養(yǎng)護(hù)公司建議書

2023年09月構(gòu)建組織理性，打造組織能力，建立激勵(lì)賦能機(jī)制——養(yǎng)護(hù)公司2023年薪酬、考核體系設(shè)計(jì)建議書Contents01）項(xiàng)目需求分析02）項(xiàng)目規(guī)劃及技術(shù)方法路線從企業(yè)成長(zhǎng)階段來看，養(yǎng)護(hù)公司處于系統(tǒng)成長(zhǎng)階段階段過程/時(shí)間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式試驗(yàn)產(chǎn)品市場(chǎng)試銷典型問題市場(chǎng)失敗“淺錢袋”核心團(tuán)隊(duì)磨合理性不足成長(zhǎng)特征抓住關(guān)鍵機(jī)遇營(yíng)銷拉動(dòng)和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動(dòng)和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長(zhǎng)典型問題冒險(xiǎn)主義野蠻生長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)缺少專業(yè)職能支撐團(tuán)隊(duì)和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運(yùn)行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長(zhǎng)特征具有戰(zhàn)略意圖的成長(zhǎng)具有要素支撐的成長(zhǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)策略有效具有管理含量的成長(zhǎng)典型問題過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略要素做大和做強(qiáng)不均衡不當(dāng)?shù)目?jī)效考核授權(quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問題官僚主義管理特征打造成長(zhǎng)平臺(tái)（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機(jī)制再造典型問題利益格局調(diào)整失效核心團(tuán)隊(duì)流失機(jī)制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長(zhǎng)特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長(zhǎng)贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購(gòu)并增加典型問題市場(chǎng)飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴(kuò)張無序諸侯化傾向1.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段2.系統(tǒng)成長(zhǎng)階段管理特征尋找新的成長(zhǎng)空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時(shí)的操作失誤成長(zhǎng)特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗(yàn)證典型問題組織對(duì)于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換3.分蘗成長(zhǎng)階段4.整合成長(zhǎng)階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機(jī)制能力不匹配、關(guān)注短期目標(biāo)、利益格局調(diào)整失效等問題過于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略要素，做大和做強(qiáng)不均衡不當(dāng)?shù)目?jī)效考核授權(quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問題利益格局調(diào)整失效，核心團(tuán)隊(duì)流失機(jī)制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問題打造成長(zhǎng)平臺(tái)（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（中心、BU）利益機(jī)制再造管理提升方案牽引機(jī)制體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系績(jī)效考核體系薪酬激勵(lì)體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)責(zé)權(quán)體系協(xié)同機(jī)制崗位設(shè)置根據(jù)養(yǎng)護(hù)公司管理現(xiàn)狀，初步提出以持續(xù)增長(zhǎng)為核心的123整體解決方案，力爭(zhēng)協(xié)助養(yǎng)護(hù)公司把握住歷史機(jī)遇，完成從機(jī)會(huì)增長(zhǎng)到長(zhǎng)期可持續(xù)系統(tǒng)增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變持續(xù)增長(zhǎng)是養(yǎng)護(hù)公司面向未來的經(jīng)營(yíng)管理核心命題。持續(xù)增長(zhǎng)的核心，在養(yǎng)護(hù)公司目前有效的戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，合理優(yōu)化組織架構(gòu)，人力資源體系促進(jìn)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)目標(biāo)。1個(gè)核心命題：持續(xù)增長(zhǎng)2大基礎(chǔ)：戰(zhàn)略體系、組織體系3大體系：任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系、薪酬激勵(lì)體系、績(jī)效考核體系組織架構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)協(xié)同機(jī)制責(zé)權(quán)體系任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系薪酬激勵(lì)激勵(lì)績(jī)效考核體系戰(zhàn)略目標(biāo)解讀持續(xù)增長(zhǎng)核心能力力出一孔利出一孔一：調(diào)研與診斷通過多種調(diào)研工具、途徑和方法,全方位地審視養(yǎng)護(hù)公司組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內(nèi)部訪談（定性分析）

一對(duì)一訪談

小組訪談問卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件

相關(guān)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調(diào)研需求，召集跨部門研討會(huì)就公司發(fā)展規(guī)劃相關(guān)管理與運(yùn)營(yíng)問題進(jìn)行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部資料分析專題研討會(huì)訪談與問卷調(diào)查管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷形成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同運(yùn)營(yíng)回顧戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入執(zhí)行分析KPI監(jiān)控KPI考核體系優(yōu)化戰(zhàn)略監(jiān)控執(zhí)行支撐舉措?yún)R總收入實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)布局模式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定位意圖市場(chǎng)洞察愿景使命價(jià)值觀戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)分析行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)布局關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)模式商業(yè)計(jì)劃戰(zhàn)略主題客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲取業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制核心成長(zhǎng)新興統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題核心客戶品牌價(jià)值增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈深度合作產(chǎn)業(yè)鏈延伸市場(chǎng)客戶區(qū)域聚焦業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)產(chǎn)能最大化業(yè)務(wù)聚焦高效率運(yùn)營(yíng)新興市場(chǎng)品質(zhì)穩(wěn)定協(xié)同開發(fā)組織績(jī)效考核公司整體績(jī)效考核總部部門績(jī)效考核大區(qū)/分撥中心績(jī)效考核網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核戰(zhàn)略解讀：從戰(zhàn)略出發(fā)，通過前、中、后臺(tái)的分析，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)解讀組織架構(gòu)與戰(zhàn)略匹配性診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的組織架構(gòu)，我們需要什么樣的組織架構(gòu)1.支撐戰(zhàn)略2.高效協(xié)同3.扁平化運(yùn)作4.溝通提效根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度，精簡(jiǎn)、重組或增加相關(guān)部門強(qiáng)化支撐戰(zhàn)略增值（專線規(guī)劃/客戶拓展）的組織設(shè)置減少分散地域的職能分布，集中至總部層面減少重復(fù)及非必要匯報(bào)線，提升溝通效率，構(gòu)建內(nèi)部信息交流體系部分重要職能在集團(tuán)層面設(shè)置以及管理部門，縮短業(yè)務(wù)和管理流程，便于跨區(qū)域協(xié)同5.強(qiáng)化制衡與監(jiān)督針對(duì)人力資源、信息、財(cái)務(wù)，設(shè)置獨(dú)立條線上收區(qū)域相關(guān)職能至集團(tuán)，只保留業(yè)務(wù)伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價(jià)值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識(shí)別潛在的機(jī)會(huì)來創(chuàng)造價(jià)值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價(jià)值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價(jià)值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價(jià)值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強(qiáng)制生成規(guī)范的管理模式識(shí)別并購(gòu)候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價(jià)值，推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)同機(jī)制診斷：從流程體系打通、運(yùn)作機(jī)制銜接兩個(gè)方面分析以客戶為中心的組織協(xié)同模式端到端協(xié)同運(yùn)作DSTEIPDMTL/LTCISC職能BP機(jī)制體系的診斷：我們需要什么樣的人力資源體系，如何有效激勵(lì)員工？區(qū)分人才梯隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)職位提拔薪酬提升榮譽(yù)獲得職位等級(jí)薪酬等級(jí)人力資源池發(fā)展階梯發(fā)展階梯激發(fā)持續(xù)奮斗，將軍不斷涌現(xiàn)，推動(dòng)組織能力提升轉(zhuǎn)崗降級(jí)淘汰能下能上戰(zhàn)略導(dǎo)向：分解戰(zhàn)略責(zé)任客戶導(dǎo)向：促進(jìn)客戶一體化的協(xié)同貢獻(xiàn)導(dǎo)向：識(shí)別有奉獻(xiàn)的人才文化導(dǎo)向：識(shí)別能攻山頭、能帶隊(duì)伍、有大局觀的人才缺乏競(jìng)爭(zhēng)流動(dòng)將只有勢(shì)能沒有動(dòng)能二：組織管理體系優(yōu)化從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對(duì)組織發(fā)展的要求（資源與能力），破解支持公司高質(zhì)量發(fā)展的組織密碼企業(yè)資源有形資源無形資源人力資源企業(yè)能力產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)開發(fā)項(xiàng)目投融資生產(chǎn)與服務(wù)組織與管理研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力組織管理能力研發(fā)計(jì)劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制供應(yīng)鏈管理產(chǎn)能生產(chǎn)過程管理庫(kù)存管理質(zhì)量管理集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)職能管理體系崗位責(zé)任管理層次和管理范圍匹配企業(yè)能力貫穿于經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈?zhǔn)冀K物質(zhì)資源：土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備財(cái)務(wù)資源：資金品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)人的技能、知識(shí)以及推理決策的思維邏輯財(cái)務(wù)能力資金籌集能力資金運(yùn)用能力資金管控能力研發(fā)能力營(yíng)銷能力研發(fā)計(jì)劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力銷售活動(dòng)能力市場(chǎng)決策能力分析支撐戰(zhàn)略的組織發(fā)展核心資源與能力示例基于客戶需求和用戶場(chǎng)景出發(fā)重構(gòu)價(jià)值鏈條，進(jìn)而確定組織架構(gòu)生產(chǎn)職能A部門業(yè)務(wù)流程池客戶需求采購(gòu)職能設(shè)計(jì)職能財(cái)務(wù)職能…職能客戶需求職能目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)職能目標(biāo)職能目標(biāo)職能目標(biāo)職能目標(biāo)客戶人力資源市場(chǎng)管理設(shè)計(jì)開發(fā)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理……流程與IT財(cái)務(wù)管理行政及其他核心流程支持流程業(yè)務(wù)價(jià)值流分析：從產(chǎn)業(yè)鏈條上創(chuàng)造價(jià)值的各分工環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)業(yè)要素各主體創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)，從價(jià)值鏈條分析各參與要素創(chuàng)造價(jià)值的方式，梳理端到端的核心業(yè)務(wù)價(jià)值流，進(jìn)而分析價(jià)值創(chuàng)造模式。B部門C部門D部門E部門在部門職能梳理基礎(chǔ)上，依據(jù)部門職能匹配和各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的變革點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有崗位設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)明確各部門崗位設(shè)置部門職能與崗位梳理重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程澄清組織架構(gòu)及部門職能劃分部門崗位設(shè)置生產(chǎn)銷售支撐并運(yùn)用“RASIC職責(zé)匹配法”將部門職責(zé)分解到各崗位，理清崗位職責(zé)邊界SAMPLE最終形成職位說明書基本情況部門名稱人力資源部部門編號(hào)

部門分管領(lǐng)導(dǎo)崗位副總經(jīng)理部門定員

部門總體目標(biāo)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源工作的要求，組織開展集團(tuán)組織管理、人力資源規(guī)劃、招聘和任用、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、薪酬福利和績(jī)效管理、員工關(guān)系管理等工作，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供有效的人力資源保障。工作職責(zé)組織管理組織優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)；組織優(yōu)化總部崗位結(jié)構(gòu)，編制崗位說明書，并指導(dǎo)分子公司進(jìn)行崗位結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的優(yōu)化。2.規(guī)劃、招聘和任用組織編制集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略、年度人員編制；組織編制集團(tuán)年度招聘計(jì)劃、人工成本預(yù)算；組織總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動(dòng)管理，參與分子公司中層人員的招聘，并指導(dǎo)分子公司的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動(dòng)管理工作。3.培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展制定并實(shí)施總部培訓(xùn)計(jì)劃，審核、指導(dǎo)分子公司的培訓(xùn)工作；審核計(jì)劃外培訓(xùn)申請(qǐng)；規(guī)劃核心員工職業(yè)生涯發(fā)展，規(guī)劃重點(diǎn)專業(yè)領(lǐng)域員工隊(duì)伍發(fā)展；組織建立集團(tuán)員工晉升通道及晉升標(biāo)準(zhǔn)；組織實(shí)施總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的任職資格認(rèn)證，指導(dǎo)分子公司的任職資格認(rèn)證工作。4.薪酬福利管理編制總部薪酬福利方案，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬福利方案；編制總部及分子公司人員的定薪方案；編制總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的調(diào)薪方案，指導(dǎo)和監(jiān)督分子公司其他人員的調(diào)薪方案；組織核算并發(fā)放總部人員薪酬，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬發(fā)放工作；發(fā)放總部人員福利津貼，指導(dǎo)和審核分子公司的福利津貼發(fā)放工作。5.績(jī)效管理組織編制總部績(jī)效管理制度，指導(dǎo)和審核分子公司的績(jī)效管理制度；組織開展總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定和績(jī)效評(píng)估工作，指導(dǎo)分子公司的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，參與分子公司的績(jī)效評(píng)估工作；分析反饋績(jī)效考核結(jié)果。6.員工關(guān)系管理承擔(dān)總部員工及分子公司關(guān)鍵崗位人員的勞動(dòng)合同的簽訂、變更、續(xù)簽、解約，人事檔案管理等工作，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部員工的社保繳納，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部人員及分子公司高層人員的離職補(bǔ)償工作,指導(dǎo)備案分子公司相關(guān)工作；制定和實(shí)施集團(tuán)敬業(yè)度調(diào)查及提升方案，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；開展總部員工關(guān)系座談等溝通工作，收集合理化建議；協(xié)調(diào)處理總部相關(guān)勞務(wù)糾紛；受理分子公司員工的投訴，并交由分子公司處理；分子公司不能妥善處理的投訴及爭(zhēng)議，由總部人力資源部承擔(dān)；承擔(dān)總部員工休假、考勤、商業(yè)保險(xiǎn)等管理工作。7.完成公司交辦的其他工作完成上級(jí)交辦的其他任務(wù)。部門領(lǐng)導(dǎo)簽字：

日期：部門分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：日期：基本信息職位名稱招聘培訓(xùn)專員崗位編號(hào)所屬部門人力資源部直接上級(jí)人力資源部經(jīng)理職位設(shè)置目的為滿足各部門人才需求及員工發(fā)展需求，根據(jù)國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)和公司人力資源制度，在人力資源部經(jīng)理的指導(dǎo)下，組織開展員工招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度與流程，保障公司的人才供應(yīng)1.1擬定、完善和執(zhí)行公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的規(guī)章制度流程，并每年至少一次評(píng)估其有效性；1.2參與各部門主導(dǎo)的有關(guān)人招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程擬定和完善；1.3監(jiān)督和檢查公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程的執(zhí)行情況。2.承擔(dān)人員招聘與配置工作2.1與各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)人員需求；2.2收集、整理用人部門的用人申請(qǐng)表；2.3編制年度人員招聘計(jì)劃；2.4開發(fā)與完善招聘評(píng)估工具與方法；2.5承擔(dān)公司招聘渠道開拓、維護(hù)工作；2.6制定招聘廣告，利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告；2.7搜集簡(jiǎn)歷，對(duì)簡(jiǎn)歷進(jìn)行分類、篩選，確定面試名單，通知應(yīng)聘者前來初試；2.8協(xié)調(diào)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)完成復(fù)試工作；2.9收集整理面試評(píng)估建議，對(duì)招聘相關(guān)資料進(jìn)行歸檔；2.10承擔(dān)公司人才信息庫(kù)建立，做好簡(jiǎn)歷管理與信息保密工作；2.11組織開展公司內(nèi)部的競(jìng)崗競(jìng)聘工作；2.12協(xié)助部門經(jīng)理完成對(duì)擬晉升人員的任前考察評(píng)估工作；2.13跟進(jìn)各部門人員到位情況；2.14定期總結(jié)、評(píng)估招聘工作；2.15協(xié)調(diào)各部門員工崗位的調(diào)整；2.16監(jiān)督各部門人崗匹配情況。3.承擔(dān)員工培訓(xùn)與發(fā)展工作3.1編制培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，組織培訓(xùn)需求調(diào)查工作，收集整體需求調(diào)查結(jié)果，并撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報(bào)告；3.2組織對(duì)公司員工能力評(píng)估；3.3擬定公司年度、月度培訓(xùn)計(jì)劃；3.5依據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果和員工能力發(fā)展要求，完善公司培訓(xùn)課程體系；3.6建立并完善內(nèi)部講師制度，擬定內(nèi)部講師選拔、認(rèn)證及獎(jiǎng)勵(lì)方案，組建內(nèi)部講師隊(duì)伍，制定內(nèi)部講師培訓(xùn)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施；3.7收集外部培訓(xùn)資源資料，并配合部門經(jīng)理完成外部講師聯(lián)絡(luò)和篩選工作；3.8按需推薦相關(guān)公開課信息給相關(guān)部門；3.9組織并協(xié)調(diào)各部門及各分廠新員工入職培訓(xùn)；3.10組織并協(xié)調(diào)各部門及各分廠員工按培訓(xùn)計(jì)劃開展培訓(xùn)；3.11對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和跟蹤。4.完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任職資格大專及以上學(xué)歷，人力資源管理相關(guān)專業(yè),具有1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；熟悉行業(yè)人才發(fā)展?fàn)顩r及趨勢(shì)、招聘體系構(gòu)建方法、心理學(xué)相關(guān)知識(shí),了解招聘、培訓(xùn)管理等方面的知識(shí),熟練掌握辦公軟件使用技能；具備溝通能力、分析判斷能力、人際交往能力、應(yīng)變能力、口頭表達(dá)能力認(rèn)真負(fù)責(zé)、耐心細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)健、公正客觀、保密意識(shí)崗位任職者簽字：日期：直接上級(jí)簽字：日期：SAMPLE三：薪酬體系在職位分類基礎(chǔ)上，開展崗位價(jià)值評(píng)估工作采用“六因素十二維度”價(jià)值評(píng)估工具，屬于因素計(jì)分法，以其準(zhǔn)確、普適的特點(diǎn)，能夠有效地評(píng)估出崗位相對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值

影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力影響范圍影響程度問題復(fù)雜性解決問題要求領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式工作領(lǐng)域知識(shí)經(jīng)驗(yàn)溝通業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域知識(shí)經(jīng)驗(yàn)范圍知識(shí)經(jīng)驗(yàn)級(jí)別溝通難度溝通目標(biāo)形成完整的崗位價(jià)值矩陣，為薪酬設(shè)計(jì)、崗位管理等打下基礎(chǔ)SAMPLE崗位評(píng)價(jià)結(jié)果與職級(jí)體系結(jié)合，構(gòu)建職級(jí)圖，打通職級(jí)體系與薪酬體系崗等崗等SAMPLE任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系與薪酬體系銜接專業(yè)序列任職資格等級(jí)職級(jí)首席專家(PC+4，PC+5)專家PC+3資深PC+2高級(jí)PC+1中級(jí)PC初級(jí)PC-1助理PC-2助理級(jí)初級(jí)中級(jí)高級(jí)資深首席專家專家78PC=91011121378PC=9101112示例：市場(chǎng)序列示例：技術(shù)序列示例PC代表崗位價(jià)值評(píng)估后的崗位等級(jí)，崗位等級(jí)與薪酬等級(jí)一一對(duì)應(yīng)14薪酬體系構(gòu)建的理念基礎(chǔ)：建立以職位為基礎(chǔ)，崗位職級(jí)相結(jié)合的4P薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬以績(jī)定獎(jiǎng)：每個(gè)人的實(shí)得獎(jiǎng)金取決于績(jī)效的表現(xiàn)浮動(dòng)獎(jiǎng)金固定收入以崗定級(jí)：根據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬級(jí)別￥級(jí)別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級(jí)2級(jí)3級(jí)標(biāo)桿市場(chǎng)：以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為參照，確定各級(jí)別薪酬中位值級(jí)別中位值以能定檔：每個(gè)人定在哪個(gè)位置取決于績(jī)效和能力的表現(xiàn)帶寬薪酬體系設(shè)計(jì)的流程：按照“六定薪酬”的步驟開展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬75P市場(chǎng)領(lǐng)先職級(jí)25P成本控制上線下線50P市場(chǎng)跟隨浮動(dòng)固定定結(jié)構(gòu)：根據(jù)序列/級(jí)別的不同，確定固定與浮動(dòng)工資比例，如銷售經(jīng)理浮動(dòng)比例50%，財(cái)務(wù)經(jīng)理浮動(dòng)比例20%...….定獎(jiǎng)金：根據(jù)序列/級(jí)別的不同，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、確定獎(jiǎng)金的形式，如項(xiàng)目獎(jiǎng)金、銷售獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金...定模式：根據(jù)崗位特點(diǎn)采用什么樣的薪酬模式：如績(jī)效工資制、年薪制、項(xiàng)目提成制、計(jì)件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級(jí)別，確定差異化市場(chǎng)政策，如：銷售序列（市場(chǎng)領(lǐng)先），管理序列（市場(chǎng)跟隨）….定套改：根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效、能力、資質(zhì)等評(píng)價(jià)勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調(diào)整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況與員工發(fā)展期望設(shè)計(jì)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，如績(jī)效調(diào)薪、職級(jí)調(diào)薪、普調(diào)等……薪酬模式：根據(jù)養(yǎng)護(hù)公司各崗位/序列特點(diǎn)，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用對(duì)象年薪制固定工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)+超額利潤(rùn)獎(jiǎng)個(gè)人回報(bào)與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績(jī)提升容易導(dǎo)致高管的短期行為，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期受益的有效激勵(lì)/崗位績(jī)效工資制固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金兼顧崗位價(jià)值與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)追求整體績(jī)效提升需進(jìn)行科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)性不足集團(tuán)及子公司中高級(jí)管理人員、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力等計(jì)件工資制/計(jì)時(shí)工資制固定工資+計(jì)件工資（計(jì)時(shí)工資）+獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)激勵(lì)效果十分顯著員工勞動(dòng)強(qiáng)度大計(jì)件工資：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的工人計(jì)時(shí)工資：非標(biāo)產(chǎn)品的工人業(yè)績(jī)提成制底薪+績(jī)效工資+銷售提成業(yè)績(jī)激勵(lì)效果十分顯著員工業(yè)績(jī)壓力大銷售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎(jiǎng)金將個(gè)人收入和協(xié)議目標(biāo)有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會(huì)或公司特聘人員常見的薪酬水平策略方式市場(chǎng)薪酬策略人才目標(biāo)戰(zhàn)略期許財(cái)務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者超級(jí)利潤(rùn)水平甲骨文、特斯拉75P競(jìng)爭(zhēng)政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤(rùn)水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力良好的利潤(rùn)水平天士力、移動(dòng)、三星25P控制政策市場(chǎng)供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進(jìn)組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤(rùn)水平效益不高的企業(yè)10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進(jìn)行促進(jìn)組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級(jí)財(cái)務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營(yíng)困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級(jí)采用不同的薪酬策略建立/強(qiáng)化某領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)把錢花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)宏觀層面以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為對(duì)標(biāo)依據(jù)，設(shè)計(jì)薪酬政策線SAMPLE舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果PC

薪酬級(jí)別集團(tuán)經(jīng)營(yíng)序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策通道市場(chǎng)政策職級(jí)63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6總監(jiān)

↑

部長(zhǎng)

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級(jí)

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級(jí)

↑

中級(jí)

↑

初級(jí)75PG6總監(jiān)

↑

部長(zhǎng)

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級(jí)

專員

↑

專員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高級(jí)

技師

↑

技師

↑

高級(jí)工

↑

中級(jí)工

↑

初級(jí)工25P48

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——M325PT350PG325P47

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——O425P46

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——M225PT250PG225P45

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——O3計(jì)件44

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——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE確定養(yǎng)護(hù)公司薪酬表薪級(jí)薪酬水平寬帶薪酬等級(jí)基于職位的薪酬等級(jí)職級(jí)\薪級(jí)檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同序列、不同層級(jí)的特點(diǎn)和激勵(lì)需要，設(shè)計(jì)針對(duì)性的薪酬科目及固浮比類別浮動(dòng)占比合肥北創(chuàng)建議原因高浮動(dòng)50%~70%所有關(guān)鍵崗、管理及業(yè)務(wù)中心重要崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的高度關(guān)聯(lián)，應(yīng)加大激勵(lì)力度中浮動(dòng)30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務(wù)中心一般崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有一定關(guān)聯(lián)，需要較強(qiáng)的激勵(lì)低浮動(dòng)10%~30%支持中心一般崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低，適當(dāng)降低浮動(dòng)浮動(dòng)薪酬的比例，符合市場(chǎng)常規(guī)薪酬組合/浮動(dòng)比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例，反映薪酬的激勵(lì)性；浮動(dòng)薪酬比例越大，員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)員工的激勵(lì)性越大；浮動(dòng)薪酬比例越小，對(duì)員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。示例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)劃分方案序列子序列包括崗位薪酬模式固定部分浮動(dòng)部分基本工資崗位工資補(bǔ)貼/津貼績(jī)效工資計(jì)時(shí)工資銷售提成項(xiàng)目/產(chǎn)品獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)虛擬股權(quán)M（管理）高層管理子類集團(tuán)總裁、副總裁、CFO、CTO崗位績(jī)效工資制

√√√

√√√中層管理子類子公司部門長(zhǎng)崗位績(jī)效工資制

√√√

√√√（核心）S（營(yíng)銷）市場(chǎng)營(yíng)銷子類

業(yè)績(jī)提成制

√√√

√

√（核心）解決方案子類

業(yè)績(jī)提成制

√√√

√

√（核心）PM（專業(yè)+管理）研發(fā)管理子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

√（核心）產(chǎn)品管理子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

√（核心）項(xiàng)目管理子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

√（核心）T（技術(shù)）需求子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

架構(gòu)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

算法子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

大數(shù)據(jù)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

實(shí)施運(yùn)維子類含ETL崗位績(jī)效工資制

√√√

√

硬件開發(fā)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

軟件開發(fā)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

測(cè)試子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

O（操作）質(zhì)量檢驗(yàn)子類

計(jì)時(shí)工資制√√√

√

生產(chǎn)操作子類含生產(chǎn)組長(zhǎng)計(jì)時(shí)工資制√√√

√

P（專業(yè)）專業(yè)子類包括運(yùn)營(yíng)、人力、財(cái)務(wù)、司機(jī)等崗位績(jī)效工資制

√√√

√

薪酬激勵(lì)：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體對(duì)不同類別、層次人員設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)辦法現(xiàn)金模式虛擬股權(quán)中長(zhǎng)期激勵(lì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享業(yè)績(jī)單元投資收益分享股份經(jīng)濟(jì)收益權(quán)出資入股股票期權(quán)限制性股票業(yè)績(jī)股票股權(quán)模式創(chuàng)新模式合伙人模式短期激勵(lì)目標(biāo)獎(jiǎng)金制計(jì)提分享制薪酬套改：結(jié)合員工所在崗位的市場(chǎng)薪酬水平、薪酬水平定位以及薪酬固浮比等，將員工套入新設(shè)計(jì)的薪酬體系內(nèi)常見套改方案就近就高在員工對(duì)應(yīng)序列的薪級(jí)薪級(jí)表上，找到和員工現(xiàn)有薪酬較為接近且薪級(jí)較高的級(jí)位套級(jí)模型根據(jù)公司未來發(fā)展所需人才要求，制定相關(guān)人才評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)評(píng)判得分放入相應(yīng)薪級(jí)優(yōu)點(diǎn)充分考慮目前企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，最大限度降低薪酬調(diào)整產(chǎn)生的矛盾可有效控制企業(yè)支付成本薪酬級(jí)位調(diào)整有一定理論基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，對(duì)未來薪酬調(diào)整有利缺點(diǎn)從內(nèi)部公平性來看，員工能力未必達(dá)到對(duì)應(yīng)薪資水平的能力要求總體薪酬成本會(huì)有一定增長(zhǎng)部分員工可能存在降薪情況，員工情緒有一定波動(dòng)，內(nèi)部穩(wěn)定性需要特別注意總體薪酬成本不容易控制薪酬調(diào)整：調(diào)薪機(jī)制的建立旨在建立一套激勵(lì)及時(shí)、富有靈活性的薪酬運(yùn)行機(jī)制薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制是薪酬管理的核心，是確保薪酬激勵(lì)有效、及時(shí)的關(guān)鍵設(shè)置了四種薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，分別是：政策性調(diào)薪、崗位異動(dòng)調(diào)薪、任職資格調(diào)薪、績(jī)效調(diào)薪。456789任職資格等級(jí)提升與崗位異動(dòng)績(jī)效管理薪酬等級(jí)工資工資水平調(diào)整整體性調(diào)整3任職資格調(diào)薪（1-3年）1政策性調(diào)薪（1年）2崗位變動(dòng)調(diào)薪4績(jī)效調(diào)薪（1年）四：績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和實(shí)施的總體思路公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)績(jī)效計(jì)劃長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)目標(biāo)傳遞與分解高管人員公司各部門員工個(gè)人制定績(jī)效計(jì)劃短期計(jì)劃及行動(dòng)方案績(jī)效實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效考核短期監(jiān)控基于溝通的量化評(píng)估員工激勵(lì)員工評(píng)估激勵(lì)政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績(jī)效目標(biāo)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的計(jì)劃和方案根據(jù)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)確定目標(biāo)誰來承擔(dān)和負(fù)責(zé)運(yùn)用績(jī)效成績(jī)激勵(lì)員工績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)框架戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效市場(chǎng)洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)人才機(jī)制關(guān)鍵任務(wù)（一致性）文化氛圍組織體制領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼公司級(jí)組織績(jī)效部門級(jí)組織績(jī)效公司經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)

到各個(gè)部門目標(biāo)分解戰(zhàn)略解碼通過研討溝通，澄清組織戰(zhàn)略目標(biāo)、中長(zhǎng)期發(fā)展方向和年度重點(diǎn)工作計(jì)劃業(yè)務(wù)數(shù)字回顧與案例分享1企業(yè)使命與愿景研討2商業(yè)模式畫布研討3企業(yè)業(yè)務(wù)SWOT分析4戰(zhàn)役計(jì)劃，確定相關(guān)責(zé)任人7三年發(fā)展目標(biāo)研討5下年度必打贏的仗研討6共同參與共同研討群策群力自上而下達(dá)成共識(shí)SAMPLE梳理和構(gòu)建部門績(jī)效指標(biāo)，澄清創(chuàng)新業(yè)務(wù)的致勝思路，明確部門的里程標(biāo)戰(zhàn)略解讀：BSC戰(zhàn)略地圖市場(chǎng)/客戶一級(jí)KSF強(qiáng)華北擴(kuò)全國(guó)(布局)客戶滿意二級(jí)KSF

產(chǎn)品領(lǐng)先打造品牌影響力提升市場(chǎng)占有加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)投資拓展全國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)新商業(yè)模式交付滿意運(yùn)維滿意運(yùn)營(yíng)一級(jí)KSF投資收購(gòu)營(yíng)銷創(chuàng)新研發(fā)升級(jí)強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)精益交付二級(jí)KSF完成A業(yè)務(wù)組建完成B業(yè)務(wù)組建控股C公司推進(jìn)D板塊優(yōu)化省內(nèi)

營(yíng)銷拓展省外業(yè)務(wù)建立矩陣運(yùn)營(yíng)加速平臺(tái)升級(jí)增加Al立項(xiàng)實(shí)現(xiàn)研發(fā)共享產(chǎn)權(quán)擴(kuò)張標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)優(yōu)化項(xiàng)目交付強(qiáng)化運(yùn)維交付能力成長(zhǎng)一級(jí)KSF大平臺(tái)、大專家激發(fā)組織活力二級(jí)KSF大機(jī)構(gòu)合作大專家領(lǐng)銜大項(xiàng)目導(dǎo)入優(yōu)化組織管控規(guī)范薪酬體系強(qiáng)化績(jī)效執(zhí)行構(gòu)建發(fā)展通道財(cái)務(wù)一級(jí)KSF收入翻番利潤(rùn)翻番提升人效將公司戰(zhàn)略要求分解到部門，確定部門的工作重點(diǎn)和績(jī)效目標(biāo)SAMPLE通過戰(zhàn)略明確核心指標(biāo)，根據(jù)部門及核心崗位職責(zé)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，形成公司-部門-核心崗位的績(jī)效考核體系通過績(jī)效應(yīng)用：1、提升團(tuán)隊(duì)的工作能力2、激勵(lì)先進(jìn)，強(qiáng)化標(biāo)桿作用3、優(yōu)化員工的行為模式4、實(shí)現(xiàn)員工團(tuán)隊(duì)的良性循環(huán)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標(biāo)核心價(jià)值與能力部門職責(zé)崗位職責(zé)戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素三級(jí)目標(biāo)分解基于能力和過程的考核基于結(jié)果的考核績(jī)效提升通過績(jī)效考核：1、引導(dǎo)員工的價(jià)值傾向和行為方式2、使員工個(gè)人利益與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致3、對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行客觀反映和評(píng)價(jià)4、確定員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度通過績(jī)效管理將員工個(gè)人行為轉(zhuǎn)變?yōu)楣拘袨?，將員工個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣灸繕?biāo)，為戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供能力基礎(chǔ)面向戰(zhàn)略的績(jī)效管理績(jī)效考核根據(jù)公司及部門指標(biāo)確定高層、中層和一般員工的考核要求，其中公司高層、中層的考核指標(biāo)與組織考核情況掛鉤被考核對(duì)象考核指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重考核周期指標(biāo)類別指標(biāo)子類高層（集團(tuán)高層）集團(tuán)業(yè)績(jī)指標(biāo)集團(tuán)考核得分50%季度+年度分管部門業(yè)績(jī)指標(biāo)分管部門得分平均值50%加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理/CTO/子公司業(yè)管會(huì)子公司業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司考核得分25%季度+年度部門考核指標(biāo)部門考核得分25%個(gè)人考核指標(biāo)個(gè)人考核得分50%加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/部門負(fù)責(zé)人部門考核指標(biāo)部門考核得分50%季度+年度個(gè)人考核指標(biāo)中層個(gè)人考核得分50%加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/一般員工個(gè)人考核指標(biāo)部門指標(biāo)分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）100%季度+年度重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)（MBO）加減分項(xiàng)/否決項(xiàng)指標(biāo)/SAMPLE優(yōu)化和完善績(jī)效考核方式，根據(jù)不同崗位序列特質(zhì)確定考核內(nèi)容與考核周期部門部門考核績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)價(jià)確認(rèn)評(píng)價(jià)結(jié)果分管領(lǐng)導(dǎo)管理人員分支機(jī)構(gòu)考核績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)價(jià)確定績(jī)效考核關(guān)系部門分管領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置考核周期考慮的因素設(shè)置考核周期需考慮業(yè)務(wù)特點(diǎn)/激勵(lì)性/管理成本三個(gè)方面在激勵(lì)性上需要對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)過于頻繁的考核，成本提高考核周期設(shè)定確定績(jī)效考核周期月度考核季度考核半年度考核年度考核項(xiàng)目考核工作態(tài)度能力KPI（GS）績(jī)效考核從三個(gè)方面來進(jìn)行完整的評(píng)估。確定績(jī)效考核內(nèi)容績(jī)效目標(biāo)制定的SMART原則：目標(biāo)是具體的（Specific）目標(biāo)是可衡量的(Measurable)目標(biāo)是可達(dá)到的，但又要有激勵(lì)性，即“跳一

跳夠得著”(Attainable)目標(biāo)是與公司和部門目標(biāo)高度相關(guān)的(Relevant)目標(biāo)是以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)目標(biāo)內(nèi)容確認(rèn)評(píng)價(jià)結(jié)果形成一系列績(jī)效管理表單，將各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)定量、明確、規(guī)范化，有助于后續(xù)績(jī)效管理工作的落地執(zhí)行管理者與所管理的部門負(fù)責(zé)人共同樹立績(jī)效目標(biāo)，并組織制定和簽署績(jī)效合同，強(qiáng)化績(jī)效承諾人力資源部年度績(jī)效合同受約人姓名受約人部門與職位發(fā)約人姓名發(fā)約人職位合同有效期2019年1月1日至2019年12月31日績(jī)效考核表指標(biāo)分類指標(biāo)序號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/說明目標(biāo)指標(biāo)分值評(píng)分細(xì)則數(shù)據(jù)來源得分結(jié)果說明個(gè)性指標(biāo)1招聘管理1.完成年度招聘渠道開發(fā)調(diào)研報(bào)告2.完成審計(jì)專員、經(jīng)理、副經(jīng)理人員的招聘工作，人員到位完成計(jì)劃51.全部完成計(jì)劃，得15分；2.每未完成1項(xiàng)計(jì)劃，扣5（=15/3）分，扣完為止人力資源部2招聘計(jì)劃完成率招聘計(jì)劃完成率90%（應(yīng)完成的招聘總?cè)藬?shù)為：______________）90%20按線性內(nèi)插法計(jì)算得分：1.門檻值為：54%；2.目標(biāo)值為：90%人力資源部……………………………………通用指標(biāo)8統(tǒng)計(jì)報(bào)送方案提交統(tǒng)計(jì)報(bào)送方案完成計(jì)劃51.完成此項(xiàng)，得5分；2.未完成，得0分辦公室……………………………………計(jì)算說明績(jī)效得分＝（∑每項(xiàng)得分×指標(biāo)分值）+加減分值最終得分備注受約人聲明發(fā)約人聲明1.簽訂本績(jī)效合同前，我已與發(fā)約人進(jìn)行了充分溝通，理解其對(duì)本部門/職位的管理意圖并在此合同中體現(xiàn)。2.雙方均充分了解本績(jī)效合同的所有約定并達(dá)成共識(shí)。3.在發(fā)約人的指導(dǎo)和幫助下，我將認(rèn)真履行本績(jī)效合同并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。1.簽訂本績(jī)效合同前，我已與受約人進(jìn)行了充分溝通。雙方均充分了解本績(jī)效合同的所有約定并達(dá)成共識(shí)。2.受約人履行其績(jī)效合同過程中，我將提供必要的支持和幫助。

受約人簽名：

日期：

發(fā)約人簽名：

日期：為保障考核公平、公正，構(gòu)建合理的考核關(guān)系以及“強(qiáng)制分布”等機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)考核結(jié)果的監(jiān)督與約束，避免“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”等現(xiàn)象最終決策人指導(dǎo)人考核關(guān)系架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的績(jī)效評(píng)價(jià)，最終決定績(jī)效評(píng)估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評(píng)估人溝通人事負(fù)責(zé)人形成并匯報(bào)初步績(jī)效評(píng)估結(jié)果，建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢被評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果被評(píng)估人進(jìn)行年度工作自評(píng)，提出改進(jìn)意見集團(tuán)公司各單位考核等級(jí)考核系數(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)