劉老師組織診斷建議書

全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3

項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1關(guān)于hxjshxjs組織診斷邏輯公司發(fā)展歷程及經(jīng)營狀況回顧過去成功的邏輯現(xiàn)實命題的分析與思考解決思路回顧過去立足現(xiàn)在布局未來組織和人力資源管理體系建設(shè)總體規(guī)劃：力爭2個月的時間，完成全面系統(tǒng)的診斷模塊二調(diào)研診斷調(diào)研+訪談組織有效性分析研討+共識模塊三對標(biāo)分析業(yè)務(wù)建模成熟度對標(biāo)解決思路規(guī)則路徑解決思路模塊四模塊一、戰(zhàn)略分析：共識、共欲、共軌項目整體規(guī)劃戰(zhàn)略分析：我們未來是什么樣子的，我們的事業(yè)領(lǐng)域和我們的賽道是什么樣子的？第一階段：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略解讀1.2方式：編寫+研討內(nèi)容：通過前、中、后臺的分析，對戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)解讀交付：《戰(zhàn)略解讀地圖》價值：解讀、梳理的過程就是團(tuán)隊共識的過程環(huán)境分析1.1方式：對標(biāo)+宏觀分析內(nèi)容：市場、區(qū)域、宏觀分析交付：《公司經(jīng)營環(huán)境分析》價值：理清環(huán)境，承接戰(zhàn)略資產(chǎn)質(zhì)量盈利能力規(guī)模擴(kuò)張組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，制約著如何將機會變成業(yè)績和核心能力，變成組織優(yōu)勢，制約著未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本地市場跨地區(qū)市場資金池人才儲備管理能力組織能力滯后于跨區(qū)經(jīng)營的戰(zhàn)略，在資源獲取難度增加、外部環(huán)境更為復(fù)雜的情況下，發(fā)展遇到瓶頸組織能力與本地化經(jīng)營戰(zhàn)略匹配，競爭優(yōu)勢明顯風(fēng)險抵御……表現(xiàn)環(huán)境分析：提質(zhì)降速，國際國內(nèi)雙循環(huán)等環(huán)境給博碩科技異地化、國際化發(fā)展帶來哪些影響？形成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同運營回顧戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入執(zhí)行分析KPI監(jiān)控KPI考核體系優(yōu)化戰(zhàn)略監(jiān)控執(zhí)行支撐舉措?yún)R總收入實現(xiàn)業(yè)務(wù)布局模式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊定位意圖市場洞察愿景使命價值觀戰(zhàn)略分析競爭分析行動計劃戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)布局關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)模式商業(yè)計劃戰(zhàn)略主題客戶選擇價值主張價值獲取業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制核心成長新興統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題核心客戶品牌價值增長產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈深度合作產(chǎn)業(yè)鏈延伸市場客戶區(qū)域聚焦業(yè)績快速增長產(chǎn)能最大化業(yè)務(wù)聚焦高效率運營新興市場品質(zhì)穩(wěn)定協(xié)同開發(fā)組織績效考核公司整體績效考核總部部門績效考核大區(qū)/分撥中心績效考核網(wǎng)點績效考核戰(zhàn)略解讀：從戰(zhàn)略出發(fā)，通過前、中、后臺的分析，對戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)解讀訪談+分析1.2方式：訪談+問題分析內(nèi)容：維度問題的成因交付：《統(tǒng)計分析結(jié)果》價值：聚焦主要問題，探索問題根因全面調(diào)研：多維度、多層次調(diào)研公司組織效能/OE，挖掘深層次問題與根因，尋找解決方案，提出可行建議組織有效性調(diào)研1.1方式：問卷+組織診斷調(diào)研問卷內(nèi)容：7要素、四維度調(diào)研交付：《組織有效性調(diào)研數(shù)據(jù)》價值：廣泛獲取各層級員工意見第二階段：全面調(diào)研獲取持續(xù)增長戰(zhàn)略目標(biāo)組織人才機制文化釋放組織和人員活力開放奮斗（吸取能量）（打破平衡）評價區(qū)分hxjs組織診斷模型組織有效性調(diào)研：hxjs組織診斷模型戰(zhàn)略層1.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1戰(zhàn)略目標(biāo)1.1.3戰(zhàn)略解讀2.1

文化管理2.1.1文化認(rèn)知

.戰(zhàn)略

.文化組織3.1組織架構(gòu)2.1.3協(xié)同機制2.1.1組織架構(gòu)2.1.2條線管理/管控模式人才4.2人才配置4.3人才培養(yǎng)

4.3.2學(xué)習(xí)發(fā)展4.3.1能力體系5.2績效體系5.1

薪酬體系5.1.1成本可持續(xù)性5.1.2薪酬水平分析5.1.3薪酬策略分析5.1.4薪酬結(jié)構(gòu)分析4.2.1人才結(jié)構(gòu)4.2.2人員能力4.2.3人員效率5.2.2績效考核5.2.1目標(biāo)與戰(zhàn)略5.2.3結(jié)果應(yīng)用機制策略層策略層2.1.2文化認(rèn)同2.1.2文化影響力1.1.2環(huán)境分析組織有效性調(diào)研：hxjs組織診斷詳細(xì)維度未來3年目前審視目前、前瞻未來、系統(tǒng)思考、穩(wěn)步升級審視目前組織：是否鏈接組織發(fā)展戰(zhàn)略是否有利于孵化和形成可持續(xù)的核心能力是否有利于組織資源和能力的整合前瞻未來組織發(fā)展：行業(yè)發(fā)展對組織的要求客戶需求對組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求差距構(gòu)建組織力：埋下組織核心能力的“種子”近期孕育和發(fā)展的組織能力“種子”遠(yuǎn)期將逐步形成組織核心能力研討的方向設(shè)計的重點設(shè)計的起點未來1-2年(一)組織診斷的根本命題：我們需要什么樣的組織，組織的治理體系和組織方式是什么？組織架構(gòu)與戰(zhàn)略匹配性診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的組織架構(gòu)，我們需要什么樣的組織架構(gòu)1.支撐戰(zhàn)略2.高效協(xié)同3.扁平化運作4.溝通提效根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度，精簡、重組或增加相關(guān)部門強化支撐戰(zhàn)略增值（專線規(guī)劃/客戶拓展）的組織設(shè)置減少分散地域的職能分布，集中至總部層面減少重復(fù)及非必要匯報線，提升溝通效率，構(gòu)建內(nèi)部信息交流體系部分重要職能在集團(tuán)層面設(shè)置以及管理部門，縮短業(yè)務(wù)和管理流程，便于跨區(qū)域協(xié)同5.強化制衡與監(jiān)督針對人力資源、信息、財務(wù)，設(shè)置獨立條線上收區(qū)域相關(guān)職能至集團(tuán)，只保留業(yè)務(wù)伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者客戶加盟網(wǎng)點加盟網(wǎng)點加盟網(wǎng)點分撥中心省區(qū)總部職能分撥中心分撥中心省區(qū)省區(qū)省區(qū)總部職能現(xiàn)狀及未來對比現(xiàn)狀：串聯(lián)式運作，層級式未來：并聯(lián)運作與協(xié)同，平臺式總部大區(qū)F大區(qū)A大區(qū)B大區(qū)E大區(qū)D大區(qū)C一級分撥中心二級分撥中心總部—大區(qū)—分撥中心—網(wǎng)點四層級垂直管理模式提升要點網(wǎng)點以客戶為中心的自驅(qū)動平臺管理重點集中在省區(qū)與分撥中心兩個層級提升要點以客戶價值創(chuàng)造為標(biāo)準(zhǔn)，倒逼組織定位，精簡不為客戶創(chuàng)造價值的職能環(huán)節(jié)構(gòu)建實現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多產(chǎn)品、多區(qū)域環(huán)境下的管控與并聯(lián)協(xié)同對車隊、線路、集散資源進(jìn)行統(tǒng)籌，構(gòu)建豐富的產(chǎn)品體系，滿足客戶的定制化需求總部作為投融資平臺，推動一線加盟網(wǎng)點的擴(kuò)張與布局，支持各終端網(wǎng)點經(jīng)營資料研究：構(gòu)建平臺型組織模式，重塑各層級組織的管理定位管控模式診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的管控模式，我們需要什么樣的管控模式需要集團(tuán)總部管理的事項整體業(yè)務(wù)組合與布局重大決策規(guī)模和風(fēng)險經(jīng)營資源的協(xié)調(diào)與調(diào)度經(jīng)營督導(dǎo)……下屬公司及之間關(guān)系和協(xié)作業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理實施市場策劃與發(fā)展與其他業(yè)務(wù)模塊協(xié)同創(chuàng)造集團(tuán)全局價值……組織管控分析方法總部創(chuàng)造價值方式低度參與高度參與能力要求集團(tuán)核心職能中心角色創(chuàng)建開拓新市場進(jìn)行新地域研發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計及技術(shù)研發(fā)行業(yè)資源整合研發(fā)：新產(chǎn)品車型設(shè)計研發(fā)或改良營銷：建立海外營銷公司或通過尋求海外合作伙伴，拓展海外汽車消費市場伸展幫助企業(yè)改善目前的營運狀況，提升營運效率質(zhì)量管理生產(chǎn)：收購成熟制造工廠速提高產(chǎn)能；建立并推行全面質(zhì)量管理體系連接通過實現(xiàn)下屬企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益供應(yīng)鏈管理營銷策劃品牌策劃及管理供應(yīng)鏈：建立戰(zhàn)略性采購營銷：整合性的市場營銷活動品牌管理：產(chǎn)品線層次上的不同定位以消除內(nèi)部競爭共享服務(wù)：建立HR/IT服務(wù)平臺利用有效利用總部的資源營銷管理渠道建設(shè)及管理營銷：推進(jìn)渠道建設(shè)及建立直銷網(wǎng)絡(luò)職能管理:分公司專業(yè)指導(dǎo)人員管理：建立核心人才儲備及培養(yǎng)體系，人員調(diào)遣政策企業(yè)文化：建立公司企業(yè)文化選擇收購和出售企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域挑選領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)并購與整合收購工廠或建立合資公司非關(guān)鍵零部件生產(chǎn)外包剝離業(yè)績不佳公司/產(chǎn)品線落實能力到相關(guān)職能部門

營銷管理中心

利用品質(zhì)管理部采購中心品牌中心研發(fā)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部

選擇

連接伸展相關(guān)總部職能總部創(chuàng)造附加價值之層面創(chuàng)建

資料研究：總部功能定位研究資料研究：某公司管控模式及組織模式分析設(shè)置不同層級的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，結(jié)合業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，站在業(yè)務(wù)角度在整體人才解決框架的基礎(chǔ)上，解決具體的組織人才問題，負(fù)責(zé)組織變革的推動，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人力資源方面的專家與伙伴,同時承擔(dān)日常人力資源工作，如招聘、本地培訓(xùn)組織安排以及薪資分配等在集團(tuán)及事業(yè)部層面設(shè)置精益團(tuán)隊，按照分工各有側(cè)重，集團(tuán)層面以整體管理框架及集團(tuán)層面資源共享協(xié)調(diào)為主，事業(yè)部層面以行業(yè)具體方案設(shè)計為主設(shè)置全集團(tuán)范圍的共享服務(wù)團(tuán)隊，統(tǒng)一負(fù)責(zé)人力資源后臺事務(wù)性、操作性工作，如系統(tǒng)錄入等根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置本地HR行政，負(fù)責(zé)屬地化與員工直接接觸的人力資源事務(wù)性操作，如員工入職、離職手續(xù)，將相關(guān)信息傳遞給共享服務(wù)中心進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，人員較少的電廠可采用兼職形式，或有業(yè)務(wù)伙伴兼任集團(tuán)總部業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊共享服務(wù)團(tuán)隊*綠能企管(成熟業(yè)務(wù))財務(wù)管控電廠*運營管控業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊本地HR行政區(qū)域業(yè)務(wù)伙伴有色企管戰(zhàn)略管控有色大企業(yè)*運營管控本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴精益團(tuán)隊化工大企業(yè)*(新興業(yè)務(wù))本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運營管控工程*本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運營管控＊共享服務(wù)團(tuán)隊也可設(shè)置在事業(yè)部業(yè)務(wù)條線管理模式診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的條線管理方式，我們需要什么樣的條線管理方式分支機構(gòu)總部條線部門條線部門員工分支機構(gòu)自行決定所有資源配置，總部有參與決策權(quán)分支機構(gòu)對口部門考核績效，總部有一定影響損益對分支機構(gòu)有行政管理權(quán)對分支機構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、營銷協(xié)調(diào)和支持分支機構(gòu)總部條線部門分行部門員工總部業(yè)務(wù)部門主要決定該業(yè)務(wù)的資源配置分支機構(gòu)對口部門考核績效，總部意見占主導(dǎo)損益對分支機構(gòu)有一定的行政和經(jīng)營管理權(quán)，包括設(shè)定和分解業(yè)務(wù)指標(biāo)對分支機構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、營銷協(xié)調(diào)和支持總行業(yè)務(wù)部門背負(fù)影子考核指標(biāo)影子考核主要損益核算行政管理行政與經(jīng)營管理協(xié)同機制診斷：從流程體系打通、運作機制銜接兩個方面分析以客戶為中心的組織協(xié)同模式端到端協(xié)同運作DSTEIPDMTL/LTCISC職能BP（二）文化體系的根本命題：決定企業(yè)大廈根基的文化，發(fā)揮了哪些作用？怎么發(fā)揮作用？文化認(rèn)知文化認(rèn)同文化影響力需要適應(yīng)新的管理要求和工作節(jié)奏，在內(nèi)部解放觀念，倡導(dǎo)以價值為導(dǎo)向的觀念意識，強化經(jīng)營意識、績效意識、創(chuàng)新變革意識、競爭意識和責(zé)任意識需要應(yīng)對引入戰(zhàn)投、跨區(qū)域發(fā)展、干部員工來自五湖四海帶來的文化沖突和碰撞，在文化沖突中整合，在文化整合中統(tǒng)一，融合文化、統(tǒng)一思想和行為需要通過切實可行的制度、宣貫、培訓(xùn)和活動來系統(tǒng)推進(jìn)企業(yè)文化的真正落地，讓文化理念滲透到制度建設(shè)并固化成員工行為方式，發(fā)揮文化對組織轉(zhuǎn)型的推動作用實現(xiàn)跨越發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的最大問題是如何轉(zhuǎn)變觀念，如何統(tǒng)一認(rèn)識，凝聚各方力量形成合力，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革融合文化、統(tǒng)一思想和行為的挑戰(zhàn)地理、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和發(fā)展程度的不同帶來觀念沖突總部和分支機構(gòu)認(rèn)識差異跨區(qū)域發(fā)展經(jīng)營理念和管理理念的統(tǒng)一引進(jìn)戰(zhàn)投不同背景員工面臨不同的成長路徑、工作習(xí)慣以及觀念沖突不同崗位員工面臨不同的業(yè)績提升壓力人員構(gòu)成文化整合的重點是在繼承原有優(yōu)秀文化基因的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新形成與發(fā)展愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的文化，通過文化建設(shè)達(dá)成共識，使各單位統(tǒng)一在集團(tuán)價值觀之下，為集團(tuán)高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的文化支撐如何融合行業(yè)與地域差異，如何統(tǒng)一經(jīng)營管理理念，求同存異，形成共識，使全體員工立足于集團(tuán)整體思考問題，共同應(yīng)對內(nèi)外部的挑戰(zhàn)、推動轉(zhuǎn)型，是擺在各級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊面前的挑戰(zhàn)性問題文化認(rèn)同：內(nèi)部思想、行為統(tǒng)一性、組織向心力和員工的凝聚力、歸屬感文化影響：企業(yè)文化對業(yè)務(wù)開展、制度、行為的促進(jìn)作用如何？企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向——保證企業(yè)做正確的事企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習(xí)慣進(jìn)而影響企業(yè)的執(zhí)行能力——保證企業(yè)正確地做事維持企業(yè)效率和靈活性的必然選擇奠定企業(yè)內(nèi)法治的基礎(chǔ)企業(yè)文化對企業(yè)的作用企業(yè)文化對員工的作用員工行為戰(zhàn)略需求價值理念管理理念管理行為內(nèi)部制度（三）人才體系的根本命題：我們需要什么樣的人才隊伍，需要什么樣的管理團(tuán)隊，讓組織持續(xù)打勝仗？人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工能力員工效率人才流失員工隊伍人才對比模型：從員工隊伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力、效率四個維度對員工隊伍進(jìn)行對比分析，以期找到發(fā)展方向集團(tuán)總?cè)藬?shù)(10488)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管集團(tuán)總部人數(shù)(200)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管事業(yè)部總部人數(shù)(726)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521XX：總監(jiān)級：高級經(jīng)理級=1.7，高級經(jīng)理：經(jīng)理=3.4，經(jīng)理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7對標(biāo)公司：高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；經(jīng)理級下屬為8-15人，主管、班組長等下屬15人以上人員數(shù)量分析：員工數(shù)量與資產(chǎn)規(guī)模匹配各級組織職級分布情況概要不同級別組織中多種職級崗位并存，沒有明顯的級配規(guī)則，甚至出現(xiàn)上下級職級倒掛現(xiàn)象，造成管理/匯報關(guān)系矛盾暫時沒有根據(jù)工作內(nèi)容的差異劃分崗位序列，無法進(jìn)一步通過崗級差異體現(xiàn)員工崗位價值差異不能形成科學(xué)合理的員工發(fā)展/崗位晉升通道，不利于形成內(nèi)部科學(xué)合理的人才培養(yǎng)/選拔機制級配未能體真實體現(xiàn)崗位價值，成長路徑模糊主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團(tuán)（部門正職）各級組織職級理想分布情況示意員工結(jié)構(gòu)分析：現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)是什么樣子的，理想的結(jié)果是什么樣子的？職業(yè)發(fā)展的需求強烈，由于目前的晉升機制所限，員工職業(yè)生涯發(fā)展工作的壓力巨大。更重要的是，不是所有的員工都適合做管理，如何做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與引領(lǐng)，實現(xiàn)“人盡其能”，是我行未來人力資源管理工作的重點目標(biāo)。高層中層基層專家專業(yè)技術(shù)人才業(yè)務(wù)骨干初學(xué)者金字塔結(jié)構(gòu)菱形結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀建議員工能力分析：員工職業(yè)發(fā)展需求強烈，員工職業(yè)生涯發(fā)展工作的壓力巨大(四)機制體系的根本命題：我們需要什么樣的人力資源體系，如何有效激勵員工？區(qū)分人才梯隊競爭流動職位提拔薪酬提升榮譽獲得職位等級薪酬等級人力資源池發(fā)展階梯發(fā)展階梯激發(fā)持續(xù)奮斗，將軍不斷涌現(xiàn)，推動組織能力提升轉(zhuǎn)崗降級淘汰能下能上戰(zhàn)略導(dǎo)向：分解戰(zhàn)略責(zé)任客戶導(dǎo)向：促進(jìn)客戶一體化的協(xié)同貢獻(xiàn)導(dǎo)向：識別有奉獻(xiàn)的人才文化導(dǎo)向：識別能攻山頭、能帶隊伍、有大局觀的人才缺乏競爭流動將只有勢能沒有動能成本可控性分析：業(yè)務(wù)部門，效能指標(biāo)與編制掛鉤，部門負(fù)責(zé)人變身經(jīng)營者，統(tǒng)籌增收節(jié)支、編制有序增長、主動優(yōu)化冗員序號指標(biāo)名稱2018年2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年1業(yè)務(wù)收入(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX品收入增長率（%）XX%XX%XX%XX%XX%2利潤總額(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX利潤增長率(%)XX%XX%XX%XX%XX%3編制總數(shù)(人)XXXXXXXXXXXXX4直接人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX人均人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXX職工收入(X元)XXXXXXXXXXXX職工收入增長率(%)XX%XX%XX%XX%XX%5人均收入(X元/人年)XXXXXXXXXXXXXXXX人均利潤(X元/人年)XXXXXXXX人工效能（收入/直接人工）XXXXXXXX人工效能（利潤/直接人工）XXXXXXXXXXXXX人均效能外部競爭性分析：對比市場，哪些給高了，哪些給低了，一目了然年薪酬（萬元）薪級PC薪酬策略分析：核心&關(guān)鍵崗位是否執(zhí)行市場領(lǐng)先策略，其他崗位策薪酬策略是否匹配薪酬策略增值系數(shù)崗位類型薪酬理念決策層業(yè)務(wù)拓展部門科研部門職能部門技術(shù)保障部門90P領(lǐng)先策略1.6管理序列業(yè)務(wù)序列達(dá)成十四五規(guī)劃，業(yè)務(wù)拓展是鐵三角的始端；市場頂薪/90P，風(fēng)險越大、回報越大；75P高競爭策略1.4研發(fā)序列管理序列科研人才是AB四院的核心能力；市場高線/75P，貢獻(xiàn)越大，收入越高；65P競爭策略1.2專業(yè)序列技能序列技術(shù)人才是AB四院的重要支撐；市場高線/65P，優(yōu)秀技術(shù)人才更有競爭力；50P跟隨策略1.1院長副院長通用序列工藝序列技能序列專業(yè)序列管理序列管理序列四院中基層崗位的薪酬在西安市場已經(jīng)具有較好的競爭力；25P控制策略1.0通用序列通用序列通用序列薪酬結(jié)構(gòu)分析：是否符合責(zé)任越大、價值越高、風(fēng)險越大/浮動比例越高績效考核分析：指標(biāo)是否科學(xué)設(shè)置，考核方式是否合理？績效考核結(jié)果無法反映真實的績效水平，區(qū)分度小缺乏“自上而下、層層分解”的績效目標(biāo)管理，考核指標(biāo)自下而上填報，難以保障考核指標(biāo)承接戰(zhàn)略重點和部門重點工作，難以體現(xiàn)考核對象自身職責(zé)和崗位特點考核標(biāo)準(zhǔn)不夠量化，采取360打分的方式，難以根據(jù)業(yè)績完成度的量化客觀計算缺乏系統(tǒng)配套，無法準(zhǔn)確反映業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)不夠公開透明、量化前中后臺考核缺乏差異分支機構(gòu)考核缺乏差異不同層級、不同類別的崗位員工之間，考核方式缺乏差異考核周期長，容易產(chǎn)生近期效應(yīng)考核方式不合理對標(biāo)分析：構(gòu)建組織分析模型，對標(biāo)先進(jìn)，全面系統(tǒng)分析組織管理現(xiàn)狀組織成熟度對標(biāo)2.2方式：建立標(biāo)桿+調(diào)研評價內(nèi)容：國內(nèi)標(biāo)桿研究，調(diào)研對標(biāo)、定位問題交付：《組織成熟度模型對標(biāo)報告》價值：對標(biāo)先進(jìn)，找出差距，賦能未來組織效能對標(biāo)2.1方式：戰(zhàn)略研讀+組織體系升級內(nèi)容：通過人資效能、盈利能力、成長能力與抗風(fēng)險能力進(jìn)行分析交付：《組織效能對標(biāo)模型》價值：提供量化有效的分析結(jié)果,讓企業(yè)人效優(yōu)化有據(jù)可依第三階段：對標(biāo)分析序號指標(biāo)公式維度1人均營業(yè)收入營業(yè)收入/員工總數(shù)人資效能2人均利潤總額利潤總額/員工總數(shù)人資效能3每元薪酬成本帶來的營業(yè)收入營業(yè)收入/薪酬總額人資效能4人工成本利潤率（ROP)息稅前利潤／薪酬總額*100%人資效能5人工成本費用率薪酬總額/營業(yè)收入*100%人資效能6人均薪酬薪酬總額/員工總數(shù)人資效能7凈資產(chǎn)收益率ROE凈利潤/平均凈資產(chǎn)歸屬母公司股東凈利潤／[(期初歸屬母公司股東的權(quán)益+期末歸屬母公司股東的權(quán)益)／2]*100%盈利能力8總資產(chǎn)報酬率ROA息稅前利潤*2／(期初總資產(chǎn)+期末總資產(chǎn))*100%（息稅前利潤=利潤總額+利息支出）盈利能力9銷售凈利率凈利潤／營業(yè)收入*100%盈利能力10銷售毛利率(營業(yè)收入-營業(yè)成本)／營業(yè)收入*100%盈利能力11營業(yè)收入同比增長率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長能力12利潤總額同比增長率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長能力13凈利潤同比增長率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長能力14研發(fā)費用同比增長率(本期研發(fā)費用-上年同期研發(fā)費用)/上年同期研發(fā)費用*100%成長能力15總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額抗風(fēng)險能力16流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均流動資產(chǎn)總額抗風(fēng)險能力17流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債抗風(fēng)險能力18速動比率速動資產(chǎn)/流動負(fù)債*100%（速動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)-存貨）抗風(fēng)險能力組織效能對標(biāo)：通過人資效能、盈利能力、成長能力與抗風(fēng)險能力全面分析市場情況，讓企業(yè)人效優(yōu)化有據(jù)可依研究對象清單工作步驟對標(biāo)類型舉例研究目的行業(yè)內(nèi)富士康立訊比亞迪欣旺達(dá)歌美……組織管理模式組織模式與業(yè)務(wù)的匹配情況其他平臺型企業(yè)阿里巴巴亞馬遜……針對平臺參與主體的激勵機制平臺運作與管理規(guī)則明確研究目的選擇研究對象界定研究維度132為什么要進(jìn)行走訪調(diào)研/對標(biāo)研究？計劃調(diào)研內(nèi)部的哪些主體？計劃對標(biāo)哪些行業(yè)/企業(yè)？關(guān)注并分析研究對象的哪些方面？如何提煉研究發(fā)現(xiàn)？不同規(guī)模企業(yè)人均年度營業(yè)收入分布（單位：萬元）不同規(guī)模企業(yè)人均年度利潤總額分布（單位：萬元）25P50P75P<1500人37.6646.0652.88>1500人44.6751.5767.4925P50P75P<9億37.6646.0652.88>9億44.6751.5767.4925P50P75P整體37.6651.3853.1725P50P75P<1500人1.682.063.36>1500人2.813.095.0225P50P75P<9億1.682.063.36>9億2.813.095.0225P50P75P整體2.032.713.9337.6644.6737.6644.6737.6646.0646.0651.3852.88

51.5767.4952.88

51.5767.4953.17<1500人>1500人<9億>9億整體1.682.811.682.812.032.063.092.063.092.713.365.023.365.023.93<1500人>1500人<9億>9億整體對標(biāo)數(shù)據(jù)20.0020.0020.0020.0020.0025.0025.0025.0025.0025.0030.0030.0030.0030.0030.0022.0022.0022.00<XX人>XX人<XX億>XX億整體20.00%20.00%20.00%20.00%20.00%18.00%18.00%18.00%15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%<XX人>XX人<XX億>XX億整體不同規(guī)模企業(yè)利潤率不同規(guī)模企業(yè)人均年度人力成本（單位：萬元）25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX人10.00%15.00%20.00%0.00%>XX人10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX億10.00%15.00%20.00%0.00%>XX億10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)整體10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX人20.0025.0030.000.00>XX人20.0025.0030.0022.0025P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX億20.0025.0030.000.00>XX億20.0025.0030.0022.0025P50P75P貴司數(shù)據(jù)整體20.0025.0030.0022.00注：人工成本總額/企業(yè)人數(shù)，其中人工成本總額為公司上年度在人力資源職能方向（招聘、培訓(xùn)、入離職）的總費用+公司全體員工的年度總薪酬注：利潤總額/營業(yè)收入總額。對標(biāo)數(shù)據(jù)成熟度對標(biāo)：系統(tǒng)全面分析博碩科技現(xiàn)狀與先進(jìn)對標(biāo)的差距核心原因組織人力基礎(chǔ)改進(jìn)完善成熟領(lǐng)先戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃文化管理組織管理組織架構(gòu)組織變革人才管理人才發(fā)現(xiàn)人才配置績效管理人才培養(yǎng)人才激勵運營操作員工服務(wù)事務(wù)管理HRIT管理缺乏整體戰(zhàn)略規(guī)劃，工作總體上是滯后、被動的缺乏組織設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)方法，沒有建立起集團(tuán)層面統(tǒng)一的組織崗位設(shè)計及崗級體系人才管理各模塊均缺少完整的框架體系及統(tǒng)一的管理方案人才管理管理項目間缺乏聯(lián)通及配合，如績效管理與培訓(xùn)及接班人計劃間沒有承接關(guān)系事務(wù)性工作均為屬地化分散管理，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程與服務(wù)規(guī)范，工作效率主要問題缺乏清晰的、戰(zhàn)略性定位以及戰(zhàn)略指引1人力資源內(nèi)部專業(yè)定位分工、工作側(cè)重不明確2人力資源體系建設(shè)的基礎(chǔ)性工作缺失3信息系統(tǒng)不能有效記錄提供組織員工信息、提供運營支持4路徑規(guī)劃：規(guī)劃解決問題路徑，明確行動的輕重緩急，提出問題的初步解決思路路徑規(guī)劃4.1方式：資料研讀+對標(biāo)內(nèi)容：將組織問題解決專業(yè)路線圖轉(zhuǎn)化為行動路線圖交付：《問題解決路徑規(guī)劃》價值：達(dá)成行動的專業(yè)性和戰(zhàn)略性之間的均衡-有序、有重點解決思路4.2方式：研討+項目規(guī)劃內(nèi)容：設(shè)計重點重點問題的解決思路交付：《組織發(fā)展問題解決思路及關(guān)鍵舉措》價值：明確組織發(fā)展的目標(biāo)、方案第四階段：路徑規(guī)劃及解決思路路徑規(guī)劃：清楚知道分幾步走、階段性目標(biāo)、年度目標(biāo)和每年的重點工作，做到有目標(biāo)、有重點、有方向目標(biāo)：進(jìn)行頂層設(shè)計，并解決當(dāng)前迫切關(guān)注的人力資源管理問題主要活動：組織架構(gòu)管控模式崗位編制職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)薪酬績效體系階段一：搭建基礎(chǔ)目標(biāo)：逐步建立系統(tǒng)的、全范圍的人力資源運行機制主要活動：人力資源規(guī)劃干部人才隊伍建設(shè)績效管理體系優(yōu)化培訓(xùn)發(fā)展體系階段二：深化能力目標(biāo)：重塑企業(yè)文化，打造奮斗為本的干部人才隊伍主要活動：領(lǐng)導(dǎo)力與干部管理提升企業(yè)文化綱領(lǐng)企業(yè)文化氛圍塑造與文化落地階段三：文化重塑與企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性組織與人力資源管理體系組織能力系統(tǒng)提升路徑解決思路：針對關(guān)鍵問題，提出關(guān)鍵舉措，保證路徑可實現(xiàn)1難度/速贏影響/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依據(jù)對27項關(guān)鍵舉措的定位，在202X年完成對速贏項目的方案設(shè)計及試點實施，在202X～202X年繼續(xù)速贏項目的全面推廣，并完成對中期項目的方案設(shè)計及試點實施，在202X～202X年逐步完成全部項目的實施關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責(zé)劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評估等方面進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)5定義清晰的員工價值主張，并在集團(tuán)