李育輝組織行為學(xué)講義·讀書筆記

《李育輝組織行為學(xué)講義》讀書筆記成為掌握組織秘密的少數(shù)人原著作者：李育輝什么是組織行為學(xué)？組織行為學(xué)是系統(tǒng)地研究人在組織中所表現(xiàn)的行為和態(tài)度的學(xué)科，是行為科學(xué)的一個(gè)分支，是一門以行為學(xué)為基礎(chǔ)，與心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、工程學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等學(xué)科相交叉的邊緣性學(xué)科。組織行為學(xué)的兩個(gè)特點(diǎn)從企業(yè)的問題出發(fā)，結(jié)合理論，系統(tǒng)性的給出可用的解決方案。行動(dòng)方案不販賣成功者的心靈雞湯，而是拆解成功背后行之有效的行動(dòng)方案，抓行為的共性和特性。結(jié)合企業(yè)實(shí)際內(nèi)容簡(jiǎn)介為什么效率低下的美國(guó)銀行客服部，僅僅增加了員工的聊天機(jī)會(huì)，業(yè)績(jī)就大幅提升？為什么在谷歌實(shí)驗(yàn)中，經(jīng)常暴露自己情緒缺陷的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新績(jī)效反而最高？為什么大眾汽車組織不同部門的員工定期吵架之后，分歧反而減少了？為什么EverYoung作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，卻更喜歡雇用老人？為什么阿里隱藏序列職級(jí)后，管理更高效了？這些看似反常識(shí)的做法，其實(shí)都遵循了組織行為的規(guī)律。組織行為都有哪些規(guī)律？我們?cè)撊绾卫眠@些規(guī)律？這本《李育輝組織行為學(xué)講義》會(huì)給你答案。書評(píng)摘要掌握組織發(fā)展的底層邏輯書里的內(nèi)容和觀點(diǎn)相當(dāng)新在充滿不確定性的時(shí)代，組織管理的新問題、新現(xiàn)是每一位管理者的必修課。穎，其中關(guān)于管理現(xiàn)象的敏捷高效的組織管理是核象層出不窮，本書很好地這本書學(xué)術(shù)理論和管理實(shí)深刻剖析讓我頗有共鳴，心競(jìng)爭(zhēng)力，然而如何構(gòu)建應(yīng)對(duì)了這一挑戰(zhàn)，提出了踐兼具，內(nèi)容深入淺出，也為我和明略打造人機(jī)協(xié)高效組織一直是難題。我行之有效的認(rèn)知工具和組充滿了實(shí)踐性、趣味性和同的未來智能型組織指明相信，讀完本書后，你能織管理對(duì)策。這將豐富我應(yīng)用性。我認(rèn)為，這是組了方向。所有的企業(yè)家和找到實(shí)現(xiàn)高效組織管理的國(guó)組織行為學(xué)的基礎(chǔ)理論織中各層級(jí)管理者拓展認(rèn)管理層都應(yīng)該學(xué)習(xí)一些組密碼。和管理方法，值得管理學(xué)知視野的極佳讀物。織行為學(xué)，和學(xué)術(shù)研究握界、心理學(xué)界廣大理論研手，做組織中的行動(dòng)派，究者和實(shí)踐工作者關(guān)注。讓企業(yè)獲得持續(xù)的提升與成長(zhǎng)。劉潤(rùn)明略科技創(chuàng)始人時(shí)勘潤(rùn)米咨詢創(chuàng)始人，得到App"5分鐘商學(xué)院”主理人，前微軟戰(zhàn)略合作總監(jiān)吳明輝楊偉國(guó)教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(zhǎng)中國(guó)科學(xué)院大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，中國(guó)心理學(xué)會(huì)首任監(jiān)事長(zhǎng)這本書能帶給你什么？讓你從個(gè)體/群體/組織/社會(huì)的不同角度進(jìn)行多層次思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)行為背后都隱藏著時(shí)代的烙印、組織的影響和個(gè)體自主性的共同作用。為你講解組織行為學(xué)的基本邏輯組織行為學(xué)的很多理論并不難懂，但想做

到時(shí)刻應(yīng)用卻很難。通過大量的實(shí)際例子，用一個(gè)個(gè)生動(dòng)的行動(dòng)派方法去點(diǎn)燃你的行動(dòng)力，讓你融會(huì)貫通，自然而然地用組織行為學(xué)的方式來對(duì)世界做出反應(yīng)。給你有效的行動(dòng)方案讓你在不斷變化的外界環(huán)境中找到一個(gè)穩(wěn)定的錨，可以對(duì)復(fù)雜現(xiàn)象抽絲剝繭，找到最關(guān)鍵的那條線索。告訴你最基本的研究范式你會(huì)發(fā)現(xiàn)這本書比任何一本現(xiàn)行的教科書都解釋得更前沿、更深入、更實(shí)際也更有趣。為你介紹組織行為學(xué)的最新研究結(jié)果與理論身邊總是不斷涌現(xiàn)出新的觀點(diǎn)和理論，不

論你覺得它們層次如何，你都可以增加見識(shí)，并以科學(xué)的方式對(duì)其進(jìn)行拆解和辨識(shí)。幫你提升批判思維的能力你將學(xué)會(huì)把個(gè)人發(fā)展、組織管理和時(shí)代特征合并進(jìn)行思考（宏大）；你將選擇解決問題，而不是動(dòng)不動(dòng)就抱怨和指責(zé)（樂觀）；你將不斷地渴望前進(jìn)，用自己的力量去改變周圍的環(huán)境。助你變得更宏大、樂觀和進(jìn)取目錄CONTENTS01

激發(fā)個(gè)體02

經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)03

重塑組織04

組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機(jī)遇01PART激發(fā)個(gè)體性格：怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？情緒：怎樣讓每個(gè)人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？動(dòng)機(jī)：怎樣激發(fā)新生代成為主力？主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？角色：如何處理工作與生活的沖突？職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦？彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？性格：怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？人們常常認(rèn)為，和能力相比，性格是非常復(fù)雜、甚至難以捉摸的，尤其是成年人，性格早就定型了，很難改變。根據(jù)組織行為學(xué)的研究，性格是可以改變的。促使性格改變的因素是什么呢？情境！情境理論1968年，美國(guó)著名認(rèn)知學(xué)家沃爾特·米歇爾（Walter

Mischel）發(fā)表論文，提出情境是激發(fā)人性格改變的關(guān)鍵要素，這就是著名的行為學(xué)理論-情境理論。什么是情境？所謂情境，指的不是泛泛的工作場(chǎng)景，而是具體動(dòng)作與環(huán)境的互動(dòng)。客服大廳不是情境，客服坐在椅子上接電話也不是情境客服人員應(yīng)對(duì)顧客的憤怒才是情境判斷情境強(qiáng)弱的四個(gè)維度約束性嚴(yán)重性l

即個(gè)體行為所關(guān)聯(lián)的后果有多嚴(yán)重。軍事

訓(xùn)練的賞罰非常分明，如果義務(wù)兵不執(zhí)行命令，馬上就會(huì)被關(guān)禁閉，后果非常嚴(yán)重。一致性l

關(guān)于工作的指示在多大程度上能互相兼容。比如銷售和顧客交流需要隨和，但銷售之間拼業(yè)績(jī)又需要競(jìng)爭(zhēng)甚至針鋒相對(duì)，這就屬于不一致。而士兵雖然會(huì)接受不同種類的戰(zhàn)術(shù)訓(xùn)練，但它們對(duì)士兵性格的要求非常一致，就是絕對(duì)服從軍令，沒有任何需要義務(wù)兵憐憫、隨和的場(chǎng)景。這一點(diǎn)甚至超越了真實(shí)的戰(zhàn)場(chǎng)，因?yàn)楹笳哌€可能出現(xiàn)治療傷兵、保護(hù)群眾的情況。l

并不是越復(fù)雜的工作越有利于塑造個(gè)體性格，清晰、明確、單一的工作產(chǎn)生的情境反而會(huì)更強(qiáng)。杰克遜發(fā)現(xiàn)，德國(guó)軍

隊(duì)里教官的每一個(gè)口令都極其明確。比如當(dāng)義務(wù)兵面對(duì)一個(gè)模擬的敵人（通常是沙包）時(shí)，教官不會(huì)講大道理，只會(huì)說一個(gè)字：刺；或者更明確一點(diǎn)：刺心臟。l

工作在多大程度上限制了個(gè)體的自由。軍事訓(xùn)練的

約束性極強(qiáng)，甚至完成任務(wù)的方法都被嚴(yán)格限定。比如讓義務(wù)兵用步槍射擊標(biāo)靶，就肯定不能用手槍。判斷情境的強(qiáng)弱程度可以參照四個(gè)維度：明確性情境具體如何改變性格呢？米歇爾認(rèn)為，關(guān)鍵不在于情境有多復(fù)雜，也不在于情境持續(xù)的我時(shí)間又多長(zhǎng)，而在于情境有多強(qiáng)。大五人格模型宜人性開放性情緒穩(wěn)定性外向性責(zé)任心情境改變性格的案例軍隊(duì)是公認(rèn)的個(gè)體性格的大熔爐，長(zhǎng)時(shí)間服役或者上戰(zhàn)場(chǎng)，都會(huì)讓人的個(gè)性發(fā)生極大的變化。2012年，華盛頓大學(xué)行為學(xué)家約書亞·杰克遜（Joshua

Jackson）與德國(guó)國(guó)防部聯(lián)手，對(duì)義務(wù)兵進(jìn)行了為期6年的性格測(cè)量，試圖找出影響性格變化的具體因素。成人的宜人性表現(xiàn)比較穩(wěn)定入伍前退役當(dāng)年士兵表現(xiàn)出來的攻擊性高于一般水平退役四年后士兵的宜人性發(fā)生了顯著變化，變得更有攻擊性了跟軍隊(duì)比起來，企業(yè)作為商業(yè)組織，情境強(qiáng)度很難做到如此

極端的程度。而且，企業(yè)也不需要?jiǎng)?chuàng)造那么強(qiáng)的情境，因?yàn)樗哪康闹皇侵厮軉T工的性格，不是訓(xùn)練士兵。但情境強(qiáng)度影響個(gè)體行為的這一根本邏輯，以及塑造強(qiáng)情境的四個(gè)維度，卻是對(duì)每個(gè)組織都適用的。收集員工每日工作內(nèi)容首先，綜合采用員工匯報(bào)、查看工作記錄等方式，來收集員工每日的工作內(nèi)容。注意，這些工作內(nèi)容都需要是具體的情境。比如財(cái)務(wù)人員在對(duì)接的時(shí)候可能產(chǎn)生了疑問，通過數(shù)次溝通和反復(fù)核對(duì)解決了問題。把工作情境分類接著，把這些情境分類，可以分為最耗費(fèi)時(shí)間的/可以快速解決的、最重

要的/次要的、需要自發(fā)完成的/硬性規(guī)定的、突發(fā)的/日常的、棘手的/簡(jiǎn)單的、有標(biāo)準(zhǔn)參照的/需要?jiǎng)?chuàng)新的，等等。）比如客服接電話處理顧客投訴，就屬于日常的、簡(jiǎn)單的，并且有標(biāo)準(zhǔn)參照的，但如果在處理投訴時(shí)遇到了一個(gè)非常難纏的大客戶，那就屬于突發(fā)的、棘手的，甚至需要?jiǎng)?chuàng)新的情境。找到最核心的情境，把任務(wù)“人格化”找到最核心的情境（即對(duì)工作效率和收益影響最大的那部分情境），分析員工的人格是否會(huì)影響這些任務(wù)情境的完成，以及影響具體有多大。在此基礎(chǔ)之上，找到與人格高相關(guān)的那個(gè)情境，判斷具體與何種人格相關(guān)，是冷靜、熱情，還是嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新或其他。制造強(qiáng)情境，幫助員工改善性格管理者可以開始制造強(qiáng)情境，在明確性、一致性、約束性和嚴(yán)重性上下功夫，幫助員工改善性格。給管理者的錦囊NSEW432156愿景海底撈的管理，正好迎合了員工的這種愿景。公司會(huì)對(duì)剛剛?cè)寺毜膯T工承諾，只要績(jī)效好，一定會(huì)得到提拔，一定可以和城市居民一樣生活得舒適體面。角色員工接受了海底撈的愿景，就會(huì)開始定位這一愿景所對(duì)應(yīng)的角色-管理人員。加上海底撈的晉升政策以及其他人的晉升，他們會(huì)開始相信通過自己的雙手是可以改變命運(yùn)的，會(huì)更愿意去創(chuàng)造、去展現(xiàn)自己的價(jià)值。價(jià)值觀角色目標(biāo)一旦確定，員工就會(huì)有預(yù)期，再能力價(jià)值觀的這一塑造，又會(huì)驅(qū)動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，提高能力。行為能力又會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)力，促使他們?cè)诜?wù)細(xì)節(jié)上精益求精，力爭(zhēng)做到最好，不斷創(chuàng)新服務(wù)顧客的手段，以達(dá)到更優(yōu)的績(jī)效。環(huán)境行為上的這些變化，有利于塑造舒適的硬件環(huán)境和良好的服務(wù)環(huán)境。心智管理心智通常指心智模式，這一概念來自認(rèn)知心理學(xué)，指的是我們內(nèi)心對(duì)這個(gè)世界的運(yùn)作邏輯的基本認(rèn)識(shí)，它決定了我們?nèi)绾卫斫馐澜缟习l(fā)生的事，決定了我們?nèi)绾闻c世界互動(dòng)。對(duì)心智模式的管理，即心智管理。高層次

上發(fā)生的改變必將向下輻射，在低層次上產(chǎn)生相應(yīng)的改變情緒：

怎樣讓每個(gè)人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？美國(guó)管理協(xié)會(huì)每年都會(huì)監(jiān)測(cè)全美員工的工作情況。但從2014年開始，他們發(fā)現(xiàn)員工，尤其是組織里的明星員工，消極怠工的比例正逐步上升。同樣的情況也出現(xiàn)在中國(guó)，越來越多受過良好教育的年輕人對(duì)工作并不熱衷，他們只想做好手頭的工作，并沒有為事業(yè)奮斗的想法。甚至，有的還會(huì)選擇裸辭，來一場(chǎng)說走就走的旅行。這似乎與我們的常識(shí)有些不符：普通員工懶惰可以理解，但為什么懶惰也會(huì)發(fā)生在職場(chǎng)精英身上呢？在于對(duì)情緒的認(rèn)識(shí)。根據(jù)最近20年的研究，學(xué)者們認(rèn)為，情緒不是一種純個(gè)人的、無關(guān)緊要的感受，而是一種與外界互動(dòng)頻繁、同時(shí)價(jià)值極高的資源。既然是資源，自然會(huì)被消耗，也需要補(bǔ)充。所以，想讓員工擁有持續(xù)的好狀態(tài)、想對(duì)癥下藥，方法就是補(bǔ)充情緒資源。組織行為學(xué)的最新研究表明，這可能與情緒有關(guān)。在長(zhǎng)時(shí)間的高負(fù)荷狀態(tài)下，許多員工的情緒都會(huì)出現(xiàn)問題。情緒的相對(duì)不穩(wěn)定會(huì)影響我們的態(tài)度、行為與決策。情緒的病根在于什么呢？理解情緒資源的意義比如柜臺(tái)服務(wù)這樣的工作，對(duì)表情是有要求的，需要時(shí)刻保持微笑，但員工很難一天八小時(shí)都真的處于開心狀態(tài)，因此這種情緒上的勞動(dòng)會(huì)造成情緒資源的損耗，很容易讓員工感到倦怠甚至抑郁。所以在下班之后，員工就很想做些能讓自己開心或者放松的事情，比如看個(gè)電影，和朋友聚聚餐。美國(guó)心理學(xué)教授斯特萬(wàn)·霍布福爾（StevanHoblfoll）認(rèn)為，人們總是在積極地保護(hù)和構(gòu)建他們認(rèn)為寶貴的資源，包括物質(zhì)、情緒、社會(huì)關(guān)系等。在他看來，情緒與金錢一樣，也是一種資源。例如，在處理復(fù)雜問題時(shí)，人們不僅需要借助專業(yè)知識(shí)，還要集中注意力，努力排除干擾，即調(diào)用自身的情緒資源。資源保存理論該理論認(rèn)為每個(gè)人的情緒資源都是有限的，當(dāng)情緒資源損失的時(shí)候，就必須想辦法補(bǔ)充。當(dāng)擁有的資源較少的時(shí)候，壓力事件帶來的資源流失會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的消極影響當(dāng)擁有的資源較多的時(shí)候，壓力事件反而會(huì)帶來一些積極結(jié)果當(dāng)你最近被告知要升職加薪的時(shí)候，很開心，即使客戶那邊有棘手的事情，也不會(huì)太焦慮，反而覺得是對(duì)自己的考驗(yàn)，通過后可以更快地升職加薪。當(dāng)你本來就麻煩纏身，比如家里有人病了，那客戶那邊棘手的事情可能就會(huì)變成壓死駱駝的最后一根稻草，讓你難以有動(dòng)力面對(duì)。組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略有三個(gè)潛在因素，讓員工很難把自己完全抽離出工作場(chǎng)景，或者從家人那里獲得關(guān)懷。市場(chǎng)化的人才流動(dòng)成為常態(tài)90后平均一份工作的時(shí)長(zhǎng)只有19個(gè)月，并且還有進(jìn)一步縮短的趨勢(shì)。人們很難在那么短的時(shí)間里，與同事建立起穩(wěn)定的人際關(guān)系，更別說讓同事進(jìn)入到自己的生活圈子。再加上現(xiàn)在年輕人大多選擇租房，和鄰居之間少有往來。導(dǎo)致員工的生活圈子變小，在工作場(chǎng)景之外，可以互動(dòng)的對(duì)象變少。移動(dòng)辦公成為新趨勢(shì)，工作和家庭之間的邊界日漸模糊員工不得不隨時(shí)處于“備戰(zhàn)”狀態(tài)。這使得即使員工所處的物理環(huán)境發(fā)生改變，心理環(huán)境依然在損耗者情緒資源，難以實(shí)現(xiàn)

“加油”，無法補(bǔ)充自身的心理資源，從而導(dǎo)致員工越來越累，難以保持一個(gè)較好的狀態(tài)。不同職業(yè)之間的壁壘越來越高，榮譽(yù)體系完全不同工作中的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，家人聽不懂，解

釋起來也費(fèi)勁。于是家庭成員之間在工作上難以找到共同的話題，使得員工在工作時(shí)的意氣風(fēng)發(fā)難以傳遞到家庭之中，或者沒法把遇到的困難和家人傾訴?？傊褪?，白天不懂夜的黑。這就導(dǎo)致很多人開始選擇下班獨(dú)處，直到很晚才回家，與家人相處的時(shí)間越來越少。這就把一條補(bǔ)充情緒資源很重要的路徑堵死了。第一份工作平均在職時(shí)間顯著縮短70后

80后

90后

95后數(shù)據(jù)來源：領(lǐng)英《第一份工作趨勢(shì)洞察》組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略至少有三種路徑可以幫助個(gè)體補(bǔ)充情緒資源用生理資源補(bǔ)充，比如健身、睡覺。研究顯示，運(yùn)動(dòng)可以讓焦慮癥狀減輕50%以上。它可以讓人放下憂慮，減少肌肉緊張，增加韌性。另有研究顯示，運(yùn)動(dòng)在治療憂郁癥方面甚至比主要治療藥物舍曲林更為有效。有效的睡眠，對(duì)于補(bǔ)充生理資源也有很明顯的積極作用。u

企業(yè)也需要參與進(jìn)來，最直接的方法就是減輕員工負(fù)擔(dān)，合理安排員工的工作強(qiáng)度和上下班時(shí)間，以保證員工有足夠的時(shí)間運(yùn)動(dòng)放松和增加睡眠。u

同時(shí)，企業(yè)還可以通過增加一些便利設(shè)施或舉辦一些活動(dòng)來幫助員工緩解壓力，實(shí)現(xiàn)“有效率的放松"。強(qiáng)迫大腦跳出目前的情境，比如冥想。谷歌從2007年開始給員工提供正念課程“探索內(nèi)在自我"，目前已有數(shù)千人從中獲益。參與的員工會(huì)在修行導(dǎo)師的引領(lǐng)下，從任務(wù)、工作、物質(zhì)、渴望、擔(dān)憂中脫離，也就是我們常說的暫時(shí)放下“七情六欲”。在“上課”的時(shí)間里，員工只需要專注于自己的呼吸，用心去

感受靜謐和安寧。這些課程通過讓員工暫時(shí)忘卻工作和生活中的壓力，專注于自身，來重新審視工作與生活。從維護(hù)親密關(guān)系的角度出發(fā)，保護(hù)情緒資源。在過去30年中，選型婚配（assortative

mating）的比例上升了將近25%，即人們更傾向于選擇和自己外貌相似、受教育水平和事業(yè)心相當(dāng)?shù)娜诉M(jìn)行婚配。如今組織雇用30歲左右的員工時(shí)，其伴侶可能也是極具事業(yè)心、處在快速上升期的專業(yè)人士。這為企業(yè)管理者提供了一個(gè)補(bǔ)充員工情緒資源的新視角：或許給當(dāng)下新的婚姻模式中加入企業(yè)管理者這一變量，可以搭建起家庭生活和工作之間新的反饋通路。負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造性人才？正向激勵(lì)含義正向激勵(lì)是指對(duì)員工工作表現(xiàn)及成果進(jìn)行積極的肯定評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)地工作。表現(xiàn)方式升職、加薪、獎(jiǎng)金、嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)等03.案例分析通用集團(tuán)CEO韋爾奇特別強(qiáng)調(diào)用鼓勵(lì)的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性。韋爾奇的通用電氣，傳統(tǒng)制造業(yè)，不要求一個(gè)天天處于創(chuàng)新狀態(tài)，而要他們思維縝密。這種情況下，就要強(qiáng)調(diào)正向激勵(lì)了。含義指對(duì)員工工作表現(xiàn)及成果進(jìn)行消極的負(fù)面評(píng)價(jià)，通常會(huì)采取一些懲罰手段，使員工產(chǎn)生危機(jī)感，督促其回歸良好的工作狀態(tài)和習(xí)慣。表現(xiàn)方式批評(píng)、警告、罰款、降薪、甚至開除。案例分析喬布斯愛訓(xùn)斥員工，但他的手下卻越罵越強(qiáng)。喬布斯，蘋果公司需要的就是創(chuàng)新，就采用負(fù)向激勵(lì)。負(fù)向激勵(lì)應(yīng)該正向激勵(lì)員工還是負(fù)向激勵(lì)？這個(gè)問題的本質(zhì)，是情緒與行為決策之間的關(guān)系。有的人能夠從正向鼓勵(lì)中找到動(dòng)力，然后更勤奮的工作。有的人更善于追問自己到底哪里做得不好，然后做出改善，知恥后勇。負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造性人才？管理者們肯定還會(huì)糾結(jié)，正向激勵(lì)我更熟悉，但是感覺負(fù)向激勵(lì)如果把握不好分寸，很容易起到反作用。我既不是韋爾奇也不是喬布斯，作為一個(gè)普通人，有沒有什么手段是可以利用的呢？如何把負(fù)向激勵(lì)的正面效果顯現(xiàn)出來要點(diǎn)一：時(shí)機(jī)選擇。不要選擇一對(duì)一的談話，要更多采用集體的會(huì)議。參會(huì)者的態(tài)度開放，也沒有太多戒備心，是一個(gè)比較好的接受批評(píng)的時(shí)機(jī)。要點(diǎn)二：場(chǎng)景選擇。批評(píng)的場(chǎng)景是頭腦風(fēng)暴會(huì)議，自帶

“對(duì)事不對(duì)人”的氛圍，參與者就比較容易接受批評(píng)，不會(huì)因?yàn)閯e人的反對(duì)而覺得自己的能力受到了質(zhì)疑。要點(diǎn)三：方式選擇。討論會(huì)不是管理者一個(gè)人對(duì)某個(gè)成員進(jìn)行批評(píng)，必須保證機(jī)會(huì)均等，每個(gè)人都可以發(fā)表意見。被批評(píng)的人也可以自由評(píng)論別人的方案。大家都是參與者，既被別人評(píng)論，也在評(píng)論別人。原則一，建設(shè)性批評(píng)。不要一味的指責(zé)，而是要給出建設(shè)性的建議。原則二，對(duì)事不對(duì)人。要時(shí)刻堅(jiān)持平等、開放的態(tài)度，營(yíng)造對(duì)事不對(duì)人的氛圍。腦科學(xué)的突破推動(dòng)認(rèn)知的變革分析感官信息的早期成分，負(fù)責(zé)防御。也就是說，接收到信息后，右半球需要判斷有沒有危險(xiǎn)。由于這項(xiàng)評(píng)估工作是即時(shí)且非自愿的，因此很容易產(chǎn)生負(fù)面情緒。20世紀(jì)60年代，著名神經(jīng)心理學(xué)家羅杰·斯佩里（RogerSperry）提出左右腦理論。他指出，大腦的左右半球是有分工的：左半球擅長(zhǎng)語(yǔ)言、邏輯，右半球擅長(zhǎng)創(chuàng)造、藝術(shù)。斯佩里憑借這一理論，獲得了1981年的諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)。有研究表明，大腦半球的差異來源于它們加工信息方式的不同。右半球左半球負(fù)責(zé)的是隨后的信息處理，即有意識(shí)地解決問題或詳細(xì)審查信息。因?yàn)檫@時(shí)不需要急著下判斷，而且有一定的掌控感，是自己主動(dòng)去處理信息，產(chǎn)生的情緒就相對(duì)正面假設(shè)：人的所有決策，都是情緒參與的結(jié)果。動(dòng)機(jī)：怎樣激發(fā)新生代成為主力？傳統(tǒng)動(dòng)機(jī)理論默認(rèn)組織才是工作任務(wù)的主人公，員工只是配角；但并非所有個(gè)體都甘當(dāng)配角，新生代最大的特點(diǎn)就是想當(dāng)主角；激勵(lì)新生代打主力最簡(jiǎn)單的方法，就是把他們當(dāng)成投資對(duì)象來看待。由于成長(zhǎng)環(huán)境不同，新生代員工通常跟老一代員工在人生態(tài)度、思維方式、價(jià)值觀等方面，存在著明顯差異。麥克利蘭成就需求權(quán)利需求親和需求主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？感受不到工作的意義47%認(rèn)為工作有意義

53%感受不到工作的意義 認(rèn)為工作有意義數(shù)據(jù)來源：德勤《2019年全球人力資本趨勢(shì)報(bào)告》工作是否有意義？員工變得佛系或者倦怠，是每個(gè)管理者都不愿意看到的情況。但這又是企業(yè)發(fā)展過程中會(huì)不斷出現(xiàn)的癥狀。而企業(yè)應(yīng)對(duì)的方式，更多的會(huì)采取例如，宣講企業(yè)的價(jià)值理念、幫員工制定個(gè)人目標(biāo)等。這樣做可能當(dāng)時(shí)有效果，但隨之而來的還是該佛系佛系。為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為，佛系是員工自身出現(xiàn)了問題。主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？社會(huì)發(fā)生了怎樣的變化，導(dǎo)致員工主動(dòng)性不足企業(yè)總是希望個(gè)體能夠明白自己工作的價(jià)值，提供主動(dòng)性。

但其實(shí)社會(huì)環(huán)境在這其中起到的關(guān)鍵的作用，很容易被忽略。組織行為學(xué)家經(jīng)過研究環(huán)境的作用，提出了一個(gè)模型：主動(dòng)性動(dòng)機(jī)理論。如果想讓個(gè)體在工作中感受到高度的意義感，主動(dòng)工作，那就必須滿足兩個(gè)邊界條件：外部環(huán)境要能給個(gè)體提供寬容的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。個(gè)體要能從外部獲得進(jìn)步的榜樣，最好是一道努力的階梯。“工作本身有價(jià)值和意義”，這個(gè)前提也許以前是存在和成立的，但隨著社會(huì)的發(fā)展，在當(dāng)下已經(jīng)不成立了。工作的價(jià)值和意義，的確是需要主動(dòng)去找尋或者賦予的。由企業(yè)和社會(huì)來主動(dòng)賦予。職業(yè)在短期內(nèi)變得超級(jí)繁榮，也就是社會(huì)分工更復(fù)雜。而分工的復(fù)雜，又會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致每種職業(yè)距離社會(huì)評(píng)價(jià)體系的遠(yuǎn)近變得不同。因?yàn)樯鐣?huì)大眾越熟悉某個(gè)職業(yè)，就越能對(duì)它的價(jià)值形成共識(shí)和認(rèn)可。但大量的新職業(yè)，大眾可能聽都沒聽過，就更談不上價(jià)值認(rèn)可了。職業(yè)繁榮還使得一個(gè)工作成果沒法被誰(shuí)獨(dú)占。因?yàn)槭遣?/p>

同工種之間合作完成的，很難說誰(shuí)具體做了多大的貢獻(xiàn)。只能說，團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)做了哪些貢獻(xiàn)。再加上新生代員工最煩的就是安安靜靜做一顆螺絲釘，這樣員工對(duì)工作的價(jià)值感又進(jìn)一步降低了。我們的職業(yè)生涯從簡(jiǎn)單的階梯式路徑，轉(zhuǎn)變成為一條總體向上、但沒有明顯節(jié)點(diǎn)的弧線路徑。在學(xué)術(shù)上這叫，職業(yè)階梯的喪失。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑，比如員工、主管、經(jīng)理、總監(jiān)，大家都熟知且認(rèn)可。但是現(xiàn)在已經(jīng)變得越來越?jīng)]有共識(shí)，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)會(huì)有各自的結(jié)構(gòu)體系，相互之間差別很大。這種情況下，個(gè)體很難在短期內(nèi)找到一個(gè)清晰可見的方向去努力。主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？如何解決員工意義感缺失的問題？工作重塑員工為了使自己的興趣、動(dòng)機(jī)和激情與工作相一致，而自我實(shí)施的一系列使其工作任務(wù)及關(guān)系邊界發(fā)生改變的積極行為。具體怎么運(yùn)用呢？重塑職業(yè)認(rèn)可和重塑職業(yè)階梯。重塑職業(yè)認(rèn)可。管理者可以建立“透明”的企業(yè)，把組織的

運(yùn)作過程、工作內(nèi)容、文化價(jià)值以及戰(zhàn)略發(fā)展方向等，展示給組織的員工，或者外部的客戶、合作商等利益相關(guān)者。比如直播公司例會(huì)，告訴所有人上周我們哪些做的好接下來要繼續(xù)、哪些事情要停止不繼續(xù)，還有哪些事情是馬上應(yīng)該開始做的。一旦員工感受到用戶和同事的認(rèn)可，員工就能體會(huì)到工作的意義，在日后的工作中就會(huì)更為主動(dòng)。重塑職業(yè)階梯。管理者可以在企業(yè)里重建一套評(píng)價(jià)體系，但如果想讓這套體系發(fā)揮提升員工意義感的作用，就必須得到員工的充分認(rèn)可，需要制定制度來落實(shí)。員工才會(huì)把這套評(píng)價(jià)體系作為自己在組織中發(fā)展的目標(biāo)，愿意去努力。例如OKR，但要注意一定要讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定，充分發(fā)揮他們的主動(dòng)性，讓員工設(shè)立自己覺得有價(jià)值、有意義的目標(biāo)，從而讓員工愿意為之而努力。角色：如何處理工作與生活的沖突？對(duì)一天的時(shí)間分配很規(guī)律，公私分明過去現(xiàn)在上班會(huì)網(wǎng)購(gòu)、看視頻，與朋友聊天；下班休息時(shí)會(huì)被老板發(fā)來的信息吵到，打開電腦加班知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作與生活的邊界不能用時(shí)間簡(jiǎn)單劃定。員工的生活和工作的沖突，看似是時(shí)間上的沖突，但本質(zhì)是員工角色的沖突。角色：如何處理工作與生活的沖突？角色管理的三種方法因?yàn)闀r(shí)代的變化，現(xiàn)在的工作場(chǎng)景里出現(xiàn)了兩個(gè)新特性：現(xiàn)在是一個(gè)工作和生活不可避免發(fā)生融合的時(shí)代，讓分離工作和生活的時(shí)間變得不可能?，F(xiàn)在的工作基本是以任務(wù)為基本單元的，讓通過時(shí)間來計(jì)算工作價(jià)值變得很復(fù)雜，也就是說給加班費(fèi)沒法起到對(duì)沖倦怠感的作用。人在生活和工作中會(huì)扮演若干種角色，身處于不同的情景中，就要扮演不同的角色。而角色的轉(zhuǎn)化是極其消耗認(rèn)知能量的，所以一個(gè)人如果不斷的同時(shí)處理工作和生活中的事情，會(huì)很快的就感到筋疲力盡。因此，人需要在一段時(shí)間內(nèi)，把其中某個(gè)角色當(dāng)作中心，保證自己?jiǎn)我坏慕巧J(rèn)同，這就是“角色中心性”。只有這樣，才能保證個(gè)體自我認(rèn)知的穩(wěn)定，保證再切換到其他各角色時(shí)候的順暢。相應(yīng)的，管理者就應(yīng)該多花精力幫員工管理好工作中的角色。簡(jiǎn)稱，對(duì)員工進(jìn)行角色管理。也就是，讓員工在某一段時(shí)間內(nèi)只專注一個(gè)角色，這樣可以幫員工減少負(fù)擔(dān)。即使員工回到家后仍然要工作，但只要承擔(dān)的工作角色不重要，對(duì)其生活的干擾就會(huì)降低很多。如此，不但提高工作效率，還增加員工對(duì)組織的滿意度。識(shí)別并且分離員工在工作中耗費(fèi)個(gè)體精力最多的角色，即

“中心人物”，讓員工在上班時(shí)間優(yōu)先做好這個(gè)角色。對(duì)員工來說，工作有像樹干一樣的主線任務(wù)，也有像枝葉一樣的支線任務(wù)。主線任務(wù)是自己主導(dǎo)的，支線任務(wù)是配合別人的。管理者應(yīng)該要求員工在上班時(shí)間，就全力只做主線任務(wù)，支

線任務(wù)可以等有空余時(shí)間或者回家在做。設(shè)置統(tǒng)一的交流時(shí)間，分離員工與他人協(xié)作的合作者角色。

角色的轉(zhuǎn)化要耗費(fèi)能量，所以很影響工作效率。員工在全身心工作的時(shí)候，突然被打斷不得不去協(xié)助其他人、或者開會(huì)，是非常影響員工工作狀態(tài)的。所以管理者應(yīng)該主動(dòng)調(diào)整開各種會(huì)的時(shí)間，比如集中在某一天。這樣員工在這一天里就可以專心扮演“合作者”這個(gè)角色了。主動(dòng)幫助個(gè)體減少其承擔(dān)家庭角色的壓力。在扮演家庭角色時(shí)候，員工會(huì)需要用到：健康、同理心、陪伴、金錢等等，管理者就可以為員工安排定期的體檢、公司杜絕酒文化、行政部建立檔案記錄員工伴侶、父母和子女的生日，并送上祝福和鮮花、對(duì)優(yōu)秀的員工提供家庭親子游的福利等等。如此，員工和他的家人都可以少操心，員工家庭角色的負(fù)擔(dān)也就減輕了。職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？為優(yōu)秀的員工創(chuàng)造便于突破和進(jìn)步的環(huán)境首先，比起產(chǎn)量，最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師更在乎自己下一件作品是否有突破，但突破意味著風(fēng)險(xiǎn)，可能帶來虧損或者安全問題，但蔦屋非?？粗卦O(shè)計(jì)上的突破，為優(yōu)秀的員工創(chuàng)造便于突破和進(jìn)步的環(huán)境。招聘優(yōu)秀的人，讓優(yōu)秀的人和優(yōu)秀的人一起工作越是優(yōu)秀的人，越在乎自己正在和誰(shuí)共事，越在乎自己能不能從其他人身上學(xué)到東西。如果企業(yè)不能讓“最優(yōu)秀的那個(gè)群體”感受到：我在和一群最優(yōu)秀的人一起工作，我可以不斷學(xué)到新東西。那同樣也吸引不了優(yōu)秀的人才。鼓勵(lì)員工在工作中遇見“未知數(shù)”最后，鼓勵(lì)優(yōu)秀員工走出公司，接觸更大世界、更好地成長(zhǎng)。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造外出參觀學(xué)習(xí)和機(jī)會(huì)?？傊?，核心理念就是，鼓勵(lì)員工在工作中遇見“未知數(shù)”。組織行為學(xué)來看，維系組織和員工的不僅是感情，更是彼此的需要。從長(zhǎng)期來看，優(yōu)秀的員工更忠于職業(yè)發(fā)展而不是雇主關(guān)系。因此，想讓優(yōu)秀的員工工作穩(wěn)定，就要先幫助他們成為更優(yōu)秀的人，這樣你就能成為他自我發(fā)展的合作者，而不僅是一個(gè)雇主。職業(yè)承諾職業(yè)承諾主要反映個(gè)體對(duì)所從事職業(yè)的忠誠(chéng)度和認(rèn)同度，以及個(gè)體愿意為之投入時(shí)間和精力的多少。簡(jiǎn)而言之，就是個(gè)人對(duì)職業(yè)的認(rèn)同、依賴和追求。從這個(gè)角度來說，個(gè)體不僅是組織的雇員，也是組織的用戶。蔦屋如何吸引最優(yōu)秀的人123工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦？案例1：企業(yè)的礦工問題有個(gè)中國(guó)企業(yè)到非洲去開工廠，招聘當(dāng)?shù)厝藖砩习?，?/p>

工廠開工一段時(shí)間后，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)厝藳]有按時(shí)上班的習(xí)慣。這在中國(guó)已經(jīng)是常識(shí)的事情，在當(dāng)?shù)貐s還沒有形成共識(shí)，而且一些家住平民窟的工人居然沒有看鐘表的習(xí)慣。工廠的管理者想了很多方法，比如思想教育、發(fā)獎(jiǎng)金。但都沒有效果。在手足無措的時(shí)候，這家工廠用了一個(gè)很中國(guó)特色的招數(shù)：評(píng)勞模。每個(gè)季度評(píng)一次，只要按時(shí)上班，企業(yè)就給員工發(fā)獎(jiǎng)狀、大紅花，有隆重的頒獎(jiǎng)儀式，還要請(qǐng)當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)把獎(jiǎng)狀送到勞模家里，送獎(jiǎng)隊(duì)伍聲勢(shì)浩大，引的全村人都出來圍觀。在堅(jiān)持了一段時(shí)間之后，大家居然開始準(zhǔn)時(shí)來上班了。這個(gè)例子里，工作嵌入的是個(gè)體所居住的社區(qū)這個(gè)要素，收到了很好的效果。案例2：太太團(tuán)當(dāng)說客一家中國(guó)企業(yè)到德國(guó)去建研究所，需要招聘當(dāng)?shù)氐墓こ?/p>

師。但德國(guó)工程師根本看不上這中國(guó)企業(yè)，覺得這家企業(yè)太小，沒有知名度。中國(guó)企業(yè)一開始采取的是傳統(tǒng)的激勵(lì)手段：用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的開價(jià)多一倍的高價(jià)招攬人才。但不管怎么游說，工程師們都不為所動(dòng)。因?yàn)檫@家中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大名鼎鼎的西門子。最后，中國(guó)企業(yè)想了個(gè)曲線救國(guó)的方法，我說不動(dòng)人才，那就嘗試說動(dòng)人才的家人。結(jié)果這招出奇制勝，居然解決了人才招聘的問題。原來，大部分德國(guó)工程師都住在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，很多太太們提出，她們想去柏林生活，讓孩子在柏林上學(xué)。于是這家中國(guó)企業(yè)在柏林找關(guān)系、找房子、找學(xué)校，甚至還為員工家屬建立了包括醫(yī)療、教育、福利保障的網(wǎng)絡(luò)。這樣，雖然工程師不樂意，但是有太太們?nèi)プ龉こ處煹乃枷牍ぷ?。最后這家企業(yè)終于在德國(guó)站穩(wěn)了腳跟。這個(gè)例子里，工作嵌入的是個(gè)體的家庭這個(gè)要素，同樣也收到了很好的效果。工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦？工作嵌入嵌入，就是跨過邊界的意思。工作嵌入，是一種隱性的、強(qiáng)大的激勵(lì)手段。具有高度嵌入性的人有很多緊密的社會(huì)聯(lián)結(jié)，就像是一張網(wǎng)，使人不得不陷入其中。通俗來講，工作嵌入指的是使員工留在組織中的影響力的綜合。工作嵌入就是把個(gè)體可以感受到的工作意義、價(jià)值等，這些能促使個(gè)體留在組織中的影響力，跨過組織的邊界滲透進(jìn)對(duì)個(gè)體同樣有巨大影響力的非工作因素中，比如，社區(qū)和家庭。工作嵌入的要點(diǎn)可以歸納為以下兩點(diǎn)在實(shí)施嵌入方法時(shí)要注意，企業(yè)嵌入員工生活越深，員工對(duì)企業(yè)的依賴就越大，這的確會(huì)讓員工不再輕易選擇離開企業(yè)，有效降低離職率，但是同時(shí)，工作嵌人深也意味著工作和生活聯(lián)系過于緊密，可能會(huì)降低員工的邊界感，容易出現(xiàn)角色模糊、工作與生活沖突加劇等情況。所以，企業(yè)在嵌人時(shí)一定要弄清楚員工的個(gè)性和喜好，不能想當(dāng)然，否則可能會(huì)起到完全相反的作用。企業(yè)要發(fā)現(xiàn)員工的社會(huì)關(guān)系并尋找切入點(diǎn)。企業(yè)要根據(jù)這些要求或困擾，思考自己能做些什么，從而讓企業(yè)逐步走進(jìn)員工的生活。彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？彩虹理論美國(guó)著名的組織行為學(xué)家唐納德·薩柏把每個(gè)人的一生概括為一道彩虹。彩虹有兩個(gè)維度，一個(gè)是長(zhǎng)度：年齡；另一個(gè)是寬度，即生活的廣度。每個(gè)人的一生都會(huì)扮演六個(gè)不同的角色：公民、休閑者、子女、

學(xué)習(xí)者、工作者、持家者。在每一個(gè)年齡階段，人都會(huì)扮演若干個(gè)不同的角色。比如在10歲的年紀(jì)，人會(huì)扮演學(xué)生、子女的角色。在30歲，人則要扮演幾乎所有的角色。但總有一個(gè)角色是相對(duì)重要的，也就是顯著角色。比如30歲的人，工作者一般是顯著角色。開發(fā)人力資源領(lǐng)域的“新能源”如果我們把人才當(dāng)作另外一種廣義上的能源，通過調(diào)整能源結(jié)構(gòu)來開發(fā)“新能源”也是有可能的。案例：Ever

YoungEver

Young是一家韓國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。與其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣的，是工位上一個(gè)個(gè)背影和鍵盤的敲擊聲；不一樣的，是所有員工看著都比較年長(zhǎng)，甚至有不少頭發(fā)花白的老人。Ever

Young偏好雇用55周歲以上的員工，這聽起來很不可思議，也不符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的年輕化特征，但并沒有阻礙這家公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司在2013年創(chuàng)建之初只是一個(gè)十幾人的小公司，到現(xiàn)在，已經(jīng)是一家擁有四百多名員工的中型名企了。在大多數(shù)人的固有觀念中，老年人的學(xué)習(xí)能力并不強(qiáng)。既然公司一定要雇用老年人做互聯(lián)網(wǎng)生意，那就只能選擇相應(yīng)崗位的退休人員。但Ever

Young的選擇反其道而行之：團(tuán)隊(duì)中有人曾經(jīng)是牧師、公務(wù)員，還有人是退伍軍人。甚至有一次在綜合考慮各種情況后，公司拒絕了一位計(jì)算機(jī)工程教授，選擇了一名家庭主婦。30-35歲45-65歲65歲以上22歲之前22歲之前要為“工作者”的角色做好鋪墊，針對(duì)這個(gè)年齡段的員工，應(yīng)該以培訓(xùn)和開發(fā)為主，幫助他們順利步入“工作者”的角色。Eg.企業(yè)和高校合作，有針對(duì)性的培養(yǎng)學(xué)生，實(shí)現(xiàn)從學(xué)習(xí)者到工作者的過渡。同時(shí)，招聘優(yōu)秀的實(shí)習(xí)生，擇優(yōu)轉(zhuǎn)正。對(duì)30-35歲的員工，組織需要為員工做好職業(yè)規(guī)劃，安排和提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)資源，減少員工原本需要在這方面消耗的精力。對(duì)45-65歲的員工，組織要多關(guān)注員工的健康問題，提供醫(yī)療服務(wù)。對(duì)65歲以上的人，企業(yè)可以進(jìn)行人才資源的二次開發(fā)，通過豐富員工的角色意義來進(jìn)行激勵(lì)。彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？把個(gè)體的全年齡段都看成人力可用的資源，這是降低成本的一種思路啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？啟動(dòng)效應(yīng)這一理論最先誕生于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域，失去記憶的人會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的變化而突然想起某些事情。啟動(dòng)效應(yīng)是廣泛存在的。啟動(dòng)效應(yīng)在心理學(xué)上的解釋是，個(gè)體會(huì)因?yàn)槟撤N刺激（信息）的接觸，而影響對(duì)后面刺激（信息）的反應(yīng)。這種大腦幫助做判斷，卻有沒有告訴你的過程，被行為學(xué)概括為潛意識(shí)行為。組織行為學(xué)認(rèn)為，這是通過潛意識(shí)來啟動(dòng)了某個(gè)認(rèn)知模式。比如，一個(gè)寬敞明亮的政務(wù)接待大廳就要比一個(gè)狹小漆黑的接待室，更能給人神圣、公平、公開的感覺。案例：用顏料奪回城市2000年，阿爾巴尼亞經(jīng)濟(jì)上極端貧窮落后，是歐洲最貧窮的國(guó)家之一。畫家埃迪·拉馬當(dāng)選了阿爾巴尼亞首都地拉那的市長(zhǎng)，然而這個(gè)“門外漢”，他用了一個(gè)出乎所有人意料之外的角度去整頓城市，他站在藝術(shù)家的角度去看這個(gè)城市，決定改造地拉那的第一件事，就是讓城市建筑“改頭換面”，他要把這個(gè)城市變漂亮，甚至是想把整個(gè)國(guó)家打造成五彩斑斕的童話故事里的世界。通過恢復(fù)公共空間，用色彩點(diǎn)燃城市，2000-2008年，

由首都帶動(dòng)，阿爾巴尼亞的GDP增長(zhǎng)了4倍。2013年，他帶領(lǐng)社會(huì)黨聯(lián)盟和左翼黨派擊敗現(xiàn)任總理薩利·貝里沙的保守派陣營(yíng)，出任阿爾巴尼亞新一屆政府總理。啟動(dòng)效應(yīng)環(huán)境對(duì)行為的激發(fā)效果，不是加成，而是直接決定有無。因此，環(huán)境的布置，要么就一步到位、整體都布置好，要么就不布置。不存在先布置一些，看看效果的說法。需要經(jīng)常合作的員工，應(yīng)該共享一個(gè)辦公環(huán)境共享環(huán)境可以共享心智，能啟動(dòng)大家相似的認(rèn)知模式。例如，大家能對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、完成程序、策略的認(rèn)識(shí)達(dá)成一致。企業(yè)可以主動(dòng)去挖掘與高績(jī)效相關(guān)的環(huán)境信息來改善辦公環(huán)境最常用的環(huán)境信息就是，顏色、標(biāo)語(yǔ)、空間格局。如左圖。如何改善工作環(huán)境，發(fā)揮啟動(dòng)效應(yīng)啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？顏色&情緒紅色熱情、危險(xiǎn)橙色歡迎、能量、創(chuàng)新黃色幸福、積極、活力綠色和諧、治愈、成長(zhǎng)、冷靜藍(lán)色平靜、放松、忠誠(chéng)、智慧紫色豪華、浪漫、抱負(fù)黑色權(quán)利、優(yōu)雅、神秘白色純潔、真理、簡(jiǎn)單棕色可靠、友好空間格局對(duì)認(rèn)知和行為的影響封閉式凸顯私密性、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威開放式拉近同事和上下級(jí)之間的距離半封閉半開放式保持人際距離的靈活性02PART經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)匹配：怎樣能一直招到最合適的人？合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？相對(duì)剝奪：怎樣讓團(tuán)隊(duì)快速產(chǎn)生凝聚力？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？團(tuán)體決策：如何提高質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)系活力：怎樣讓團(tuán)隊(duì)從解體中獲益？匹配：怎樣能一直招到最合適的人？傳統(tǒng)的人崗匹配1知崗:工作分析"人崗匹配"的起點(diǎn)應(yīng)該是知崗，因?yàn)橹挥辛私饬藣徫坏奈覀儾拍苋ミx擇適合崗位的人，這樣才能實(shí)現(xiàn)"人崗匹配"。如果脫離了崗位的要求和特點(diǎn)，"人崗匹配"就成會(huì)成為"空中樓閣"，失去根本。知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。2知人:勝任素質(zhì)當(dāng)我們知道了崗位的特點(diǎn)和要求，我們就應(yīng)該進(jìn)入"人崗匹配"的關(guān)鍵環(huán)節(jié)-知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等等。但它們或基于人，或基于事，對(duì)"人崗匹配"的幫助都不是非常明顯。在企業(yè)管理和咨詢的實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)在知人方面，“勝任素質(zhì)模型"(Competency

method)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳"人崗匹配"的有效工具。3匹配:知人善任知人善任是實(shí)現(xiàn)"人崗匹配"的最后一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費(fèi)的最關(guān)鍵的一步，"沒有平庸的人，只有平庸的管理"。每個(gè)人都有自己的特點(diǎn)和特長(zhǎng)，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。匹配：怎樣能一直招到最合適的人？“人-崗匹配”模型并不能完全勝任現(xiàn)代企業(yè)的招聘工作，因此組織行為學(xué)又提供了三種匹配思路： “人-人匹配"，只需要分析人，建立一個(gè)模型，它更節(jié)省成本。 “人-人匹配”，當(dāng)你把這些優(yōu)秀個(gè)體公布出去，并且在招聘啟事上寫明白。那么來應(yīng)聘的人就會(huì)首先進(jìn)行自我篩選，因?yàn)閭€(gè)體天然喜歡和相似的人一起工作。弊端：容易讓人才類型單一化，不利于多元發(fā)展。人-人匹配用優(yōu)秀的人，來吸引自己的同類。不去描述崗位，而是描述優(yōu)秀個(gè)

體，然后考察應(yīng)聘者和他們的相似度。優(yōu)勢(shì)： 以前需要去找一張完整的臉，但現(xiàn)在只需要去找合適的鼻子、眉毛、眼睛，會(huì)更簡(jiǎn)單。當(dāng)團(tuán)隊(duì)中走掉一個(gè)人，也僅僅是再找一個(gè)眉毛或者鼻子，精準(zhǔn)度就比去找一張完整的臉要高很多。角色匹配招聘“樂高的積木塊”，降低難度“角色匹配"，就是考查應(yīng)聘者能否承擔(dān)好相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)角色。優(yōu)勢(shì)：但是企業(yè)這么做，不是為了當(dāng)下，而是為了未來的戰(zhàn)略發(fā)展。潛力匹配基于戰(zhàn)略做人才儲(chǔ)備，讓現(xiàn)在為未來服務(wù)。高績(jī)效≠高潛力，因此需要

“潛力匹配"。在招人的時(shí)候，是有一定決策風(fēng)險(xiǎn)的。2018年，美國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)對(duì)它監(jiān)控的500多家企業(yè)做了一個(gè)數(shù)據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)高績(jī)效并不等于高潛力。當(dāng)環(huán)境改變、戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的時(shí)候，以前合適的員工，現(xiàn)在可能就不合適了；另一方面，這項(xiàng)調(diào)查還顯示，高潛力極大可能是高績(jī)效。匹配：怎樣能一直招到最合適的人？高潛力人才中，卻有高達(dá)93%的人可以在未來表現(xiàn)出高績(jī)效。29%的高績(jī)效員工可以維持自己的高績(jī)效表現(xiàn)。如何判斷一個(gè)人的潛力，識(shí)別高潛力人才？美國(guó)合益集團(tuán)提出的一個(gè)模型，用四個(gè)維度來判斷一個(gè)人的潛力：學(xué)習(xí)的積極性，尤其是，你愿不愿意學(xué)習(xí)當(dāng)下用不到的知識(shí)；眼界的寬度，你有沒有比較完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)；理解他人，或者叫“共情”的能力；成熟度。擅于把別人的反饋和工作的難題，看作自己成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，就叫成熟。合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？Eg：讓新人快速融入，有點(diǎn)像相親。我們雖然不能亂點(diǎn)鴛鴦譜，但可以幫助新人熟悉同事的特點(diǎn)以便挑選。比如一個(gè)企業(yè)，要求員工在微信名稱后加上一長(zhǎng)串后綴標(biāo)簽。他們起名則是“Tom

瑜伽漫畫小提琴”。而且后綴越詳細(xì)越好，比如你喜歡足球，那就不能只寫足球，還要寫上喜歡哪個(gè)隊(duì)。新人來了，可以迅速找到興趣相同的人。支持有很多興趣群，讓新人自由加入。案例一家高校為了讓不善于社交的老師熟

絡(luò)而舉辦各種活動(dòng)收效甚微，后來開放了一間房間，只能容納4個(gè)人，有咖啡機(jī)，門沒有鎖，人們路過就可以進(jìn)入聊天，且看到別人在聊天也可以加入，通過這個(gè)途徑很多老師互相熟悉。后來因?yàn)檫@個(gè)房間太緊俏，學(xué)校設(shè)置了預(yù)約系統(tǒng)，反而沒有人來了。1)非正式組織在個(gè)體融入群體過程中，承擔(dān)了紅娘的作用（團(tuán)建沒有主動(dòng)性，不利于小型社會(huì)網(wǎng)絡(luò)形成）。2)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓建立非正式組織的成本降低了。讓新成員快速融入的本質(zhì)是非正式相對(duì)剝奪：怎樣讓團(tuán)隊(duì)快速產(chǎn)生凝聚力？當(dāng)兩群人受到明顯的待遇差距，或者與別人的對(duì)比中落差，看到別人比自己多擁有的東西，如同也將自己那份應(yīng)該拿到的剝奪走了一樣。很多仇富的心理都是相對(duì)剝奪的嫉妒在作祟。什么是相對(duì)剝奪？案例《兄弟連》中教官對(duì)一群新兵進(jìn)行辱虐管理，侮辱他們的人格，叫他們狗屎，結(jié)果是這些新兵不光被訓(xùn)練成為最好的士兵，且具有極強(qiáng)的凝聚力，這里有兩個(gè)原因：一個(gè)是他們把教官當(dāng)成了對(duì)立面，另一個(gè)是被相對(duì)剝奪的弱勢(shì)群體會(huì)產(chǎn)生更團(tuán)結(jié)的內(nèi)聚力，軍隊(duì)的辱虐管理就是通過剝奪新兵的部分權(quán)利，再加以艱苦訓(xùn)練，最終加速了團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成。制造相對(duì)剝奪的小技巧利用相對(duì)剝奪來提升團(tuán)隊(duì)凝聚力（彼此視為兄弟），領(lǐng)導(dǎo)者可以在待人的態(tài)度上做到有所區(qū)別。態(tài)度上區(qū)別對(duì)待一定要注意，剝奪的是自尊心等虛一點(diǎn)的東西，絕不能和績(jī)效有關(guān)。公平——至少剝奪半數(shù)人不能和績(jī)效相關(guān)剝奪也要講究“公平”（引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和別的團(tuán)隊(duì)比較，至少剝奪一半人以上，不要比較）。后期給到必要的輔助與資源為了把負(fù)面效果降到最低，要給足團(tuán)隊(duì)成員必要的輔助與資源（防止怠工離職）。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？從前我們眼中的領(lǐng)導(dǎo)，正確而無畏，有完美的人格和領(lǐng)導(dǎo)力。華盛頓甘地伊麗莎白最近出現(xiàn)的傳奇領(lǐng)導(dǎo)者，壞脾氣又固執(zhí)的喬布斯，沒有人情味的馬斯克，內(nèi)向的理查德·布蘭森。喬布斯馬斯克理查德·布蘭森VS我們反而看到領(lǐng)導(dǎo)者身上的缺陷和不足，甚至?xí)驗(yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者身上某個(gè)小缺陷，覺得領(lǐng)導(dǎo)者很有人格魅力，這是為什么？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？1自戀型人格的崛起之前的完美領(lǐng)導(dǎo)者是為完美的跟隨者準(zhǔn)備的，而現(xiàn)在的年輕人更想去實(shí)現(xiàn)自己的想法，他們不喜歡跟隨，他們喜歡特立獨(dú)行。2領(lǐng)導(dǎo)者的缺陷人設(shè)，滿足了追隨者的自我認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者需要適當(dāng)示弱，讓員工覺得自己有缺陷，讓他們覺得自己不是什么都能搞定，有些東西還是得員工來，給他們存在感，讓他們自我認(rèn)同。3暴露缺陷有兩個(gè)技巧第一個(gè)是合理利用情境，第二個(gè)是暴露情緒，而非能力缺陷。（如果在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，讓人看見領(lǐng)導(dǎo)者有點(diǎn)難堪的背影，那才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的魅力。）組織理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有五種權(quán)力：法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)懲權(quán)力、專家權(quán)力，還有參照權(quán)力。這五種權(quán)力，保證了成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同。今天講的暴露情緒缺陷，目的是讓你獲得更多的參照權(quán)力，也就是俗稱的魅力。但如果追隨者發(fā)現(xiàn)你的能力有缺陷，就已經(jīng)影響到了專家權(quán)力。這就是為什么你只能暴露情緒缺陷的原因。團(tuán)體決策：如何提高質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)？案例1959年，美國(guó)策劃讓軍隊(duì)扮演流亡者占領(lǐng)古巴機(jī)場(chǎng)，之后電臺(tái)求助，美國(guó)就以響應(yīng)民眾請(qǐng)求為由入侵古巴。他們用大型運(yùn)輸機(jī)運(yùn)去軍隊(duì)，當(dāng)即被全世界發(fā)現(xiàn)，鬧出了政治危機(jī)。而這個(gè)決策是由肯尼迪牽頭，下轄四位部長(zhǎng)，三位白宮智囊一同做出的。團(tuán)隊(duì)決策的時(shí)候太注重共識(shí)了，以至于為了達(dá)成一致，會(huì)忽略決策目的，放棄某些事實(shí)，導(dǎo)致判斷失誤，這些現(xiàn)象稱為“團(tuán)體迷思”。越團(tuán)結(jié)越可能降低集體的成功率。太看重一致性意見，會(huì)忽略決策目的，放棄某些事實(shí)，從而導(dǎo)致判斷失誤。特征一對(duì)自身的高估。團(tuán)隊(duì)堅(jiān)信“因?yàn)槲覀儓F(tuán)結(jié)，所以我們一定是對(duì)的”。特征二封閉保守。在面對(duì)質(zhì)疑時(shí)，成員不

僅不進(jìn)行思考，反而選擇共同辯解，堅(jiān)持之前的決定?；蛘呤菍?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有刻板印象，認(rèn)為他們比自己差。特征三尋求一致。團(tuán)隊(duì)成員都傾向于用自我審查，來避免對(duì)小組共識(shí)的任何偏離。或者大家堅(jiān)信只要大多數(shù)人贊成就是對(duì)的，就算自己有不同意見也無法堅(jiān)持自己觀點(diǎn)。第三種情況最不容易被發(fā)現(xiàn)的，產(chǎn)生的后果也格外嚴(yán)重。團(tuán)隊(duì)迷失的三個(gè)特征方法一魔鬼代言人。領(lǐng)導(dǎo)者可以私下制定一個(gè)人，專門提供反對(duì)意見。點(diǎn)燃其他成員的批判性思考熱情，避免進(jìn)入“尋求一致”的死循環(huán)。方法二引入外部視角，多角度評(píng)估。對(duì)同一個(gè)問題可以

把團(tuán)隊(duì)分成若干個(gè)獨(dú)立的評(píng)估小分隊(duì)，在不同領(lǐng)導(dǎo)者帶動(dòng)下單獨(dú)商議，然后再匯總?；蛘咭部梢砸胪獠恳暯菐椭鷪F(tuán)隊(duì)評(píng)估，例如引入外部專家。方法三弱化強(qiáng)勢(shì)者，先開后結(jié)。團(tuán)隊(duì)的中心人物要避免一言堂，討論開始時(shí)候先開個(gè)頭，然后讓討論開始，自己不發(fā)表看法先仔細(xì)聆聽，最后再發(fā)言。Eg.將意見寫在紙條上，統(tǒng)一放在一起后大家再一起討論，且領(lǐng)導(dǎo)只最后點(diǎn)評(píng)，避免了被領(lǐng)導(dǎo)或者其他人的觀點(diǎn)帶走。三個(gè)辦法避免團(tuán)隊(duì)迷失關(guān)系活力：怎樣讓團(tuán)隊(duì)從解體中獲益？做好知識(shí)管理。在團(tuán)隊(duì)解散前，匯總整理項(xiàng)目相關(guān)的文件資料，復(fù)盤項(xiàng)目成功或者失敗的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)估解決方案，并充分保證原臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)資源的訪問權(quán)限。確保信任持續(xù)。相互信任的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)分享更多的信息，公司給予的信任氛圍可以進(jìn)一步促進(jìn)員工之間的信任。讓員工從共享領(lǐng)導(dǎo)中獲益。共享領(lǐng)導(dǎo)是指，管理者與員工共同分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利并一起承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，這可以有效的提升團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互指導(dǎo)和資源分享。如果對(duì)已經(jīng)結(jié)束的項(xiàng)目缺乏復(fù)盤，沒有對(duì)做項(xiàng)目過程中積累的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資源進(jìn)行總結(jié)和沉淀，也會(huì)不利于企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。2、不利于知識(shí)的沉淀臨時(shí)組建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在完成工作后就已經(jīng)完成了自己的任務(wù)。但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說還有最后一項(xiàng)工作不得不做，就是解散曾經(jīng)同甘共苦、一起奮斗的這群人。在團(tuán)隊(duì)解散階段，如果領(lǐng)導(dǎo)者處理不當(dāng)，會(huì)造成最少兩個(gè)影響。1、目標(biāo)感缺失領(lǐng)導(dǎo)者要意識(shí)到，團(tuán)隊(duì)成員都為這一個(gè)項(xiàng)目做出了巨大的貢獻(xiàn)和犧牲。所以如果成員沒有得到妥善反饋和安置，他們的目標(biāo)缺失感和情感缺失感，甚至職業(yè)發(fā)展缺失感，都可能會(huì)被放大。造成的結(jié)果就是，他們會(huì)帶著怨氣回到原來的部門，或者進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，從而對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面作用。如何增強(qiáng)“關(guān)系活力”呢？03PART重塑組織結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰(shuí)更重要？權(quán)力：怎樣防止授權(quán)走樣？沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？辦公室政治：如何盡量控制政治手段帶來的負(fù)面效應(yīng)？共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時(shí)期？利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰(shuí)更重要？去中心化有個(gè)問題就是組織將大家拉平之后，不知道誰(shuí)重要了，資源的分配就成了問題。個(gè)人貢獻(xiàn)不均衡在去中心化組織中，個(gè)體的貢獻(xiàn)依然不均衡，有人更重要。節(jié)點(diǎn)位置的人物更重要在組織的互動(dòng)模式中，處于節(jié)點(diǎn)位置的人物更重要，應(yīng)該被配置更多的資源。找節(jié)點(diǎn)人物的方法不一定非要有專業(yè)設(shè)備，你可以按照節(jié)點(diǎn)人物的三個(gè)特點(diǎn)，找到“節(jié)點(diǎn)人物”。比如統(tǒng)計(jì)員工收發(fā)郵件，發(fā)起討論的次數(shù)。統(tǒng)計(jì)員工召開會(huì)議，制定規(guī)則的次數(shù)。統(tǒng)計(jì)企業(yè)微信等平臺(tái)上員工溝通的次數(shù)。記錄工作系統(tǒng)上，對(duì)創(chuàng)意加工，或者駁回的次數(shù)。與帶頭的“偵查蜂”一樣，他們喜歡率先發(fā)起協(xié)作、組織討論，但又不發(fā)表主宰性的意見，而是鼓勵(lì)想法河流繼續(xù)前進(jìn)；他們的作用不僅僅體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)，也體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之間。他們推動(dòng)想法跨越小組的界限，把“討論圈”的邊界向外擴(kuò)展，就像第一只“偵查蜂”一樣會(huì)不斷拉同伙加入。而且，他們擅于分享外部的情報(bào)；123

他們擅長(zhǎng)制定規(guī)則，總是保證推進(jìn)的方向不發(fā)生嚴(yán)重偏離，而且為信息傳遞保駕護(hù)航。權(quán)力：怎樣防止授權(quán)走樣？當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)給你權(quán)力讓你大干一場(chǎng)的時(shí)候，不要著急著高興，你要先確認(rèn)三件事情：被授權(quán)的時(shí)候需要確認(rèn)的事情授權(quán)行為并不直接導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果，中間隔著的，是被授權(quán)者的心理體驗(yàn)，我們把這種心理體驗(yàn)稱為“心理授權(quán)”，也就是個(gè)體感受到的被賦予的權(quán)力多少。心理授權(quán)包括三個(gè)因素以培養(yǎng)人才為目的授權(quán)走樣的本質(zhì)都是將完成某項(xiàng)任務(wù)當(dāng)成了目的，而真正的目標(biāo)應(yīng)該是培養(yǎng)下屬，幫助他成長(zhǎng)。如果你想培養(yǎng)他，就會(huì)告訴他的責(zé)任邊界，給他培訓(xùn)，給他兜底。這才是健康的授權(quán)方式。防止授權(quán)走樣最簡(jiǎn)單的方法明確責(zé)任邊界上級(jí)有沒有明確規(guī)定你的責(zé)任邊界？明確有無輔導(dǎo)上級(jí)有沒有給你提供必要的輔導(dǎo)？明確誰(shuí)來?yè)?dān)責(zé)上級(jí)有沒有說，失敗了，風(fēng)險(xiǎn)和后果誰(shuí)來承擔(dān)。020103目標(biāo)的內(nèi)化就是感受不到自己責(zé)任的邊界是什么，自己該做什么，不該做什么，自己的任務(wù)是什么?？刂聘斜砻嬲瓶匾磺?，實(shí)際擔(dān)心很多問題造成很大的擔(dān)憂和恐懼。效能感經(jīng)過指導(dǎo)和培訓(xùn)才會(huì)產(chǎn)生效能，直接把任務(wù)扔給你讓你干是極大的不負(fù)責(zé)任。020103沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？案例摩根大通安然度過2008，卻在2012年因?yàn)橐粋€(gè)交易員的失誤造成65億元的損失，稱為倫敦鯨事件。這個(gè)原因后來發(fā)現(xiàn)是ceo對(duì)任何沖突事件都會(huì)報(bào)以斥責(zé)，所以財(cái)務(wù)部分放松審查。而公司文化又是永遠(yuǎn)有后續(xù)計(jì)劃和自己的問題自己解決，于是投資部就隱瞞問題。沖突和內(nèi)耗沒有必然的關(guān)聯(lián)，反而是抑制沖突會(huì)造成內(nèi)耗。其中有兩種內(nèi)耗比較明顯，那就是權(quán)謀政治和隱瞞上級(jí)。一、任務(wù)沖突任務(wù)設(shè)置本身不合理二、關(guān)系沖突人際關(guān)系發(fā)生了問題三、程序沖突授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。

Eg.首席投資辦公室與價(jià)值控制小組各有訴求。它們承擔(dān)了不同的角色，但是都沒有決定權(quán)。這就是一種授權(quán)與角色不對(duì)稱的沖突。三種沖突需要識(shí)別三個(gè)辦法避免沖突個(gè)人化方法一公開處理并規(guī)范流程方法二引入第三方評(píng)判機(jī)制（或者讓用戶做第三方）Eg.專家聽證會(huì)，用戶聽證會(huì)，就會(huì)緩和兩方的矛盾。方法三人為制造沖突Eg.大眾定期讓大家聚到一起“吵一架”。組建了一個(gè)“協(xié)同設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”，不同部門的員工會(huì)定期在這里聚會(huì)，利用兩天時(shí)間提出各自的需求，并且充分爭(zhēng)吵。只有關(guān)系沖突是惡性的，而且不易察覺。任務(wù)沖突、程序沖突都是在幫助組織發(fā)現(xiàn)問題。辦公室政治：如何盡量控制政治手段帶來的負(fù)面效應(yīng)？表面上看，辦公室政治是人和人的事情，但是其實(shí)問題的根源是組織，是組織的資源有限，配置不均，在資源不足或者分配不均面前，人們才開始逐利。辦公室政治的根源辦公室政治的三種表現(xiàn)故意違規(guī)，假傳圣旨讓大家干活和排除異己。其中第三種是必須被扼殺的，它已經(jīng)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的不正當(dāng)利益交換，對(duì)組織來說是嚴(yán)重的內(nèi)耗和風(fēng)險(xiǎn)。要把辦公室政治控制在前兩項(xiàng)的范疇中。如何管理辦公室政治正確認(rèn)識(shí)辦公室政治政治行為肯定會(huì)帶來內(nèi)耗，因?yàn)閭€(gè)人的精力，轉(zhuǎn)到了與工作無關(guān)的地方上去，它會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。但是，辦公室政治無法避免，每個(gè)人最開始展開政治行為都是為了獲得權(quán)力，服務(wù)于個(gè)人目標(biāo)。隨著權(quán)力的增加，他會(huì)越

來越多地兼顧組織目標(biāo)。管理者要做的第一件事就是判斷其中的比例，如果個(gè)人目標(biāo)比例過大，損害了組織的利益，堅(jiān)決要叫停。評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，縮短持續(xù)時(shí)間管理辦公室政治，最重要的是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，縮短持續(xù)時(shí)間，說白了就是讓它快點(diǎn)過去。所以領(lǐng)導(dǎo)者不能置身事外，要讓自己變成最大的權(quán)力砝碼。管理者應(yīng)該先通過溝通消解矛盾，如果不能消解，寧可激化，選擇一個(gè)方向，也不要讓它無休止地運(yùn)行下去。如果斗爭(zhēng)演變成了人身攻擊，或者是出現(xiàn)了隱形的利益交換，就傷害了組織的利益，必須快速解決。做好善后還要做好善后工作?；鶎訂T工容易對(duì)組織政治進(jìn)行錯(cuò)誤歸因以及盲目模仿，所以事后解釋一定要跟上。這時(shí)，你反而不能渲染矛盾，而要回歸到?jīng)Q策本身，就事論事。共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？共享心智的四個(gè)操作要點(diǎn)：知識(shí)分享組織高頻率、儀式感強(qiáng)的知識(shí)分享活動(dòng)全員參與保證相關(guān)人員都參與，建立對(duì)他人知識(shí)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知換位思考幫助員工進(jìn)行換位思考，理解他人行動(dòng)背后的思維邏輯經(jīng)驗(yàn)分享格外重視關(guān)于失敗、妥協(xié)、變通的經(jīng)驗(yàn)分享1、組織的知識(shí)管理不一定要共享知識(shí)本身，也可以共享一份“知識(shí)地圖”，保證每個(gè)人遇到問題，都能準(zhǔn)確找到掌握知識(shí)的人；2、組織可以采用“建立共享心智”的方法，有三個(gè)要點(diǎn)：?jiǎn)T工共享知識(shí)地圖、隱性知識(shí)，以及明確在多大程度上，可以變通組織的規(guī)則；3、你要根據(jù)員工的教育水平、性格、團(tuán)隊(duì)工作特征，來調(diào)整知識(shí)分享的方案。共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？第一個(gè)是海底撈，它的員工特點(diǎn)有熱情，但是教育水平略顯不足。他們的方法就是傳幫帶，一天的工作結(jié)束后，組織老員工給新員工介紹經(jīng)驗(yàn)。我在調(diào)研時(shí)就參加過一次。有位老員工就

對(duì)新人講：“讓客人開心的關(guān)鍵點(diǎn)，不是點(diǎn)頭哈腰，而是要記住他們的長(zhǎng)相和名字。為什么？你們想，是恭恭敬敬地問一句‘您想點(diǎn)什么’好，還是說‘羅總您來啦，今天吃點(diǎn)啥’，客人更高興？”當(dāng)時(shí)我就和旁邊的主管說：“你們?cè)趺床?/p>

把這些經(jīng)驗(yàn)印成手冊(cè)？”他說：“李老師，印成手冊(cè)太文縐縐了，員工接受不了。而且這些都是一家之言，不是真理?？趥餍氖谇∏∧茏屝聠T工去領(lǐng)悟，去變通?！钡诙€(gè)案例是上汽通用五菱，一家車企。他們的主要員工群體是技術(shù)工人，有一

定文化水平，渴望表現(xiàn)自己，但是肯定不擅演講。公司一方面建立了傳統(tǒng)的電子知識(shí)庫(kù)，另一方面搞了一個(gè)知識(shí)集市活動(dòng)，“集市”就是菜市場(chǎng)那兩個(gè)字。怎么做呢？公司會(huì)把優(yōu)秀的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)做成海報(bào)，然后選定日子搞一個(gè)類似菜市場(chǎng)的分享活動(dòng)，全員參與。知識(shí)貢獻(xiàn)者會(huì)站在自己的海報(bào)旁邊，等著來往員工提問，當(dāng)場(chǎng)解答。大家不僅能獲得榮譽(yù)感，還可以通過交流獲得別人的好經(jīng)驗(yàn)、好方法。第三個(gè)案例是我們?cè)?jīng)提到的橋水基金。達(dá)里奧的團(tuán)隊(duì)是典型的精英型組織，在橋水，讓大家做分享不是難事，難的是讓大家貢獻(xiàn)出看家本領(lǐng)。達(dá)里奧采用了一個(gè)巧妙的積分策略。員工不論在任何場(chǎng)合分享觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)被記錄在案。然后，公司會(huì)通過比如員工投票，或者事后檢驗(yàn)的方式，來判斷這條經(jīng)驗(yàn)的可信度。每個(gè)人都有一個(gè)可信度權(quán)重得分，評(píng)判過后，得分就會(huì)調(diào)整。如果你貢獻(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)誤的，是沒用的，那么得分就會(huì)降低。這么做有兩個(gè)好處。一方面，員工一定會(huì)貢獻(xiàn)出自己的核心經(jīng)驗(yàn)；另一方面，將可信度得分繼續(xù)細(xì)分到不同領(lǐng)域，就能夠得到每名員工在不同領(lǐng)域的技能、創(chuàng)造力、集成能力的得分，這就方便了大家了解一個(gè)人到底是哪個(gè)領(lǐng)域的專家。高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時(shí)期？31考慮CEO的特質(zhì)是否符合變革方向在確定變革方向后，企業(yè)需要考慮當(dāng)前CEO的個(gè)人特質(zhì)是否符合新的方向。要給變革者足夠的空間和權(quán)力處在變革時(shí)期的公司，如果已經(jīng)確定了掌舵者，就應(yīng)該加大他的權(quán)力，讓整個(gè)組織向他的意愿靠攏。2重申理念落地需要自上而下如何讓理念落地：先轉(zhuǎn)變高層，再中層，最后才基層。高階理論包含兩層含義：在組織處理重大決策時(shí)候，高階層的人影響更大。相應(yīng)的，如果公司出現(xiàn)了大問題，那大概率是高層出了問題。成功的變革大概率是自上而下的。CEO要先影響高管團(tuán)隊(duì)，高管團(tuán)隊(duì)再去影響中層，中層影響普通員工，普通員工受到后才會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行。案例2018年末，微軟重回全球市值頭把交椅。2014年，比爾蓋茨辭掉了和他私交甚好的第二任CEO，微軟30號(hào)員工鮑爾默，認(rèn)命了印度裔CEO薩提亞.納德拉，并自己辭去了董事長(zhǎng)身份。于是微軟的方向向to

B，云計(jì)算改變。他之所以換CEO，是因?yàn)轷U爾默是銷售出身，他的企業(yè)文化已經(jīng)不適用當(dāng)前的微軟，而自己辭去董事長(zhǎng)的身份是因?yàn)橐淖円患夜荆鸵o變革者足夠的權(quán)力和空間。利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？提高到戰(zhàn)略制定層面比如，騰訊每年發(fā)起的“99公益日”，為公益項(xiàng)目籌措資金。在能力范圍之內(nèi)，多參與社會(huì)公益事業(yè)比如，義工活動(dòng)等。培養(yǎng)員工的社會(huì)責(zé)任意識(shí)比如，疫情期間的公益行為等。通過政策福利等手段來保障員工的權(quán)益、關(guān)心員工及員工家人比如，醫(yī)療福利、節(jié)慶福利等。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的具體操作：利他懲罰就是當(dāng)群體中

出現(xiàn)了破壞公平正義的人時(shí)，其他人就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生懲罰愿望，而當(dāng)這種愿望得到滿足的時(shí)候，個(gè)體就會(huì)享受到極大的愉悅感。利他懲罰04PART組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機(jī)遇勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？靈活用工：如何平衡“效率”與“保障”？遠(yuǎn)程辦公：如何保障工作效率？大數(shù)據(jù)和人工智能：前沿技術(shù)會(huì)怎樣改變組織？勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？多元化帶來的差異示例勞動(dòng)力多元化指的是員

工在年齡、性別、種族、文化、性取向等方面的多樣性?？梢詾槠髽I(yè)帶來更全面的思考，更多的思想碰撞，更多的創(chuàng)新以及更多的發(fā)展可能性，但也可能帶來碰撞、沖突和對(duì)立。勞動(dòng)力多元化嬰兒潮一代嬰兒潮一代（80后）員工最容易被激勵(lì)人心的公司文化和強(qiáng)烈的使命感吸引Z世代員工最容易被豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)吸引不同年代的人加入公司的動(dòng)機(jī)存在差異18%36%42%

41%25%23%

23%20%45%43%32%21%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%Z世代千禧一代X世代嬰兒潮一代第一份工作平均在職時(shí)間顯著縮短70后

80后

90后

95后數(shù)據(jù)來源：領(lǐng)英《第一份工作趨勢(shì)洞察》70后平均在職時(shí)間51個(gè)月95后平均在職時(shí)間7個(gè)月數(shù)據(jù)來源：領(lǐng)英《2020全球人才趨勢(shì)》勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？如何對(duì)多元化帶來的差異進(jìn)行管理？尋找最大公均數(shù)用企業(yè)制度和文化推動(dòng)多元融合3明確多樣化需求，提供靈活管理12因?yàn)樵诠ぷ髦?，男性看中意義感和薪酬；女性傾向健康福利和靈活的工作時(shí)間。70后看中穩(wěn)定和升職空間；

80后、90后看中休息時(shí)長(zhǎng)和工作時(shí)間的彈性。所以，要滿足多樣化的需求，就要給員工提供更多的選擇空

間。提供彈性福利套餐。員工可以自由選擇更適合自己的福利，例如：休假、旅行、健康體檢等福利。用購(gòu)物卡代替直接發(fā)東西。因?yàn)閱T工可以自己選買什么。推行彈性工作制。員工可以選擇工作時(shí)間和地點(diǎn)。最大限度通過團(tuán)隊(duì)成員的共同特點(diǎn)，把大家聯(lián)系起來，讓團(tuán)隊(duì)不至于被割裂成一個(gè)一個(gè)的小群體。因?yàn)閳F(tuán)

隊(duì)成員在種族、性別、個(gè)人價(jià)值觀、個(gè)性、責(zé)任心等因素上越來越復(fù)雜。所以會(huì)更容易產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)斷裂。管理者要主動(dòng)創(chuàng)造其他非正式交流的機(jī)會(huì)，讓屬于不同群體的員工自發(fā)尋找共同點(diǎn)，以減少割裂，促進(jìn)融合。隨著相互間交流的增多，成員會(huì)逐漸建立對(duì)團(tuán)隊(duì)多樣性的積極認(rèn)知，從而減少團(tuán)隊(duì)成員間的敵意和誤會(huì)。對(duì)于職級(jí)這個(gè)東西，過去的觀念是“官大一級(jí)壓死人”，但現(xiàn)在是“感覺老板開始不聽話了，想辭職”。所以，越來越多的管理者認(rèn)識(shí)到，如果想啟用多元化的人才，打造優(yōu)秀的多元化團(tuán)隊(duì)，組織就要以多元、包容的文化和制度為基石。只靠“我是上級(jí)所以你必須服從”這樣的思路，是無法解決問題的。所以，很多企業(yè)會(huì)隱藏職級(jí)，或者淡化權(quán)威。更多的聚焦在個(gè)人價(jià)值上，這完全契合之前講過的“新生代員工重視職業(yè)承諾高過組織承諾”。一旦組織不再完全根據(jù)頭銜職位，而是根據(jù)個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的洞察、責(zé)任心和執(zhí)行力，來判斷一個(gè)人的意見是否值得聽取，判斷誰(shuí)可以主導(dǎo)項(xiàng)目的推進(jìn)。這就能給組織帶來更多的活力和創(chuàng)新。靈活用工：如何平衡“效率”與“保障”？