淺析企業(yè)員工績效考核制度畢業(yè)論文

本科生畢業(yè)論文論文題目：淺析企業(yè)員工績效考核管理

畢業(yè)設計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得及其它教育機構的學位或?qū)W歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名：日期：指導教師簽名：日期：使用授權說明本人完全了解大學關于收集、保存、使用畢業(yè)設計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權保存畢業(yè)設計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務；學?？梢圆捎糜坝　⒖s印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉績?nèi)容。作者簽名：日期：

學位論文原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導師的指導下獨立進行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔。作者簽名： 日期：年月日學位論文版權使用授權書本學位論文作者完全了解學校有關保留、使用學位論文的規(guī)定，同意學校保留并向國家有關部門或機構送交論文的復印件和電子版，允許論文被查閱和借閱。本人授權大學可以將本學位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關數(shù)據(jù)庫進行檢索，可以采用影印、縮印或掃描等復制手段保存和匯編本學位論文。涉密論文按學校規(guī)定處理。作者簽名： 日期：年月日導師簽名：日期：年月日

注意事項1.設計（論文）的內(nèi)容包括：1）封面（按教務處制定的標準封面格式制作）2）原創(chuàng)性聲明3）中文摘要（300字左右）、關鍵詞4）外文摘要、關鍵詞5）目次頁（附件不統(tǒng)一編入）6）論文主體部分：引言（或緒論）、正文、結論7）參考文獻8）致謝9）附錄（對論文支持必要時）2.論文字數(shù)要求：理工類設計（論文）正文字數(shù)不少于1萬字（不包括圖紙、程序清單等），文科類論文正文字數(shù)不少于1.2萬字。3.附件包括：任務書、開題報告、外文譯文、譯文原文（復印件）。4.文字、圖表要求：1）文字通順，語言流暢，書寫字跡工整，打印字體及大小符合要求，無錯別字，不準請他人代寫2）工程設計類題目的圖紙，要求部分用尺規(guī)繪制，部分用計算機繪制，所有圖紙應符合國家技術標準規(guī)范。圖表整潔，布局合理，文字注釋必須使用工程字書寫，不準用徒手畫3）畢業(yè)論文須用A4單面打印，論文50頁以上的雙面打印4）圖表應繪制于無格子的頁面上5）軟件工程類課題應有程序清單，并提供電子文檔5.裝訂順序1）設計（論文）2）附件：按照任務書、開題報告、外文譯文、譯文原文（復印件）次序裝訂

指導教師評閱書指導教師評價：一、撰寫（設計）過程1、學生在論文（設計）過程中的治學態(tài)度、工作精神□優(yōu)□良□中□及格□不及格2、學生掌握專業(yè)知識、技能的扎實程度□優(yōu)□良□中□及格□不及格3、學生綜合運用所學知識和專業(yè)技能分析和解決問題的能力□優(yōu)□良□中□及格□不及格4、研究方法的科學性；技術線路的可行性；設計方案的合理性□優(yōu)□良□中□及格□不及格5、完成畢業(yè)論文（設計）期間的出勤情況□優(yōu)□良□中□及格□不及格二、論文（設計）質(zhì)量1、論文（設計）的整體結構是否符合撰寫規(guī)范？□優(yōu)□良□中□及格□不及格2、是否完成指定的論文（設計）任務（包括裝訂及附件）？□優(yōu)□良□中□及格□不及格三、論文（設計）水平1、論文（設計）的理論意義或?qū)鉀Q實際問題的指導意義□優(yōu)□良□中□及格□不及格2、論文的觀念是否有新意？設計是否有創(chuàng)意？□優(yōu)□良□中□及格□不及格3、論文（設計說明書）所體現(xiàn)的整體水平□優(yōu)□良□中□及格□不及格建議成績：□優(yōu)□良□中□及格□不及格（在所選等級前的□內(nèi)畫“√”）指導教師：（簽名）單位：（蓋章）年月日

評閱教師評閱書評閱教師評價：一、論文（設計）質(zhì)量1、論文（設計）的整體結構是否符合撰寫規(guī)范？□優(yōu)□良□中□及格□不及格2、是否完成指定的論文（設計）任務（包括裝訂及附件）？□優(yōu)□良□中□及格□不及格二、論文（設計）水平1、論文（設計）的理論意義或?qū)鉀Q實際問題的指導意義□優(yōu)□良□中□及格□不及格2、論文的觀念是否有新意？設計是否有創(chuàng)意？□優(yōu)□良□中□及格□不及格3、論文（設計說明書）所體現(xiàn)的整體水平□優(yōu)□良□中□及格□不及格建議成績：□優(yōu)□良□中□及格□不及格（在所選等級前的□內(nèi)畫“√”）評閱教師：（簽名）單位：（蓋章）年月日正文企業(yè)員工績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種管理活動。

績效考核是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)，有效的績效管理是關鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系?？冃Э己说暮x與社會背景績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

當前社會績效考核受到了越來越多的重視，很多企業(yè)都將這一機制引入到了自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業(yè)績效考核導入的效果卻不是很理想，并沒有達到預期的目的。國務院發(fā)展研究中心呂大龍，《企業(yè)需要怎么的績效考核》，中國經(jīng)濟時報，2014年5月31日。企業(yè)研究所的調(diào)查報告顯示，只有72.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一半（占總體32.7%）還執(zhí)行不力。說明人員績效考核還沒有普遍成為企業(yè)必須要進行的一項人力資源管理工作，考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，占呂大龍，《企業(yè)需要怎么的績效考核》，中國經(jīng)濟時報，2014年5月31日。二、績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得·德魯克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高?？冃Э己耸鞘瞧髽I(yè)管理的重要內(nèi)容，它為人力資源管理各個方面提供反饋信息，是對員工進行制度性考核和客觀性評價的重要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)。（一）績效考核是決定人員調(diào)配的基礎通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。

（二）績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。（三）績效考核是進行人員培訓的依據(jù)人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。（四）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。（五）績效考核是激勵員工的手段根據(jù)績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。（六）績效考核是促進員工成長的工具工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。

績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設計提供建議。三、如何有效實施企業(yè)員工績效考核

（一）發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析

中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后（參考數(shù)據(jù)章建新，中國人力資開發(fā)源網(wǎng)，2005年9月14日發(fā)表在新浪財經(jīng)。：一般貿(mào)易型企業(yè)10人以上，產(chǎn)值300萬以上；生產(chǎn)型企業(yè)人數(shù)50人以上，產(chǎn)值500萬以上），要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。當企業(yè)不斷發(fā)展壯大老板一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎章建新，中國人力資開發(fā)源網(wǎng)，2005年9月14日發(fā)表在新浪財經(jīng)。（二）設立“精確”科學的考核指標考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。指標設定為關鍵業(yè)績指標、和團隊建設指標，這兩項總分設定為100分。對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法（優(yōu)秀的事跡、改善建議加分；配合度不佳，推脫責任減分）?？偟目己酥笜艘话悴灰^6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數(shù)不能超過10分。關鍵業(yè)績指標的確定需根據(jù)公司年度目標分解到部門的任務來制定，且需與考核部門與相關考核數(shù)據(jù)提供部門進行共同商討與確定，考核指標必須采取量化的形式進行表達，帶有主觀性評分的指標不得超過總分的10%。以數(shù)據(jù)來考核，以結果為導向。（三）精選考核人員，考核要“準”“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法（沒通過就零分）；績效管理是一項長期、復雜的工作，另一方面對作為評估基礎的數(shù)據(jù)收集工作要求很高，指的是收集的考核信息要準，考核指標的信息應該在半小時內(nèi)能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然，管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。（四）績效考核數(shù)據(jù)的動態(tài)性績效是不斷變化的，“爭議”才是它的常態(tài)。這里的爭議是一個中性詞。一方面，爭議是大家統(tǒng)一思想必不可少的過程，通過相互的研討和交流，最終達成一個最優(yōu)的方案；另一方面，員工愿意和你去爭，反映他對你的方案很重視，愿意投入精力進來。最糟糕的結果則是，方案推行半天，公司里一點反映都沒有，大家該干嘛還干嘛，那么推么推行的績效體系也就沒有意義了。（五）減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。（六）對考核流程的過程要監(jiān)督指導績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去監(jiān)督就會產(chǎn)生腐??！”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監(jiān)督的作用，在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監(jiān)督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，起到幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，提出改進意見，最終提升工作業(yè)績的作用。（七）建立員工申訴等審查制度建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業(yè)負責。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因作出解釋，并妥善處理相關事宜?？傊嬲芽冃Э己寺涞綄嵦?，企業(yè)在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業(yè)。

四、恒康家居科技股份有限公司員工績效考核機制及現(xiàn)狀（一）恒康家居科技股份有限公司基本情況（以下簡稱恒康家居）恒康家居成立于2003年，是一家集研究、生產(chǎn)、銷售功能性記憶綿及其制品的科技型企業(yè)。經(jīng)過10年持續(xù)發(fā)展，公司產(chǎn)品結構已從單一的記憶綿床墊、枕頭發(fā)展至記憶綿軟床、沙發(fā)、沙發(fā)床、休閑旅游用品等家居、家具制品。現(xiàn)已形成恒康家居、金睡蓮家居、里高家具三大主導產(chǎn)業(yè)，2013年總產(chǎn)值為10億人民幣。公司組織架構現(xiàn)共有18個獨立部門分別負責公司研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源、行政、安全等等，公司人數(shù)目前總計1400人左右，500多名外包工。（二）恒康家居績效考核情況概述從2011年公司開始試行績效考核，經(jīng)歷了從無到有的過程，從最開始只在人力資源部和行政部試行，到現(xiàn)在所有部門都參與考核；從單一的個人考核，到現(xiàn)在由公司戰(zhàn)略分解到部門目標來進行部門考核，再由部門目標分解到個人指標來進行個人考核；從簡單的摸索談判考核指標，到現(xiàn)在采用KPIKPI即關鍵績效指標法，是企業(yè)績效考核的方法之一?？己薑PI即關鍵績效指標法，是企業(yè)績效考核的方法之一。目前公司的績效考采用的工具是KPI，部門考核與個人考核相結合，考核周期為月度考核與年度考核。月度考核中部門得分系數(shù)代表著部門員工的績效系數(shù)，在此基礎上再得出個人績效?？己酥笜朔譃殛P鍵業(yè)績指標與團隊建設指標，對于態(tài)度和能力方面的考察采用加減分模式。根據(jù)績效分分將績效考核結果分為六個檔次，第一個檔次的系數(shù)為1.1、第二檔為1.0、第三檔為0.95、第四檔位0.9、第五檔為0.8、第六檔為0.6，不同的績效系數(shù)將獲得不同的績效獎金。為充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，且樹立部門榜樣，績效得分前三名的將獲得績效獎金以外的額外物質(zhì)獎勵。公司于每月中旬組織召開上月各部門績效溝通會議，主要對上個月公司的經(jīng)營狀況、生產(chǎn)情況、計劃情況與質(zhì)量情況進行系統(tǒng)分析，最后分別公布各部門的績效得分。（三）恒康家居科績效考核存在的問題分析與改善措施1、績效考核浮于表面，有考核但沒有效果。每個月的考核出現(xiàn)員工績效得分很高但部門得分缺很低的怪像，部門員工整體工作業(yè)績?nèi)绱送怀鰹楹尾块T工作表現(xiàn)卻十分糟糕呢？這種情況跟公司長期以來制度得不到百分之百執(zhí)行的情況類似。因為部門的績效考核是公司人力資源部親自評分，相對客觀公平，而員工得分則是自評和部門負責人打分，部門負責人為了營造一種其樂融融的現(xiàn)象人均得分都很高。許多管理人員還沒有真正意識到績效考核作為一個管理工具，可以幫助公司得到提升，可以幫助部門主管約束、激勵、領導下屬員工。但是當遇到考核追究責任人時，第一反應都不是如何能盡快有效的把問題解決，而是部門之間相互推諉，扯皮，從部門負責人到車間主任對公司的制度的理解仍只停留在表面，認為考核就是你人力資源部的事，考核就是想克扣工資。對于部門得分低員工得分高的不科學現(xiàn)象，公司采取了部門與個人績效得分強制分布的手段以此制衡，比如部門得分系數(shù)在0.8檔的，部門內(nèi)不得出現(xiàn)95以上的員工，得分80-90之間的員工控制在本部門人數(shù)的10%。每個月將績效得分第一和倒數(shù)第一的部門進行全廠公告，并更倒數(shù)第一的部門進行單獨談話，要求部門負責人做出問題報告和解決辦法，交至人力資源部留檔。2、考核結果未與員工利益直接掛鉤，員工對績效考核關注度不高且對考核結果有恃無恐，因此公司需要建立以結果為導向的考核。14年各部門的目標是由公司“銷售12個億”和“標準化管理”這兩個大的目標分解而來，然后再把部門的目標分解到個人頭上。目前指標的分解已基本完成，并與部門確認，部門的績效以關鍵業(yè)績指標簡潔明了、一針見血地分解出來。最終，月度和年度的績效工資也會直接跟績效考核結果掛鉤，并且嚴格掛鉤，打破以往大鍋飯的情況，拉大優(yōu)劣差距，重點體現(xiàn)個人績效高，部門績效才會高；部門績效高，部門績效獎金才會高；部門績效獎金高，個人獎金才會高。此外公司增設部門績效獎，對第一名獎勵1000元，第二名獎勵500元，第三名獎勵300元，當月進步最大的部門將獲得最佳進步獎，讓員工更加積極的投入到績效考核中，績效獎懲合一。3、績效考核溝通不暢。公司目前自上而下，自下而上，或者同級之間的溝通太缺乏，溝通嚴重不到位，平時不溝通誰都不理誰，風平浪靜，但在看到考核結果后才發(fā)現(xiàn)之前累積的問題已滾成雪球。例如：公司品管部和計劃部每天會將各部門出現(xiàn)的質(zhì)量異常和計劃異常通過電子郵件發(fā)送給相關負責人確認，而接受的部門負責人往往走馬觀花看一下：A訂單因為臟斑線頭導致退貨，看起來是個很小的問題，便置之不理。一個月下來這樣的問題累計上達數(shù)百條，績效要被扣分時便炸開了鍋，導致每個月的績效考核就像一場救火行動。溝通是績效管理的靈魂，2014年的考核要求全方位、全過程的溝通，每個月部門和部門，部門和個人之間至少有兩次溝通，一次是月末時，通過溝通調(diào)整和確認次月的指標；一次是月中，通過溝通對上月績效進行考核和分析，并對未完成的指標進行總結和改進；為了避免相關部門不想看郵件或假裝說沒看見，公司增加了對各部門異常反饋回復率進行考核。為營造一種積極溝通的氛圍，倡導全員暢所欲言，鼓勵大家發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的辦法，公司特在內(nèi)刊雜志上定期發(fā)表近段時間溝通做的不錯的部門和如何加強溝通這樣的文章加以引導。與此同時，專門設立收集“合理化”建議的人員，每個月對于向公司提報優(yōu)秀建議的員工進行獎勵和部門表揚，充分調(diào)動了員工的主人翁意識。4、績效考核指標缺乏合理性和準確性。計劃部排的生產(chǎn)計劃不合理，例如拿公司外發(fā)部的加工點來說：計劃部所排的計劃根據(jù)訂單交期自行安排計劃，粗略只能根據(jù)加工點的人數(shù)和加工特長進行訂單劃分，但目前內(nèi)部加工點面臨著訂單不飽和，經(jīng)常出現(xiàn)停工待料和工人流失率大等問題，而外加工點訂單比較充足。外發(fā)部負責人和各加工點負責人認為完全不能夠體現(xiàn)出內(nèi)部加工點和外加工點的區(qū)別，即內(nèi)部加工點毫無優(yōu)勢可言，員工積極性受挫。各加工點負責人集結起來要求接外單以維持生產(chǎn)，如遇訂單高峰期這無疑給公司帶來巨大損失。而我們考核計劃部時卻忽略了對計劃合理性的指標的準確規(guī)定，現(xiàn)將指標明確為計劃排單應將訂單進行公示，發(fā)給各加工點確認，由各加工點根據(jù)自身加工特色和加工產(chǎn)能進行選單，剩余的訂單排給外加工點。選單原則根據(jù)該加工點做的哪種規(guī)格的質(zhì)量合格率來決定，為避免好的訂單都由內(nèi)部加工點選走造成外部點困局的現(xiàn)象，公司可放出80%訂單供選，剩余20%難易由公司計劃部進行分配。公司通過3年多的考核，積累了大量的原始數(shù)據(jù)作為基礎，并且一直在進行修正，但隨著公司的發(fā)展和外部環(huán)境因素變化，仍然有些指標不能完全量化，且考核中帶有主觀性，一些指標在制定時可能就合理但不合法，另外一些指標年初制定時可能因外部因素的變化而失去實效。例如，2013年我們對外發(fā)外套的交期的指標參照2012年的執(zhí)行情況僅定為68%，可能這是目前外套交期的真實情況，但就是這種低要求，我們從考核機制上給予外發(fā)部門寬容，導致有32%的外套跟不上包裝的實際計劃，直接導致包裝的計劃完成率下降，在淡季時可能表現(xiàn)不明顯，但旺季的時候各種因素累積起來，2013年包裝計劃完成最低的一個月只有34%。因此我們的考核指標必須是動態(tài)性，和富有前瞻性的，洞悉外部環(huán)境的變化時應當對現(xiàn)有指標進行分析，找出相關部門進行商議，重新確定指標。5、績效管理缺乏公司老板的有力支持，由于公司是典型的民營企業(yè)且偏向于家族式企業(yè)，公司該有的規(guī)章制度都有，但往往執(zhí)行時都被迫流產(chǎn)，很大一部分原因在于公司老板的人治思維會不自覺的加如了公司管理。14年年會，老板鄭重其事要求將績效考核管理提到一個新的高度，切實發(fā)揮績效對管理的正面作用，人力資源部大張旗鼓貫徹老板理念，將績效指標進行了重新整合。其中發(fā)現(xiàn)業(yè)務部每個月不能及時出貨的大量成品給公司的倉庫造成了嚴重的影響，那就是倉庫爆倉，因為貨柜不能及時出掉，因此做完的成品無處擺放。對業(yè)務部門加入了成品出貨及時性的考核指標，規(guī)定在兩周內(nèi)整條訂單必須出貨，但月底考核時一大半的單子未出，該項指標得分為零。業(yè)務負責人將國外客人的特殊原因、船期訂不到等理由匯報至老板，老板一聲令下這項指標不得扣分。我們以結果為導向的考核指標因此而流產(chǎn)。由于問題迫在眉睫，公司想要做大做強，必須從人治向法治過渡，因此公司高層領導組織成立考核委員小組，對有異議的部門負責人把問題拿出來由委員會成員進行共同商討，而不是由老板一人拍板。短暫的十年成長與快速的發(fā)展步伐形成了強烈對比，公司管理節(jié)奏跟不上，部門矛盾日益凸顯。公司這幾年一直在飛速地發(fā)展，特別是在過去的2013年底訂單爆發(fā)，遇到了場地緊張的瓶頸、人員不足的瓶頸、物料跟不上的瓶頸等等難題，雖然磕磕絆絆渡過，但我們要的絕不是“拆東墻補西墻”、“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的堵漏式管理，而是要從戰(zhàn)略層面去思考如何補齊各個短板。“管理”短時間內(nèi)不能夠一蹴而就，這是目前我們遇到的最大的短板，木桶效應大家應該有所耳聞，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。而目前跟公司面臨的管理短板關聯(lián)最大的工作就是“績效”?？冃Э己岁P系到公司戰(zhàn)略目標的達成，可以在很大程度上幫助企業(yè)的內(nèi)部管理呈健康發(fā)展的態(tài)勢，直接影響著企業(yè)能否做大做強和持續(xù)發(fā)展。

五、總結績效管理實施的效果好壞體現(xiàn)的是企業(yè)的一