管理學(xué)（第三版）課件：組織

組織第１節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程第３節(jié)部門劃分與整合第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備第５節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題第7節(jié)組織變革管理學(xué)（第三版）

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第1頁引例：凱迪公司發(fā)展中面臨的問題討論題：凱迪公司組織運(yùn)轉(zhuǎn)不順利，原因在哪里？是因?yàn)樾略O(shè)了市場部的緣故嗎？凱迪公司有沒有必要單獨(dú)成立一個負(fù)責(zé)市場研究的機(jī)構(gòu)？如有必要，應(yīng)該怎么設(shè)置？如果沒必要，是否應(yīng)該由什么人員或部門來承擔(dān)其這方面的責(zé)任？對凱迪公司中的各個業(yè)務(wù)經(jīng)營部門，應(yīng)該如何界定其職責(zé)權(quán)限？凱迪公司實(shí)質(zhì)上是職能型結(jié)構(gòu)還是地區(qū)事業(yè)部結(jié)構(gòu)？組織工作究竟包括哪些方面內(nèi)容？

——應(yīng)從哪些方面分析和解決凱迪公司的組織問題管理學(xué)（第三版）

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第2頁管理的對象管理的職能及其結(jié)果

具體名詞organizations動詞organizing抽象名詞organization組織一個組織[企業(yè)]的結(jié)果就形成了一種特定形態(tài)的組織/結(jié)構(gòu)[enterprises]“組織”一詞的三種含義：第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第3頁第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程組織工作是管理的第二項(xiàng)職能。其目的是建立一種能產(chǎn)生有效的分工協(xié)作關(guān)系的結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)之于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。組織工作就像其他管理工作一樣，有其特定的活動過程。一般地，組織工作可分為組織設(shè)計(jì)、組織運(yùn)作和組織變革三個階段。管理學(xué)（第三版）

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第4頁確定實(shí)現(xiàn)使命目標(biāo)所必需的功能和活動目標(biāo)資源環(huán)境對活動進(jìn)行分組，形成職位體系部門結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)設(shè)置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范配備人員劃分職責(zé)權(quán)限組織設(shè)計(jì)組織運(yùn)作組織變革第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第5頁第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程一、組織的設(shè)計(jì)

1.組織設(shè)計(jì)的含義組織設(shè)計(jì)是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，它通過對組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的工作分工協(xié)作關(guān)系作出正式、規(guī)范的安排，以建立一種有效的組織結(jié)構(gòu)框架，

2.組織設(shè)計(jì)的目的組織設(shè)計(jì)的目的，就是要形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需要的正式組織。管理學(xué)（第三版）

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第6頁一、組織的設(shè)計(jì)１.確定組織的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動。對企業(yè)生存發(fā)展影響重大的關(guān)鍵性活動，應(yīng)該成為組織設(shè)計(jì)工作關(guān)注的焦點(diǎn)。其他的各種次要活動應(yīng)該圍繞主要的關(guān)鍵活動來配置，以達(dá)到次要活動服從、服務(wù)和配合于主要活動，確保企業(yè)使命目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第7頁一、組織的設(shè)計(jì)2.根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的活動進(jìn)行分組。

分組，指組織單位的由大而小的劃分和從小而大的組合。 “貢獻(xiàn)相似性”原則 “關(guān)系相近性”原則第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理幅度原則管理學(xué)（第三版）

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第8頁一、組織的設(shè)計(jì)３.根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，并通過決策任務(wù)的分析確定每個職務(wù)所擁有的職責(zé)與權(quán)限。

4.設(shè)置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的方式和手段。

通過合適縱向與橫向聯(lián)系把各個組成部分聯(lián)結(jié)成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。以事設(shè)職，人與事相結(jié)合原則適度的集/分權(quán)原則層級鏈原則“跳板”原則統(tǒng)一指揮原則第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第9頁一、組織的設(shè)計(jì)5．業(yè)務(wù)流程和運(yùn)行規(guī)范的設(shè)計(jì)（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)：業(yè)務(wù)流程是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。其設(shè)計(jì)內(nèi)容通常包括流程步驟的確定、各步驟工作開展的先后順序、各步驟的輸入和輸出信息以及負(fù)責(zé)的崗位或部門等。（2）運(yùn)行規(guī)范設(shè)計(jì)：運(yùn)行規(guī)范是指指導(dǎo)組織運(yùn)行的人員招聘和選拔制度、人員培訓(xùn)與激勵制度、工作命令與報(bào)告制度、績效考核與評價制度等其他各項(xiàng)規(guī)章制度，使各方面工作有“法”可依，達(dá)到有序、規(guī)范的運(yùn)行狀態(tài)。第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第10頁二、組織的運(yùn)作

組織運(yùn)作指的是使所設(shè)計(jì)好的組織運(yùn)行和運(yùn)轉(zhuǎn)起來。一個組織在其運(yùn)作過程中可能遵循正式組織設(shè)計(jì)所規(guī)定的軌跡，但也可能滲入和出現(xiàn)各種非正式的關(guān)系。首先，需合理地選聘人員，并鼓勵上級人員向下級人員妥當(dāng)授權(quán)、下級人員向上級人員全面負(fù)責(zé)，同時積極有效地進(jìn)行上下左右的信息溝通聯(lián)系。其次，組織還要將已制定出來的各種規(guī)章制度落到實(shí)處，使之成為規(guī)范和約束員工行為的有效標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的正?；?、規(guī)范化和制度化。從一定意義上說，設(shè)計(jì)好的組織投入運(yùn)作的過程，是與管理工作的其他方面的職能密切聯(lián)系在一起的。第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第11頁四、組織的變革

組織變革就是對組織的調(diào)整、改革與再設(shè)計(jì)，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。當(dāng)組織在運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)了前述步驟中的不完善之處，或者當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)了新的情況而引起企業(yè)目標(biāo)的修正時，原有的組織設(shè)計(jì)就要作修改，以提高組織的效能，增進(jìn)組織的適應(yīng)性。組織是一個社會系統(tǒng)，組織變革與技術(shù)系統(tǒng)的變革不一樣，它不是純粹的結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)的過程，而是一個需要激發(fā)變革的動力同時又要克服變革的阻力，并采取有效措施對變革進(jìn)行妥善管理的過程。變革管理不善，可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)良好的變革計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)。第1節(jié)組織工作的基本內(nèi)容和過程管理學(xué)（第三版）

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第12頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

一、職務(wù)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職務(wù)。

職務(wù)工作內(nèi)容的確定，應(yīng)該既要考慮工作效率的要求，同時兼顧工作人員能從中體驗(yàn)的內(nèi)在工作滿足（這是調(diào)動人的積極性的一個重要因素），以便在工作任務(wù)和工作人員雙方面要求的相互平衡中，確定出一項(xiàng)職務(wù)工作的合理的廣度與深度。 一般來講，職務(wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職務(wù)設(shè)計(jì)方案。管理學(xué)（第三版）

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第13頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式

職務(wù)專業(yè)化：將其組織中各個職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡單、細(xì)小、易做。職務(wù)擴(kuò)大化：把若干活動合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。職務(wù)豐富化：

從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心。職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式管理學(xué)（第三版）

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第14頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式

1.職務(wù)專業(yè)化

職務(wù)專業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡單、細(xì)小、易做。專業(yè)化能帶來許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工培訓(xùn)要求，以及擴(kuò)展企業(yè)招工對象的來源范圍和降低生產(chǎn)的勞動成本等。職務(wù)設(shè)計(jì)過于專業(yè)化也可能帶來負(fù)面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響。管理學(xué)（第三版）

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第15頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

二、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式

2.職務(wù)擴(kuò)大化

職務(wù)擴(kuò)大化是與職務(wù)專業(yè)化相對立的一種設(shè)計(jì)思想。它不是將工作劃分為細(xì)小的部分，使每個人單獨(dú)承擔(dān)其中某一部分的活動，而是相反地把若干活動合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。另一種作法是，讓員工有次序地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，此稱為職務(wù)輪換。舉倉庫內(nèi)的工作為例，一個工人可以在周一干卸貨的工作，周二負(fù)責(zé)把貨物搬進(jìn)倉庫，周三負(fù)責(zé)核對清單，周四將外運(yùn)貨物搬出倉庫，周五負(fù)責(zé)裝車。 工作內(nèi)容的增多，可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥的感覺。在同一級別上的工作橫向擴(kuò)展管理學(xué)（第三版）

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第16頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

三、職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式

3.職務(wù)豐富化 職務(wù)豐富化是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。對職務(wù)進(jìn)行豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級人員，使其在完成任務(wù)過程中也有參與做決定的權(quán)力。

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第17頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

三、職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范

職務(wù)設(shè)計(jì)的結(jié)果通常體現(xiàn)在職務(wù)說明書上。

狹義的職務(wù)說明是對每個職務(wù)應(yīng)當(dāng)做些什么工作作出規(guī)定。

職務(wù)說明書的基本內(nèi)容(1)職務(wù)名稱與代號(4)待遇情況及所處級別(5)職務(wù)概念，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等(6)職務(wù)開展(3)所屬部門名稱及直屬主管姓名(2)承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)管理學(xué)（第三版）

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第18頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

三、職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范

廣義的職務(wù)說明還要進(jìn)一步指明某個職務(wù)適合配備什么資格或條件的人員來擔(dān)任，這部分內(nèi)容亦稱作雇傭規(guī)范。 具體事項(xiàng)包括：

(1)擔(dān)任該職務(wù)應(yīng)接受的教育程度及工作經(jīng)驗(yàn)；

(2)任職者所應(yīng)擁有的生理狀況、個性和行為特征；

(3)任職者所應(yīng)擁有的智商程度和技能等。管理學(xué)（第三版）

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第19頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備

四、人員配備人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。組織需要通過扎扎實(shí)實(shí)的人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到“位得其人、人得其位、人盡其才”

每一個職位都有合適的人承擔(dān)工作，每一個員工都有合適的工作崗位發(fā)揮其才能。職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備工作的要求：管理學(xué)（第三版）

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第20頁第２節(jié)職務(wù)設(shè)計(jì)與人員配備人員配備工作的過程：人員配備的過程1)評價現(xiàn)有的人力資源，包括職工隊(duì)伍的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)狀況3)制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內(nèi)部提拔與輪換。外部選聘，人才開發(fā)培訓(xùn)等

四、人員配備2)預(yù)估將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務(wù)目標(biāo)和職務(wù)設(shè)計(jì)的要求確定的管理學(xué)（第三版）

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第21頁第３節(jié)部門劃分與整合

一、管理幅度與管理層次

所謂管理幅度，就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。ACBD圖中各主管人員的管理幅度：

A——3，B——5，C——7，D——8管理學(xué)（第三版）

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第22頁第３節(jié)部門劃分與整合

管理幅度與管理層次的關(guān)系：反比例關(guān)系管理幅度： 4 8 16管理層次： 6 4 3管理人員數(shù)：1365 585 27314166425610244096186451240961162564096管理學(xué)（第三版）

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第23頁第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式

1.按人數(shù)、時間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡單結(jié)構(gòu)這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務(wù)的人員劃分為幾個部分，歸不同的管理者領(lǐng)導(dǎo)，不體現(xiàn)工作的專業(yè)化分工思想。例如：軍隊(duì)中常常按士兵的人數(shù)劃分為班、排、連等。醫(yī)院、消防隊(duì)、航空公司和煉鋼廠的基層作業(yè)常采用輪班制方式加以組織，這是按時間將工作人員劃分為早班、中班、夜班。警衛(wèi)和清潔工作常按地點(diǎn)來劃分。管理學(xué)（第三版）

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第24頁第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式

2.按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)例如：按工作手段——設(shè)備來劃分：企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機(jī)械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，按工作（生產(chǎn)）過程的工藝階段來活分：鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼等分廠；按各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分：原料采購和設(shè)備維修、產(chǎn)品銷售和市場營銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術(shù)、人事管理和財(cái)務(wù)會計(jì)等。管理學(xué)（第三版）

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第25頁第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式

2.按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu) －－將工作方法（怎么做事）作為部門化的依據(jù)特點(diǎn)：各部門都只作為成本花費(fèi)中心或銷售收入中心來運(yùn)作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負(fù)責(zé)，因此整個企業(yè)是一個統(tǒng)一的（unitary）經(jīng)營單位，簡稱為“U型”結(jié)構(gòu)。好處：有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。弊端：容易導(dǎo)致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領(lǐng)導(dǎo)者只得將許多精力花在日常管理事務(wù)的處理上，影響了對企業(yè)生存發(fā)展等重大問題的思考和策劃。管理學(xué)（第三版）

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第26頁第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式

3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)例如：通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設(shè)立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等美國電話電報(bào)公司和麥當(dāng)勞公司則將自身業(yè)務(wù)劃分為幾大地理區(qū)域。家具制造公司中的住戶家具部和團(tuán)體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機(jī)構(gòu)中的正規(guī)部、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門。按營銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點(diǎn)不同：后者側(cè)重于產(chǎn)品的最終顧客(消費(fèi)者或用戶)，前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至顧客所要經(jīng)過的中間商通路。

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第27頁第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式

3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu) －－將工作結(jié)果（所做的事及服務(wù)的對象）作為部門化的依據(jù)特點(diǎn)：可以形成自我包容的準(zhǔn)獨(dú)立性經(jīng)營單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。 與不能獨(dú)立運(yùn)作的職能部門相比，這些部門通常會被要求成為相對自主經(jīng)營、自計(jì)盈虧，即成為利潤中心。這樣，整個企業(yè)就表現(xiàn)為由多個事業(yè)部（multidivisions）或其他經(jīng)營單位所組成的聯(lián)合體，因此簡稱為“M型”結(jié)構(gòu)。 與這種利潤責(zé)任下沉到事業(yè)部、分公司相對應(yīng)，總公司也對它們實(shí)行一種分權(quán)的管理方式，將日常經(jīng)營管理決策權(quán)下放給這些單位的負(fù)責(zé)人（他們也是綜合管理者）去行使。管理學(xué)（第三版）

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第28頁第３節(jié)部門劃分與整合

二、部門化方式

3.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu) －－將工作結(jié)果（所做的事及服務(wù)的對象）作為部門化的依據(jù)好處：便于取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)。各個相對獨(dú)立的經(jīng)營單位可以從其內(nèi)部配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、通過適當(dāng)?shù)臓I銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。另外，各事業(yè)部間的自然競爭也可用來激發(fā)員工的進(jìn)取心。弊端：職能專業(yè)化程度低，管理費(fèi)用增加，并出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置。同時，高層管理人員對經(jīng)營業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較困難，并容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對整個企業(yè)不利的相互競爭行為。管理學(xué)（第三版）

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第29頁第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括兩大方面的主要內(nèi)容： （1）“分”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔(dān)；（2）“合”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種：

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第30頁第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段

4－4直線管理者參謀人員作業(yè)人員管理學(xué)（第三版）

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第31頁第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段

1．通過組織等級鏈的直接監(jiān)督。通過等級鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。

2．通過程序規(guī)則的工作過程標(biāo)準(zhǔn)化，即通過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來達(dá)到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來達(dá)到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。這樣，各有關(guān)的人員就可以有條不紊地開展工作，以保證各種類型裝運(yùn)活動的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作過程標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡單、常規(guī)的工作。

3．通過計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。如果某項(xiàng)工作的過程不易分解，無法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程序，這時需要變控制工作過程為控制工作產(chǎn)出，即對工作過程的產(chǎn)出成果做出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定。

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第32頁第３節(jié)部門劃分與整合

三、組織整合手段

4．通過教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作知識和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對工作過程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是組織實(shí)現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個間接機(jī)制。

5．通過直接接觸的相互調(diào)整。這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通，密切配合地把船劃向遠(yuǎn)方。管理學(xué)（第三版）

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第33頁第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系

一、集權(quán)與分權(quán)

1.定義集權(quán)與分權(quán)反映組織的縱向職權(quán)關(guān)系，其意思是指組織中決策權(quán)限的集中與分散程度。

分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。

集權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。集權(quán)和分權(quán)作為組織關(guān)系的兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)力分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的極端。實(shí)際中的組織都是處于一定程度的集權(quán)與分權(quán)狀態(tài)之中。

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第34頁第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系

一、集權(quán)與分權(quán)

2.判斷組織集權(quán)或分權(quán)程度的標(biāo)志

（1）不同類型決策的集中程度首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的事項(xiàng)數(shù)目越多，則分權(quán)程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，則分權(quán)程度就越大。

（2）整個決策過程的集中程度（3）下屬決策受控制的程度如果組織制定出許多細(xì)致的政策、程序、規(guī)則來對成員的決策行為施加前提影響，那么分權(quán)程度就降低。管理學(xué)（第三版）

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第35頁第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán)３.適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡

（1）集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)比較：

集權(quán)的好處：便于從整個組織目標(biāo)出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。

集權(quán)的弊端：過分集權(quán)可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應(yīng)變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。

分權(quán)程度的提高雖然可以克服集權(quán)的弊端，但相應(yīng)地也喪失了集權(quán)的好處。管理學(xué)（第三版）

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第36頁第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系一、集權(quán)與分權(quán)３.適度的集權(quán)與分權(quán)：平衡

集權(quán)：決策權(quán)限主要集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中分權(quán)：將決策的權(quán)限分配給中下層組織單位

集權(quán)和分權(quán)的程度應(yīng)該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。例如：組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營領(lǐng)域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實(shí)行分權(quán)化管理；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術(shù)連續(xù)性強(qiáng)，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長起來的企業(yè)，則宜于采取集權(quán)化的管理方式管理學(xué)（第三版）

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第37頁第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系

二、直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線與參謀概念可以泛指部門的設(shè)置，也可以專指職權(quán)關(guān)系。

◆作為“部門”： 直線部門通常被認(rèn)為是對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為直線部門；而把采購、會計(jì)、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。

◆作為“職權(quán)關(guān)系”：

直線職權(quán)是循著組織等級鏈(亦稱指揮鏈)發(fā)生的職權(quán)關(guān)系。例如，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造的副總裁－－制造分部總經(jīng)理－－分廠經(jīng)理(廠長)－－車間主任－－工段長－－工人，從上級到下級構(gòu)成了嚴(yán)密的指揮鏈關(guān)系。

參謀職權(quán)或參謀關(guān)系是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關(guān)系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關(guān)系。某醫(yī)院中的多頭指揮問題管理學(xué)（第三版）

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第38頁第４節(jié)組織中的職權(quán)關(guān)系二、直線職權(quán)與參謀職權(quán)參謀職權(quán)的幾種類型：建議權(quán)：參謀人員的權(quán)限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關(guān)人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。強(qiáng)制協(xié)商權(quán)：參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。直線管理者在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。共同決定權(quán)：參謀人員的權(quán)限提高到了足以影響有關(guān)人員自主決定權(quán)的程度。4.職能職權(quán)：參謀人員的權(quán)限達(dá)到了限制直線注管人員自主決策的程度。參謀人員被允許對有關(guān)人員直接下達(dá)指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。管理學(xué)（第三版）

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第39頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式對組織中決策權(quán)限的分配以及直線指揮和參謀輔助關(guān)系的確定，配之以部門化設(shè)計(jì)，可以形成不同的組織結(jié)構(gòu)形式。

沒有按職能劃分部門這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，組織就不可能從直線制(這是一種簡單結(jié)構(gòu))演變?yōu)橹本€職能制和職能制(它們都為職能結(jié)構(gòu))；同理，沒有職權(quán)關(guān)系的界定為基礎(chǔ)，直線職能制和職能制組織也就形不成區(qū)別。組織中的部門劃分和職權(quán)關(guān)系的確定兩者是相輔相成、相互配合的。

對于任何一種組織形式，包括事業(yè)部制和矩陣型結(jié)構(gòu)，都應(yīng)該從部門劃分和取權(quán)關(guān)系相結(jié)合的角度進(jìn)行理解。管理學(xué)（第三版）

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第40頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

一、直線制結(jié)構(gòu)

這種組織形式的主要特點(diǎn)是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實(shí)行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識。這種形式適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的組織。以制造業(yè)企業(yè)為例，直線制組織的結(jié)構(gòu)如下圖所示。廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組管理學(xué)（第三版）

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第41頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

二、職能制結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：組織中設(shè)置若干職能專門化的機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和指示。

優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析工作。缺陷：多頭領(lǐng)導(dǎo)，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。

廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間車間車間職能小組管理學(xué)（第三版）

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第42頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

三、直線職能制結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：對直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。

優(yōu)點(diǎn)：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時又具有職能分工專業(yè)化的長處。

缺點(diǎn)：職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非盈利組織均采用這種組織形式。管理學(xué)（第三版）

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第43頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式三、直線職能制結(jié)構(gòu)

廠長班組職能小組班組班組職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組管理學(xué)（第三版）

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第44頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨(dú)立核算，自計(jì)盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強(qiáng)。

優(yōu)點(diǎn)：利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，利于公司對各事業(yè)部的績效進(jìn)行考評。

缺陷：資源重復(fù)配置，管理費(fèi)用較高，事業(yè)部之間協(xié)作較差。這種組織形式主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多角化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。管理學(xué)（第三版）

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第45頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式四、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

公司工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)工廠職能機(jī)構(gòu)工廠工廠職能機(jī)構(gòu)管理學(xué)（第三版）

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第46頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

五、矩陣型結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來。在矩陣型組織中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)計(jì)指揮原則的一種有意識的違背。

優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。

缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。 這種組織主要適用于科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或單位。管理學(xué)（第三版）

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第47頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式五、矩陣型結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理職能部門A職能部門B職能部門C職能部門DA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組管理學(xué)（第三版）

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第48頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

六、流程型組織 當(dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變環(huán)境的中。對這些企業(yè)而言，理想的組織型態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反的，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行相對完整的工作任務(wù)，這已經(jīng)成為一種日益流行的組織設(shè)計(jì)。 所謂流程型組織，就是以工作流程（業(yè)務(wù)流程）作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列業(yè)務(wù)活動納入到一個專案員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型的組織。一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。管理學(xué)（第三版）

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第49頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

六、流程型組織（1）按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；（2）經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績效評估的依據(jù)；（3）流程作業(yè)者對各自流程的結(jié)果負(fù)起全面的責(zé)任，有權(quán)自主而獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活的反應(yīng)；（4）顧客推動著整個組織的運(yùn)作；（5）企業(yè)中形成一種開放式的，充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。由于這種全新的特征，流程型也被稱為橫向型組織，以區(qū)別于傳統(tǒng)強(qiáng)調(diào)工作的專業(yè)化分工和職能切割的縱向型組織。流程型組織的主要特征：管理學(xué)（第三版）

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第50頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式常見的組織結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)流程型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

控股型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)

直線職能制結(jié)構(gòu)機(jī)械式組織有機(jī)式組織管理學(xué)（第三版）

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第51頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

七、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對比 在機(jī)械式組織中，統(tǒng)一指揮原則得到了嚴(yán)格遵守，每個下級只接受一個上級的監(jiān)督和控制。因?yàn)楸３终芾矸龋译S著管理層次提升而縮小管理幅度，這樣就形成了一種高聳的結(jié)構(gòu)。當(dāng)組織的高層與基層的距離日益擴(kuò)大時，高層管理者因?yàn)樽约阂褵o法對低層次的活動加以直接監(jiān)督，所以通常會增加使用規(guī)則條例，以確保標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)行為得到貫徹。而對勞動分工的重視更使組織中的工作變得單調(diào)和常規(guī)化。采用按職能劃分的部門化方式，更提出了以層層疊疊的管理層來協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的需要。因此，這種高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化的組織，亦被稱為官僚行政機(jī)構(gòu)。就像高效率的機(jī)器一樣，這種結(jié)構(gòu)以規(guī)則條例作為潤滑劑，以確保組織運(yùn)行的穩(wěn)定和可預(yù)見性，而人性和人的判斷則被減少到最低限度，因?yàn)樗鼤a(chǎn)生非效率和不一致。管理學(xué)（第三版）

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第52頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

七、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的對比管理學(xué)（第三版）

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第53頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式

八、企業(yè)外部的中間性組織型態(tài)

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部邊界的范圍，開始在企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成比較密切的長期的聯(lián)系。這種聯(lián)系在組織結(jié)構(gòu)上的表現(xiàn)就是形成了超越企業(yè)法律邊界范圍的中間性組織型態(tài)。網(wǎng)絡(luò)型和控股型就是其中兩種典型的組織形式。管理學(xué)（第三版）

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第54頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式1.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代信息技術(shù)使企業(yè)與外界的聯(lián)系加強(qiáng)了，企業(yè)可以重新考慮自身機(jī)構(gòu)的邊界，不斷縮小內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動的范圍，相應(yīng)地?cái)U(kuò)大與外部單位之間的分工協(xié)作，從而產(chǎn)生了一種基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式，即網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)在這一結(jié)構(gòu)中的兩個或兩個以上的單位（企業(yè)）之間并沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來進(jìn)行密切的合作。管理學(xué)（第三版）

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第55頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式1.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。采用網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的組織，它們所做的就是創(chuàng)設(shè)一個“關(guān)系”的網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長期協(xié)作協(xié)議，使它們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡(luò)型組織的大部分活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。管理學(xué)（第三版）

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第56頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式1.網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

經(jīng)理小組廣告代理商銷售代理商獨(dú)立的研究開發(fā)機(jī)構(gòu)獨(dú)立制造商………物流服務(wù)公司管理咨詢公司

卡西歐是世界有名的制造手表和袖珍型計(jì)算器的公司，卻一直只是一家設(shè)計(jì)、營銷和裝配公司，在生產(chǎn)設(shè)施和銷售渠道方面很少投資。

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第57頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式2.控股型結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：控股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上。由于資本參與關(guān)系的存在，一個企業(yè)（通常是大公司）就對另一企業(yè)持有股權(quán)。這種股權(quán)可以是絕對控股（持股比例大于50%以上）、相對控股（持股比例不足50%但可對另一企業(yè)的經(jīng)營決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性的影響）和一般參股（持股比例很低且對另一企業(yè)的活動沒有實(shí)質(zhì)性的影響）?；谶@種持股關(guān)系，對那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司（指被絕對或相對控股的企業(yè)）或關(guān)聯(lián)公司（指僅被一般參股的企業(yè)）。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。管理學(xué)（第三版）

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第58頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式2.控股型結(jié)構(gòu)

關(guān)聯(lián)公司子公司

母公司管理學(xué)（第三版）

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第59頁第5節(jié)幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式2.控股型結(jié)構(gòu)母公司，亦稱為集團(tuán)公司，處于企業(yè)集團(tuán)的核心層，故稱之為集團(tuán)的核心企業(yè)。相應(yīng)地，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團(tuán)緊密層和半緊密層組成單位。此外，企業(yè)集團(tuán)通常還有一些松散層的組成單位，即協(xié)作企業(yè)，它們通過基于長期契約的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系而被聯(lián)結(jié)到企業(yè)集團(tuán)中。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。管理學(xué)（第三版）

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第60頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

一、授權(quán)與盡責(zé)

所謂授權(quán)，就是上級把手中的權(quán)力部分委讓給下級的這樣一個過程。授權(quán)過程包括三個方面的內(nèi)容：

1.分派職責(zé) 所謂職責(zé)，就是完成一項(xiàng)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。 接受任務(wù)時，人們必然對接受的任務(wù)負(fù)有執(zhí)行的責(zé)任，這種與職務(wù)及所進(jìn)行的工作活動相聯(lián)系的責(zé)任被稱為職責(zé)。職責(zé)的分派可以是領(lǐng)導(dǎo)者吩咐一個下級準(zhǔn)備一份報(bào)告，也可以是指派某人負(fù)責(zé)一個為時半年的任務(wù)小組等。上級下級職責(zé)（responsibility）不能實(shí)行有效授權(quán)的管理者，是一個不稱職的管理者！管理學(xué)（第三版）

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第61頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

一、授權(quán)與盡責(zé)

2.賦予職權(quán)伴隨著職責(zé)的分派，個人也應(yīng)該得到從事該項(xiàng)工作所應(yīng)有的合法權(quán)力，如負(fù)責(zé)起草報(bào)告的下屬應(yīng)該被應(yīng)允從保密的檔案中取閱有關(guān)的資料，任務(wù)小組負(fù)責(zé)人應(yīng)該有權(quán)調(diào)配從各職能部門抽調(diào)來的工作人員，等等。所謂職權(quán)，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權(quán)力。

上級下級職權(quán)職責(zé)（authority）管理學(xué)（第三版）

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第62頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

一、授權(quán)與盡責(zé)

2.賦予職權(quán)

“職權(quán)與職責(zé)對等”原則：權(quán)責(zé)對等是授權(quán)過程的必然要求。 任何一個組織成員，假如沒有完成任務(wù)的充分職權(quán)，他就無法履行自己的職責(zé)；反之，若職權(quán)大于其承擔(dān)的職責(zé)，又會造成權(quán)力濫用的現(xiàn)象。職責(zé)（完成任務(wù)的義務(wù)）＝職權(quán)（完成任務(wù)的手段）上級下級職權(quán)職責(zé)＝管理學(xué)（第三版）

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第63頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

一、授權(quán)與盡責(zé)

3.確立責(zé)任如果說授權(quán)是上一級管理者隨著職責(zé)的分派而將部分職權(quán)授予給對其直屬下級的這樣一種“向下”的行為，那么負(fù)責(zé)、盡責(zé)則是“對上”而言的，所以常將授權(quán)與盡責(zé)對應(yīng)地稱作“向下授權(quán)”與“向上負(fù)責(zé)”。但是，無論如何授權(quán)，都必須遵從“責(zé)任絕對性”原則，即任何上級管理者都不能因?yàn)橐咽跈?quán)下屬人員去執(zhí)行某項(xiàng)工作，自己就不再負(fù)該項(xiàng)工作完成好壞的責(zé)任。上級下級職權(quán)職責(zé)負(fù)責(zé)（accountability）管理學(xué)（第三版）

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第64頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

1.正式組織的特征及表現(xiàn)方式正式組織是組織設(shè)計(jì)工作的結(jié)果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。 正式組織有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，因此對成員行為具有相當(dāng)程度的強(qiáng)制力。

正式組織的表現(xiàn)：組織圖、職務(wù)說明書、職權(quán)分配表……管理學(xué)（第三版）

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第65頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

正式組織的三個特征：

(1)目的性。正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而有意識建立的。為了更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，正式組織往往需要隨著內(nèi)外環(huán)境條件的變化而作相應(yīng)調(diào)整。

(2)正規(guī)性。正式組織中成員的職責(zé)范圍和相互關(guān)系通常由書面文件加以明文的、正式的規(guī)定，以便確保行為的合法性、精確性、紀(jì)律性和可靠性。

(3)穩(wěn)定性。正式組織一經(jīng)建立，通常都會維持一段頗長的時間，以充分發(fā)揮組織的效能。管理學(xué)（第三版）

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第66頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

2.非正式組織的產(chǎn)生與特征在正式組織中，某些成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 與正式組織相比，非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。在非正式組織中，成員之間的關(guān)系是一種自然的人際關(guān)系，他們不是經(jīng)由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價值取向相近而發(fā)生聯(lián)系。管理學(xué)（第三版）

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第67頁W2W1 W3S1

W5W4 W6S2

W8W7 W9S3

I1I2“前組”“后組”圖4－14霍桑工廠繼電器裝配車間中的兩個非正式組織 （W=接線工，

S=焊接工，

I=檢驗(yàn)員）“霍桑試驗(yàn)”的發(fā)現(xiàn)：梅粵在霍桑電話機(jī)廠繼電器裝配車間中的試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，在繞線工（W）、焊接工（S）、檢驗(yàn)員（I）之間會超越班組邊界和職業(yè)工種的限制而形成兩個具有各自行為規(guī)范的非正式組織。I1I2管理學(xué)（第三版）

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第68頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

非正式組織的基本特征是：

(1)自發(fā)性。非正式組織中共同的個人行動雖然有時也能達(dá)成某種共同的結(jié)果，但人們并不是本著有意識的共同目的參加活動的。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。

(2)內(nèi)聚性。非正式組織雖然沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度來約束其成員的行為，但它通過成員的團(tuán)體意識、團(tuán)體固有的規(guī)范和壓力以及非正式領(lǐng)導(dǎo)者的說明和影響作用而將人們團(tuán)結(jié)在一起，并產(chǎn)生很強(qiáng)的內(nèi)在的凝聚力。

(3)不穩(wěn)定性。由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結(jié)合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。它可以隨著人員的變動或新的人際關(guān)系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出動態(tài)的特征。管理學(xué)（第三版）

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第69頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題二、正式組織與非正式組織

3.正式組織與非正式組織的對比

正式組織

正式組織的特征目的性正規(guī)性穩(wěn)定性非正式組織的特征自發(fā)性內(nèi)聚性不穩(wěn)定性非正式組織管理學(xué)（第三版）

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第70頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

４.非正式組織的影響作用 （1）積極作用：可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 （2）消極作用：如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。管理學(xué)（第三版）

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第71頁第６節(jié)組織運(yùn)作中的主要問題

二、正式組織與非正式組織

５.對待非正式組織的策略非正式組織對正式組織具有正負(fù)兩方面的作用，管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對它加以妥善地管理。一方面，管理者必須認(rèn)識到，正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合；另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。管理學(xué)（第三版）

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第72頁第7節(jié)組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素 任何設(shè)計(jì)得再完美的組織，在運(yùn)行了一段時間以后也都必須進(jìn)行變革，才能更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。組織變革實(shí)際上是而且也應(yīng)成為組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)經(jīng)常性的活動。 引致組織變革的主要因素有：組織變革的影響因素1.戰(zhàn)略2.環(huán)境4.組織規(guī)模和成長階段3.技術(shù)管理學(xué)（第三版）

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第73頁第7節(jié)組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素

1.戰(zhàn)略。企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。

2.環(huán)境。環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動態(tài)復(fù)雜化發(fā)展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。

結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略管理學(xué)（第三版）

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第74頁第7節(jié)組織變革

一、組織變革的必要性和影響因素

3.技術(shù)。組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。

4.組織規(guī)模和成長階段。組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。管理學(xué)（第三版）

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第75頁第7節(jié)組織變革二、組織變革的動力與阻力

變革動力變革阻力1.組織變革面臨兩種力量的對比管理學(xué)（第三版）

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第76頁第7節(jié)組織變革二、組織變革的動力與阻力

動力阻力

組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動力?？偟恼f來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識。

組織變革的阻力，是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。組織變革面臨兩種力量的對比管理學(xué)（第三