管理學(xué)（第9版）課件：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理

8–2學(xué)習(xí)綱要

請(qǐng)遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)戰(zhàn)略管理的重要性定義戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略和商業(yè)模式解釋為什么戰(zhàn)略管理是重要的戰(zhàn)略管理過(guò)程列出戰(zhàn)略管理過(guò)程的六個(gè)步驟描述管理者在內(nèi)部、外部分析過(guò)程中的工作內(nèi)容解釋資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用定義優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅

8–3學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

請(qǐng)遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)組織戰(zhàn)略類型描述三種主要的公司層戰(zhàn)略詳述BCG矩陣及其用法描述業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用解釋波特的五力模型描述波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及三分律

8–4學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

請(qǐng)遵循該學(xué)習(xí)綱要閱讀、學(xué)習(xí)本章節(jié)當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理解釋為什么戰(zhàn)略靈活性是重要的描述電子商務(wù)戰(zhàn)略解釋組織可能會(huì)使用什么戰(zhàn)略使其更具有顧客導(dǎo)向性和創(chuàng)新性

8–5戰(zhàn)略管理管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作組織戰(zhàn)略決定組織長(zhǎng)期績(jī)效的決策和行動(dòng)

8–6戰(zhàn)略管理(續(xù))商業(yè)模式是種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，指導(dǎo)公司如何從戰(zhàn)略、工作流程、工作活動(dòng)中獲利重點(diǎn)有兩方面：顧客是否會(huì)重視公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)公司能否從中獲利

8–7為什么戰(zhàn)略管理是重要的？影響組織績(jī)效管理者檢查和決定采用什么樣行動(dòng)應(yīng)對(duì)商業(yè)環(huán)境變化的需要協(xié)調(diào)組織不同部門，把注意力集中在達(dá)成組織目標(biāo)上涉及到管理者制定的許多決策

8–8圖表8–1戰(zhàn)略管理過(guò)程

8–9戰(zhàn)略管理過(guò)程步驟1：確定組織當(dāng)前的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略使命：

組織存在的原因產(chǎn)品和服務(wù)范圍

目標(biāo)：進(jìn)一步規(guī)劃的基礎(chǔ)衡量業(yè)績(jī)的指標(biāo)步驟2：外部分析分析具體的、特定的和一般的環(huán)境，以發(fā)現(xiàn)正在發(fā)生的趨勢(shì)和變化著重評(píng)估機(jī)會(huì)和組織面臨的威脅

8–10Exhibit8–2 使命陳述構(gòu)成要素資料來(lái)源:BasedonF.David,StrategicManagement,11ed.(UpperSaddleRiver,NJ:PrenticeHall,2007),p.70.顧客：誰(shuí)是組織的顧客？市場(chǎng)：組織在那些地區(qū)開展競(jìng)爭(zhēng)？對(duì)生存、成長(zhǎng)和盈利的關(guān)注：組織對(duì)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)穩(wěn)做出承諾了嗎？哲學(xué)：組織的基本信念和道德準(zhǔn)則是什么？對(duì)公共形象的關(guān)注：組織怎樣響應(yīng)公眾對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注？產(chǎn)品和服務(wù)：組織的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？技術(shù)：組織的技術(shù)狀況如何？定位：組織的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力是什么？對(duì)雇員的關(guān)注：組織將雇員看做最有價(jià)值的資產(chǎn)嗎？

8–11戰(zhàn)略管理過(guò)程(續(xù))步驟3：內(nèi)部分析評(píng)估組織的資源，能力和活動(dòng)：

加強(qiáng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

弱點(diǎn)可以將企業(yè)置于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)地位分析金融和實(shí)物資產(chǎn)相當(dāng)容易，但無(wú)形資產(chǎn)評(píng)估（雇員的技能，文化，企業(yè)信譽(yù)等），并不容易

內(nèi)部分析和外部分析的結(jié)合被稱為SWOT分析法

（優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，機(jī)會(huì)與威脅）

8–12圖表8–3公司排名（部分名單）資料來(lái)源:“America’sMostAdmiredCompanies,”Fortune,February22,2006,p.65;“The100BestCompaniestoWorkFor,”Fortune,January11,2006,p.89;R.Alsop,“RankingCorporateReputations,”WallStreetJournal,December6,2005,p.B1;and“The100TopBrands,”BusinessWeek,August1,2005,p.90.Interbrand/商業(yè)周刊

全球品牌100強(qiáng)(2005)1.可口可樂(lè)2.微軟3.IBM4.通用電氣5.英特爾HarrisInteractive/《華爾街日?qǐng)?bào)》

全國(guó)企業(yè)聲譽(yù)(2005)1.強(qiáng)生2.可口可樂(lè)3.Google4.UPS5.3MHayGroup/《財(cái)富》

美國(guó)最受敬重的公司(2006)GreatPlacetoWorkInstitute/《財(cái)富》

百?gòu)?qiáng)企業(yè)(2006)1.通用電氣2.聯(lián)邦快遞3.西南航空4.保潔5.星巴克1.Genentech2.Wegman’sFoodMarkets3.ValeroEnergy4.GriffinHospital5.W.L.Gore&Associates

8–13戰(zhàn)略管理過(guò)程(續(xù))步驟4：構(gòu)造戰(zhàn)略制定和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇制定各種層次的戰(zhàn)略，提供超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)組織優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)匹配改良弱點(diǎn)和防范威脅

8–14戰(zhàn)略管理過(guò)程(續(xù))步驟5：實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行：組織結(jié)構(gòu)和活動(dòng)有效的和環(huán)境相融洽

環(huán)境決定戰(zhàn)略選擇，有效的戰(zhàn)略實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)與其要求相匹配步驟6：評(píng)估結(jié)果策略有如何效果？怎么調(diào)整，如果有必要的話？

8–15組織戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略高層管理人員對(duì)整個(gè)企業(yè)的總體規(guī)劃和制定的戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略類型增長(zhǎng)戰(zhàn)略：開拓新的產(chǎn)品和市場(chǎng)穩(wěn)定性戰(zhàn)略：維持當(dāng)前狀態(tài)更新戰(zhàn)略：公司重定向到新的市場(chǎng)

8–16圖表8–4組織戰(zhàn)略層次

8–17公司層戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略通過(guò)開拓新產(chǎn)品和市場(chǎng)，拓展組織的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略類型集中化縱向一體化橫向一體化多元化

8–18增長(zhǎng)戰(zhàn)略集中化著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場(chǎng)縱向一體化向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進(jìn)而成為自己的供應(yīng)商向前縱向一體化：組織通過(guò)自己分銷控制產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）

8–19增長(zhǎng)戰(zhàn)略（續(xù)）橫向一體化公司通過(guò)合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)相關(guān)多元化公司通過(guò)合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)非相關(guān)多元化公司通過(guò)收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

8–20公司層戰(zhàn)略（續(xù)）穩(wěn)定性戰(zhàn)略一種公司層戰(zhàn)略，當(dāng)業(yè)界正在經(jīng)歷緩慢或沒(méi)有增長(zhǎng)的情況下，或者該公司的業(yè)主為個(gè)人原因選擇不擴(kuò)大增長(zhǎng)，旨在保持現(xiàn)狀以應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的不確定性

8–21公司層戰(zhàn)略（續(xù)）更新戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對(duì)導(dǎo)致組織績(jī)效下降的弱點(diǎn)緊縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是消除非致命性弱點(diǎn)和恢復(fù)力量來(lái)解決目前的業(yè)績(jī)問(wèn)題。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過(guò)使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長(zhǎng)期致命性的問(wèn)題

8–22公司業(yè)務(wù)組合分析當(dāng)組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務(wù)時(shí)，管理者可以運(yùn)用公司業(yè)務(wù)組合矩陣對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理，如BCG矩陣BCG矩陣有波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)考慮市場(chǎng)份額和行業(yè)增長(zhǎng)速度公司歸類為：

現(xiàn)金牛：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額明星：

高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額問(wèn)號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額瘦狗：低增長(zhǎng)率，低市場(chǎng)份額

8–23圖表8–5BCG矩陣

8–24業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層或競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略一種注重組織應(yīng)該怎樣在每項(xiàng)業(yè)務(wù)上展開競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略

8–25競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一個(gè)組織獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

質(zhì)量作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同之處可以創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說(shuō)明公司注重質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善，并滿足客戶對(duì)質(zhì)量的要求

8–26競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用（續(xù)）保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨著時(shí)間的推移，繼續(xù)有效地利用資源，發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，使一個(gè)組織保持對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

8–27五種競(jìng)爭(zhēng)力新加入者的威脅新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)的可能性替代威脅其他行業(yè)產(chǎn)品替代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性購(gòu)買者的議價(jià)能力購(gòu)買者（顧客）討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度放緩，需求下降，以及產(chǎn)品價(jià)格下降，對(duì)手間競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度增加

8–28圖表8–6 行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)分析Source:BasedonM.E.Porter,CompetitiveStrategy:TechniquesforAnalyzingIndustriesandCompetitors(NewYork:TheFreePress,1980).

8–29競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略尋求相對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)整體成本最低差異化戰(zhàn)略尋求提供與眾不同的產(chǎn)品并得到顧客的廣泛認(rèn)同聚焦戰(zhàn)略使用成本戰(zhàn)略或差異戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，細(xì)分市場(chǎng)

8–30三分律與波特的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相似行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將創(chuàng)造一種有三家公司（全面通才）主宰市場(chǎng)的環(huán)境在市場(chǎng)上一些企業(yè)成為“超級(jí)利基市場(chǎng)玩家”和而其他最終為“溝居民”企業(yè)不能發(fā)展任何成本或差異優(yōu)勢(shì)成為“卡在中間”，并缺乏成功的前景一些企業(yè)同時(shí)成功占有差異和成本優(yōu)勢(shì)

8–31當(dāng)前戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略靈活性組織戰(zhàn)略的新方向電子商務(wù)戰(zhàn)略顧客服務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略

8–32圖表8–7激發(fā)戰(zhàn)略靈活性通過(guò)控制和測(cè)量結(jié)果了解當(dāng)前戰(zhàn)略的使用情況鼓勵(lì)員工開放性地披露和共享負(fù)面信息從組織外部獲得新的想法和觀點(diǎn)制定戰(zhàn)略決策時(shí)開發(fā)多個(gè)備選方案從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)Source:BasedonK.ShimizuandM.A.Hitt,“StrategicFlexibility:OrganizationalPreparednesstoReverseIneffectiveStrategicDecisions,”AcademyofManagementExecutive,November2004,pp.44–59.

8–33互聯(lián)網(wǎng)怎么改變貿(mào)易？

使用網(wǎng)絡(luò)：創(chuàng)造出雇員能隨時(shí)隨地訪問(wèn)的知識(shí)基地把客戶作為幫助設(shè)計(jì)、測(cè)試和推出新產(chǎn)品的伙伴諸如采購(gòu)和整理費(fèi)用報(bào)告等特定任務(wù)中，真正實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化實(shí)時(shí)物流管理改變整個(gè)組織中大量工作任務(wù)的本質(zhì)

8–34電子商務(wù)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)者網(wǎng)上活動(dòng)：招標(biāo)，訂單處理，庫(kù)存控制，招聘和錄用

差異文化戰(zhàn)略企業(yè)基于因特網(wǎng)的知識(shí)系統(tǒng)，網(wǎng)上訂購(gòu)和客戶支持

利基者聊天室及討論區(qū)，有針對(duì)性網(wǎng)站

8–35顧客服務(wù)戰(zhàn)略提供顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)有效地溝通為員工提供顧客服務(wù)培訓(xùn)

8–36創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品根本性的突破現(xiàn)有技術(shù)的新用途創(chuàng)新戰(zhàn)略決策

基礎(chǔ)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝創(chuàng)新

市場(chǎng)先入者一個(gè)組織產(chǎn)品創(chuàng)新或工藝創(chuàng)新，并把產(chǎn)品推向市場(chǎng)

8–37圖表8–8市場(chǎng)先入者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新和行業(yè)領(lǐng)先地位帶來(lái)的聲譽(yù)成本和知識(shí)的優(yōu)勢(shì)控制稀缺資源，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法獲得這些資源具有建立