計劃的審批；集團(tuán)整體、有色板塊投資規(guī)劃、投資計劃管理；有色投資項目執(zhí)行與項目管理(到圍墻為止)戰(zhàn)略規(guī)劃部（有色）負(fù)責(zé)行業(yè)研究，有色板塊戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃制定。支持配合總部與事業(yè)部戰(zhàn)略與投資管理工作的開展。戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)管理部大宗物資采購工程管理部（有色）：進(jìn)行有色項目后評估及過程中階段性評估負(fù)責(zé)有色項目的管理、考核負(fù)責(zé)項目執(zhí)行中重大事項決策采購管理部（有色）：制定事業(yè)部采購管理制度，統(tǒng)一管理大企業(yè)采購戰(zhàn)略、品類管理、尋源管理、供應(yīng)商及合同管理；以及采購執(zhí)行監(jiān)控、工程采購監(jiān)控工程采購除外的生產(chǎn)性大宗物資、關(guān)鍵戰(zhàn)略性物料或設(shè)備等需通過事業(yè)部的采購管理部進(jìn)行尋源或作最終尋源決策，具體采購執(zhí)行由各企業(yè)負(fù)責(zé)（具體按品類）采購管理部工程管理工程管理部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部（有色）：負(fù)責(zé)在集團(tuán)整體框架下的本業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的業(yè)務(wù)流程持續(xù)改善建設(shè)和支持本業(yè)務(wù)板塊內(nèi)專用的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)協(xié)助指導(dǎo)本業(yè)務(wù)板塊使用集團(tuán)IT共享服務(wù)，并收集反饋意見和業(yè)務(wù)需求戰(zhàn)略投資部辦公室撤銷集團(tuán)工程管理公司，將原職能下放到事業(yè)部層工程管理部門（工程管理）和工程公司（工程實施）。撤銷集團(tuán)物資經(jīng)營公司，將原職能下放到工程公司（工程采購）和事業(yè)部層采購管理部門（工程采購除外的采購）有色企業(yè)采購：具體負(fù)責(zé)工程采購除外的采購執(zhí)行管理（供應(yīng)商履約、合同執(zhí)行、訂單驗收和請款等）；以及事業(yè)部授權(quán)企業(yè)直接負(fù)責(zé)尋源和采購執(zhí)行的采購管理（具體按品類）流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部：負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行和持續(xù)改善制定集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)成熟業(yè)務(wù)單元IT戰(zhàn)略規(guī)劃全局性維護(hù)有機(jī)、合理的集團(tuán)整體IT架構(gòu)制定集團(tuán)統(tǒng)一的IT管理體系，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元落實建設(shè)與運(yùn)營IT共享服務(wù)（OA，ERP等）制定IT技術(shù)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，提供IT技術(shù)、數(shù)據(jù)接口監(jiān)察部監(jiān)察部企業(yè)內(nèi)部組織績效的目標(biāo)設(shè)定與評估；負(fù)責(zé)本企業(yè)成本管理，參與季度/月度經(jīng)營分析；本地融入式財務(wù)本地交易支持（出納&帳務(wù)初核&本地稅務(wù))財務(wù)部：組織績效管理（有色企管公司整體）預(yù)算管理；管理分析報告；財務(wù)風(fēng)險管理財務(wù)制度規(guī)范建設(shè)資本運(yùn)作與集團(tuán)資金融通平臺運(yùn)營資金管理共享服務(wù)中心的運(yùn)作與業(yè)務(wù)管理稅務(wù)籌劃投資決策的分析支持直管有色財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理部（有色）組織績效管理（企管公司各職能部門以及下屬大企業(yè)）預(yù)算管理；管理分析報告；財務(wù)風(fēng)險管理資金計劃管理（配合總部的）財務(wù)實施細(xì)則類規(guī)范建設(shè)經(jīng)營決策支持直管大企業(yè)財務(wù)總監(jiān)人力資源部：制定集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定集團(tuán)人力資源管理規(guī)范框架制定集團(tuán)人力資源各專業(yè)模塊管理方案設(shè)計原則負(fù)責(zé)有色企管經(jīng)營班子、大企業(yè)一把手的任免、考核與激勵負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、通用培訓(xùn)、大學(xué)生培養(yǎng)人力資源部（有色）有色企管人力資源政策的制定與監(jiān)督執(zhí)行制定有色企管及下屬企業(yè)統(tǒng)一薪酬方案及標(biāo)準(zhǔn)、員工績效考核及結(jié)果應(yīng)用方案負(fù)責(zé)有色大企業(yè)經(jīng)營班子（不含一把手）的任免、考核與激勵負(fù)責(zé)有色企管職能部門的招聘、薪酬、考核和日常人事管理、運(yùn)營操作負(fù)責(zé)大企業(yè)人員編制管理及工資總額管理有色大企業(yè)人力資源：負(fù)責(zé)集團(tuán)與有色企管人力資源政策在本企業(yè)的執(zhí)行了解企業(yè)運(yùn)營對人力資源管理的需求，負(fù)責(zé)企業(yè)日常人力資源工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)將原監(jiān)察部和法律事務(wù)所并入

風(fēng)險管理部（新建）設(shè)立有色內(nèi)控分部，接受集團(tuán)風(fēng)險管理部直接領(lǐng)導(dǎo)建立有色業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部控制體系；負(fù)責(zé)行業(yè)板塊內(nèi)整體風(fēng)險評估、應(yīng)對、持續(xù)監(jiān)控；將重大的風(fēng)險和控制問題上報管理層；收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行；風(fēng)險管理部交辦的審計事項。企業(yè)安排內(nèi)控兼職人員負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險評估及應(yīng)對，將重大的風(fēng)險和控制問題上報管理層；收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。風(fēng)險管理部（內(nèi)控室）：建立內(nèi)部控制體系框架，指導(dǎo)各職能部門、事業(yè)部開展內(nèi)控管理工作；建立風(fēng)險識別機(jī)制，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險評估、應(yīng)對與持續(xù)監(jiān)控；建立信息與溝通制度，收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。風(fēng)險管理部（內(nèi)審室）：制定內(nèi)部審計管理制度，編制內(nèi)部審計工作規(guī)劃和年度計劃；開展財務(wù)收支審計和專項審計調(diào)查，負(fù)責(zé)對下屬公司主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計，負(fù)責(zé)或參與公司重大經(jīng)營活動、重大經(jīng)濟(jì)合同審計；協(xié)助會計師事務(wù)所對公司的獨立審計活動。風(fēng)險管理部（監(jiān)察室）：制定反舞弊管理辦法，明確反舞弊工作的重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機(jī)構(gòu)在反舞弊工作中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范舞弊案件舉報、調(diào)查、處理、報告和補(bǔ)救程序；開展反舞弊調(diào)查工作，并向管理層匯報調(diào)查結(jié)果。財務(wù)共享：負(fù)責(zé)核算、結(jié)算、會計檔案管理、標(biāo)準(zhǔn)財報的編制（含合并）；人力資源共享：負(fù)責(zé)招聘、調(diào)配的支持，績效管理支持，工資計算以及人事管理支持工作；IT共享：需求受理、系統(tǒng)實施、測試、投產(chǎn)、日常巡檢、異常處理、數(shù)據(jù)維護(hù)、技術(shù)咨詢、系統(tǒng)優(yōu)化等風(fēng)險管理部內(nèi)審室內(nèi)控室監(jiān)察室有色內(nèi)控分部錦聯(lián)管理小組錦聯(lián)鋁材針對未來重大新項目（如錦聯(lián)）組建專業(yè)管理小組負(fù)責(zé)，職能包括財務(wù)管理、人力資源、工程管理、物資采購。法律事務(wù)所法務(wù)事務(wù)所工程實施工程管理公司行政文化品牌公關(guān)工程采購物資經(jīng)營公司工程公司設(shè)立本地IT崗，發(fā)揮地域優(yōu)勢，在生產(chǎn)一線提供流程再造與日常的IT支持。做實有色事業(yè)部：分步驟方案步驟二：下放工程、采購維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀分階段逐步實現(xiàn)有色事業(yè)部對錦聯(lián)的直管（具體合并方案見后圖）步驟一：下放HR、財務(wù)步驟三：合并錦聯(lián)錦江現(xiàn)狀三級管理：企業(yè)工資總額、經(jīng)營班子（除一把手）任免權(quán)下放有色事業(yè)部集團(tuán)總部強(qiáng)化人力資源管理規(guī)范框架制定，有色事業(yè)部負(fù)責(zé)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定兩級管理：集團(tuán)總部直管大企業(yè)工資總額，集團(tuán)總部直管經(jīng)營團(tuán)隊的任免、薪酬與考核同方案一三級管理：集團(tuán)總部直管事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略指標(biāo)、收支兩條線，事業(yè)部直管大企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)指標(biāo)同方案一兩級管理：集團(tuán)總部直管財務(wù)指標(biāo)、收支兩條線、企業(yè)財務(wù)總監(jiān)設(shè)立錦聯(lián)管理小組，由集團(tuán)總部直管，負(fù)責(zé)錦聯(lián)工程與運(yùn)行的管理事業(yè)部負(fù)責(zé)項目后評估及過程中階段性評估，以及項目的管理與考核工程公司負(fù)責(zé)項目承接，項目組的創(chuàng)建、管理、考核，負(fù)責(zé)核心價值鏈領(lǐng)域管理、總能管理領(lǐng)域管理維持現(xiàn)狀同方案二集團(tuán)總部負(fù)責(zé)新建、重大改擴(kuò)建項目的實施與管理，以及企業(yè)項目中的工程部分實施由企業(yè)負(fù)責(zé)運(yùn)維期間大修、技改項目的立項和實施財務(wù)管理人力資源管理工程管理采購管理錦聯(lián)項目事業(yè)部負(fù)責(zé)制定采購管理制度，統(tǒng)一管理和監(jiān)控采購業(yè)務(wù)的實施；工程采購除外的生產(chǎn)性大宗物資、關(guān)鍵戰(zhàn)略物資、設(shè)備等在事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)一尋源或由事業(yè)部作最終決策工程相關(guān)采購統(tǒng)一劃歸工程公司管理，具體的采購執(zhí)行由企業(yè)實施維持現(xiàn)狀同方案二集團(tuán)總部負(fù)責(zé)工程物資與煤炭的采購管理，具體采購業(yè)務(wù)在企業(yè)，事業(yè)部層面采購管理職能缺失同方案一同方案一來源：安永綜合分析財務(wù)部人力資源部工程管理部人力資源財務(wù)管理工程管理錦聯(lián)：分三個階段逐步實現(xiàn)有色事業(yè)部對錦聯(lián)的運(yùn)營管控集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資部監(jiān)察部辦公室信息管理部經(jīng)營貿(mào)易公司法律事務(wù)所有色事業(yè)部集團(tuán)總部人力資源技術(shù)研發(fā)運(yùn)行管理財務(wù)管理綜合服務(wù)有色事業(yè)部運(yùn)行單元物資采購工程管理錦聯(lián)管理小組：組建錦聯(lián)管理小組（錦聯(lián)組），接受集團(tuán)的直接領(lǐng)導(dǎo)，向有色事業(yè)部虛線匯報，負(fù)責(zé)管理錦聯(lián)項目建設(shè)與日常運(yùn)營。開曼鋁業(yè)興安化工…錦寧鋁鎂華東鋁業(yè)…錦聯(lián)鋁材錦聯(lián)管理小組人力資源財務(wù)管理物資采購工程管理…財務(wù)管理：錦聯(lián)組保留獨立的財務(wù)職能，接受集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，向有色事業(yè)部上報財務(wù)報表，以便報表合并。人力資源、工程管理、物資采購：保留人力資源、工程管理、物資采購職能，接受集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)。實現(xiàn)事業(yè)部對錦聯(lián)的弱財務(wù)管控2016年，錦聯(lián)200萬噸電解鋁全面投產(chǎn)人力資源財務(wù)管理財務(wù)管理和人力資源管理：錦聯(lián)組的財務(wù)管理與人力資源管理職能收歸有色事業(yè)部統(tǒng)一管理。實現(xiàn)事業(yè)部對錦聯(lián)的戰(zhàn)略管控。錦聯(lián)項目建設(shè)完成，運(yùn)營穩(wěn)定物資采購工程管理工程管理和物資采購：錦聯(lián)組的工程管理與物資采購職能收歸有色事業(yè)部統(tǒng)一管理。實現(xiàn)事業(yè)部對錦聯(lián)的運(yùn)營管控。來源：安永綜合分析采購管理部物資采購工程管理公司戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部信息管理中心錦江集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)：總部

&綠能企管綠能企管公司財務(wù)部辦公室人力資源部綠能企管人力資源部物資經(jīng)營公司法律事務(wù)所余杭電廠嘉興電廠錦電廠蕪湖電廠…運(yùn)行單元人力資源財務(wù)管理運(yùn)行管理部技術(shù)研發(fā)部市場開發(fā)部工程管理部集團(tuán)總部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部共享服務(wù)中心（財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)）財務(wù)部人力資源部人力資源部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略投資部：行業(yè)研究與新業(yè)務(wù)投資孵化；公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、專項戰(zhàn)略規(guī)劃公司整體年度計劃的編制集團(tuán)整體投資規(guī)劃、投資計劃管理，綠能投資規(guī)劃與年度投資計劃審批；綠能超出投資標(biāo)準(zhǔn)的重大投資項目審批戰(zhàn)略投資部（綠能）行業(yè)研究，綠能板塊戰(zhàn)略分析與規(guī)劃等職能；綠能投資規(guī)劃、投資計劃編制，投資項目執(zhí)行與項目管理(到圍墻為止)。支持配合總部與事業(yè)部戰(zhàn)略與投資管理工作的開展。戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部工程管理部（綠能）：進(jìn)行綠能項目后評估及過程中階段性評估負(fù)責(zé)綠能項目的管理、考核負(fù)責(zé)項目執(zhí)行中重大事項決策采購管理部（綠能）：制定事業(yè)部采購管理制度，統(tǒng)一管理各電廠采購戰(zhàn)略、品類管理、尋源管理、供應(yīng)商及合同管理；以及采購執(zhí)行監(jiān)控、工程采購監(jiān)控工程采購除外的生產(chǎn)性大宗物資、關(guān)鍵戰(zhàn)略性物料或設(shè)備等需通過事業(yè)部的采購管理部進(jìn)行尋源或作最終尋源決策，具體采購執(zhí)行由各電廠負(fù)責(zé)（具體按品類）流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部（綠能）：負(fù)責(zé)在集團(tuán)整體框架下的本業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的業(yè)務(wù)流程持續(xù)改善建設(shè)和支持本業(yè)務(wù)板塊內(nèi)專用的業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)協(xié)助指導(dǎo)本業(yè)務(wù)板塊使用集團(tuán)IT共享服務(wù)，并收集反饋意見和業(yè)務(wù)需求戰(zhàn)略投資部辦公室部門新增部門刪減維持不變職能調(diào)整撤銷集團(tuán)工程管理公司，將原職能下放到事業(yè)部層工程管理部門（工程管理）和工程公司（工程實施）。撤銷集團(tuán)物資經(jīng)營公司，將原職能下放到工程公司（工程采購）和事業(yè)部層采購管理部門（工程采購除外的采購）電廠采購：具體負(fù)責(zé)工程采購除外的電廠采購執(zhí)行管理（供應(yīng)商履約、合同執(zhí)行、訂單驗收和請款等）；以及事業(yè)部授權(quán)企業(yè)直接負(fù)責(zé)尋源和采購執(zhí)行的采購管理（具體按品類）流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部：負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行和持續(xù)改善制定集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)成熟業(yè)務(wù)單元IT戰(zhàn)略規(guī)劃全局性維護(hù)有機(jī)、合理的集團(tuán)整體IT架構(gòu)制定集團(tuán)統(tǒng)一的IT管理體系，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元落實建設(shè)與運(yùn)營IT共享服務(wù)（OA，ERP等）制定IT技術(shù)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，提供IT技術(shù)、數(shù)據(jù)接口監(jiān)察部監(jiān)察部運(yùn)行管理部技術(shù)研發(fā)部行政辦公室企業(yè)內(nèi)部組織績效的目標(biāo)設(shè)定與評估；參與季度/月度經(jīng)營分析，負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)、解釋問題、提出需求；本地融入式財務(wù)本地交易支持（出納&帳務(wù)初核&本地稅務(wù))財務(wù)部：組織績效管理（綠能企管公司整體）預(yù)算管理；管理分析報告；財務(wù)風(fēng)險管理財務(wù)制度規(guī)范建設(shè)資本運(yùn)作與集團(tuán)資金融通平臺運(yùn)營資金管理共享服務(wù)中心的運(yùn)作與業(yè)務(wù)管理稅務(wù)籌劃重大投資決策的分析支持直管綠能企管公司財務(wù)總監(jiān)財務(wù)管理部（綠能）組織績效管理（企管公司各職能部門以及下屬電廠）預(yù)算管理；管理分析報告；財務(wù)風(fēng)險管理資金計劃管理（配合總部的）財務(wù)實施細(xì)則類規(guī)范建設(shè)非重大投資與經(jīng)營決策支持成本管理人力資源部：制定集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定集團(tuán)人力資源管理規(guī)范框架制定集團(tuán)人力資源各專業(yè)模塊管理方案設(shè)計原則負(fù)責(zé)綠能企管經(jīng)營班子的任免、考核與激勵負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、通用培訓(xùn)、大學(xué)生培養(yǎng)人力資源部（綠能）綠能企管人力資源政策制定與監(jiān)督執(zhí)行負(fù)責(zé)下屬電廠經(jīng)營班子任免（含一把手）的任免、考核與激勵負(fù)責(zé)綠能企管職能部門的招聘、薪酬、績效和日常人事管理、運(yùn)營操作制定綠能企管及下屬電廠統(tǒng)一薪酬方案及標(biāo)準(zhǔn)、員工績效考核及結(jié)果應(yīng)用方案負(fù)責(zé)下屬電廠人員編制管理及工資總額管理電廠人力資源：負(fù)責(zé)集團(tuán)與綠能企管人力資源政策在本電廠的執(zhí)行了解本電廠對人力資源管理的需求，負(fù)責(zé)本電廠日常人力資源工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)將原監(jiān)察部和法律事務(wù)所并入

風(fēng)險管理部（新建）設(shè)立綠能內(nèi)控分部，接受集團(tuán)風(fēng)險管理部直接領(lǐng)導(dǎo)建立環(huán)保能源板塊的內(nèi)部控制體系；負(fù)責(zé)行業(yè)板塊內(nèi)整體風(fēng)險評估、應(yīng)對、持續(xù)監(jiān)控；將重大的風(fēng)險和控制問題上報管理層；收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行；風(fēng)險管理部交辦的審計事項。企業(yè)安排內(nèi)控兼職人員負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險評估及應(yīng)對，將重大的風(fēng)險和控制問題上報管理層；收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。風(fēng)險管理部（內(nèi)控室）：建立內(nèi)部控制體系框架，指導(dǎo)各職能部門、事業(yè)部開展內(nèi)控管理工作；建立風(fēng)險識別機(jī)制，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險評估、應(yīng)對與持續(xù)監(jiān)控；建立信息與溝通制度，收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。風(fēng)險管理部（內(nèi)審室）：制定內(nèi)部審計管理制度，編制內(nèi)部審計工作規(guī)劃和年度計劃；開展財務(wù)收支審計和專項審計調(diào)查，負(fù)責(zé)對下屬公司主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計，負(fù)責(zé)或參與公司重大經(jīng)營活動、重大經(jīng)濟(jì)合同審計；協(xié)助會計師事務(wù)所對公司的獨立審計活動。風(fēng)險管理部（監(jiān)察室）：制定反舞弊管理辦法，明確反舞弊工作的重點領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機(jī)構(gòu)在反舞弊工作中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范舞弊案件舉報、調(diào)查、處理、報告和補(bǔ)救程序；開展反舞弊調(diào)查工作，并向管理層匯報調(diào)查結(jié)果。財務(wù)共享：負(fù)責(zé)核算、結(jié)算、會計檔案管理、標(biāo)準(zhǔn)財報的編制（含合并）；人力資源共享：負(fù)責(zé)招聘、調(diào)配的支持，績效管理支持，工資計算以及人事管理支持工作；IT共享：需求受理、系統(tǒng)實施、測試、投產(chǎn)、日常巡檢、異常處理、數(shù)據(jù)維護(hù)、技術(shù)咨詢、系統(tǒng)優(yōu)化等技術(shù)研發(fā)部（綠能）重大研發(fā)/技改項目執(zhí)行；為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行、在建項目和投資決策提供技術(shù)支持；技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃制定；行業(yè)技術(shù)發(fā)展研究；審核、監(jiān)控、考核企業(yè)技術(shù)研發(fā)工作的執(zhí)行；管理板塊科技成果/知識產(chǎn)權(quán)運(yùn)行管理部（綠能）年度、月度生產(chǎn)運(yùn)行計劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌與審批；運(yùn)營指標(biāo)的建立、監(jiān)控與分析；對標(biāo)管理；推動運(yùn)營規(guī)范化、運(yùn)營提升與改進(jìn)；企業(yè)運(yùn)行資源與事項協(xié)調(diào)電廠技術(shù)研發(fā)制定電廠技術(shù)研發(fā)年度計劃，執(zhí)行技改項目運(yùn)行單元運(yùn)行管理生產(chǎn)運(yùn)行的管理與具體操作運(yùn)行過程問題、需求的匯總上報風(fēng)險管理部行政文化品牌公關(guān)法律事務(wù)所內(nèi)審室內(nèi)控室監(jiān)察室綠能內(nèi)控分部法務(wù)事務(wù)所大宗物資采購工程管理工程實施工程采購物資經(jīng)營公司工程管理公司工程公司采購管理部工程管理部設(shè)立本地IT崗，發(fā)揮地域優(yōu)勢，在生產(chǎn)一線提供流程再造與日常的IT支持。化工事業(yè)部鹽化工煤化工部門新增部門刪減維持不變職能調(diào)整運(yùn)營管控服務(wù)/協(xié)調(diào)/監(jiān)督組織結(jié)構(gòu)：總部

&化工事業(yè)部生產(chǎn)運(yùn)行管理部技術(shù)管理部工程管理公司戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部信息管理中心錦江集團(tuán)總部人力資源部物資經(jīng)營公司集團(tuán)總部辦公室監(jiān)察部錦盛化工錦疆化工……運(yùn)行單元法律事務(wù)所流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部共享服務(wù)中心（財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)）財務(wù)部人力資源部物資經(jīng)營公司工程管理公司戰(zhàn)略投資部監(jiān)察部技術(shù)管理部（化工）：為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行、在建項目和投資決策提供技術(shù)支持；行業(yè)技術(shù)發(fā)展研究；審核、監(jiān)控、考核企業(yè)技術(shù)研發(fā)工作的執(zhí)行；管理科技成果化工企業(yè)電廠技術(shù)研發(fā)：制定企業(yè)技術(shù)研發(fā)年度計劃，執(zhí)行技改、大修項目生產(chǎn)運(yùn)行管理部（化工）：運(yùn)營指標(biāo)的建立、監(jiān)控與分析；對標(biāo)管理；推動運(yùn)營規(guī)范化、運(yùn)營提升與改進(jìn)；企業(yè)運(yùn)行資源與事項協(xié)調(diào)運(yùn)行單元運(yùn)行管理：生產(chǎn)運(yùn)行的管理與具體操作運(yùn)行過程問題、需求的匯總上報戰(zhàn)略投資部：行業(yè)研究與新業(yè)務(wù)投資孵化；公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、專項戰(zhàn)略規(guī)劃，化工板塊戰(zhàn)略規(guī)劃；公司整體年度計劃的編制，化工板塊年度經(jīng)營計劃編制；集團(tuán)整體、化工板塊投資規(guī)劃、投資計劃管理；化工投資項目執(zhí)行與項目管理(到圍墻為止)工程管理（有色托管）：進(jìn)行化工項目后評估及過程中階段性評估負(fù)責(zé)化工項目的管理、考核負(fù)責(zé)項目執(zhí)行中重大事項決策撤銷集團(tuán)工程管理公司，將原職能下放到事業(yè)部層工程管理部門（工程管理）和工程公司（工程實施）。撤銷集團(tuán)物資經(jīng)營公司，將原職能下放到工程公司（工程采購）和事業(yè)部層采購管理部門（工程采購除外的采購）采購管理（有色托管）：制定事業(yè)部采購管理制度，管理大企業(yè)采購戰(zhàn)略、品類管理、尋源管理、供應(yīng)商及合同管理；以及采購執(zhí)行監(jiān)控、工程采購監(jiān)控工程采購除外的生產(chǎn)性大宗物資、關(guān)鍵戰(zhàn)略性物料或設(shè)備等需通過事業(yè)部的采購管理部進(jìn)行尋源或作最終尋源決策，具體采購執(zhí)行由各大企業(yè)負(fù)責(zé)（具體按品類）化工大企業(yè)采購：具體負(fù)責(zé)工程采購除外的采購執(zhí)行管理（供應(yīng)商履約、合同執(zhí)行、訂單驗收和請款等）；以及事業(yè)部授權(quán)企業(yè)直接負(fù)責(zé)尋源和采購執(zhí)行的采購管理（具體按品類）流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部：負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化負(fù)責(zé)推動業(yè)務(wù)流程有效執(zhí)行和持續(xù)改善制定集團(tuán)IT戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)成熟業(yè)務(wù)單元IT戰(zhàn)略規(guī)劃全局性維護(hù)有機(jī)、合理的集團(tuán)整體IT架構(gòu)制定集團(tuán)統(tǒng)一的IT管理體系，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元落實建設(shè)與運(yùn)營IT共享服務(wù)（OA，ERP等）制定IT技術(shù)指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，提供IT技術(shù)、數(shù)據(jù)接口財務(wù)部：組織績效管理（化工事業(yè)部、化工大企業(yè)）組織開展化工板塊的季度/月度經(jīng)營分析預(yù)算管理；管理分析報告；財務(wù)風(fēng)險管理財務(wù)制度規(guī)范建設(shè)資本運(yùn)作與集團(tuán)資金融通平臺運(yùn)營資金管理共享服務(wù)中心的運(yùn)作與業(yè)務(wù)管理稅務(wù)籌劃投資決策的分析支持企業(yè)內(nèi)部組織績效的目標(biāo)設(shè)定與評估負(fù)責(zé)本企業(yè)成本管理，參與季度/月度經(jīng)營分析本地融入式財務(wù)本地交易支持（出納&帳務(wù)初核&本地稅務(wù))人力資源部：制定集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定集團(tuán)人力資源管理規(guī)范框架制定集團(tuán)人力資源各專業(yè)模塊管理方案設(shè)計原則負(fù)責(zé)化工大企業(yè)經(jīng)營班子（含一把手）的任免、考核與激勵制定化工大企業(yè)薪酬方案及標(biāo)準(zhǔn)、員工績效考核及結(jié)果應(yīng)用方案化工大企業(yè)人員編制管理及工資總額管理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、通用培訓(xùn)、大學(xué)生培養(yǎng)化工大企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源政策在本企業(yè)的執(zhí)行了解本企業(yè)人力資源管理需求，負(fù)責(zé)企業(yè)日常人力資源工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，包括招聘、薪酬、績效和日常人事管理、運(yùn)營操作將原監(jiān)察部和法律事務(wù)所并入

風(fēng)險管理部（新建）風(fēng)險管理部（內(nèi)控室）：建立內(nèi)部控制體系框架，指導(dǎo)各職能部門、事業(yè)部開展內(nèi)控管理工作；建立風(fēng)險識別機(jī)制，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體風(fēng)險評估、應(yīng)對與持續(xù)監(jiān)控；建立信息與溝通制度，收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。風(fēng)險管理部（內(nèi)審室）：制定內(nèi)部審計管理制度，編制內(nèi)部審計工作規(guī)劃和年度計劃；開展財務(wù)收支審計和專項審計調(diào)查，負(fù)責(zé)對下屬公司主要負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計，負(fù)責(zé)或參與公司重大經(jīng)營活動、重大經(jīng)濟(jì)合同審計；協(xié)助會計師事務(wù)所對公司的獨立審計活動。企業(yè)安排內(nèi)控兼職人員負(fù)責(zé)企業(yè)風(fēng)險評估及應(yīng)對，將重大的風(fēng)險和控制問題上報管理層；收集信息，促進(jìn)內(nèi)控制度的有效運(yùn)行。財務(wù)共享：負(fù)責(zé)核算、結(jié)算、會計檔案管理、標(biāo)準(zhǔn)財報的編制（含合并）；人力資源共享：負(fù)責(zé)招聘、調(diào)配的支持，績效管理支持，工資計算以及人事管理支持工作；IT共享：需求受理、系統(tǒng)實施、測試、投產(chǎn)、日常巡檢、異常處理、數(shù)據(jù)維護(hù)、技術(shù)咨詢、系統(tǒng)優(yōu)化等行政文化品牌公關(guān)法律事務(wù)所風(fēng)險管理部內(nèi)審室內(nèi)控室監(jiān)察室法務(wù)事務(wù)所設(shè)立本地IT崗，發(fā)揮地域優(yōu)勢，在生產(chǎn)一線提供流程再造與日常的IT支持。組織結(jié)構(gòu)：總部工程管理公司財務(wù)部信息管理中心錦江集團(tuán)總部人力資源部物資經(jīng)營公司監(jiān)察部集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資部法律事務(wù)所辦公室流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部財務(wù)部人力資源部物資經(jīng)營公司工程管理公司戰(zhàn)略投資部部門職能調(diào)整戰(zhàn)略投資部職能下放：綠能板塊戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、投資規(guī)劃與投資計劃下放綠能企管，有色板塊戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃下放有色企管；職能強(qiáng)化：構(gòu)建從戰(zhàn)略分析、制定，到執(zhí)行、評估、監(jiān)控完整的管控職能；同時強(qiáng)化了項目可研、審批，投后管理，新業(yè)務(wù)開發(fā)的職能。人力資源部職能下放：下放事業(yè)部的人力資源政策制定、組織設(shè)計及編制管理、薪酬及員工績效方案設(shè)計職能強(qiáng)化：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源信息系統(tǒng)需求管理財務(wù)部職能強(qiáng)化：由原來的“財務(wù)管理部”改為“財務(wù)部”，強(qiáng)調(diào)以下兩個主要職能，信息提供者、管理參與者，新增財務(wù)風(fēng)控職能、組織績效職能，強(qiáng)化稅務(wù)籌劃職能、全面預(yù)算管理職能、管理分析報告職能職能下放：下放業(yè)務(wù)分析職能、預(yù)算管理職能、綠能非重大投資管理職能流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部：職能強(qiáng)化：強(qiáng)化流程優(yōu)化與管理職能以及信息系統(tǒng)管理職能工程管理公司：撤銷集團(tuán)工程管理公司，將原職能下放到事業(yè)部層工程管理部門（工程管理）和工程公司（工程實施）。物資經(jīng)營公司：撤銷集團(tuán)物資經(jīng)營公司，將原職能下放到工程公司（工程采購）和事業(yè)部層采購管理部門（工程采購除外的采購）。監(jiān)察部/法律事務(wù)所：并入風(fēng)險管理部（新增部門）。部門刪除風(fēng)險管理部：下設(shè)內(nèi)控室、內(nèi)審室、監(jiān)察室與法律事務(wù)所。部門新增監(jiān)察部風(fēng)險管理部法律事務(wù)所行政文化品牌公關(guān)集團(tuán)總部：決策委員會決策委員會是集團(tuán)常設(shè)機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)各職能負(fù)責(zé)人、企管公司/事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成。由集團(tuán)總經(jīng)理每周定期主持召開決策委員會會議，對需由決策委員會決策的事項進(jìn)行集體討論并決策。決策委員會集團(tuán)總部流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部財務(wù)部戰(zhàn)略投資部化工事業(yè)部人力資源部技術(shù)管理部生產(chǎn)運(yùn)行管理部有色企管公司流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部工程管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部財務(wù)管理部采購管理部生產(chǎn)運(yùn)行管理部人力資源部開曼鋁業(yè)…余杭電廠…錦盛化工…綠能企管公司流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部工程管理部戰(zhàn)略投資部財務(wù)管理部采購管理部運(yùn)行管理部人力資源部技術(shù)研發(fā)部技術(shù)研發(fā)部行政辦公室行政辦公室錦聯(lián)鋁材經(jīng)營貿(mào)易公司錦聯(lián)管理小組集團(tuán)總部事業(yè)部運(yùn)行單元組織架構(gòu)：全圖風(fēng)險管理部工程公司辦公室財務(wù)人力資源IT共享服務(wù)中心集團(tuán)管控模式（中遠(yuǎn)期）

從中遠(yuǎn)期來看，錦江集團(tuán)總部應(yīng)從對不同業(yè)務(wù)板塊的多類型管控并存逐步向統(tǒng)一的財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)變錦江集團(tuán)總部

綠能企管有色企管化工事業(yè)部財務(wù)管控財務(wù)管控財務(wù)管控電廠有色企業(yè)運(yùn)營管控運(yùn)營管控化工企業(yè)運(yùn)營管控…財務(wù)管控…運(yùn)營管控總部職能設(shè)置體現(xiàn)了財務(wù)管控的特點，即包括集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資專業(yè)指導(dǎo)、新業(yè)務(wù)孵化；財務(wù)體系規(guī)劃和共享服務(wù)中心；計劃預(yù)算控制、內(nèi)審、以及內(nèi)控與監(jiān)查企管公司配置了完善的職能包括研發(fā)、采購、工程、戰(zhàn)略投資、財務(wù)、人力資源、IT等，對運(yùn)行單元實行專業(yè)化運(yùn)營管控各運(yùn)行單元作為經(jīng)營實體，依據(jù)行業(yè)特點配置各自的運(yùn)行相關(guān)職能總部功能定位（中遠(yuǎn)期）建議集團(tuán)總部功能定位于“財務(wù)管理中心、戰(zhàn)略指導(dǎo)中心、風(fēng)險管理中心”戰(zhàn)略指導(dǎo)中心風(fēng)險管理中心財務(wù)管理中心杭州錦江集團(tuán)總部功能定位財務(wù)職能體系規(guī)劃與政策、方法、工具的制定建設(shè)與運(yùn)營財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與運(yùn)營財務(wù)專業(yè)管理中心計劃預(yù)算控制內(nèi)部審計內(nèi)部控制建設(shè)推動與監(jiān)查集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略投資（含并購）專業(yè)指導(dǎo)新業(yè)務(wù)發(fā)掘與種子期孵化成熟業(yè)務(wù)（如綠能企管）財務(wù)管控增長業(yè)務(wù)（如有色企管）財務(wù)管控新興業(yè)務(wù)（如化工產(chǎn)業(yè)）財務(wù)管控++總部對事業(yè)部的管控模式（中遠(yuǎn)）來源：安永綜合分析職能管理模式（含組織設(shè)置）財務(wù)財務(wù)體系現(xiàn)狀評估的方法：評價項構(gòu)成基礎(chǔ)會計領(lǐng)域財務(wù)治理領(lǐng)域職能建設(shè)保障體系財務(wù)戰(zhàn)略人員能力制度流程信息技術(shù)財務(wù)的組織架構(gòu)與職能定位核算與會計報表全面預(yù)算管理管理增值&決策支撐領(lǐng)域整體定位資金結(jié)算會計基礎(chǔ)規(guī)范投資與資本管理資產(chǎn)與工程財務(wù)管理融資與資金管理稅務(wù)籌劃績效與競爭力分析多維盈利分析業(yè)務(wù)支撐與成本管理全面風(fēng)險管理財務(wù)政策與制度資產(chǎn)實物管理財務(wù)體系的構(gòu)成對錦江集團(tuán)的現(xiàn)狀評估項核算與會計報表資金與融資管理*全面預(yù)算管理管理分析報告**資產(chǎn)與工程財務(wù)管理業(yè)務(wù)支撐與成本管理投資與資本管理稅務(wù)籌劃全面風(fēng)險管理財務(wù)政策與制度***資產(chǎn)實物管理*：含資金結(jié)算**：含績效分析與盈利分析***：含會計基礎(chǔ)規(guī)范財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)體系現(xiàn)狀評估的三點重要導(dǎo)向：財務(wù)轉(zhuǎn)型財務(wù)轉(zhuǎn)型的職能蛻變與組織裂變財務(wù)轉(zhuǎn)型，是以財務(wù)職能的專業(yè)化分工（組織裂變）為契機(jī)，實現(xiàn)財務(wù)向更增值的決策支持型財務(wù)（職能蛻變）轉(zhuǎn)變的過程目前，錦江集團(tuán)負(fù)責(zé)交易處理類職能與負(fù)責(zé)管理控制及決策支持類職能的財務(wù)人員約為7：3比例；財務(wù)轉(zhuǎn)型完成后這一比例應(yīng)為3：7專業(yè)化分工（組織裂變）是指形成以下四類定位不同的財務(wù)人員；目前，錦江集團(tuán)基本上沒有這樣的專業(yè)化分工格局：戰(zhàn)略管理財務(wù)（左圖中的綠色）專家服務(wù)財務(wù)（左圖中的下方橘色）業(yè)務(wù)伙伴財務(wù)（左圖中的上方橘色）交易處理財務(wù)（左圖中的藍(lán)色）戰(zhàn)略管理財務(wù)：財務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理、管理會計報告（績效分析與盈利分析）、財務(wù)風(fēng)險管理，等專家服務(wù)財務(wù)：政策研究、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、投融資決策支持、資本運(yùn)作、稅務(wù)籌劃，等業(yè)務(wù)伙伴財務(wù)：在經(jīng)營活動過程中提供貼近業(yè)務(wù)需求的財務(wù)控制與決策分析交易處理財務(wù)：核算、結(jié)算、財務(wù)會計報告財務(wù)體系整體現(xiàn)狀評估——財務(wù)組織與人員大區(qū)財管(3)集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理融資(7)項目工程(1)資金(5)核算(4)集團(tuán)財務(wù)部副經(jīng)理集團(tuán)財務(wù)部副經(jīng)理注：“財管”的主要工作是預(yù)算管理和財務(wù)分析化工（20）——錦盛、錦疆、奎屯、天北建筑公司(2)上市/股權(quán)(2)集團(tuán)（27）綠能（53）——企管（4）——工廠（49）17家工廠平均每家配置會計2名出納1名核算(1)區(qū)域財管(2)財務(wù)經(jīng)理(1)會計出納計量(3)核算&財管(12)倉庫(4)財務(wù)總監(jiān)(1)有色（165）——平陸、開曼、田東、錦寧、孝義、錦聯(lián)、華東財務(wù)管理中心

(55)項目工程(10)計量(35)倉庫(70)核算&財管(45)財務(wù)總監(jiān)(5)財務(wù)是錦江集團(tuán)較早進(jìn)行體系建設(shè)的職能；在傳統(tǒng)（核算結(jié)算）交易處理領(lǐng)域，財務(wù)職能基本完整除綠能外，錦江集團(tuán)屬于兩級財務(wù)架構(gòu)（總部，經(jīng)營單位）；總部對經(jīng)營單位的財務(wù)管理比較具體，但對產(chǎn)業(yè)及企業(yè)的貼合性不足在多數(shù)經(jīng)營單位，并未形成交易處理類崗位與財務(wù)管理類崗位的分離（無專業(yè)化分工），職務(wù)重心偏向前者在總部財務(wù)職能中基本空缺的職能：全面預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃需要增強(qiáng)的職能：投資決策支持、財務(wù)風(fēng)險管理有待完善的職能：管理分析報告、財務(wù)政策制度建設(shè)cccdb信息來源：人員崗位設(shè)置來自O(shè)A系統(tǒng)內(nèi)含貿(mào)易公司會計3人財務(wù)體系能力現(xiàn)狀評估的核心問題發(fā)現(xiàn)：全面預(yù)算管理集團(tuán)目前的預(yù)算不能稱之為“全面預(yù)算管理”，更多是從資金計劃延伸、以現(xiàn)金流為主導(dǎo)的財務(wù)預(yù)算在年度預(yù)算編制時，業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，財務(wù)預(yù)算主要在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上做加減——這基本忽略了特定業(yè)務(wù)計劃對預(yù)算結(jié)果的影響在年度預(yù)算編制時，總部對各產(chǎn)業(yè)上報預(yù)算的質(zhì)詢不充分，基本“以上報為準(zhǔn)”，這就失去了預(yù)算管理在績效目標(biāo)導(dǎo)引上的重要作用可能是因為部分原料與成品（如氧化鋁）市場波動較大，預(yù)算將購銷兩端的所有市場波動因素幾乎一概視為不預(yù)測、不考核、不跟蹤分析的項，預(yù)算單純只管理“不變”而沒有處理“應(yīng)變”預(yù)算模型并未充分體現(xiàn)各類成本費(fèi)用的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素邏輯，這使得預(yù)算編制以“歷史數(shù)據(jù)加減法”為主，而預(yù)算控制以“金額”為主現(xiàn)狀描述優(yōu)化方向在很多集團(tuán)，全面預(yù)算管理均被視為財務(wù)轉(zhuǎn)型的核心，因為它在實踐層面明確并理順了財務(wù)與戰(zhàn)略、與業(yè)務(wù)、與考核的關(guān)系要建立全面預(yù)算管理的幾個抓手：組織，指標(biāo)，預(yù)算編制邏輯，預(yù)算控制邏輯組織：財務(wù)與其他管理部門在全面預(yù)算管理者各自承擔(dān)的功能，理清職責(zé)，固化協(xié)作指標(biāo)：見“管理分析報告”預(yù)算編制邏輯：體現(xiàn)各預(yù)算項的業(yè)務(wù)動因、以及從業(yè)務(wù)計劃到預(yù)算結(jié)果的量化轉(zhuǎn)換關(guān)系預(yù)算控制邏輯：明確各預(yù)算項的可變性，明確各預(yù)算項的可合理預(yù)見周期以及相應(yīng)滾動周期，明確各預(yù)算項的控制力度（剛性、范圍、柔性）——建議錦江集團(tuán)總部會同事業(yè)部，研究全面預(yù)算管理的體系建設(shè)框架、以及各產(chǎn)業(yè)“凸顯增值”的突破點“無全面預(yù)算概念?！薄池攧?wù)經(jīng)理“財務(wù)是守門員，防守與進(jìn)攻都不能只講守門員責(zé)任。”–某財務(wù)經(jīng)理“采購的考核指標(biāo)是總金額，不去考核質(zhì)量等因素是不對的?！?/p>

–某財務(wù)經(jīng)理財務(wù)報告、統(tǒng)計報告、生產(chǎn)經(jīng)營報告……分散在各部門，并沒有整合成“一套”管理分析報告（無論是數(shù)據(jù)還是分析邏輯）為高層管理者提供決策支撐財務(wù)部門的分析報告，數(shù)據(jù)上以財務(wù)指標(biāo)為主，內(nèi)容上以財務(wù)視角為主，報告基本未體現(xiàn)管理主題，這使不少業(yè)務(wù)管理者“沒興趣也看不懂”當(dāng)“財務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)異常波動時”，應(yīng)深入分析哪些關(guān)聯(lián)的財務(wù)指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)其交互影響與波動原因——目前的財務(wù)分析報告并未明確這樣的逐層挖掘邏輯，而更多依賴于分析者本身的經(jīng)驗判斷分析者本身除了經(jīng)驗參差不齊外，企業(yè)工廠財務(wù)人員有時間精力障礙（側(cè)重核算），總部財務(wù)人員有空間距離障礙（無法及時貼近業(yè)務(wù)需求）現(xiàn)狀描述優(yōu)化方向很多集團(tuán)的管理分析報告包括兩類：績效與競爭力分析，多維盈利分析；前者是關(guān)鍵指標(biāo)及其波動原因的跟蹤，后者是對各類產(chǎn)品、區(qū)域市場、渠道等的利潤分析；從錦江的產(chǎn)業(yè)特征看，管理分析報告的建設(shè)優(yōu)先性是前者績效與競爭力分析：要求形成一套以戰(zhàn)略為起點開始分解、體現(xiàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動因素、不被部門邊界割裂、逐層展開的關(guān)鍵指標(biāo)；這種方法被成為“戰(zhàn)略價值指標(biāo)樹”，這套指標(biāo)及其逐層展開的邏輯是績效與競爭力分析報告的主題與內(nèi)容的來源這套指標(biāo)是“管理會計”的總綱，同時應(yīng)用在預(yù)算編制、風(fēng)險跟蹤等領(lǐng)域——建議錦江集團(tuán)總部會同事業(yè)部，運(yùn)用“戰(zhàn)略價值指標(biāo)樹”方法，討論形成各產(chǎn)業(yè)的這套“關(guān)鍵指標(biāo)”，并由此修訂原有的管理分析報告模板與預(yù)算模型“有些經(jīng)營者看不懂財務(wù)報表?！薄池攧?wù)經(jīng)理“不太重視財務(wù)報表。”–某財務(wù)副經(jīng)理“領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求不明朗?！报C某財務(wù)副經(jīng)理財務(wù)體系能力現(xiàn)狀評估的核心問題發(fā)現(xiàn)：管理分析報告“財務(wù)制度不系統(tǒng)，以2009年匯編為主?！薄池攧?wù)副經(jīng)理“工作太多，來不及做?！报C某企業(yè)財務(wù)副經(jīng)理“無人關(guān)注財務(wù)核算?！?/p>

–某財務(wù)經(jīng)理財務(wù)交易處理類職能（核算與結(jié)算）分散在所有經(jīng)營單位——包括大企業(yè)與工廠經(jīng)營單位的會計人員大多未形成交易處理類功能與財務(wù)管理類功能的崗位分離，“在工作來不及做”的情況下易導(dǎo)致重前輕后以上也是目前“在經(jīng)營活動，財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的實質(zhì)支撐性不強(qiáng)，價值無從體現(xiàn)”的主要原因之一總部雖已統(tǒng)一規(guī)范會計科目與核算政策，但分散在各經(jīng)營單位的核算結(jié)算易導(dǎo)致規(guī)范上的差異逐步呈現(xiàn)現(xiàn)狀描述優(yōu)化方向很多集團(tuán)推行共享服務(wù)模式，不單出于財務(wù)運(yùn)作成本的考量，還有兩個重要原因一是通過實現(xiàn)兩類財務(wù)崗位的分離，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)財務(wù)對業(yè)務(wù)活動的實質(zhì)支撐；二是持續(xù)鞏固并更新財務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的成果，增強(qiáng)財務(wù)信息的準(zhǔn)確、透明、規(guī)范程度在很多集團(tuán)（包括單產(chǎn)業(yè)與多產(chǎn)業(yè)），共享服務(wù)模式是構(gòu)建財務(wù)垂直組織體系的基點：財務(wù)垂直組織體系的特點是集團(tuán)層面的共享中心、專家中心、規(guī)范中心、人才中心——建議錦江集團(tuán)總部對共享服務(wù)模式的可行性、必要性、基礎(chǔ)條件、組織架構(gòu)等進(jìn)行整體探討規(guī)劃財務(wù)體系能力現(xiàn)狀評估的核心問題發(fā)現(xiàn)：共享服務(wù)模式用于整體及單項控制的工程預(yù)算，其實并不存在，有的只是月度資金支付計劃；而資金支付計劃只代表付款金額的合理性，不代表開支本身的合理性預(yù)算總額的問題：工程項目并無總預(yù)算責(zé)任人，因此各部門從自身出發(fā)點編制的某一塊預(yù)算，在無總預(yù)算責(zé)任人制衡的情況下，當(dāng)然易保守估計（預(yù)算偏高）預(yù)算分項的問題：按“大項”編控而非“小項”編控的做法，使得很多更改、浪費(fèi)、單項超支都不會體現(xiàn)，頻繁變動帶來問題的嚴(yán)重性也始終無法量化工程項目的“三邊”特征，成為“預(yù)算沒法做準(zhǔn)也沒法控制”的托辭；完全忽略了每類每項支出都有“能基本預(yù)測準(zhǔn)”的時間點財務(wù)在工程項目中實質(zhì)只控制付款、不控制預(yù)算；而業(yè)務(wù)部門也缺少預(yù)算管理意識，甚至認(rèn)為預(yù)算管理會約束他們并損害進(jìn)度，與財務(wù)部門的溝通并不順暢現(xiàn)狀描述優(yōu)化方向項目預(yù)算管理，是工程管理的一條分線；在錦江集團(tuán)，項目預(yù)算管理從財務(wù)角度來說，要著重解決以下五點：項目的總預(yù)算責(zé)任人要明確落實項目中各相關(guān)方的考核責(zé)任要明確落實，考核指標(biāo)要完整（不能單看進(jìn)度或單看金額）提高項目預(yù)算的細(xì)度：預(yù)算不能只按大類編控跟蹤，要按小項編控跟蹤以類似滾動預(yù)測方式，滾動地做準(zhǔn)項目預(yù)算：每一預(yù)算小項，在何時能基本預(yù)測準(zhǔn)的要明確；哪些變更突破了預(yù)算也要明確項目中涉及到各預(yù)算小項（材料、設(shè)備等）若存在部門間不同分類方式或名稱，要統(tǒng)一——建議錦江集團(tuán)挑選幾個典型項目做解剖，全面呈現(xiàn)問題及其損失，全新構(gòu)建項目預(yù)算管理體系“項目只考核進(jìn)度節(jié)點?！薄池攧?wù)經(jīng)理“項目沒預(yù)算，也沒分析?！报C某財務(wù)經(jīng)理“根據(jù)圖紙算出來的材料要比實際用的多，同時設(shè)計圖紙的材料永遠(yuǎn)對不上?！?/p>

–某財務(wù)主管財務(wù)體系能力現(xiàn)狀評估的核心問題發(fā)現(xiàn)：項目預(yù)算管理財務(wù)管理：目標(biāo)管理模式集團(tuán)總部財務(wù)：參與制定集團(tuán)整體和財務(wù)戰(zhàn)略；制定和維護(hù)集團(tuán)財務(wù)政策和規(guī)范；加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險管理；參與集團(tuán)的經(jīng)營決策；協(xié)調(diào)集團(tuán)的整體資源共享服務(wù)中心：通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的核算流程管理，低成本高效率地為事業(yè)部各分子公司提供統(tǒng)一的會計核算服務(wù)和常規(guī)報表編制；通過資金的集約化管理，提高資金的使用效率，降低資金的風(fēng)險事業(yè)部財務(wù)：承接集團(tuán)整體和財務(wù)戰(zhàn)略，制定事業(yè)部整體和財務(wù)戰(zhàn)略；貫徹集團(tuán)總部財務(wù)方針，細(xì)化事業(yè)部的財務(wù)制度；加強(qiáng)事業(yè)部風(fēng)險管理，保證制度的合規(guī)與數(shù)據(jù)的真實有效；參與事業(yè)部的業(yè)績管理和經(jīng)營決策；推進(jìn)最佳流程和實踐在事業(yè)部內(nèi)部的運(yùn)用；協(xié)調(diào)事業(yè)部資源；指導(dǎo)和監(jiān)督下屬單元的財務(wù)活動；審核并分析下屬單元的預(yù)算、資金等財務(wù)活動成果企業(yè)/控制財務(wù)：支持本企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營；分析本企業(yè)/工廠的財務(wù)活動成果；完成本企業(yè)/工廠的預(yù)算編制；執(zhí)行集團(tuán)和事業(yè)部的相關(guān)財務(wù)制度，完成相關(guān)財務(wù)工作集團(tuán)戰(zhàn)略的參與者集團(tuán)政策的制定者集團(tuán)資源的協(xié)調(diào)者內(nèi)控風(fēng)險的規(guī)范者集團(tuán)總部財務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略的承接者，事業(yè)部戰(zhàn)略的參與者集團(tuán)政策的細(xì)化者，事業(yè)部制度的制定者事業(yè)部資源的調(diào)配者事業(yè)部業(yè)務(wù)的支持者內(nèi)控風(fēng)險的監(jiān)管者事業(yè)部財務(wù)政策規(guī)范的執(zhí)行者業(yè)務(wù)決策的支持者預(yù)算編制的執(zhí)行者企業(yè)財務(wù)會計報表的生產(chǎn)者財務(wù)數(shù)據(jù)的提供者資金結(jié)算服務(wù)的提供者財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)管理：目標(biāo)三層面分工與組織設(shè)置（續(xù)）職能組織總圖-第一步集團(tuán)財務(wù)部長綠能企管財務(wù)總監(jiān)資金計劃組織績效非重大投資成本管理預(yù)算管理風(fēng)控&規(guī)范有色企管財務(wù)總監(jiān)資金計劃組織績效報表合并業(yè)務(wù)分析預(yù)算管理風(fēng)控&規(guī)范電廠出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析業(yè)務(wù)支持化工企業(yè)出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析風(fēng)控&規(guī)范業(yè)務(wù)支持重大新項目（如錦聯(lián)）管理組負(fù)責(zé)人有色大企業(yè)出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析風(fēng)控&規(guī)范業(yè)務(wù)支持集團(tuán)事業(yè)部/重大新項目組經(jīng)營單位財務(wù)部財務(wù)管理部財務(wù)部重大新項目（如錦聯(lián)）出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析風(fēng)控&規(guī)范業(yè)務(wù)支持總部交易資金和投融資預(yù)算和財務(wù)風(fēng)控稅務(wù)咨詢財務(wù)規(guī)范總部核算關(guān)帳和報表合并財務(wù)合規(guī)資金計劃資金調(diào)撥投資支持股權(quán)管理外匯管理銀企合作全面預(yù)算滾動預(yù)測項目預(yù)算分析報告組織績效稅務(wù)合規(guī)稅務(wù)籌劃風(fēng)險管理內(nèi)控稽查財務(wù)稽查基礎(chǔ)財務(wù)規(guī)范管理財務(wù)政策制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)管理財務(wù)組織管理人員發(fā)展績效考核專業(yè)培訓(xùn)能力評價總部代管報表資金預(yù)算分析規(guī)范注：工程公司財務(wù)部等同企管財務(wù)管理部處理本公司財務(wù)，向集團(tuán)財務(wù)部匯報報表合并財務(wù)管理：目標(biāo)三層面分工與組織設(shè)置（續(xù)）

財務(wù)共享服務(wù)相比其他非財務(wù)職能，財務(wù)核算與結(jié)算是擁有最多共享服務(wù)模式實踐的領(lǐng)域，幾乎是規(guī)模擴(kuò)張到一定階段的必然選擇從國內(nèi)外數(shù)十年經(jīng)驗看，財務(wù)共享的實踐無行業(yè)局限，各業(yè)態(tài)甚至各類型的集團(tuán)都有成功案例；亦無內(nèi)容（科目）局限錦江集團(tuán)在核算結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)化方面已做的工作，是財務(wù)共享的良好實踐基礎(chǔ)上述所列的五點近階段目標(biāo)，對錦江集團(tuán)財務(wù)體系的完善，有立竿見影的作用出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析風(fēng)控&規(guī)范業(yè)務(wù)支持總部交易會計核算關(guān)帳和報表合并財務(wù)合規(guī)財務(wù)管理：目標(biāo)三層面分工與組織設(shè)置（續(xù)）職能組織總圖-第二步集團(tuán)財務(wù)部長綠能企管財務(wù)總監(jiān)資金計劃組織績效非重大投資成本管理預(yù)算管理風(fēng)控&規(guī)范有色企管財務(wù)總監(jiān)資金計劃組織績效報表合并業(yè)務(wù)分析預(yù)算&報告風(fēng)控&規(guī)范電廠出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析業(yè)務(wù)支持重大新項目（如錦聯(lián)）管理組負(fù)責(zé)人集團(tuán)事業(yè)部/重大新項目組經(jīng)營單位財務(wù)部財務(wù)管理部財務(wù)部重大新項目（如錦聯(lián)）資金和投融資預(yù)算和財務(wù)風(fēng)控稅務(wù)咨詢財務(wù)規(guī)范資金計劃資金調(diào)撥投資支持股權(quán)管理外匯管理銀企合作全面預(yù)算滾動預(yù)測項目預(yù)算分析報告組織績效稅務(wù)合規(guī)稅務(wù)籌劃風(fēng)險管理內(nèi)控稽查財務(wù)稽查基礎(chǔ)財務(wù)規(guī)范管理財務(wù)政策制度建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)管理財務(wù)組織管理人員發(fā)展績效考核專業(yè)培訓(xùn)能力評價財務(wù)共享服務(wù)中心核算處理結(jié)算處理財務(wù)報表財務(wù)合規(guī)本地融入式財務(wù)本地融入式財務(wù)本地交易支持

化工企業(yè)出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析風(fēng)控&規(guī)范業(yè)務(wù)支持本地交易支持本地融入式財務(wù)有色大企業(yè)出納&會計&稅務(wù)預(yù)算&資金&分析風(fēng)控&規(guī)范業(yè)務(wù)支持本地交易支持本地融入式財務(wù)總部代管報表資金預(yù)算分析規(guī)范注：工程公司財務(wù)部等同企管財務(wù)管理部處理本公司財務(wù)，向集團(tuán)財務(wù)部匯報報表合并財務(wù)管理：落實管控模式的核心管理變革點總體建議一：在集團(tuán)財務(wù)部建立系統(tǒng)化、專業(yè)化集團(tuán)財務(wù),其中總部交易的職能逐步演變?yōu)樨攧?wù)共享中心；同時，分類化考核財務(wù)人員;總體建議二：基于總體建議一，做實有色企管，形成“總部-有色企管-運(yùn)行單元”的三級管理結(jié)構(gòu)；綠能事業(yè)部與有色事業(yè)部的財務(wù)管理部皆做實，但以下三點原因使得兩者的功能“同中存異”總部交易的職能將逐步演變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)中心：在集團(tuán)層面的總部交易職能，待成熟后，逐步轉(zhuǎn)為財務(wù)共享服務(wù)中心，形成核算與結(jié)算的統(tǒng)一小組，共享服務(wù)中心可從綠能或有色事業(yè)部開始試點，再逐步擴(kuò)展到整個集團(tuán)；可按不同產(chǎn)業(yè)形成分中心；其物理地點可不限于惟一、亦可不在總部建立預(yù)算和風(fēng)控小組：包括中長期財務(wù)預(yù)測、戰(zhàn)略解碼、年度預(yù)算、分析報告、滾動預(yù)測、績效評價在內(nèi)的全面預(yù)算、工程項目的預(yù)算管理、若事業(yè)部與事業(yè)部（比如：綠能與有色之間）存在關(guān)聯(lián)交易或收入成本費(fèi)用的分?jǐn)?，設(shè)計其內(nèi)部定價；針對基礎(chǔ)財務(wù)規(guī)范的落實、以及財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，做好財務(wù)稽查，在財務(wù)類流程中明確風(fēng)險、控制點、控制規(guī)則與控制措施，督導(dǎo)各級財務(wù)組織做好控制執(zhí)行，組織各級財務(wù)組織的內(nèi)部自查與集團(tuán)抽查，編寫內(nèi)控檢查報告，跟蹤財務(wù)類風(fēng)險指標(biāo)，通過指標(biāo)識別并報告風(fēng)險將財務(wù)人員的考核分為三類方式：核算結(jié)算類人員，以定量的財務(wù)效率效能類指標(biāo)為主，如：及時率、差錯率；專業(yè)管理類人員，主要以定性或定量的項目評價類指標(biāo)為主，如：高管對年度預(yù)算工作的評分、投融資項目的資金成本目標(biāo)達(dá)成；業(yè)務(wù)支持類人員主要以所在單位的關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤，如：收入、成本、利潤、周轉(zhuǎn)率等，這類財務(wù)人員不參與任何核算、結(jié)算、預(yù)算、報表工作，以免對其考核指標(biāo)的設(shè)定與結(jié)果產(chǎn)生人為更改集團(tuán)對綠能采取財務(wù)管控模式，對有色采取戰(zhàn)略管控模式；因此，諸如戰(zhàn)略解碼（指標(biāo)設(shè)定）及其相關(guān)資源配置、非重大項目投資等“戰(zhàn)略類”財務(wù)職能，賦予綠能企管，但不賦予有色企管財務(wù)綠能下屬的經(jīng)營單位是小企業(yè)，有色下屬的經(jīng)營單位是大企業(yè)；因此，諸如預(yù)算、資金計劃、分析報告、風(fēng)控等職能，在大企業(yè)仍可按每個單位配置，在小企業(yè)按若干個單位共享（或直接在綠能事業(yè)部層面統(tǒng)管）相較而言，綠能下屬各經(jīng)營單位的共性，要明顯高于有色下屬各經(jīng)營單位的共性；因此，綠能事業(yè)部財務(wù)可在成本管理上深入到標(biāo)準(zhǔn)制定層面，而有色事業(yè)部財務(wù)的管理深度是“業(yè)務(wù)分析”兩個事業(yè)部的所有財務(wù)崗位均向事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)匯報，同時虛線接受集團(tuán)財務(wù)的業(yè)務(wù)管理人力資源錦江集團(tuán)人力資源管理體系能力框架結(jié)合安永人力資源管理能力模型及錦江集團(tuán)的業(yè)務(wù)實踐及管理要求，構(gòu)建錦江人力資源管理能力模型，不僅涵蓋現(xiàn)有的管理業(yè)務(wù)，也融合了管理要求及領(lǐng)先的人力資源管理業(yè)務(wù)1戰(zhàn)略管理1.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1人力資本戰(zhàn)略1.1.2人力資源管理戰(zhàn)略1.2

文化管理1.2.1文化/核心價值觀1.2.2員工價值主張4.2事務(wù)管理4.2.4福利事務(wù)4.2.5工資核算4.2.3薪酬事務(wù)4.1員工服務(wù)4.1.2違紀(jì)和申訴事務(wù)4.1.3跨地域流動服務(wù)4.1.1員工和勞動關(guān)系事務(wù)4.1.4考勤管理4.1.5入職管理3人才管理4.2.2學(xué)習(xí)事務(wù)4.2.1員工和組織數(shù)據(jù)事務(wù)4運(yùn)營操作3.1人才發(fā)現(xiàn)3.1.1人才搜尋3.2人才配置3.3績效管理

3.1.2日常招聘3.1.3內(nèi)部招聘3.1.4

新項目招聘3.3.2目標(biāo)設(shè)定3.3.1能力管理3.3.3績效管理*3.4人才培養(yǎng)3.4.1領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展3.4.2學(xué)習(xí)/培訓(xùn)方案3.4.3知識管理3.5

人才激勵3.5.1薪酬方案3.5.2福利方案3.5.3養(yǎng)老方案3.5.4獎勵表彰政策3.2.1人員規(guī)劃3.2.2職業(yè)路徑3.2.3繼任者計劃4.3

HRIT管理4.3.1系統(tǒng)實施支持4.1.6

離職管理4.2.6文檔管理4.3.2

系統(tǒng)運(yùn)營維護(hù)2組織管理2.1組織架構(gòu)2.2

組織變革

2.1.2崗位體系管理2.1.1組織設(shè)計2.2.1變革管理2.2.2兼并收購

*績效管理指全員績效管理，管控及集團(tuán)組織設(shè)計將進(jìn)一步明確組織績效管理的負(fù)責(zé)部門4.2.6

人力資源報告1.1.3業(yè)績指標(biāo)和分析戰(zhàn)略層策略層操作層人力資源管理的縱向管理架構(gòu)錦江集團(tuán)人力資源建立了各模塊的職能架構(gòu)，滿足集團(tuán)總部的人力資源基礎(chǔ)性工作，并承擔(dān)新建項目在籌備期的人力資源基礎(chǔ)工作在人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、各模塊系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化的方案制定、以及對下屬層級人力資源的指導(dǎo)規(guī)范方面，還有很大的提升空間綠能企管人力資源各職能已基本具備，逐步開始行使相應(yīng)管理職能其他企管公司或事業(yè)部尚未形成事業(yè)部層面的實際管理層級各下屬企業(yè)在人力資源的政策、管理方案和操作流程上基于各自特點進(jìn)行屬地化管理，在標(biāo)準(zhǔn)化程度上需要進(jìn)一步提升部分下屬企業(yè)的人力資源編制不完整，且各企業(yè)均存在不同程度的兼職情況，僅能滿足基層人力資源運(yùn)營操作的基本工作集團(tuán)人力資源部已基本建立人力資源管理職能架構(gòu)，由于綠能企管、有色企管及化工事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展階段及業(yè)務(wù)能力不同，集團(tuán)對綠能企管及其下屬電廠、新建電廠和自備電廠實行三級管控，集團(tuán)對大企業(yè)及新建項目進(jìn)行不同深度的直接管理。人力資源總監(jiān)人力資源部經(jīng)理11培訓(xùn)主管2招聘主管1績效主管2薪酬主管1綠能企管公司5有色企管公司1化工事業(yè)部下屬電廠×1714開曼鋁業(yè)12田東產(chǎn)業(yè)園12興安化工4錦寧鋁鎂4錦疆化工31錦聯(lián)鋁材5全職人員兼職人員3新建電廠自備電廠山西平陸項目工程管理公司內(nèi)蒙錦聯(lián)項目青海都蘭項目11集團(tuán)直管人力資源管理的縱向職能分工

——現(xiàn)狀問題綜述管控缺失集團(tuán)人力資源未對事業(yè)部及下屬企業(yè)進(jìn)行必要管控，或在關(guān)鍵管控點上缺少集團(tuán)層面的管控管控不到位集團(tuán)人力資源對事業(yè)部及下屬企業(yè)有管控要求，但制度規(guī)范不完善，造成管控力度不足執(zhí)行不到位集團(tuán)人力資源對事業(yè)部及下屬企業(yè)有明確的管控制度，但缺乏實施細(xì)則的溝通及執(zhí)行監(jiān)督，執(zhí)行不到位管控良好集團(tuán)人力資源對事業(yè)部及下屬企業(yè)有明確的管控制度，并得到了良好執(zhí)行集團(tuán)在人力資源戰(zhàn)略管理方面存在管控缺失，綠能和部分大企業(yè)會制定各自的人力資源戰(zhàn)略，但集團(tuán)缺乏對人力資源戰(zhàn)略的統(tǒng)一規(guī)劃和制定指導(dǎo)人力資源戰(zhàn)略管理薪酬方案全員績效組織架構(gòu)設(shè)計與編制錄用與選拔政策制定培訓(xùn)重點工作大學(xué)生培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工資總額高管錄用集團(tuán)沒有制定統(tǒng)一的薪酬方案及管理制度，各企業(yè)的薪酬方案各不相同且在制定過程中沒有集團(tuán)的參與，且存在部分企業(yè)未將其薪酬方案按規(guī)定上報備案的情況集團(tuán)沒有制定全員績效的統(tǒng)一管理辦法，員工的年度目標(biāo)制定、績效考核過程和績效結(jié)果應(yīng)用由各部門或企業(yè)各自完成，集團(tuán)人力資源的參與有限集團(tuán)明確規(guī)定各大企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計和崗位編制管理由集團(tuán)負(fù)責(zé)，但在實際管理中存在企業(yè)自己進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整及崗位定編工作，只在事后進(jìn)行報備的情況雖有規(guī)定要求對于企業(yè)中層的錄用需要到集團(tuán)報備，但是有對于中層的定義不清晰，造成各企業(yè)按照理解進(jìn)行報備集團(tuán)、綠能企管及下屬企業(yè)都在制定各自的管理政策及規(guī)范，并沒有規(guī)定各自管理范疇，因此會出現(xiàn)相互矛盾的情況公司有規(guī)定“應(yīng)知應(yīng)會”的重點培訓(xùn)項目，但是由于細(xì)則規(guī)范不明確，各企業(yè)基本按照各自理解開展，未能達(dá)到應(yīng)有的效果集團(tuán)雖有對大學(xué)生員工的統(tǒng)一培養(yǎng)方案，但由于缺乏執(zhí)行細(xì)則和實施輔導(dǎo)，各企業(yè)獨立開展工作，存在較大差異集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，并已在綠能企管形成較為固定的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制，但在領(lǐng)導(dǎo)力體系化建設(shè)方面有待加強(qiáng)集團(tuán)對事業(yè)部及各大企業(yè)的薪資總額管控良好，有明確的管理方案和較為嚴(yán)格的管控措施集團(tuán)公司負(fù)責(zé)綠能企管、事業(yè)部及大企業(yè)高管聘用，并嚴(yán)格按照執(zhí)行錦江人力資源基本處于基礎(chǔ)性人力資源管理定位，同時，

人力資源管理缺少集團(tuán)戰(zhàn)略指引，工作基本是反應(yīng)式的被動的工作傳統(tǒng)的人事管理專注合規(guī)及事務(wù)性的工作基礎(chǔ)人力資源管理

開始建立專業(yè)的HR職能，由人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變優(yōu)化人力資源管理

完善流程和制度，專注于提高效率主動的服務(wù)，開始介入戰(zhàn)略性的人力資源管理工作戰(zhàn)略人力資源管理

戰(zhàn)略性的人力資源管理解決方案專注于員工及業(yè)務(wù)績效的提升階段1階段2階段3階段4當(dāng)前錦江集團(tuán)處于基礎(chǔ)人力資源管理階段，更多是事務(wù)處理中心的角色缺少集團(tuán)戰(zhàn)略指引人力資源戰(zhàn)略應(yīng)在集團(tuán)層面與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略始終保持一致錦江集團(tuán)整體戰(zhàn)略尚未在公司范圍內(nèi)明確并溝通，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃作為公司整體戰(zhàn)略的支撐部分也難以得到明確，雖然各企業(yè)制定年度人力資源工作規(guī)劃，但人力管理工作相對于f反應(yīng)式的、被動的發(fā)現(xiàn)配置績效培養(yǎng)激勵集團(tuán)戰(zhàn)略人才人力資源定位有待提升，發(fā)展滯后人力資源管理應(yīng)向戰(zhàn)略型發(fā)展，對公司業(yè)務(wù)拓展形成有效支持人力資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并未與公司戰(zhàn)略掛鉤，雖有納入組織績效考核體系，但并未受到管理者的足夠重視“事務(wù)性工作都脫不開手，沒有精力做改變的工作”–某人力資源經(jīng)理“都在做救火的事情，沒有時間思考……”–集團(tuán)人力資源1集團(tuán)與下屬企業(yè)在人力資源三個層面?zhèn)戎夭幻鞔_，造成解決方案

欠缺精細(xì)設(shè)計與實施規(guī)劃，不能有效協(xié)同資源，投入產(chǎn)出差強(qiáng)人意沒能實現(xiàn)專業(yè)的人做專業(yè)的事，具體實施方案設(shè)計工作在下屬企業(yè)，但下屬企業(yè)在專業(yè)能力及時間精力方面均不能承擔(dān)起策略層的工作各個企業(yè)都在進(jìn)行相同的工作，如薪酬方案設(shè)計、全員績效管理方案以及培訓(xùn)等，總體缺少協(xié)調(diào)與資源共享集團(tuán)總部Ⅲ操作層Ⅱ策略層Ⅰ戰(zhàn)略層集團(tuán)總部人力資源投入大量時間處理事務(wù)性工作，例如為新建工程尋找人才，集團(tuán)薪資發(fā)放以及培訓(xùn)工作組織等集團(tuán)總部人力資源項目制定實施與推進(jìn)過程中存在一些問題下屬企業(yè)人員專業(yè)能力不強(qiáng)，同時存在

兼職情況人力資源日常事務(wù)性工作繁重同時要根據(jù)任務(wù)要求，制定策略層的人才管理實施方案，包括薪酬、組織再造、培訓(xùn)開展等，方案缺少專業(yè)性及全面的考量Ⅲ操作層Ⅱ策略層沒有收集反饋、全面評估與分析，修訂整體方案缺乏全面考慮設(shè)計，因此方案實施缺少指引與細(xì)則，基本是任務(wù)式的指標(biāo)及一些配套支持缺乏溝通，并幫助及具體指導(dǎo)執(zhí)行檢查計劃改進(jìn)缺乏對各企業(yè)方案實施的監(jiān)控檢查*人力資源管理人員為在崗人員統(tǒng)計，企業(yè)人員數(shù)字為2013下半年人員數(shù)字2兼職82%全職18%電廠工作側(cè)重工作側(cè)重人力資源體系化建設(shè)基礎(chǔ)性工作缺失，造成人才管理體系性及

規(guī)范性不足，各模塊不能實現(xiàn)有效貫通配合，形成整體解決方案以培訓(xùn)為例，錦江集團(tuán)在人才培養(yǎng)方面已經(jīng)開展了大量的工作，包括應(yīng)知應(yīng)會、管理干部輪訓(xùn)以及內(nèi)訓(xùn)師制度等等，但多數(shù)是臨時性的、不成體系地散落于集團(tuán)公司和下屬企業(yè)中，缺乏系統(tǒng)性地梳理與整體建設(shè)，沒有形成多層次、多元化的培訓(xùn)體系體系化規(guī)范化不足人力資源基礎(chǔ)性工作缺失人力資源管理基礎(chǔ)性工作是體系化規(guī)范化建設(shè)的第一步，并且能夠有效貫通人力資源管理項目，提升管理效率與效果以薪酬為例，由于集團(tuán)沒有統(tǒng)一的崗位職級體系，如同是專工，在不同企業(yè)承擔(dān)的職責(zé)不同，使得集團(tuán)范圍內(nèi)同樣崗位的薪酬（排除企業(yè)規(guī)模及地域性差異）沒有內(nèi)在的一致性，造成一人一薪的現(xiàn)象，調(diào)薪工作不能有效進(jìn)行，難以保證外部競爭性與內(nèi)部公平性，同時不能傳遞公司薪酬理念薪酬策略職位文檔溝通職位評估薪酬架構(gòu)薪酬支付市場定價以崗定薪標(biāo)準(zhǔn)差異化的福利項目相適應(yīng)的培訓(xùn)課程人員調(diào)配級別匹配員工職業(yè)發(fā)展通道報表統(tǒng)計口徑崗位職級體系管理工作缺少橫向貫通組織架構(gòu)設(shè)計--〉崗位職責(zé)明確--〉崗位職級體系崗位職級的缺失給以職級為基礎(chǔ)的員工全生命周期管理造成障礙，如員工入職定薪無標(biāo)準(zhǔn)，基本靠談判員工的職業(yè)通道不清晰，也不能進(jìn)行橫縱貫通統(tǒng)計報表的統(tǒng)計口徑難達(dá)到共識3缺少信息系統(tǒng)支撐，影響人力資源業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)、管理規(guī)范及

管理控制的有效落實，也不能為管理決策提供實時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持信息平臺統(tǒng)一流程管理控制通過“層層上報”的方式進(jìn)行管理控制由于個人對于規(guī)范理解不統(tǒng)一，造成管理控制不到位對于業(yè)務(wù)績效指標(biāo)不能進(jìn)行有效跟蹤監(jiān)控沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息散落在各各企業(yè)的不同表格文件中信息收集費(fèi)事費(fèi)力，且數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確數(shù)據(jù)不能有效地實現(xiàn)共享各企業(yè)業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一不規(guī)范跨企業(yè)人員調(diào)動時，缺乏統(tǒng)一的流程與溝通步驟，造成人員信息的缺失集中的信息平臺，

數(shù)據(jù)高度共享現(xiàn)狀未來“由上到下”實時縱向監(jiān)控執(zhí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范和管理流程管理提升主要基于學(xué)歷、職稱、表現(xiàn)等用傳統(tǒng)的方式對員工的“德、能、勤、績、廉”進(jìn)行定性評價績效、能力等多維信息進(jìn)行定量的科學(xué)評價業(yè)務(wù)運(yùn)作大量的手工操作，表格統(tǒng)計，涉及招聘、培訓(xùn)、人才培養(yǎng)、獎金計算、薪資發(fā)放以及績效管理等端到端流程的信息化運(yùn)作4建議的錦江集團(tuán)人力資源角色定位業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊服務(wù)中心作為業(yè)務(wù)伙伴確保業(yè)務(wù)導(dǎo)向推動組織變革推動專業(yè)工作協(xié)助管理者處理好員工關(guān)系作為領(lǐng)域?qū)＜姨峁┳吭降慕鉀Q方案在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上推動業(yè)務(wù)協(xié)同收集研究專業(yè)模塊的發(fā)展趨勢及領(lǐng)先實踐作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者確保人力資源事務(wù)性工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性確保服務(wù)交付的一致性、及時性及效率水平確保員工及經(jīng)理對人力資源服務(wù)的滿意度提出解決方案設(shè)計需求提出事務(wù)工作交付需求提出事務(wù)性工作交付需求建議的錦江集團(tuán)人力資源管理模式集團(tuán)總部業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊共享服務(wù)團(tuán)隊*綠能企管(成熟業(yè)務(wù))財務(wù)管控電廠運(yùn)營管控業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊本地HR行政區(qū)域業(yè)務(wù)伙伴有色企管戰(zhàn)略管控有色大企業(yè)運(yùn)營管控本地HR業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊化工大企業(yè)(新興業(yè)務(wù))本地HR業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營管控工程項目本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營管控設(shè)置不同層級的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，結(jié)合業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，站在業(yè)務(wù)角度在整體人才解決框架的基礎(chǔ)上，解決具體的組織人才問題，負(fù)責(zé)組織變革的推動，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人力資源方面的專家與伙伴,同時承擔(dān)日常人力資源工作，如招聘、本地培訓(xùn)組織安排以及薪資分配等在集團(tuán)及事業(yè)部層面設(shè)置精益團(tuán)隊，按照分工各有側(cè)重，集團(tuán)層面以整體管理框架及集團(tuán)層面資源共享協(xié)調(diào)為主，事業(yè)部層面以行業(yè)具體方案設(shè)計為主設(shè)置共享服務(wù)團(tuán)隊，統(tǒng)一負(fù)責(zé)人力資源后臺事務(wù)性、操作性工作，如系統(tǒng)錄入等根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置本地HR行政，負(fù)責(zé)屬地化與員工直接接觸的人力資源事務(wù)性