中外石油企業(yè)用工管理比較(申報稿)

中外石油企業(yè)用工管理比較研究該文為“西部大慶現(xiàn)代化用工管理模式研究”課題報告摘要，發(fā)表在《北京石油管理干部學報》2014年第4期占德干、白文輝、陳杰、謝芳石油教育與人才研究所[摘要]隨著人工成本持續(xù)增長，用工管理在企業(yè)中地位和作用越來越突出，用工效率和效益成為衡量企業(yè)市場競爭力的一個重要標志。改革開放以來，國內石油企業(yè)用工管理先后經(jīng)歷過總量控制管理、勞動合同制、減員增效等多次改革，但始終未能跳出工作量增加人員數(shù)量隨之增加的怪圈。目前，國際油價持續(xù)低位運行，用工管理的重要性再次凸顯。文章通過對國內外大型石油公司用工管理的比較研究，厘清了影響中外石油企業(yè)用工數(shù)量差異較大的主要因素，總結了國外石油公司用工管理的發(fā)展趨勢，并結合國內實際提出了可供國內石油企業(yè)借鑒的用工管理經(jīng)驗。文章內容對于正確認識我國石油企業(yè)用工管理中的問題，深化當前正在進行的“三項制度改革”，具有積極意義。用工管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容，也是企業(yè)生產(chǎn)要素配置與管理的重要內容之一。隨著人工成本持續(xù)增長，用工管理在企業(yè)中地位和作用越來越突出，用工的效率和效益也成為衡量企業(yè)市場競爭力的一個重要標志。加強對國外大型石油公司用工管理的研究，分析和借鑒其成功經(jīng)驗，對于正確認識我國石油企業(yè)用工管理中的問題，深化當前正在進行的“三項制度改革”，具有積極意義。一、中外主要石油企業(yè)用工總量比較自上世紀90年代以來，國外大型石油公司紛紛創(chuàng)新管理方式，加大公司戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務外包力度，加強專業(yè)化管理和調整組織結構、優(yōu)化業(yè)務流程，并著力提高員工隊伍素質，企業(yè)用工總量得到有力控制。如，?？松葼柺凸?990年擁有14.63萬人，2000年減到10萬人，到2013年減少到7.5萬人，23年間減少7.13萬人，減員幅度達到49%；殼牌石油公司1990年擁有13.7萬人，到2000年減到9萬人，隨后13年間始終保持在9萬人左右。相對于國外大型石油公司用工效率持續(xù)改進而言，國內石油公司自上世紀90年代以來也在不斷強化用工管理，但始終沒能跳出工作量增加人員總量隨之增加的怪圈。下表列出中外主要石油企業(yè)2012年的產(chǎn)出狀況及雇員總量狀況，從中不難看出：國內石油企業(yè)用工狀況與俄羅斯天然氣公司比較接近，與國際跨國石油公司相差較大。從總產(chǎn)出比較接近的中油股份公司和BP公司來看，中油股份公司用工總量差不多是BP公司的7倍。這反映出，我國從原蘇聯(lián)學習過來的企業(yè)用工管理模式，雖經(jīng)歷多年的市場化改革，但總體改觀不大。2012年世界主要石油公司雇員數(shù)量公司名稱石油產(chǎn)量萬噸天然氣產(chǎn)量億立方米煉油能力萬噸油品銷售萬噸銷售收入億美元凈利潤億美元總資產(chǎn)億美元雇員萬人埃克森莫比爾12110125631300292644670.29410.603310.528.21中油股份1492788210530157103779.84288.413043.7855.28BP公司1187086813335270423755.17257.002930.688.34殼牌集團854596217970294744701.71311.853452.579.00雪佛龍德士古961552110800142032524.56268.952094.746.10道達爾670058411815172282570.93170.882122.639.61俄羅斯天然氣公司43505084545537231441.13405.953385.7240.44巴西1975026610535125611647.48179.223223.328.19中石化股份449012524570131723910.18116.211816.4537.72注：表中數(shù)字來源于各石油公司2013年年報。二、影響中外石油企業(yè)用工總量差異的主要因素從企業(yè)產(chǎn)出和總體工作量來說，中石油、中石化等國內主要石油企業(yè)與國際跨國石油公司已不相上下，但用工總量為什么會產(chǎn)生如此大的差異。通過深入分析，發(fā)現(xiàn)主要由以下幾方面原因所造成。一是公司經(jīng)營模式的差異。國際大型石油公司基本上都屬于投資、作業(yè)并重的經(jīng)營性公司，許多油氣產(chǎn)量、原油加工量或銷售收入都是通過投資形式獲得，相當一部分產(chǎn)出不需要自己直接作業(yè)。在管理理論上，把國外石油公司的這種做法稱之為戰(zhàn)略投資聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略投資聯(lián)盟自上世紀90年代以來被各大石油公司紛紛采用，并以此來減少企業(yè)投入和降低市場風險，進而提高企業(yè)競爭力。如，殼牌石油公司33個煉化廠，擁有100%股權的只有10個，小于50%股權有14個，而這14個煉化廠基本不需要殼牌派出更多人員。在上游業(yè)務方面，殼牌石油公司有30%產(chǎn)量，?？松居?1%的產(chǎn)量，BP公司有40%的產(chǎn)量，都是依靠投資分享，而不需要投入更多勞動。中石油海外公司近年來也成功借鑒國外大型石油公司通行做法，在海外油氣業(yè)務發(fā)展中，通過戰(zhàn)略投資聯(lián)盟既獲得了較高的油氣產(chǎn)量，又使自己的隊伍投入保持精干高效。如，CNODC蘇丹37區(qū)塊，年產(chǎn)油氣1500萬噸當量，而由CNODC直接管理的員工不到300人。由此可見，公司經(jīng)營模式的差異，是影響中外企業(yè)用工總量差異的最主要因素之一。二是公司運行方式差異。與國內石油企業(yè)“萬事不求人”的封閉式運行相比，國外大型石油公司在企業(yè)運行方式上則較為開放，企業(yè)許多工作量都是通過第三方完成。如，2012年英國石油公司有55%的工作量（3.74億小時）由承包商來完成。這3.74億小時，若按全日制用工計算，每人每天工作8小時，全年工作261天（不含雙休日），英國石油公司外包工作量相當于雇用了17.91萬人。殼牌石油公司80%以上的業(yè)務實行外包，若將外包工作量換算成殼牌雇員，殼牌用工總量高達45萬人，比其目前9萬雇員數(shù)多出了36萬人。可見，業(yè)務外包也是影響中外石油企業(yè)用工總量差異的最主要因素之一。三是公司專業(yè)化管理程度的差異。進入本世紀以來，國外大型石油公司紛紛加強共性支持與服務集中管理。如，殼牌公司成立“項目與技術”板塊，將公司科研和工程技術類業(yè)務整合在一起，包括項目開發(fā)、科技研發(fā)、技術服務、HSE、承包與采購等業(yè)務，為殼牌公司全球業(yè)務提供相關服務。除此以外，他們還成立殼牌全球商務中心，在每個地區(qū)設立財務、人力資源、IT、法律事務等6個共享服務中心，為各業(yè)務板塊提供相關服務。各服務中心作為總部派出機構由總部相關職能部門垂直管理。通過專業(yè)化重組，公司組織效率不斷提升，2009年10.1萬人，2010年減少到9.7萬人，2011年減少到9.0萬人。與之相比，國內石油企業(yè)近年來雖然也進行了一些專業(yè)化重組，但那還只是同類業(yè)務專業(yè)化重組，許多共性支持業(yè)務仍由各企業(yè)承擔，大而全、小而全的組織結構模式在各企業(yè)都普遍存在。在個別單位，支持人員數(shù)量甚至超過主營業(yè)務人員數(shù)量。應該說，專業(yè)化程度是影響中外石油公司用工數(shù)量差異的又一個重要因素。四是油氣田特性差異。一般來說，國外石油公司選擇油氣項目投資時普遍重視油氣生產(chǎn)經(jīng)濟性，單井產(chǎn)量相對較高。相比較而言，國內油田企業(yè)基本是屬地化作業(yè)，沒有可選擇性，許多油田單井產(chǎn)量較低，10口井的產(chǎn)量才相當于國外1口井的產(chǎn)量。殼牌石油公司2012年共有開發(fā)井數(shù)量15186口，年產(chǎn)油氣16075萬噸油當量，平均單井日產(chǎn)量達到29噸油當量。而集團公司國內油氣業(yè)務單井日產(chǎn)卻由1985年12.2噸降到了2007年的2.7噸。為了增加產(chǎn)出，國內油田企業(yè)不得不多打井。以2009年為例，中石油當年鉆井12900口，而同年殼牌石油公司鉆井946口，道達爾石油公司鉆井300口。兩相比較，工作量差異顯而易見，反映到用工數(shù)量上自然就會有很大差異。五是管理文化差異。由于國情的不同，國內石油公司除配置一定數(shù)量的政工人員以外，還有醫(yī)療衛(wèi)生、物業(yè)管理，甚至賓館服務等社會化服務人員。從中石油集團來看，政工人員和社會服務人員（醫(yī)療、商飲接待、消防、培訓、離退休管理、新聞出版等）約占員工隊伍比例10%。而國外石油公司員工隊伍基本不包含這類人員。這也是影響中外石油公司用工總量差異的一個重要方面。六是綜合技術水平差異，包括技術裝備差異和人員綜合素質差異。換句話說，企業(yè)自動化程度越高，員工隊伍素質越高，企業(yè)用工總量也會相應減少。為提高企業(yè)綜合技術水平，國外大型石油公司還十分注重對員工的培訓開發(fā)、績效管理和持續(xù)激勵，提高員工能力素質水平和員工積極性，以保證企業(yè)效率處于較高水準，進而形成企業(yè)較少用工的客觀基礎。與此同時，國外大型石油公司都建立了嚴格的績效管理體系和激勵體系，并把績效考核結果與獎金相掛鉤。如，英國石油公司（BP）提出，“我們致力于將合適的人才放在合適的位置上，以使他們的聰明才智得以充分發(fā)揮，從而釋放出最大績效?！彼麄円?guī)定績效獎勵幅度為工資的15%—225%，越是高層次人才，固定薪酬比例越低，績效獎勵幅度越高。?？松葼柺凸咎岢觯盀樘岣吖陀酶偁幮?薪酬的增加甚至翻倍是必要的,……如果不這么做,我們的成本將上升,利潤將下滑,任何成長潛力都將受到損害。”2009年，埃克森莫比爾石油公司人均薪酬達到18.52萬美元，比2007年增長16.85%。英國石油公司和法國道達爾石油公司每年都開展員工滿意度調查，以此來表示對員工的關心。在員工股票期權上，道達爾石油公司2008年有16500名員工獲得期權獎勵，2009年有9400人獲得期權獎勵，以此來調動更多雇員積極性。正是依靠上述戰(zhàn)略性舉措的實施，才有效保證了國外石油公司在公司業(yè)務發(fā)展的同時，員工隊伍始終保持精干和高效。三、國外大型石油公司用工管理的發(fā)展趨勢通過對國內外大型石油公司用工管理的比較，我們大體可看出，國外大型石油公司基本不搞人海戰(zhàn)術，他們把培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力作為企業(yè)用工管理的首要前提，在全世界招募和使用最有競爭力的人才，培育和打造企業(yè)內部各個專業(yè)優(yōu)勢和整體技術素質，并最大限度激發(fā)員工隊伍活力和創(chuàng)造性，具體做法如下：一是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟和業(yè)務外包，充分利用外部最有競爭力的人力資源實現(xiàn)優(yōu)勢互補，企業(yè)集中精力做最核心的業(yè)務，做價值鏈上最具價值的事情，培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，始終保持隊伍精干高效。二是通過不斷地組織變革，實行專業(yè)化管理、推進共性支持與服務，大幅度提高企業(yè)組織效率，始終使企業(yè)冗員數(shù)量降至最低。帕金森定律提示人們，任何一個組織，經(jīng)過一段時間運行以后都會產(chǎn)生大企業(yè)病。只有不斷地進行組織變革，才能始終保持企業(yè)的高效率。三是通過科學的、現(xiàn)代的人力資源管理（包括全球性招募優(yōu)秀人才、提供有市場競爭力的報酬水平和良好的培訓制度等），提高隊伍整體素質，調動員工積極性，始終使隊伍技術素質、能力水平和戰(zhàn)斗力保持在最佳狀態(tài)。四、可供國內石油公司借鑒的用工管理經(jīng)驗通過上述分析，我們認為國外大型石油公司用工管理有以下幾個方面值得注意和借鑒：一是先進的用工管理理念。國外大型石油公司基本不搞人海戰(zhàn)術，他們把培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力作為企業(yè)用工管理的首要前提，在全世界招募和使用最有競爭力的人才，培育和打造企業(yè)內部各個專業(yè)優(yōu)勢和整體技術素質，并最大限度激發(fā)員工隊伍活力和創(chuàng)造性。與之相比，國內企業(yè)用工理念嚴重落后。企業(yè)規(guī)模大、員工人數(shù)多，是大多數(shù)企業(yè)領導引以為榮的資本。與此同時，按企業(yè)員工數(shù)核定工資總額等管理機制上也在不斷強化人海戰(zhàn)術。要轉變落后的思想觀念，必須徹底改變按企業(yè)員工數(shù)核定工資總額的做法，鼓勵企業(yè)通過提高勞動生產(chǎn)率獲得更多的薪酬激勵。國外石油企業(yè)用工不斷減少，很重要的一個措施就是保證員工收入每年有所增長。如果企業(yè)經(jīng)濟效益差難以保證薪酬增長，他們通常采取縮小員工隊伍規(guī)模（裁員）來保證留下來的員工薪酬有一定的增長。二是改進公司經(jīng)營模式，發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟。在經(jīng)濟全球性條件下，企業(yè)不再包打天下，而只專注于做最擅長、最有價值的事情，通過企業(yè)瘦身來抑制業(yè)務發(fā)展帶來的員工數(shù)量增長的剛性需求。目前，我國已進入新一輪深化改革，國內石油企業(yè)要緊緊抓住這個機遇，按照十八屆三中全會提出的“使市場在資源配置中起決定性作用”進一步深化企業(yè)改革，加大力度推動混合所有制、落實企業(yè)自主權等改革，轉換企業(yè)經(jīng)營管理機制。三是充分利用外部資源和外部勞務市場，通過擴大外包業(yè)務范圍和外包工作量，逐步減少企業(yè)非核心業(yè)務和非關鍵崗位人員數(shù)量，始終保持隊伍精干高效。系統(tǒng)梳理企業(yè)各項業(yè)務內容和生產(chǎn)管理流程，在認真進行系統(tǒng)分析、安全評估、風險防范的基礎上，將企業(yè)部分技術密集型、勞動密集型、保障服務型業(yè)務按市場化運作機制進行業(yè)務外包，在控制各單位用工總量的同時，保障企業(yè)生產(chǎn)建設的順利實施，真正實現(xiàn)“勞務輸入變?yōu)闃I(yè)務承包”、“人頭計價變?yōu)楣ぷ髁坑媰r”、“管人變?yōu)楣苁隆比齻€轉變。四是加強專業(yè)化管理，大力推行共性支持與集中管理服務。通過提升組織效率減少重復設置的機構和崗位，擠出隱藏在大而全小而全組織機構中的冗員數(shù)量。加強人力資源、財務、法律、礦區(qū)服務等職能部門的集中管理，企業(yè)二級以下單位不再單獨設立上述部門，采取總部派出、垂直領導、按區(qū)域集中提供服務的管理方式。整合科技研發(fā)、技術管理、HSE、物資供應等業(yè)務的各級機構，成立相應的專業(yè)公司，集中提供專業(yè)化支持與服務。五是改進人事管