組織診斷交流方案 - 522

2023年5月博碩科技股份有限公司組織診斷方案建議書全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1

關(guān)于華夏基石華夏基石是中國本土領(lǐng)先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國企業(yè)聯(lián)合會行業(yè)排名第一根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國管理咨詢機構(gòu)50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財務(wù)咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬隆國際咨詢集團有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2017年營業(yè)收入總額（萬元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財務(wù)咨詢有限公司19,2695北京仁達方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2017年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名2018年中國管理咨詢機構(gòu)50大排名排名公司2018年營業(yè)收入總額（萬元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領(lǐng)域多次獲得專業(yè)排名領(lǐng)先專業(yè)領(lǐng)域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國際咨詢公司運營模式及總體流程波士頓咨詢公司供應(yīng)鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部研發(fā)和新產(chǎn)品開發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團人力資源管理華夏基石管理咨詢集團品牌戰(zhàn)略及定位揚特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設(shè)計浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費者調(diào)查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國際管理咨詢屆最高獎項“君士坦丁獎”華夏基石先后為央企、國企、上市公司等上千家提供過咨詢服務(wù)民企五百強國企五百強●國家電網(wǎng)●中國石油●中國聯(lián)通●中國兵器●中化集團●中國移動●中國電信●中投集團●中國鋁業(yè)●南方航空●工商銀行●廣發(fā)證券●華僑城●中廣核●南方電網(wǎng)……●華為●聯(lián)想●蘇寧●海爾●美的●京東●百度●伊利●歌爾聲學●德邦物流●溫氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集團●盾安集團●正邦科技●唐人神集團●高金食品●小米科技……咨詢產(chǎn)品與服務(wù)代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時代奮斗者文化與干部隊伍建設(shè)……組織與人力資源溫氏集團組織變革與績效管理、國家電網(wǎng)平臺型組織研究與人力資源管控模式、歌爾聲學企業(yè)管理咨詢、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設(shè)、順豐集團組織效能提升……領(lǐng)導(dǎo)力與事業(yè)合伙機制小米領(lǐng)導(dǎo)力提升、歌爾聲學領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設(shè)、維也納集團多層級事業(yè)合伙人機制設(shè)計、步步高集團頂層設(shè)計與事業(yè)合伙人機制設(shè)計、安踏集團領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部隊伍建設(shè)……戰(zhàn)略設(shè)計與落地管理新希望六和集團微利經(jīng)營與服務(wù)營銷戰(zhàn)略、美的營銷“第三條道路”、新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石總結(jié)中國企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的基本問題1、機會（資源）成功2、產(chǎn)品（項目）的成功3、企業(yè)家個人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實力的成功9、單一利益驅(qū)動的成功10、有規(guī)模沒質(zhì)量的成功從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向從單一產(chǎn)品走向系列產(chǎn)品從個人成功走向團隊成功從潛規(guī)則走向陽光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)加資本從硬實力到軟硬兼修從利益集團走向事業(yè)集團從規(guī)模成長到有效成長對未來發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達成共識，發(fā)展核心能力系列產(chǎn)品開發(fā)能力與多業(yè)務(wù)組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊、群體智慧的形成依法經(jīng)營，付出規(guī)則成本，享受陽光利潤，承擔社會責任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權(quán)威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學管理體系企業(yè)運用資本扛桿收購兼并，學會與資本共舞加大投入，打造人才、技術(shù)、品牌、管理、文化等軟實力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革，提升品質(zhì)與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級的方向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成功的標志組織：底盤系統(tǒng)/要協(xié)同，分工清晰、靈活高效；薪酬：動力系統(tǒng)/激活力，量化價值、體系聯(lián)動；績效：駕駛系統(tǒng)/強閉環(huán)，考核科學、獎優(yōu)罰劣；人才：保障系統(tǒng)/創(chuàng)機會，持續(xù)學習、科學發(fā)展；文化：潤滑系統(tǒng)/立信心，

團隊協(xié)作、正能量！客戶價值潤滑系統(tǒng)溝通體系榮譽體系保障系統(tǒng)流程制度薪酬激勵

企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)方式

信息系統(tǒng)培訓(xùn)發(fā)展底盤系統(tǒng)基于職能的部門分工基于職責的崗位分工方向盤KPI+KPA+執(zhí)行計劃導(dǎo)航系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃剎車+油門/變速箱績效評價（基于結(jié)果的等級劃分）動力系統(tǒng)駕駛系統(tǒng)發(fā)動機（基于等級的資源分配）華夏基石組織系統(tǒng)理論高效能組織：

聚焦客戶、項目化運營、流程型組織，LTC/LeadToCashXX公司市場銷售服務(wù)大客戶活動策劃品牌傳播線下銷售線上平臺線下服務(wù)線上服務(wù)系統(tǒng)客戶中介客戶領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)組織重領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)第一，結(jié)果第二重層級：層級第一，效率第二重邊界：事不干己，高高掛起客戶客戶﹢項目敏捷小組1敏捷小組2XX公司客戶方案項目交付高效能組織

重市場：客戶第一，領(lǐng)導(dǎo)第二重效率：效率第一，層級第二重協(xié)同：縱挑一條線，橫掃一大片華夏基石高效能組織方法論華夏基石提出的以奮斗者為本的人力資源體系模型培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質(zhì)模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識與技能要求？如何正確地做事？

應(yīng)給予什么樣的回報與激勵？

應(yīng)用相應(yīng)的知識與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識與技能，以做得更好？四大機制牽引機制激勵機制約束機制競爭淘汰機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于KPI指標的考核系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石相關(guān)案例服務(wù)公司服務(wù)年份服務(wù)內(nèi)容歌爾聲學2012年企業(yè)管理咨詢服務(wù)：《歌爾聲學管理診斷報告》《歌爾聲學戰(zhàn)略定位》《歌爾聲學組織架構(gòu)及部門職責設(shè)定》《部門職責手冊》(包含總部各職能部門及事業(yè)部責權(quán)安排）《歌爾聲學事業(yè)部管控流程》《歌爾聲學事業(yè)部績效考核及激勵辦法》《歌爾聲學領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展報告》欣旺達電子2016年企業(yè)文化咨詢服務(wù)：《欣旺達企業(yè)文化診斷報告》《企業(yè)家管理思想集》《標桿企業(yè)文化研究》《欣旺達基本法引導(dǎo)課件》《欣旺達基本法》

《欣旺達價值觀行為標準》《欣旺達企業(yè)文化落實規(guī)劃》《欣旺達企業(yè)文化培訓(xùn)教材》歌爾聲學項目背景——歌爾聲學發(fā)展現(xiàn)狀當年，歌爾聲學是全球最大的微型麥克風OEM加工廠，歌爾聲學和大部分中國制造企業(yè)一樣，處于“微笑曲線”的底部，就是肉很少的下巴部分，在整個產(chǎn)業(yè)利潤鏈上獲得最低的收益。項目執(zhí)行過程中歌爾聲學所處階段歌爾聲學項目背景——需要解決的主要問題繼續(xù)做OEM還是走自主品牌的道路？如果繼續(xù)做OEM的話，出路在哪里？如果采用投資兩個億開創(chuàng)自主品牌，是否與企業(yè)當時的發(fā)展階段相符合？除了這種選擇是否還有第三條路徑？發(fā)展方向問題組織架構(gòu)問題現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否支持公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展？現(xiàn)有的架構(gòu)是否能夠支撐公司能力的要求？我們需要什么樣的組織架構(gòu)以適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展？如何對事業(yè)部進行管控？內(nèi)部分工、協(xié)同、流程和權(quán)限如何進行調(diào)整？機制問題如何吸引、保留、激勵高價值人員？改革后需要什么樣的管理人員？發(fā)展路徑的問題如果選擇了第三條路徑，即從OEM模式進階到ODM或JDM模式，公司需要哪些能力？在此基礎(chǔ)上，歌爾聲學發(fā)展路徑與關(guān)鍵節(jié)點是什么？歌爾聲學項目解決思路第一：與大客戶共同研發(fā)的能力，不再被動接單，通過研究蘋果、三星等企業(yè)，使己方的研發(fā)人員具備和對方對話的能力;第二：模具+自動化工程的能力，做到能自建自動化生產(chǎn)作業(yè)線第三：系統(tǒng)產(chǎn)品檢測能力;第四：彈性制造與垂直制造整合能力;第五：有穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)技能型員工隊伍;第六：恒定的質(zhì)量保證體系；第七：全球資源動作能力;第八：基于客戶需求的交互期。建議歌爾聲學發(fā)展模式：OEM-ODM-JDM模式提出從OEM升級成ODM模式所需六中核心能力：方案落地咨詢內(nèi)容第一：戰(zhàn)略定位；第二：組織架構(gòu)與責權(quán)管控體系；第三：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃；第四：人力資源體系優(yōu)化。華夏基石與歌爾聲學持續(xù)進行交流與研究，保持高度親密的合作研究交流人員職務(wù)課題主題彭劍鋒華夏基石集團董事長中國人民大學教授、博導(dǎo)歌爾聲學的戰(zhàn)略選擇:從“微笑曲線”到“w線”《華為基本法》可以被鎖在抽屜里了！挺過危機的中小企業(yè)，都有成為隱形冠軍的潛質(zhì)夏驚鳴華夏基石集團副總裁華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO《新業(yè)務(wù)成功之道》《尋找企業(yè)第二增長極》苗兆光華夏基石集團副總裁華夏基石雙子星管理咨詢公司聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)席CEO《尋找企業(yè)第二增長極》施煒北京華夏基石管理咨詢集團合伙人中國人民大學金融證券研究所首席咨詢師《不確定性時代的管理嬗變》全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2

客戶需求理解1關(guān)于華夏基石博碩科技公司圍繞精密功能件、智能自動化裝備兩大產(chǎn)品主線快速發(fā)展，深耕消費類產(chǎn)業(yè)及汽車、新能源產(chǎn)業(yè)，是國內(nèi)外知名終端品牌客戶的優(yōu)質(zhì)合作伙伴博碩科技股份有限公司成立于2016年8月26日，于2021年2月26日在深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板成功掛牌上市（股票代碼：300951）。公司為國家高新技術(shù)企業(yè)，取得了廣東省博碩精密器件加工設(shè)備智能化工程技術(shù)研發(fā)中心、國家級專精特新“小巨人”企業(yè)等資質(zhì)。誠信敬業(yè)、激情創(chuàng)新、擁抱變化、創(chuàng)造未來，公司致力于成為創(chuàng)新型方案解決服務(wù)商，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。博碩科技踐行長期價值主義和科技創(chuàng)新的經(jīng)營理念，致力構(gòu)建具有競爭力、卓越績效、最優(yōu)實踐和長期價值主義的、基業(yè)常青的公司領(lǐng)先的技術(shù)與產(chǎn)品能力領(lǐng)先的品牌影響力和品牌價值領(lǐng)先的市場競爭力和新產(chǎn)品開發(fā)能力領(lǐng)先的管理效益與經(jīng)濟效益博碩科技踐行的長期價值主義注重軟實力和管理能力的提升打造為客戶創(chuàng)造價值的能力注重產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新創(chuàng)新向善讓技術(shù)有溫度體現(xiàn)人文與社會關(guān)懷注重發(fā)展與創(chuàng)新導(dǎo)向博碩科技經(jīng)營理念成為一流的智能制造及服務(wù)公司。誠信敬業(yè)，激情創(chuàng)新，擁抱變化，創(chuàng)造未來。以人為本，實現(xiàn)人才與事業(yè)共成長；肯定個人尊嚴和堅持原則。品質(zhì)零缺點、交期不延誤、服務(wù)百分百。遵守環(huán)保法律法規(guī)，全員參與，預(yù)防污染，持續(xù)完善改進。安全守法、健康衛(wèi)生、持續(xù)改善、造福社會。博碩科技未來是什么樣子的？領(lǐng)先的價值主張與管理實踐從企業(yè)成長階段來看，博碩科技處于系統(tǒng)成長向分蘗成長跨越式發(fā)展過渡階段過程/時間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)模式試驗產(chǎn)品市場試銷典型問題市場失敗“淺錢袋”核心團隊磨合理性不足成長特征抓住關(guān)鍵機遇營銷拉動和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長典型問題冒險主義野蠻生長風險缺少專業(yè)職能支撐團隊和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長特征具有戰(zhàn)略意圖的成長具有要素支撐的成長商業(yè)模式創(chuàng)新，競爭策略有效具有管理含量的成長典型問題過于關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素做大和做強不均衡不當?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問題官僚主義管理特征打造成長平臺（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機制再造典型問題利益格局調(diào)整失效核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購并增加典型問題市場飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴張無序諸侯化傾向1.機會成長階段2.系統(tǒng)成長階段管理特征尋找新的成長空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時的操作失誤成長特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗證典型問題組織對于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換3.分蘗成長階段4.整合成長階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機制能力不匹配、關(guān)注短期目標、利益格局調(diào)整失效等問題過于關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素，做大和做強不均衡不當?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問題利益格局調(diào)整失效，核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問題打造成長平臺（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責、組織調(diào)整（中心、BU）利益機制再造管理提升公司快速擴張01.業(yè)務(wù)布局海外02.人員規(guī)模擴張04.現(xiàn)實需求產(chǎn)品及行業(yè)增加05.多元化發(fā)展需求03.區(qū)域的擴張業(yè)務(wù)的擴張人員的擴張博碩科技經(jīng)典問題問題1：世界一流企業(yè)是什么樣的？答：世界一流企業(yè)是具有遠大的目標追求、能夠堅持長期價值主義的企業(yè)，具有領(lǐng)先的價值主張和最優(yōu)的管理實踐，并獲得持續(xù)成功、基業(yè)長青問題2：行業(yè)領(lǐng)袖或者隱形冠軍是什么樣的？答：擁有較高的市場占有率，行業(yè)內(nèi)品牌知名度高，具有全球化的市場，領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)影響力與話語權(quán)、領(lǐng)先的品牌影響力與品牌價值、領(lǐng)先的管理效率和經(jīng)濟效益博碩科技現(xiàn)在是什么樣子？博碩科技未來是什么樣子？博碩科技需要什么樣的組織？博碩科技需要什么樣的人力資源體系?博碩科技經(jīng)典問題全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3

項目實施方案4項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石華夏基石組織診斷邏輯公司發(fā)展歷程及經(jīng)營狀況回顧過去成功的邏輯現(xiàn)實命題的分析與思考解決思路回顧過去立足現(xiàn)在布局未來組織和人力資源管理體系建設(shè)總體規(guī)劃：力爭2個月的時間，完成全面系統(tǒng)的診斷模塊二調(diào)研診斷調(diào)研+訪談組織有效性分析研討+共識模塊三對標分析業(yè)務(wù)建模成熟度對標解決思路規(guī)則路徑解決思路模塊四模塊一、戰(zhàn)略分析：共識、共欲、共軌項目整體規(guī)劃獲取持續(xù)增長戰(zhàn)略目標組織人才機制文化釋放組織和人員活力開放奮斗（吸取能量）（打破平衡）評價區(qū)分華夏基石組織診斷模型組織有效性調(diào)研：華夏基石組織診斷模型戰(zhàn)略層1.1戰(zhàn)略規(guī)劃1.1.1戰(zhàn)略目標1.1.3戰(zhàn)略解讀2.1

文化管理2.1.1文化認知

.戰(zhàn)略

.文化組織3.1組織架構(gòu)2.1.3協(xié)同機制2.1.1組織架構(gòu)2.1.2條線管理/管控模式人才4.2人才配置4.3人才培養(yǎng)

4.3.2學習發(fā)展4.3.1能力體系5.2績效體系5.1

薪酬體系5.1.1成本可持續(xù)性5.1.2薪酬水平分析5.1.3薪酬策略分析5.1.4薪酬結(jié)構(gòu)分析4.2.1人才結(jié)構(gòu)4.2.2人員能力4.2.3人員效率5.2.2績效考核5.2.1目標與戰(zhàn)略5.2.3結(jié)果應(yīng)用機制策略層策略層2.1.2文化認同2.1.2文化影響力1.1.2環(huán)境分析組織有效性調(diào)研：華夏基石組織診斷詳細維度戰(zhàn)略分析：我們未來是什么樣子的，我們的事業(yè)領(lǐng)域和我們的賽道是什么樣子的？第一階段：戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略解讀1.2方式：編寫+研討內(nèi)容：通過前、中、后臺的分析，對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)解讀價值：解讀、梳理的過程就是團隊共識的過程環(huán)境分析1.1方式：對標+宏觀分析內(nèi)容：市場、區(qū)域、宏觀分析價值：理清環(huán)境，承接戰(zhàn)略資產(chǎn)質(zhì)量盈利能力規(guī)模擴張組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展不匹配，制約著如何將機會變成業(yè)績和核心能力，變成組織優(yōu)勢，制約著未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本地市場跨地區(qū)市場資金池人才儲備管理能力組織能力滯后于跨區(qū)經(jīng)營的戰(zhàn)略，在資源獲取難度增加、外部環(huán)境更為復(fù)雜的情況下，發(fā)展遇到瓶頸組織能力與本地化經(jīng)營戰(zhàn)略匹配，競爭優(yōu)勢明顯風險抵御……表現(xiàn)環(huán)境分析：提質(zhì)降速，國際國內(nèi)雙循環(huán)等環(huán)境給博碩科技異地化、國際化發(fā)展帶來哪些影響？形成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同運營回顧戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入執(zhí)行分析KPI監(jiān)控KPI考核體系優(yōu)化戰(zhàn)略監(jiān)控執(zhí)行支撐舉措?yún)R總收入實現(xiàn)業(yè)務(wù)布局模式領(lǐng)導(dǎo)團隊定位意圖市場洞察愿景使命價值觀戰(zhàn)略分析競爭分析行動計劃戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)布局關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)模式商業(yè)計劃戰(zhàn)略主題客戶選擇價值主張價值獲取業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制核心成長新興統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題核心客戶品牌價值增長產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈深度合作產(chǎn)業(yè)鏈延伸市場客戶區(qū)域聚焦業(yè)績快速增長產(chǎn)能最大化業(yè)務(wù)聚焦高效率運營新興市場品質(zhì)穩(wěn)定協(xié)同開發(fā)組織績效考核公司整體績效考核總部部門績效考核大區(qū)/分撥中心績效考核網(wǎng)點績效考核戰(zhàn)略解讀：從戰(zhàn)略出發(fā)，通過前、中、后臺的分析，對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)解讀訪談+分析1.2方式：訪談+問題分析內(nèi)容：維度問題的成因價值：聚焦主要問題，探索問題根因全面調(diào)研：多維度、多層次調(diào)研公司組織效能/OE，挖掘深層次問題與根因，尋找解決方案，提出可行建議組織有效性調(diào)研1.1方式：問卷+組織診斷調(diào)研問卷內(nèi)容：7要素、四維度調(diào)研價值：廣泛獲取各層級員工意見第二階段：全面調(diào)研未來3年目前審視目前、前瞻未來、系統(tǒng)思考、穩(wěn)步升級審視目前組織：是否鏈接組織發(fā)展戰(zhàn)略是否有利于孵化和形成可持續(xù)的核心能力是否有利于組織資源和能力的整合前瞻未來組織發(fā)展：行業(yè)發(fā)展對組織的要求客戶需求對組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求差距構(gòu)建組織力：埋下組織核心能力的“種子”近期孕育和發(fā)展的組織能力“種子”遠期將逐步形成組織核心能力研討的方向設(shè)計的重點設(shè)計的起點未來1-2年(一)組織診斷的根本命題：我們需要什么樣的組織，組織的治理體系和組織方式是什么？組織架構(gòu)與戰(zhàn)略匹配性診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的組織架構(gòu)，我們需要什么樣的組織架構(gòu)1.支撐戰(zhàn)略2.高效協(xié)同3.扁平化運作4.溝通提效根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度，精簡、重組或增加相關(guān)部門強化支撐戰(zhàn)略增值（專線規(guī)劃/客戶拓展）的組織設(shè)置減少分散地域的職能分布，集中至總部層面減少重復(fù)及非必要匯報線，提升溝通效率，構(gòu)建內(nèi)部信息交流體系部分重要職能在集團層面設(shè)置以及管理部門，縮短業(yè)務(wù)和管理流程，便于跨區(qū)域協(xié)同5.強化制衡與監(jiān)督針對人力資源、信息、財務(wù)，設(shè)置獨立條線上收區(qū)域相關(guān)職能至集團，只保留業(yè)務(wù)伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關(guān)鍵的職責生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者客戶加盟網(wǎng)點加盟網(wǎng)點加盟網(wǎng)點分撥中心省區(qū)總部職能分撥中心分撥中心省區(qū)省區(qū)省區(qū)總部職能現(xiàn)狀及未來對比現(xiàn)狀：串聯(lián)式運作，層級式未來：并聯(lián)運作與協(xié)同，平臺式總部大區(qū)F大區(qū)A大區(qū)B大區(qū)E大區(qū)D大區(qū)C一級分撥中心二級分撥中心總部—大區(qū)—分撥中心—網(wǎng)點四層級垂直管理模式提升要點網(wǎng)點以客戶為中心的自驅(qū)動平臺管理重點集中在省區(qū)與分撥中心兩個層級提升要點以客戶價值創(chuàng)造為標準，倒逼組織定位，精簡不為客戶創(chuàng)造價值的職能環(huán)節(jié)構(gòu)建實現(xiàn)多業(yè)態(tài)、多產(chǎn)品、多區(qū)域環(huán)境下的管控與并聯(lián)協(xié)同對車隊、線路、集散資源進行統(tǒng)籌，構(gòu)建豐富的產(chǎn)品體系，滿足客戶的定制化需求總部作為投融資平臺，推動一線加盟網(wǎng)點的擴張與布局，支持各終端網(wǎng)點經(jīng)營資料研究：構(gòu)建平臺型組織模式，重塑各層級組織的管理定位管控模式診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的管控模式，我們需要什么樣的管控模式需要集團總部管理的事項整體業(yè)務(wù)組合與布局重大決策規(guī)模和風險經(jīng)營資源的協(xié)調(diào)與調(diào)度經(jīng)營督導(dǎo)……下屬公司及之間關(guān)系和協(xié)作業(yè)務(wù)經(jīng)營與管理實施市場策劃與發(fā)展與其他業(yè)務(wù)模塊協(xié)同創(chuàng)造集團全局價值……組織管控分析方法總部創(chuàng)造價值方式低度參與高度參與能力要求集團核心職能中心角色創(chuàng)建開拓新市場進行新地域研發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計及技術(shù)研發(fā)行業(yè)資源整合研發(fā)：新產(chǎn)品車型設(shè)計研發(fā)或改良營銷：建立海外營銷公司或通過尋求海外合作伙伴，拓展海外汽車消費市場伸展幫助企業(yè)改善目前的營運狀況，提升營運效率質(zhì)量管理生產(chǎn)：收購成熟制造工廠速提高產(chǎn)能；建立并推行全面質(zhì)量管理體系連接通過實現(xiàn)下屬企業(yè)間的連接產(chǎn)生協(xié)同效益供應(yīng)鏈管理營銷策劃品牌策劃及管理供應(yīng)鏈：建立戰(zhàn)略性采購營銷：整合性的市場營銷活動品牌管理：產(chǎn)品線層次上的不同定位以消除內(nèi)部競爭共享服務(wù)：建立HR/IT服務(wù)平臺利用有效利用總部的資源營銷管理渠道建設(shè)及管理營銷：推進渠道建設(shè)及建立直銷網(wǎng)絡(luò)職能管理:分公司專業(yè)指導(dǎo)人員管理：建立核心人才儲備及培養(yǎng)體系，人員調(diào)遣政策企業(yè)文化：建立公司企業(yè)文化選擇收購和出售企業(yè)進入新領(lǐng)域挑選領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)并購與整合收購工廠或建立合資公司非關(guān)鍵零部件生產(chǎn)外包剝離業(yè)績不佳公司/產(chǎn)品線落實能力到相關(guān)職能部門

營銷管理中心

利用品質(zhì)管理部采購中心品牌中心研發(fā)中心戰(zhàn)略規(guī)劃部

選擇

連接伸展相關(guān)總部職能總部創(chuàng)造附加價值之層面創(chuàng)建

資料研究：總部功能定位研究資料研究：某公司管控模式及組織模式分析設(shè)置不同層級的人力資源業(yè)務(wù)伙伴，結(jié)合業(yè)務(wù)要求進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，站在業(yè)務(wù)角度在整體人才解決框架的基礎(chǔ)上，解決具體的組織人才問題，負責組織變革的推動，是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人力資源方面的專家與伙伴,同時承擔日常人力資源工作，如招聘、本地培訓(xùn)組織安排以及薪資分配等在集團及事業(yè)部層面設(shè)置精益團隊，按照分工各有側(cè)重，集團層面以整體管理框架及集團層面資源共享協(xié)調(diào)為主，事業(yè)部層面以行業(yè)具體方案設(shè)計為主設(shè)置全集團范圍的共享服務(wù)團隊，統(tǒng)一負責人力資源后臺事務(wù)性、操作性工作，如系統(tǒng)錄入等根據(jù)企業(yè)規(guī)模設(shè)置本地HR行政，負責屬地化與員工直接接觸的人力資源事務(wù)性操作，如員工入職、離職手續(xù)，將相關(guān)信息傳遞給共享服務(wù)中心進行數(shù)據(jù)錄入，人員較少的電廠可采用兼職形式，或有業(yè)務(wù)伙伴兼任集團總部業(yè)務(wù)伙伴精益團隊共享服務(wù)團隊*綠能企管(成熟業(yè)務(wù))財務(wù)管控電廠*運營管控業(yè)務(wù)伙伴精益團隊本地HR行政區(qū)域業(yè)務(wù)伙伴有色企管戰(zhàn)略管控有色大企業(yè)*運營管控本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴精益團隊化工大企業(yè)*(新興業(yè)務(wù))本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運營管控工程*本地HR行政業(yè)務(wù)伙伴運營管控＊共享服務(wù)團隊也可設(shè)置在事業(yè)部業(yè)務(wù)條線管理模式診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的條線管理方式，我們需要什么樣的條線管理方式分支機構(gòu)總部條線部門條線部門員工分支機構(gòu)自行決定所有資源配置，總部有參與決策權(quán)分支機構(gòu)對口部門考核績效，總部有一定影響損益對分支機構(gòu)有行政管理權(quán)對分支機構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、營銷協(xié)調(diào)和支持分支機構(gòu)總部條線部門分行部門員工總部業(yè)務(wù)部門主要決定該業(yè)務(wù)的資源配置分支機構(gòu)對口部門考核績效，總部意見占主導(dǎo)損益對分支機構(gòu)有一定的行政和經(jīng)營管理權(quán)，包括設(shè)定和分解業(yè)務(wù)指標對分支機構(gòu)提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)、營銷協(xié)調(diào)和支持總行業(yè)務(wù)部門背負影子考核指標影子考核主要損益核算行政管理行政與經(jīng)營管理協(xié)同機制診斷：從流程體系打通、運作機制銜接兩個方面分析以客戶為中心的組織協(xié)同模式端到端協(xié)同運作DSTEIPDMTL/LTCISC職能BP（二）文化體系的根本命題：決定企業(yè)大廈根基的文化，發(fā)揮了哪些作用？怎么發(fā)揮作用？文化認知文化認同文化影響力需要適應(yīng)新的管理要求和工作節(jié)奏，在內(nèi)部解放觀念，倡導(dǎo)以價值為導(dǎo)向的觀念意識，強化經(jīng)營意識、績效意識、創(chuàng)新變革意識、競爭意識和責任意識需要應(yīng)對引入戰(zhàn)投、跨區(qū)域發(fā)展、干部員工來自五湖四海帶來的文化沖突和碰撞，在文化沖突中整合，在文化整合中統(tǒng)一，融合文化、統(tǒng)一思想和行為需要通過切實可行的制度、宣貫、培訓(xùn)和活動來系統(tǒng)推進企業(yè)文化的真正落地，讓文化理念滲透到制度建設(shè)并固化成員工行為方式，發(fā)揮文化對組織轉(zhuǎn)型的推動作用實現(xiàn)跨越發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的最大問題是如何轉(zhuǎn)變觀念，如何統(tǒng)一認識，凝聚各方力量形成合力，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革融合文化、統(tǒng)一思想和行為的挑戰(zhàn)地理、經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展程度的不同帶來觀念沖突總部和分支機構(gòu)認識差異跨區(qū)域發(fā)展經(jīng)營理念和管理理念的統(tǒng)一引進戰(zhàn)投不同背景員工面臨不同的成長路徑、工作習慣以及觀念沖突不同崗位員工面臨不同的業(yè)績提升壓力人員構(gòu)成文化整合的重點是在繼承原有優(yōu)秀文化基因的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新形成與發(fā)展愿景及戰(zhàn)略目標相匹配的文化，通過文化建設(shè)達成共識，使各單位統(tǒng)一在集團價值觀之下，為集團高質(zhì)量發(fā)展提供強有力的文化支撐如何融合行業(yè)與地域差異，如何統(tǒng)一經(jīng)營管理理念，求同存異，形成共識，使全體員工立足于集團整體思考問題，共同應(yīng)對內(nèi)外部的挑戰(zhàn)、推動轉(zhuǎn)型，是擺在各級領(lǐng)導(dǎo)團隊面前的挑戰(zhàn)性問題文化認同：內(nèi)部思想、行為統(tǒng)一性、組織向心力和員工的凝聚力、歸屬感文化影響：企業(yè)文化對業(yè)務(wù)開展、制度、行為的促進作用如何？企業(yè)文化通過影響企業(yè)的決策進而影響企業(yè)的發(fā)展方向——保證企業(yè)做正確的事企業(yè)文化通過影響企業(yè)員工的行為習慣進而影響企業(yè)的執(zhí)行能力——保證企業(yè)正確地做事維持企業(yè)效率和靈活性的必然選擇奠定企業(yè)內(nèi)法治的基礎(chǔ)企業(yè)文化對企業(yè)的作用企業(yè)文化對員工的作用員工行為戰(zhàn)略需求價值理念管理理念管理行為內(nèi)部制度（三）人才體系的根本命題：我們需要什么樣的人才隊伍，需要什么樣的管理團隊，讓組織持續(xù)打勝仗？人才招聘冗員淘汰員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工能力員工效率人才流失員工隊伍人才對比模型：從員工隊伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力、效率四個維度對員工隊伍進行對比分析，以期找到發(fā)展方向集團總?cè)藬?shù)(10488)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管集團總部人數(shù)(200)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管事業(yè)部總部人數(shù)(726)員工組長高級經(jīng)理總監(jiān)高級總監(jiān)副總監(jiān)經(jīng)理主管900010005001159128438432897851551501005010319315171701235501005011372867620548752521XX：總監(jiān)級：高級經(jīng)理級=1.7，高級經(jīng)理：經(jīng)理=3.4，經(jīng)理：主管=0.98，管理者（主管以上）：非管理者=8.7對標公司：高層領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度為4-8人；經(jīng)理級下屬為8-15人，主管、班組長等下屬15人以上人員數(shù)量分析：員工數(shù)量與資產(chǎn)規(guī)模匹配各級組織職級分布情況概要不同級別組織中多種職級崗位并存，沒有明顯的級配規(guī)則，甚至出現(xiàn)上下級職級倒掛現(xiàn)象，造成管理/匯報關(guān)系矛盾暫時沒有根據(jù)工作內(nèi)容的差異劃分崗位序列，無法進一步通過崗級差異體現(xiàn)員工崗位價值差異不能形成科學合理的員工發(fā)展/崗位晉升通道，不利于形成內(nèi)部科學合理的人才培養(yǎng)/選拔機制級配未能體真實體現(xiàn)崗位價值，成長路徑模糊主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團（部門正職）主管經(jīng)理高級經(jīng)理（副總監(jiān)）總監(jiān)高級總監(jiān)分撥大區(qū)（正職）省區(qū)（正職）事業(yè)部（部門正職）集團（部門正職）各級組織職級理想分布情況示意員工結(jié)構(gòu)分析：現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)是什么樣子的，理想的結(jié)果是什么樣子的？職業(yè)發(fā)展的需求強烈，由于目前的晉升機制所限，員工職業(yè)生涯發(fā)展工作的壓力巨大。更重要的是，不是所有的員工都適合做管理，如何做好員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與引領(lǐng)，實現(xiàn)“人盡其能”，是我行未來人力資源管理工作的重點目標。高層中層基層專家專業(yè)技術(shù)人才業(yè)務(wù)骨干初學者金字塔結(jié)構(gòu)菱形結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀建議員工能力分析：員工職業(yè)發(fā)展需求強烈，員工職業(yè)生涯發(fā)展工作的壓力巨大(四)機制體系的根本命題：我們需要什么樣的人力資源體系，如何有效激勵員工？區(qū)分人才梯隊競爭流動職位提拔薪酬提升榮譽獲得職位等級薪酬等級人力資源池發(fā)展階梯發(fā)展階梯激發(fā)持續(xù)奮斗，將軍不斷涌現(xiàn)，推動組織能力提升轉(zhuǎn)崗降級淘汰能下能上戰(zhàn)略導(dǎo)向：分解戰(zhàn)略責任客戶導(dǎo)向：促進客戶一體化的協(xié)同貢獻導(dǎo)向：識別有奉獻的人才文化導(dǎo)向：識別能攻山頭、能帶隊伍、有大局觀的人才缺乏競爭流動將只有勢能沒有動能成本可控性分析：業(yè)務(wù)部門，效能指標與編制掛鉤，部門負責人變身經(jīng)營者，統(tǒng)籌增收節(jié)支、編制有序增長、主動優(yōu)化冗員序號指標名稱2018年2019年2020年2021年2022年2023年2024年2025年1業(yè)務(wù)收入(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX品收入增長率（%）XX%XX%XX%XX%XX%2利潤總額(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX利潤增長率(%)XX%XX%XX%XX%XX%3編制總數(shù)(人)XXXXXXXXXXXXX4直接人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX人均人工成本(X元)XXXXXXXXXXXXXXXX職工收入(X元)XXXXXXXXXXXX職工收入增長率(%)XX%XX%XX%XX%XX%5人均收入(X元/人年)XXXXXXXXXXXXXXXX人均利潤(X元/人年)XXXXXXXX人工效能（收入/直接人工）XXXXXXXX人工效能（利潤/直接人工）XXXXXXXXXXXXX人均效能外部競爭性分析：對比市場，哪些給高了，哪些給低了，一目了然年薪酬（萬元）薪級PC薪酬策略分析：核心&關(guān)鍵崗位是否執(zhí)行市場領(lǐng)先策略，其他崗位策薪酬策略是否匹配薪酬策略增值系數(shù)崗位類型薪酬理念決策層業(yè)務(wù)拓展部門科研部門職能部門技術(shù)保障部門90P領(lǐng)先策略1.6管理序列業(yè)務(wù)序列達成十四五規(guī)劃，業(yè)務(wù)拓展是鐵三角的始端；市場頂薪/90P，風險越大、回報越大；75P高競爭策略1.4研發(fā)序列管理序列科研人才是AB四院的核心能力；市場高線/75P，貢獻越大，收入越高；65P競爭策略1.2專業(yè)序列技能序列技術(shù)人才是AB四院的重要支撐；市場高線/65P，優(yōu)秀技術(shù)人才更有競爭力；50P跟隨策略1.1院長副院長通用序列工藝序列技能序列專業(yè)序列管理序列管理序列四院中基層崗位的薪酬在西安市場已經(jīng)具有較好的競爭力；25P控制策略1.0通用序列通用序列通用序列薪酬結(jié)構(gòu)分析：是否符合責任越大、價值越高、風險越大/浮動比例越高績效考核分析：指標是否科學設(shè)置，考核方式是否合理？績效考核結(jié)果無法反映真實的績效水平，區(qū)分度小缺乏“自上而下、層層分解”的績效目標管理，考核指標自下而上填報，難以保障考核指標承接戰(zhàn)略重點和部門重點工作，難以體現(xiàn)考核對象自身職責和崗位特點考核標準不夠量化，采取360打分的方式，難以根據(jù)業(yè)績完成度的量化客觀計算缺乏系統(tǒng)配套，無法準確反映業(yè)績考核標準不夠公開透明、量化前中后臺考核缺乏差異分支機構(gòu)考核缺乏差異不同層級、不同類別的崗位員工之間，考核方式缺乏差異考核周期長，容易產(chǎn)生近期效應(yīng)考核方式不合理對標分析：構(gòu)建組織分析模型，對標先進，全面系統(tǒng)分析組織管理現(xiàn)狀變革歷程對標2.2方式：建立標桿+調(diào)研評價內(nèi)容：國內(nèi)標桿研究，調(diào)研對標、定位問題價值：對標先進，找出差距，賦能未來組織效能對標2.1方式：戰(zhàn)略研讀+組織體系升級內(nèi)容：通過人資效能、盈利能力、成長能力與抗風險能力進行分析價值：提供量化有效的分析結(jié)果,讓企業(yè)人效優(yōu)化有據(jù)可依第三階段：對標分析序號指標公式維度1人均營業(yè)收入營業(yè)收入/員工總數(shù)人資效能2人均利潤總額利潤總額/員工總數(shù)人資效能3每元薪酬成本帶來的營業(yè)收入營業(yè)收入/薪酬總額人資效能4人工成本利潤率（ROP)息稅前利潤／薪酬總額*100%人資效能5人工成本費用率薪酬總額/營業(yè)收入*100%人資效能6人均薪酬薪酬總額/員工總數(shù)人資效能7凈資產(chǎn)收益率ROE凈利潤/平均凈資產(chǎn)歸屬母公司股東凈利潤／[(期初歸屬母公司股東的權(quán)益+期末歸屬母公司股東的權(quán)益)／2]*100%盈利能力8總資產(chǎn)報酬率ROA息稅前利潤*2／(期初總資產(chǎn)+期末總資產(chǎn))*100%（息稅前利潤=利潤總額+利息支出）盈利能力9銷售凈利率凈利潤／營業(yè)收入*100%盈利能力10銷售毛利率(營業(yè)收入-營業(yè)成本)／營業(yè)收入*100%盈利能力11營業(yè)收入同比增長率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長能力12利潤總額同比增長率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長能力13凈利潤同比增長率(本期-上年同期調(diào)整數(shù))/ABS上年同期調(diào)整數(shù)*100%成長能力14研發(fā)費用同比增長率(本期研發(fā)費用-上年同期研發(fā)費用)/上年同期研發(fā)費用*100%成長能力15總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均資產(chǎn)總額抗風險能力16流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主營業(yè)務(wù)收入凈額/平均流動資產(chǎn)總額抗風險能力17流動比率流動資產(chǎn)/流動負債抗風險能力18速動比率速動資產(chǎn)/流動負債*100%（速動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)-存貨）抗風險能力組織效能對標：通過人資效能、盈利能力、成長能力與抗風險能力全面分析市場情況，讓企業(yè)人效優(yōu)化有據(jù)可依研究對象清單工作步驟對標類型舉例研究目的行業(yè)內(nèi)富士康立訊比亞迪欣旺達歌爾……組織管理模式組織模式與業(yè)務(wù)的匹配情況其他平臺型企業(yè)阿里巴巴亞馬遜……針對平臺參與主體的激勵機制平臺運作與管理規(guī)則明確研究目的選擇研究對象界定研究維度132為什么要進行調(diào)研/對標研究？計劃調(diào)研內(nèi)部的哪些主體？計劃對標哪些行業(yè)/企業(yè)？關(guān)注并分析研究對象的哪些方面？如何提煉研究發(fā)現(xiàn)？不同規(guī)模企業(yè)人均年度營業(yè)收入分布（單位：萬元）不同規(guī)模企業(yè)人均年度利潤總額分布（單位：萬元）25P50P75P<1500人37.6646.0652.88>1500人44.6751.5767.4925P50P75P<9億37.6646.0652.88>9億44.6751.5767.4925P50P75P整體37.6651.3853.1725P50P75P<1500人1.682.063.36>1500人2.813.095.0225P50P75P<9億1.682.063.36>9億2.813.095.0225P50P75P整體2.032.713.9337.6644.6737.6644.6737.6646.0646.0651.3852.88

51.5767.4952.88

51.5767.4953.17<1500人>1500人<9億>9億整體1.682.811.682.812.032.063.092.063.092.713.365.023.365.023.93<1500人>1500人<9億>9億整體對標數(shù)據(jù)20.0020.0020.0020.0020.0025.0025.0025.0025.0025.0030.0030.0030.0030.0030.0022.0022.0022.00<XX人>XX人<XX億>XX億整體20.00%20.00%20.00%20.00%20.00%18.00%18.00%18.00%15.00%15.00%15.00%15.00%15.00%10.00%10.00%10.00%10.00%10.00%<XX人>XX人<XX億>XX億整體不同規(guī)模企業(yè)利潤率不同規(guī)模企業(yè)人均年度人力成本（單位：萬元）25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX人10.00%15.00%20.00%0.00%>XX人10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX億10.00%15.00%20.00%0.00%>XX億10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)整體10.00%15.00%20.00%18.00%25P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX人20.0025.0030.000.00>XX人20.0025.0030.0022.0025P50P75P貴司數(shù)據(jù)<XX億20.0025.0030.000.00>XX億20.0025.0030.0022.0025P50P75P貴司數(shù)據(jù)整體20.0025.0030.0022.00注：人工成本總額/企業(yè)人數(shù)，其中人工成本總額為公司上年度在人力資源職能方向（招聘、培訓(xùn)、入離職）的總費用+公司全體員工的年度總薪酬注：利潤總額/營業(yè)收入總額。對標數(shù)據(jù)企業(yè)對標：華為創(chuàng)立至今經(jīng)歷過多次變革，實現(xiàn)了多個方面的跨越：銷售收入規(guī)模從0發(fā)展到6340億元，員工從6人發(fā)展到18萬人，從一家貿(mào)易代理企業(yè)發(fā)展為全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商創(chuàng)業(yè)階段：華為完成了業(yè)務(wù)模式的試錯，從做用戶交換機代理生意，轉(zhuǎn)向企業(yè)用交換機研發(fā)生產(chǎn)，并于1992年決心進入局（運營商）用交換機研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。在以后的20余年中，運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)一直是華為的主營業(yè)務(wù)。除此之外，找人成為另一項中心工作，華為用盡各種方法尋找人才。機會成長階段：在運營商用通信設(shè)備市場上迅速擴張，業(yè)績以驚人的速度增長。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額已經(jīng)達到41億元，復(fù)合增長率高達210%。在此期間，為解決快速擴張帶來的內(nèi)部混亂，先后實施ISO9000、市場部大辭職、績效改革、基本法起草等變革項目。系統(tǒng)成長階段：在既有的運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過縮小與行業(yè)巨頭的差距、提高市場占有率、擴張品類、國際化等方式實現(xiàn)擴張，同時在組織層面推出了以流程化為中心的企業(yè)再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國際化為核心的文化變革等等。分孽成長階段：在運營商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括華為在內(nèi)的幾大巨頭格局基本確定，很難再有大的增長和突破。華為適時將業(yè)務(wù)分拆為運營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群，并針對三大業(yè)務(wù)，對組織結(jié)構(gòu)和基本組織政策做了重大調(diào)整，推動了新業(yè)務(wù)突破，使得消費者業(yè)務(wù)迅速崛起。重構(gòu)成長階段：分蘗成長階段在外部看來是華為“歷史上最好的時期”：管理日趨完善、經(jīng)營遍及全球、業(yè)務(wù)三駕馬車齊頭并進，但“大企業(yè)病”這種組織頑疾也或多或少的困擾著華為。2009年以來，針對大企業(yè)病，華為發(fā)起的變革有面向客戶的鐵三角的組織變革、奮斗者文化大討論、反惰怠、反腐敗、班長的戰(zhàn)爭等等。這些動作為華為業(yè)務(wù)多元成長及重構(gòu)成長打下了基礎(chǔ)。2013年之后，華為不僅在運營商業(yè)務(wù)上成為世界范圍內(nèi)的行業(yè)老大，在終端業(yè)務(wù)上也逐步成為行業(yè)頭部企業(yè)。這意味著，在大信息傳送領(lǐng)域，華為正在進入“無人區(qū)”。針對無人區(qū)，華為繼續(xù)進行結(jié)構(gòu)性變革，不僅涉及業(yè)務(wù)層面和組織層面，還涉及文化層面和人員層面。1987年1993年

2005年2008年

2013年C&C08機(起家產(chǎn)品)推出營銷機制換空間，市場部集體大辭職，人力資源4P模式，《華為基本法》，運營商業(yè)各超越愛立信，三大業(yè)務(wù)分孽，輪值CE0+事業(yè)群，人力資源三支柱，時間單元計劃(TUP)國際化，華為的冬天

財經(jīng)體系變革虛擬股權(quán)

價值觀國際化表達流程化改造深淘灘，低作堰從集權(quán)到EMT妥協(xié)、灰度、開放人力資源職業(yè)化國際化。奮斗者大討論，反腐敗、反惰怠，無人區(qū)，戰(zhàn)略預(yù)備隊，生態(tài)構(gòu)建，走出混沌，清晰化、條理化《華為基本法》走向全球，與國際接軌《華為公司的核心價值觀》（原景、使命、戰(zhàn)略）水落石出全球發(fā)布《華為核心價值觀》成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、至誠守信、開放進取，團隊合作從哲學到實踐華為文化的核心“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮頭堅持自我批判”創(chuàng)業(yè)期機會成長期系統(tǒng)成長期分孽成長期重構(gòu)成長期貿(mào)易起步，探索自主研發(fā)模式，集體主義文化，激勵主要靠領(lǐng)導(dǎo)，員工持股制度，成長階段劃分創(chuàng)業(yè)階段口號滿天飛華為文化與核心價值觀變革歷程1998年2011年企業(yè)對標：海爾從一個實體的封閉制造企業(yè)，??轉(zhuǎn)型成為一個平臺、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，在每一個不同的戰(zhàn)略階段都有他所應(yīng)用的管理辦法和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型運營辦法日清日高管理法01每一位員工每天都要根據(jù)“當天的工作當天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不斷地找出工作中的不足與失誤，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便日后更好地工作。激活休克魚02對硬件很好，但管理不善的企業(yè)，用海爾文化激活他，??讓他重新復(fù)蘇過來，充滿活力市場鏈03把上下流程、上下工序和崗位之間單純的行政機制，轉(zhuǎn)化為平等的買賣關(guān)系、契約關(guān)系，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場定單，形成以定單為驅(qū)動力、相互咬合、自行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)鏈，不再通過行政計劃指令人單合一04人與訂單合而為一，每一個人都圍繞訂單開展工作；創(chuàng)造、獲取、執(zhí)行有價值的訂單；每人都有市場目標小微互聯(lián)網(wǎng)05在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上生長出來的創(chuàng)業(yè)單位，將“大企業(yè)”做“小”。海爾著眼于個體、小微化，建立一個大的平臺，這個平臺讓每個小微和員工可以創(chuàng)業(yè)、可以發(fā)揮價值海爾變革途徑路徑規(guī)劃：規(guī)劃解決問題路徑，明確行動的輕重緩急，提出問題的初步解決思路路徑規(guī)劃4.1方式：資料研讀+對標內(nèi)容：將組織問題解決專業(yè)路線圖轉(zhuǎn)化為行動路線圖價值：達成行動的專業(yè)性和戰(zhàn)略性之間的均衡-有序、有重點解決思路4.2方式：研討+項目規(guī)劃內(nèi)容：設(shè)計重點重點問題的解決思路價值：明確組織發(fā)展的目標、方案第四階段：路徑規(guī)劃及解決思路路徑規(guī)劃：清楚知道分幾步走、階段性目標、年度目標和每年的重點工作，做到有目標、有重點、有方向目標：進行頂層設(shè)計，并解決當前迫切關(guān)注的人力資源管理問題主要活動：組織架構(gòu)管控模式崗位編制職業(yè)發(fā)展體系建設(shè)薪酬績效體系階段一：搭建基礎(chǔ)目標：逐步建立系統(tǒng)的、全范圍的人力資源運行機制主要活動：人力資源規(guī)劃干部人才隊伍建設(shè)績效管理體系優(yōu)化培訓(xùn)發(fā)展體系階段二：深化能力目標：重塑企業(yè)文化，打造奮斗為本的干部人才隊伍主要活動：領(lǐng)導(dǎo)力與干部管理提升企業(yè)文化綱領(lǐng)企業(yè)文化氛圍塑造與文化落地階段三：文化重塑與企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性組織與人力資源管理體系組織能力系統(tǒng)提升路徑解決思路：針對關(guān)鍵問題，提出關(guān)鍵舉措，保證路徑可實現(xiàn)1難度/速贏影響/勾稽高低低高23467891011121317181922242526271621520231415依據(jù)對27項關(guān)鍵舉措的定位，在202X年完成對速贏項目的方案設(shè)計及試點實施，在202X～202X年繼續(xù)速贏項目的全面推廣，并完成對中期項目的方案設(shè)計及試點實施，在202X～202X年逐步完成全部項目的實施關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃1建立新型人力資源組織，集中處理事務(wù)性共組，培養(yǎng)發(fā)展人力資源業(yè)務(wù)伙伴能力及方案設(shè)計推廣能力，完成人力資源轉(zhuǎn)型2明確總部及下屬公司的人力資源管理定位、權(quán)責劃分，建立健全管控體系3制定承接組織發(fā)展戰(zhàn)略的長期人力資本戰(zhàn)略文化管理4構(gòu)建完整的企業(yè)文化及價值觀的管理體系，從提煉、宣傳、有效性評估等方面進行系統(tǒng)建設(shè)5定義清晰的員工價值主張，并在集團人力資源體系搭建過程中逐步得到落實組織管理組織架構(gòu)6全面梳理組織架構(gòu)，厘清各部門及崗位職責，并明確崗位編制7制定崗位評估的統(tǒng)一標準，建立適用于全集團的職級體系組織變革8建立變革管理及兼并收購方面的規(guī)范方法及相應(yīng)工具及模板人才管理人才發(fā)現(xiàn)9加強對業(yè)務(wù)發(fā)展方向和崗位需求的理解，并與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理共同制定招聘計劃10針對企業(yè)發(fā)展所需關(guān)鍵人才開拓有效招聘渠道11開發(fā)并完善招聘工具，并對管理人員進行培訓(xùn)人才配置12建立人員規(guī)劃的管理體系，包括制度、流程、方法、工具，并指導(dǎo)實施13明確職業(yè)發(fā)展通道，制定清晰的發(fā)展路徑，包括所需的相關(guān)經(jīng)驗、技能、職業(yè)資格等，向員工和管理者積極宣傳，并輔導(dǎo)落實14與業(yè)務(wù)部門一起為關(guān)鍵崗位制定繼任者計劃，并將其與人力資源其他管理機制相結(jié)合績效管理15構(gòu)建符合集團發(fā)展要求的能力模型，并與人力資源其他管理工作建立接口16建立由集團戰(zhàn)略為指導(dǎo)的績效指標庫17制定全員績效管理的統(tǒng)一方案和流程，并對管理者和員工進行培訓(xùn)，輔導(dǎo)實施人才培養(yǎng)18梳理人才培養(yǎng)的架構(gòu)及培訓(xùn)及人才培養(yǎng)開發(fā)的工作體系，在集團、事業(yè)部及企業(yè)三層分工明確后，逐步開展多層次、多元化的人才培養(yǎng)體系19在領(lǐng)導(dǎo)力模型確立的基礎(chǔ)上，進行領(lǐng)導(dǎo)力個人評估，摸清現(xiàn)狀，建立起有針對性的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目20梳理規(guī)范培訓(xùn)管理流程及相關(guān)制度人才激勵21根據(jù)崗級體系構(gòu)建適用于全集團的薪酬框架，并指導(dǎo)各企業(yè)完成崗位定薪工作，根據(jù)不同崗位層級，可變薪酬部分與個人、團對及公司整體績效掛鉤；與員工充分溝通付薪理念22與同業(yè)進行福利對標，收集相關(guān)政策法規(guī)，研究并著手制定符合企業(yè)發(fā)展需要的福利項目23梳理薪酬對標調(diào)研的程序和方法，實現(xiàn)標準化、制度化運營操作員工服務(wù)24梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的管理辦法，建立員工服務(wù)制度框架及制度規(guī)范，對現(xiàn)有制度逐一進行標準化修訂，并補充缺失的制度25梳理現(xiàn)有員工服務(wù)的流程，并加以規(guī)范，通過信息系統(tǒng)加以固化事務(wù)管理建立人力資源共享服務(wù)中心，將事務(wù)性、操作性工作集中處理–重復(fù)26梳理現(xiàn)有事務(wù)性工作流程，并加以規(guī)范，建立信息服務(wù)系統(tǒng)以支撐流程的運轉(zhuǎn)HRIT27建設(shè)人力資源信息化系統(tǒng)，支持端到端的業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量與效率，并為管理決策提供信息支持全面系統(tǒng)診斷，激發(fā)組織活力3

項目實施方案4

項目時間計劃5項目管理2客戶需求理解1關(guān)于華夏基石主要活動20第1個月第2個月123456781客戶內(nèi)部資料搜集與研讀戰(zhàn)略分析高中基層員工面對面訪談?wù){(diào)研準備與實施調(diào)研訪談數(shù)據(jù)整理調(diào)研報告編寫與溝通調(diào)研訪談2組織效能對標報告組織診斷報告報告制作0項目啟動項目時間計劃華夏基石基于長期戰(zhàn)略合作的理解，本次項目報價為60萬元整根據(jù)項目實施內(nèi)容約定，咨詢服務(wù)費用為￥60萬元。咨詢費用分為兩次支付：第一次支付：項目合同簽訂后五個工作日內(nèi)支付標的額60%，即36萬元；第