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簡析企業(yè)如何從職能化管理模式向流程化管理模式轉化姓名:鄧芳學號:201306120455班級:商學院2013級4班摘要:隨著我國加入WTO,我國大部分企業(yè)將直接面臨來自外國企業(yè)的沖擊,這種沖擊是全面的前所未有的。對于我國企業(yè)來說,如何面對這種沖擊,如何全面提高自己的競爭力是一個生死攸關的問題??墒菬o論是業(yè)務創(chuàng)新還是市場創(chuàng)新,最終它們都要通過管理創(chuàng)新來實現(xiàn)?,F(xiàn)在國際上最先進的企業(yè)管理思想就是流程化管理模式,本文將從原因、原則、方法等方面詳細闡述企業(yè)如何由職能化管理模式向流程化管理模式轉變。關鍵詞:職能化管理;流程化管理前言近年來,各個行業(yè)的競爭越來越激烈,無論是業(yè)務創(chuàng)新還是市場創(chuàng)新,最終它們都要通過管理創(chuàng)新來實現(xiàn),因為企業(yè)在業(yè)務發(fā)展、市場競爭方面的表現(xiàn)都要依托企業(yè)生產運營和管理水平。因此,管理變革、管理創(chuàng)新是企業(yè)提升競爭能力、實現(xiàn)長遠可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。從國內外企業(yè)實踐來看,業(yè)務流程重組(BPR)正在成為管理變革的主流方式。盡管其應用狀況“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”,但是由于其思想的先進性和變革的徹底性,仍然為許多企業(yè)家所推崇。而從職能化管理向流程化管理的自然過渡和轉型,是企業(yè)成功實施這項變革工程的必要條件。職能化管理模式和流程化管理概念1.“職能制”管理模式最早是由科學管理之父泰勒提出的。泰勒主張廢除軍隊式的直線組織而代之以“職能制”組織,即原來一個班組長的工作分別由八個專業(yè)人員負責;原來工人只接受一人領導,現(xiàn)在同時接受八個人領導(八個職能工長分別負責:工作命令、工時成本、工作程序、紀律監(jiān)督、工作分派、速度、修理、檢驗。其中前四者設在計劃部門,后四者設在現(xiàn)場執(zhí)行部門)。泰羅認為這種改革有三個好處:(1)由于分工和專業(yè)化,管理人員容易培養(yǎng);(2)職能化的管理者職責明確,能提高工作效率;(3)由于將計劃職能與執(zhí)行職能分開,致使工人的工作實現(xiàn)了標準化、單純化,這就使低工資的工人也能從事復雜的工作,其所降低的生產費用足以彌補管理人員增多而加大的費用并有余。但事實上,泰羅的職能制從未得到普遍推廣,其原因主要是受到工段長和班組長的反對,因為職能制管理模式縮小了他們的權限范圍。同時,工人接受多頭領導,也違背了統(tǒng)一管理模式金字塔形的層級命令控制體系以流程目標為導向的扁平化的管理體系結構穩(wěn)定性強較弱靈活性較弱強對管理者能力要求一般高要求(圖1)流程化管理模式轉變遵循的方法(一)流程化管理模式向智能化管理模式轉變的原則1.責權利統(tǒng)一。絕大多數(shù)職能化管理的企業(yè)存在部門之間職能冗雜、空缺、考核與貢獻脫節(jié)等問題,而流程化管理則堅持責權利統(tǒng)一的原則。職責與流程相匹配,即崗位職責的設定由其在流程中所需完成的工作任務決定,而權力與職責掛鉤,即職責大小決定權力大小,杜絕位高權重責任輕的現(xiàn)象,還有利益與權責對等,即薪酬激勵應該與責任大小、貢獻多少相匹配。2.以客戶為中心。職能化管理的一大缺點就是過于關注內部控制與管理,而忽略了企業(yè)的整體目標。要擺脫這一弊病,就要建立圍繞客戶而設計的流程化管理體系。例如,BPR提出:為了對客戶負責,及時滿足客戶的需求,改變傳統(tǒng)的多點接觸顧客但實際上又無人負責的局面,企業(yè)要讓流程單點接觸客戶。3.動態(tài)優(yōu)化。傳統(tǒng)的職能化管理的企業(yè)追求一種穩(wěn)定,組織結構、部門設置、崗位職責往往相對比較固定,這種慣性會影響企業(yè)對外界變化的適應性。在轉變?yōu)榱鞒袒芾砟J綍r,由于流程是面向客戶、面向市場競爭的,當需求發(fā)生變化時,流程也要進行動態(tài)優(yōu)化,相應地,職責、部門設置、考核激勵都要做配套優(yōu)化。(二)企業(yè)建立新的流程化管理模式的主要方法:1.高層領導重視,并身體力行。改革的壓力和風險是必然的,只有領導重視,積極推進,才能帶動整個企業(yè)迎難而上。更重要的是,高層領導要以身作則,明確地認同新的管理模式。比如,流程化管理要將企業(yè)的異常事務通過流程來規(guī)范,那么當企業(yè)要調整某項政策,或者改變決策時,領導者應該將下命令的方式改為修改流程,以起到示范作用。2.縮短管理鏈條,建立扁平的組織結構。為了實現(xiàn)流程化管理,需要壓縮過多的管理層級,一般應控制在四級以內,并合理授權。部門、崗位的設置應該堅持精簡、高效的原則,因事設崗而非因人設崗,保證合理的管理幅度。3.運用科學的流程設計方法,設計并實施新的企業(yè)流程。流程化管理的核心是建立一套跨部門的、系統(tǒng)的、高效運作的流程體系,這對于提高企業(yè)整體績效至關重要。一般來說,建立這樣一個新的體系須經過問題診斷、流程設計、實施、評估、優(yōu)化完善五個階段,每個階段都有一套科學的方法論。4.采用量化的考核方法,薪酬與業(yè)績掛鉤。一方面,企業(yè)整體的目標要在內部進行有效的細化、分解,從而使各部門關注企業(yè)的共同目標,指標要盡可能量化,以保證可測性、可控性。另一方面,薪酬激勵要與業(yè)績貢獻掛鉤,而不是由上級領導的好惡決定。5.建立學習型組織,提高員工的技能。在流程化管理模式下,虛擬團隊的組建和運作、流程的設計和優(yōu)化等等都對員工提出了高于職能化管理模式下的要求,如員工不僅要掌握本專業(yè)的技能和知識,還要了解整個流程的情況;員工要掌握分析和解決問題的能力,而不是簡單地將問題上交。因此,企業(yè)在從職能化管理向流程化管理轉變的過程,必須加強培訓和交流,包括流程培訓、理念培訓、專業(yè)技能培6.推進IT系統(tǒng)對流程的固化和支撐。在向流程化管理轉型時,IT系統(tǒng)將承擔重要的信息傳遞和固化流程的任務,甚至成為流程創(chuàng)新的一大驅動力。因此,要將推進IT系統(tǒng)的建設和完善作為一項基礎性工作來抓。例如,建立跨部門的電子工單響應系統(tǒng)以實現(xiàn)工單的流轉,建立知識庫系統(tǒng)實現(xiàn)專家經驗或方案的共享。7.企業(yè)文化的轉型。企業(yè)文化及價值觀的轉型成為變革過程中的一項基礎性工作。據(jù)調查,許多企業(yè)之所以在流程化管理變革中失敗,一個重要原因就是企業(yè)文化的滯后,固有的價值觀體系、文化與新的流程管理體系產生不協(xié)調,甚至發(fā)生沖突,最終導致變革的失敗,即使成功,成果也會因為不受組織成員的認同而沒有辦法維持。在從職能化管理向流程化管理轉變的過程中,相應地要進行企業(yè)文化的改造。首先,要倡導一種開放、合作、共贏的文化,通過開展各種形式的活動,如團隊建設游戲、定期交流、組建橫向項目團隊等方式,也可以通過輪崗方式,逐步消除本位主義;其次,要營造一種學習的文化,領導要起帶頭示范作用,不僅在企業(yè)內部相互學習,而且應該鼓勵向競爭對手學,向其他行業(yè)學。即使像GE這樣一流的大企業(yè),它仍然在倡導和實踐著學習型的文化。曾經有一家加拿大
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