《T互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥公司員工績效考核中存在的問題與完善對策研究》8200字（論文）

PAGE4PAGE3T互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥公司員工績效考核中存在的問題與完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u23761T互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥公司員工績效考核中存在的問題與完善對策研究 14227摘要 131903一、引言 231976二、員工績效考核的理論概述 324482（一）員工績效考核的概念 314431（二）員工績效考核的主要內(nèi)容 326713三、T公司基本情況 313065（一）T公司簡介 326509（二）T公司員工績效考核現(xiàn)狀 324307四、T公司員工績效考核存在的問題及成因分析 5477（一）T公司員工績效考核存在的問題分析 526107（二）員工績效考核問題成因分析 623169五、T公司績效管理策略的優(yōu)化 717410（一）明確企業(yè)的績效目標(biāo) 730003（二）暢通的績效溝通機(jī)制 84019（三）員工績效考核指標(biāo)優(yōu)化 84200六、總結(jié) 820060參考文獻(xiàn) 10摘要企業(yè)是以利潤為導(dǎo)向的，現(xiàn)代企業(yè)不能“以犧牲員工利益為代價(jià)提高利潤”。能使公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合的企業(yè)，必然是真正面向未來的企業(yè)，有發(fā)展前景的企業(yè)，能留住員工的企業(yè)，并創(chuàng)造一個(gè)可持續(xù)的局面，讓公司的利潤和員工的利益在共同的利益中勝出，這種共同的利益主要由績效和薪酬來控制，而良好的績效和薪酬體系可以使這種局面具有持續(xù)性。員工績效考核指的是員工的業(yè)績考評成績或者結(jié)果，是為了企業(yè)為提高生產(chǎn)效率制定的一項(xiàng)制度，是企業(yè)根據(jù)相關(guān)的考評指標(biāo)，利用合適的考評方式，對參與公司經(jīng)營以及生產(chǎn)的所有相關(guān)人員的工作完成情況進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)以及對比的一個(gè)過程。本文以T公司為研究對象，在分析績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，考慮該領(lǐng)域存在的主要問題，有以下幾個(gè)方面：目標(biāo)不清晰、績效考核溝通機(jī)制不暢和績效考核設(shè)定不合理。在分析問題原因的基礎(chǔ)上，本文件提出了適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)策略，以利于公司的長期發(fā)展。關(guān)鍵詞：員工績效考核；績效溝通；改進(jìn)對策目錄TOC\o"1-2"\h\z\u6338一、引言 131174二、員工績效考核的理論概述 116801（一）員工績效考核的概念 125423（二）員工績效考核的主要內(nèi)容 19399三、T公司基本情況 230356（一）T公司簡介 225199（二）T公司員工績效考核現(xiàn)狀 220347四、T公司員工績效考核存在的問題及成因分析 414252（一）T公司員工績效考核存在的問題分析 428043（二）員工績效考核問題成因分析 519269五、T公司績效管理策略的優(yōu)化 65122（一）明確企業(yè)的績效目標(biāo) 613374（二）暢通的績效溝通機(jī)制 617318（三）員工績效考核指標(biāo)優(yōu)化 626311六、總結(jié) 725669參考文獻(xiàn) 8一、引言新冠肺炎疫情是去年開始并在全球范圍內(nèi)爆發(fā)的一個(gè)十分重大的公共衛(wèi)生安全事件，給全世界人民的正常生活以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展都帶來了極其巨大的影響?！耙咔楣?jiān)戰(zhàn)”是一場全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)爭，在考慮限制人民出門來避免交叉感染的時(shí)候，也必須考慮到人民基本生活需求的滿足，這些都是政府做好疫情防控工作的重點(diǎn)，這很好的鍛煉了政府的危機(jī)管理能力以及治理能力等各項(xiàng)能力。危機(jī)也會讓人們的思想觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，在短暫的迷茫之后，天貓、京東等電商企業(yè)是最先反應(yīng)過來的企業(yè)，大力發(fā)展疫情期間的“線上交易、線下不接觸配送”的物流模式，完善平臺的配送服務(wù)體系，將危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)幫助政府解決了疫情防控下物資匱乏的問題，加強(qiáng)了政企之間的合作，又有效降低疫情擴(kuò)散風(fēng)險(xiǎn)提供了良好借鑒。疫情期間的出行限制政策無疑給了電商企業(yè)一個(gè)新的發(fā)展機(jī)會，而T公司作為電子商務(wù)行業(yè)的企業(yè)，也在疫情的沖擊下產(chǎn)生了一系列的影響，其中影響最為嚴(yán)重的就是T公司的績效，既受到了疫情的打擊，同時(shí)又帶來了新的機(jī)遇，而T公司必須根據(jù)疫情帶來的績效影響作出必要的應(yīng)對策略，這樣才能轉(zhuǎn)危為安。二、員工績效考核的理論概述（一）員工績效考核的概念員工績效考核，又稱績效考評，它主要是依照相關(guān)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作行為以及工作結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)的考評。員工績效考核不但可以讓企業(yè)的人力資源部門，了解所有員工目前的工作狀態(tài)，還可以為人力資源部門對所有員工的薪資管理以及升遷工作帶來參考依據(jù)，員工績效考核制度的合理性，將會對企業(yè)的日常經(jīng)營以及生產(chǎn)產(chǎn)生影響。（二）員工績效考核的主要內(nèi)容員工績效考核的主要內(nèi)容可分為以下幾點(diǎn)：特征導(dǎo)向型：指的是對員工的人品進(jìn)行考核，主要以員工的個(gè)人特質(zhì)以及工作態(tài)度作為考察重心，例如工作積極性、人際交往能力等。行為導(dǎo)向型：指的是對員工的工作過程進(jìn)行系統(tǒng)的考評，考評的重點(diǎn)在于員工的工作行為，例如員工待人接物所采用的方法。結(jié)果導(dǎo)向型：結(jié)果導(dǎo)向性側(cè)重于對于員工的工作任務(wù)與工作質(zhì)量進(jìn)行考核，例如員工生產(chǎn)出的產(chǎn)品的質(zhì)量，員工的勞動效率等等。三、T公司基本情況（一）T公司簡介T公司成立于2011年03月28日，注冊地位于浙江省，經(jīng)營范圍包括增值電信業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)藥品信息服務(wù)和經(jīng)營性互聯(lián)網(wǎng)文化等，其成立日期為2011年03月28日，營業(yè)期限至：2041年03月27日。T公司已經(jīng)和數(shù)千家品牌商以及企業(yè)建立聯(lián)系，完善了企業(yè)的一站式服務(wù)模式。不僅為顧客提供百分百的質(zhì)量保障，還提供了一周無理由退換貨服務(wù)等服務(wù)。2014年，T公司正式和國際接軌，給國內(nèi)的消費(fèi)者提供海外進(jìn)口商品銷售服務(wù)。（二）T公司員工績效考核現(xiàn)狀目前，T公司已經(jīng)引入了績效考核制度，人力資源部門也在對其進(jìn)行逐步完善?，F(xiàn)階段，T公司選用的員工績效考核管理制度建立了績效考核范疇、組織結(jié)構(gòu)、員工績效怎樣績效考核、績效考核最終結(jié)果的實(shí)施、投訴的處置等。它劃分為兩種層次，即相關(guān)部門和員工。各相關(guān)部門承擔(dān)本部門的員工績效考核，形成了一個(gè)完善的管理體系。員工績效考核的具體步驟如下所示：1.考核意義及標(biāo)準(zhǔn)績效考核的意義是客觀性地評價(jià)員工的工作績效，推動上級領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互之間的溝通交流，使員工不斷完善自身的業(yè)務(wù)水平，深入開展部門間的協(xié)同，使全體人員一同達(dá)到公司的工作績效目標(biāo)?？冃Э己松婕暗饺N標(biāo)準(zhǔn)：一是以提升生產(chǎn)效率和公司總體工作績效為總體目標(biāo)；二是定性分析和定量分析結(jié)合在一起；三是公平合理的多方位績效考核。2.考核主體及對象主要的評估機(jī)構(gòu)是績效審查委員會和績效審查小組。工作人員績效審查小組由高級管理人員和副總干事組成。它負(fù)責(zé)監(jiān)督和監(jiān)測評估過程，審查部門評估的結(jié)果，負(fù)責(zé)最終確定對部門評估的申訴，負(fù)責(zé)糾正和制裁評估過程中的違規(guī)行為，并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督作用?？己斯ぷ餍〗M由人事部門創(chuàng)立，由各部門負(fù)責(zé)人組成。人事部門確認(rèn)績效考核的基準(zhǔn)和實(shí)施辦法，安排績效考核工作任務(wù)，做好績效考核申述的具體化工作任務(wù)，并提前準(zhǔn)備部門績效考核文件，當(dāng)做獎賞、懲罰和培訓(xùn)的憑據(jù)。部門經(jīng)理主要是承擔(dān)制定全部工作規(guī)劃，保證本公司全部員工的績效考核工作任務(wù)如期完成，并對績效考核最終結(jié)果做好評定和記載，另外一定要對績效考核最終結(jié)果做好信息保密。績效考核的行為主體是與公司簽署了勞動合同書的員工。3.考核細(xì)則部門績效考核。對部門員工的績效考核主要是牽涉工作任務(wù)實(shí)施狀態(tài)、管控成效和外圍業(yè)績。它評定現(xiàn)實(shí)工作任務(wù)的情況或少數(shù)部門的情況，并權(quán)衡和評定該部門的工作任務(wù)對達(dá)到公司目標(biāo)的奉獻(xiàn)。一個(gè)部門的業(yè)績被拆解成多個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)都有相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。將所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行總結(jié)，從而得到本次考核的結(jié)果。此外，應(yīng)該要明確的是，只有超過業(yè)務(wù)部門的任務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)才能獲得相應(yīng)的獎金，如果部門對公司有工作之外的重大貢獻(xiàn)的，可以提出為該部門進(jìn)行加分，不然的話通常不設(shè)加分條例。人力資源部門與各部門商議制訂本部門的績效考核指標(biāo)，報(bào)公司負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理審批，經(jīng)公司員工績效考核委員會簽發(fā)后實(shí)行。部門銷售業(yè)績指數(shù)的更改應(yīng)經(jīng)集團(tuán)董事長、主管的副首席執(zhí)行官、部門負(fù)責(zé)人和業(yè)績審查小組批準(zhǔn)，并在公司業(yè)績審查委員會批準(zhǔn)后生效。員工績效考核。員工績效考核主要包含任務(wù)完成具體情況、周邊行為表現(xiàn)、工作效率和工作技能，以評價(jià)員工的現(xiàn)實(shí)行為表現(xiàn)，評價(jià)其綜合性奉獻(xiàn)。公司應(yīng)嚴(yán)格按照特定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，并為每項(xiàng)指標(biāo)值評分。所有的指標(biāo)值的評分應(yīng)數(shù)據(jù)匯總，以取得此次評價(jià)的成績。相反，對員工工作效率的評價(jià)，應(yīng)根據(jù)績效考評中工作效率指標(biāo)值的評價(jià)基準(zhǔn)展開。假如員工的工作效率合乎公司的規(guī)定，可予以加分。將工作效率的績效考核分?jǐn)?shù)與以上所述結(jié)果進(jìn)行累加，取得員工此次績效考核的綜合性分?jǐn)?shù)。一級和二級評價(jià)員一定要核查員工的銷售業(yè)績，并將公司當(dāng)年度的指標(biāo)值要求與指標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)展開對比，以確認(rèn)員工的銷售業(yè)績級別。假如員工的每項(xiàng)工作能力合乎指標(biāo)值規(guī)定，則評級結(jié)果為滿分；績效指標(biāo)的權(quán)重值影響了員工工作能力評級的最后結(jié)果。在確認(rèn)評價(jià)指數(shù)值時(shí)，一定要充分考慮每項(xiàng)工作的特征。各部門應(yīng)與員工展開座談會，確認(rèn)被評價(jià)員工的考核指標(biāo)，并上傳公司績效考核委員會審批后實(shí)行。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的變動，應(yīng)經(jīng)部門負(fù)責(zé)人、被績效考評人和績效考核執(zhí)行小組允許后，由績效考核委員會審批。4.考核結(jié)果反饋與運(yùn)用在年終考核完畢后，績效考核最終結(jié)果將由績效考核委員會匯報(bào)，績效考核核實(shí)表將由績效考核小組發(fā)放并重新使用。工作人員績效評估過程中的文件（評估表和統(tǒng)計(jì)表）將由工作人員績效評估小組嚴(yán)格保密，評估結(jié)果只由評估者的部門經(jīng)理告知評估者，不會公開?？己私Y(jié)果將以分?jǐn)?shù)為基礎(chǔ)確定，并轉(zhuǎn)化成5個(gè)檔次。S、A、B、C和D，在最后由管理人員開展評價(jià)。S、A、B、C、D意味著5個(gè)檔次：優(yōu)異、很好、達(dá)標(biāo)、還要改善和未達(dá)標(biāo)。評價(jià)結(jié)果的意義主要是展現(xiàn)在下列5個(gè)層面：第一，它是影響員工薪資的憑據(jù)；第二，它是員工升職、調(diào)崗、辭退和裁人的憑據(jù)；第三，它給予了員工和部門培訓(xùn)方式的情況；第四，它可以做為引進(jìn)部門薪酬管理制度的憑據(jù)；第五，它是公司人力管理資源的憑據(jù)?？冃Э己说慕Y(jié)果不但影響了員工的薪資，并且對公司內(nèi)部人員的薪資和崗位調(diào)節(jié)的判定也是有影響。在學(xué)習(xí)培訓(xùn)層面，績效考核小組應(yīng)搜集和充分考慮全部員工的績效考核結(jié)果，并在年終考評完畢后30日內(nèi)，為全部員工編寫年度培訓(xùn)規(guī)劃，并提交到上級領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)許。除此之外，公司應(yīng)按照當(dāng)年度各部門所有員工的考核結(jié)果，調(diào)整下一年度的考核指標(biāo)，并根據(jù)所進(jìn)行的績效考核，對考核結(jié)果良好的部門進(jìn)行獎勵。5.考核申訴及處理如果對考核結(jié)果不滿意或者有問題的，可以將相關(guān)問題寫下來，向員工績效考核小組反映。同時(shí)，人力資源部負(fù)責(zé)監(jiān)督員工績效考核申訴的處理情況，員工績效考核委員會是職工對投訴進(jìn)行評價(jià)的最終處理機(jī)構(gòu)。一般來說，T公司的員工績效考核有兩類，即部門級考核和員工級考核。雖然框架中的考核分為任務(wù)績效、外圍績效和管理績效三類，但事實(shí)上，只有基于部門和職工職能設(shè)計(jì)的任務(wù)員工績效考核表與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系并不密切，缺乏一些考核要點(diǎn)。四、T公司員工績效考核存在的問題及成因分析（一）T公司員工績效考核存在的問題分析1.目標(biāo)不清晰員工績效考核是為公司的戰(zhàn)略服務(wù)的。由于我國沒有員工績效考核的理論和實(shí)踐，員工績效考核是以實(shí)踐為基礎(chǔ)的。有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)就可以注重資源的利用，有意識地通過其他途徑和方式獲取資源，克服資源不足的時(shí)候?qū)景l(fā)展的約束性不良影響。在實(shí)現(xiàn)績效考核指標(biāo)時(shí)，各部門都想要盡早實(shí)現(xiàn)工作規(guī)劃，便于能夠更好地實(shí)現(xiàn)績效考核指標(biāo)。而部門與部門相互之間利益錯綜復(fù)雜的問題比較難解決，所以難免會出現(xiàn)一些矛盾，甚至有些員工對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并沒有得以改進(jìn)，公司偏移了發(fā)展的軌跡，在快速發(fā)展歷程中產(chǎn)生了諸多問題。2.績效考核溝通機(jī)制不暢就現(xiàn)階段的績效考核體系來講，公司并未創(chuàng)建良好的溝通回饋體系。溝通回饋體系建立的首要目標(biāo)便是提高員工與部門領(lǐng)導(dǎo)人在工作上的溝通交流，員工可以請示匯報(bào)當(dāng)今的工作進(jìn)展并對工作過程中出現(xiàn)的一些問題進(jìn)行反應(yīng)，同時(shí)還能向領(lǐng)導(dǎo)反映在完成績效目標(biāo)的過程中出現(xiàn)的問題并和領(lǐng)導(dǎo)商討解決的方法，充分發(fā)揮績效管理的作用。T公司缺乏良好的溝通和反饋機(jī)制可以從以下幾點(diǎn)看出:其一，員工和管理層之間的溝通太少?？冃贤ㄊ且环N很好的提升績效考核效果的方法，但在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中其作用并沒有被充分發(fā)揮出來。其二，員工并沒有向部門領(lǐng)導(dǎo)定期反饋工作進(jìn)展情況。管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工之間的交流和溝通，指出員工工作中做的不到位的地方，并為員工提供解決方案。經(jīng)過績效溝通，管理者能夠充分表達(dá)自己的想法，這樣更能獲得公司上級的認(rèn)可，還能明確部門工作的進(jìn)展情況。一般情況下，如果員工在工作過程中沒有做好，都會被領(lǐng)導(dǎo)責(zé)罵，這樣反而會讓員工失去完成績效目標(biāo)的動力。其三，當(dāng)涉及到績效報(bào)告時(shí)，公司經(jīng)理只看員工的績效考核結(jié)果，不認(rèn)為績效考核是重要的，這是大多數(shù)中小企業(yè)犯的一個(gè)錯誤。T公司的管理者只將考核結(jié)果告知員工。然而，績效管理是一個(gè)反復(fù)的過程，經(jīng)理的意見是僵化的，與員工的意見不同，這就降低了員工的欣賞程度。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)錯誤時(shí)，管理者通常會采用嚴(yán)格的反饋方法。在此種形式的績效考核管理中，員工沒法從管理人員那邊獲得協(xié)助。3.員工績效考核設(shè)定很不合理該模式中業(yè)務(wù)員的主要的績效指標(biāo)一般集中在在銷售目標(biāo)的完成情況，而薄弱環(huán)節(jié)在于銷售成本管理、客戶關(guān)系維護(hù)和銷售業(yè)績評估的績效指標(biāo)。模型中的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)一般都是臨時(shí)性的，不充分，無法體現(xiàn)影響員工績效的主要因素。對指標(biāo)值的總量并沒有限定。每一個(gè)崗位的績效指標(biāo)的總量不平衡。有的多達(dá)12個(gè)要素，有的只有2-3個(gè)要素，這可能會出現(xiàn)誤差。其次，評價(jià)要素的權(quán)重是不平衡的。表1T公司職工對員工績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評價(jià)您對關(guān)鍵考核指標(biāo)的評價(jià)關(guān)鍵績效指標(biāo)少關(guān)鍵績效指標(biāo)合適關(guān)鍵績效指標(biāo)多42.3%32.8%24.9%在人力資源部門員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)層面，因?yàn)榭冃е笜?biāo)制定員工與企業(yè)各部門員工相互間欠缺交流，致使標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施無法符合各部門各工作崗位的需求。（二）員工績效考核問題成因分析1.員工績效考核認(rèn)識欠缺根據(jù)采訪和調(diào)查，大多數(shù)工人的業(yè)績與薪酬呈正相關(guān)。同時(shí)，許多公司在過去采用了“扣減獎金和懲罰”的制度。如果工人不犯嚴(yán)重錯誤并按時(shí)獲得相關(guān)資格，一般都會得到獎勵。為了實(shí)現(xiàn)真正的公平和有效的分配，應(yīng)該引入績效考核，以確保表現(xiàn)最好的人得到適當(dāng)?shù)莫剟?，而那些沒有達(dá)到最佳表現(xiàn)的人則需要不斷改進(jìn)，這樣可以沖出重圍。公司，尤其是管理人員，僅僅只是知道考核機(jī)制的適用性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。唯有將績效考核最終結(jié)果當(dāng)作獎罰的依據(jù)，才能夠?qū)δ且恍]有在公司運(yùn)營、管理工作和表現(xiàn)的員工形成抑制效果。研究表明，在現(xiàn)階段的市場環(huán)境下，大部分公司依然按照績效考核最終結(jié)果對員工展開獎罰，并將其視作至關(guān)重要的管理方法。殊不知，這樣的單一的管理制度也許只有在非常有限的時(shí)間段內(nèi)吸引員工的注意力，并不能促進(jìn)公司的長期發(fā)展。2.員工績效考核機(jī)制不健全可靠的評估系統(tǒng)和程序?qū)τ谠u估工人的表現(xiàn)至關(guān)重要。重要的不僅是一個(gè)可靠的系統(tǒng)，還有一個(gè)穩(wěn)定的管理方案?？冃Э己瞬僮飨到y(tǒng)不但包含績效考核，還包含績效計(jì)劃、意見反饋和具體實(shí)施。單一方面運(yùn)用考核機(jī)制中的某一小部分，不但無法實(shí)現(xiàn)績效考核的目標(biāo)，還很有可能對公司的快速發(fā)展產(chǎn)生不利影響。3.員工績效考核缺乏銜接性人力資源管理部門，如工作評估、培訓(xùn)規(guī)劃和職業(yè)規(guī)劃很少參與。員工的績效評估是獨(dú)立的，與其他部門沒有聯(lián)系，無法調(diào)動他們的積極性。這些部門不是相互獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互作用的。只有當(dāng)人力資源管理作為一個(gè)有效的管理平臺發(fā)揮作用時(shí)，各部門才能充分發(fā)揮其作用。五、T公司績效管理策略的優(yōu)化（一）明確企業(yè)的績效目標(biāo)公司目標(biāo)和績效計(jì)劃并不是高談闊論的，往往是依托于公司的總體目標(biāo)和員工的工作任務(wù)。該計(jì)劃充分體現(xiàn)管理者和員工的聯(lián)合才智。另外，公司中層和高層管理者還飾演董事長的作用，監(jiān)管全部績效考核管理計(jì)劃的執(zhí)行，并著力推進(jìn)自身的績效考核目標(biāo)。管理者在執(zhí)行任務(wù)的時(shí)候中飾演董事長的作用。更關(guān)鍵的是，績效考核管理計(jì)劃并不是固定不變的。伴隨著公司環(huán)境因素的變動，必須做好恰當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié)以優(yōu)化績效考核管理計(jì)劃。T公司的績效考核目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從多個(gè)領(lǐng)域來制定。首要是加強(qiáng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。T公司現(xiàn)階段的總體目標(biāo)是將銷售總額提升20-25%，這也是一個(gè)績效考核管理總體目標(biāo)。管理者一定要清楚將績效考核管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合的必要性。在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候中，應(yīng)當(dāng)對原先發(fā)展戰(zhàn)略中不有效的一部分做好優(yōu)化和調(diào)節(jié)，舍棄激進(jìn)式的行為，以便制定出可行的企業(yè)戰(zhàn)略。第二，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的劃分。目前，企業(yè)績效目標(biāo)沒有統(tǒng)一的計(jì)劃，部門目標(biāo)與工作內(nèi)容不一致，也不向經(jīng)理匯報(bào)。這種做法無助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和整體性績效考核目標(biāo)的構(gòu)建。這一些目標(biāo)明確了各個(gè)部門的工作方向和關(guān)鍵點(diǎn)，也明確了各個(gè)員工的工作任務(wù)，使這一些工作任務(wù)切合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，變成公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)行的前提。除此之外，員工的工作方向應(yīng)更為集中化，與公司的工作任務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)完全一致。第三，多方面合作。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要符合靈敏性、可權(quán)衡性、鼓勵性和適用性等規(guī)定，這一些規(guī)定與公司的全部部門有關(guān)，并使每一個(gè)員工可以到達(dá)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。唯有當(dāng)員工對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)擁有深入的正確理解，他們才能夠從戰(zhàn)略目標(biāo)和全局性的立場來把控自己的大方向，才能夠盡快為造就越來越多的實(shí)際價(jià)值和推動公司今后發(fā)展而全力以赴。（二）暢通的績效溝通機(jī)制當(dāng)公司籌備績效計(jì)劃或員工績效核查時(shí)，總經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)必須面對面有效溝通。這不但推動了信息內(nèi)容的清晰度，并且有利于清除疑惑，十分注重工作任務(wù)，清除信息內(nèi)容不平衡引起的阻礙。順利的績效考核管理最先會察覺員工在工作中存在的不足，隨后找到改進(jìn)員工績效的具體方法。對于績效溝通不順暢的問題，T公司可以制訂相對應(yīng)的工作任務(wù)流程和面談方式，對于不一樣的員工實(shí)行不一樣的面談對策，用高效溝通協(xié)助員工認(rèn)可并忠于企業(yè)文化。例如，可以從公司眾多的經(jīng)理中挑選出一名優(yōu)秀的代表人，與其他經(jīng)理組建一個(gè)定期溝通工作組，該經(jīng)理與其他經(jīng)理分享溝通結(jié)果。（三）員工績效考核指標(biāo)優(yōu)化因?yàn)門公司的綜合治理尚未到達(dá)相應(yīng)的水準(zhǔn)，管理方法還不成熟，所選擇的績效指標(biāo)較為簡單，沒有目標(biāo)量化指標(biāo)，績效指標(biāo)不成熟，人為失誤多，造成績效考核不合理，從而造成員工滿意度低。所以，很有必要再次進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的定位和選取，清晰績效考核的目標(biāo)，高質(zhì)量地開展工作，對于公司發(fā)展戰(zhàn)略的不一樣時(shí)期、不一樣部門、不一樣工作崗位制訂適宜的目標(biāo)績效考核指標(biāo)，以降低人為失誤的不良影響，確保績效考核的公平合理?，F(xiàn)階段，T公司正處在快速發(fā)展時(shí)期，已經(jīng)主動拓展消費(fèi)市場。依據(jù)公司的具體情況，明確與銷售總量、銷售凈利潤率和市場發(fā)展趨勢相關(guān)的核心指標(biāo)。與此同時(shí)，市場銷售部門應(yīng)擴(kuò)大績效考核指標(biāo)的權(quán)重值，使員工績效考核制度可以積極主動地提升公司的市場銷售水平，得到更多的市場占有率。將來，當(dāng)公司邁入比較穩(wěn)定的成熟階段后，業(yè)務(wù)員與用戶必須構(gòu)建穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)，在維持良好的市場銷售服務(wù)品質(zhì)的前提上，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，維持用戶對公司的消費(fèi)黏性，到時(shí)候，T公司必須依據(jù)各部門的發(fā)展，選取和明確新的關(guān)鍵績效指標(biāo)。六、總結(jié)在目前的市場背景和新冠疫情的影響下，大多數(shù)企業(yè)都意識到員工績效考核是可行的，并在這方面取得了一定的成效，但也存在著一些不足之處。首先，企業(yè)對員工績效考核的理解比較差，導(dǎo)致在具體管理過程中的盲目性；其次，在具體考核中，優(yōu)先考慮個(gè)人，忽視團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)分裂；第三，在員工績效考核體系中，企業(yè)對具體實(shí)施過程中的績效管理機(jī)制理解比較差，部門之間、層級之間缺乏有效溝通，最后，缺乏信息透明。這種機(jī)制沒有得到持續(xù)有效的應(yīng)用，往往導(dǎo)致公司出現(xiàn)一些負(fù)面因素。因此，有必要對績效管理進(jìn)行優(yōu)化。本文以T公司為例，分析了T公司員工績效考核中