農(nóng)商銀行以品牌文化引領(lǐng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)材料

XX農(nóng)商銀行以品牌文化引領(lǐng)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)材料近年來(lái)，XX農(nóng)商銀行始終將網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型作為提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要抓手，通過(guò)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)點(diǎn)改造、啟動(dòng)品牌金字塔工程、推進(jìn)服務(wù)提升和企業(yè)文化建設(shè)等一系列舉措，打造了一批“環(huán)境優(yōu)雅、功能齊全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、有文化底蘊(yùn)”的精品網(wǎng)點(diǎn)，取得了服務(wù)品牌和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相得益彰的良好成效。截止20xx年3月末，全行各項(xiàng)存款余額26.22億元，增幅23.99%，居全省農(nóng)信社第二，存款規(guī)模是 20xx年末農(nóng)商行組建時(shí)的2.62倍，在金融機(jī)構(gòu)不斷增加的背景下，存款市場(chǎng)份額較20xx年末提升了3.84個(gè)白分點(diǎn)。近年來(lái)，XX農(nóng)商銀行還先后獲得全國(guó)職工教育培訓(xùn)示范點(diǎn)、全國(guó)職工書(shū)屋、XX省文明單位、XX省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、XX省模范職工之家等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。基層網(wǎng)點(diǎn)的榮譽(yù)覆蓋率接近 90%一、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型的具體做法第一，從戰(zhàn)略高度抓服務(wù)，確保資源配置到位。將服務(wù)轉(zhuǎn)型納入全行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，保證了工作的持續(xù)性。一方面，“高規(guī)格”推動(dòng)。成立服務(wù)轉(zhuǎn)型工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，直接掌舵工作推進(jìn)，分管運(yùn)營(yíng)的副行長(zhǎng)配合主抓，并在運(yùn)營(yíng)管理部配置副總經(jīng)理、服務(wù)管理崗，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)服務(wù)轉(zhuǎn)型的規(guī)劃設(shè)計(jì)、教育培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)、組織糾偏等工作，形成了較為完善的管理體系。另一方面“大手筆”投入。將人、財(cái)、物等優(yōu)勢(shì)資源向服務(wù)轉(zhuǎn)型傾斜。近年來(lái)，XX農(nóng)商銀行先后投入9000多萬(wàn)元對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造升級(jí)；每年服務(wù)考核預(yù)算資金超過(guò) 200萬(wàn)元，服務(wù)培訓(xùn)預(yù)算資金超過(guò)50萬(wàn)元。同時(shí)，引導(dǎo)人員向基層網(wǎng)點(diǎn)流動(dòng)，從總行機(jī)關(guān)調(diào)出人員配置到基層網(wǎng)點(diǎn)，充實(shí)一線營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)力雖，使資源配置與價(jià)值創(chuàng)造相匹配、相促進(jìn)。第二，從文化維度抓服務(wù)，確保價(jià)值認(rèn)同到位。堅(jiān)持文化引領(lǐng)，通過(guò)價(jià)值導(dǎo)入、制度匹配等方式，塑造具有XX農(nóng)商銀行特色的服務(wù)文化，推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型由“領(lǐng)導(dǎo)抓、一陣風(fēng)”向“全員做、持久戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變。一是建立服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。制定印發(fā)《營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)于冊(cè)》，并引入6S管理手段，形成涵蓋網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)環(huán)境、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)規(guī)范、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)制度等3大項(xiàng)。小項(xiàng)的服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建“標(biāo)準(zhǔn)化”服務(wù)體系。二是打造用心品牌。經(jīng)過(guò)廣泛討論、反復(fù)醞釀，總結(jié)出為全員所認(rèn)同的“用心為你”服務(wù)理念，并細(xì)化為“用心溝通、用心服務(wù)、用心學(xué)習(xí)”的“三心”工作觀和“誠(chéng)心、盡心、貼心、專(zhuān)心、虛心和熱心”的“六心”服務(wù)法。三是營(yíng)造爭(zhēng)先氛圍。每月評(píng)選優(yōu)秀服務(wù)團(tuán)隊(duì)、優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀保安、服務(wù)明星，每年評(píng)選 5名“用心為你”服務(wù)大使，通過(guò)培育先進(jìn)典型，在全行營(yíng)造“工作爭(zhēng)先、服務(wù)爭(zhēng)先”競(jìng)爭(zhēng)氛圍，引導(dǎo)服務(wù)提升。第三，從機(jī)制角度抓服務(wù)，確保運(yùn)行保障到位。將機(jī)制建設(shè)貫穿到服務(wù)工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中，以此固化成果，強(qiáng)化保障。一是建立服務(wù)規(guī)劃?rùn)C(jī)制。確立服務(wù)轉(zhuǎn)型“一年成型、兩年成勢(shì)、三年成優(yōu)”的短期目標(biāo)與“XX爭(zhēng)第一、XX建地位、全國(guó)創(chuàng)影響”的長(zhǎng)期目標(biāo),并按照服務(wù)轉(zhuǎn)型“啟動(dòng)年”、“提升年”、“深化年”等順序,以三年為一周期，有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)，保持工作的傳承性和連貫性。同時(shí)，將服務(wù)轉(zhuǎn)型納入商務(wù)轉(zhuǎn)型整體框架，從精神、制度、行為、物質(zhì)等四個(gè)維度規(guī)劃推進(jìn)，不斷延展服務(wù)轉(zhuǎn)型的深度和廣度。二是形成服務(wù)創(chuàng)新機(jī)制。在管理思路上，將全行網(wǎng)點(diǎn)分為標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)和一般網(wǎng)點(diǎn)兩大類(lèi)。對(duì)部分標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行單列考核，鼓勵(lì)其在特色化、差異化等方面先行先試，推動(dòng)服務(wù)轉(zhuǎn)型由“抓管理細(xì)節(jié)、抓表層規(guī)范”向“抓服務(wù)特色、抓內(nèi)涵提升”轉(zhuǎn)變。在方法措施上，通過(guò)開(kāi)展創(chuàng)新研討、“金點(diǎn)子”征集等活動(dòng)，激發(fā)一線員工勤于思考、勇于實(shí)踐的創(chuàng)新氛圍。使得設(shè)置兒童娛樂(lè)區(qū)、推行微信預(yù)約叫號(hào)、開(kāi)展內(nèi)外部交叉評(píng)價(jià)等一大批創(chuàng)新思路被采納和應(yīng)用，對(duì)整體服務(wù)提升起到較好推進(jìn)作用。三是落實(shí)服務(wù)糾偏機(jī)制。一方面，選拔種子教官隊(duì)伍，通過(guò)日常引領(lǐng)、示范指導(dǎo)、定向糾偏等形式，推動(dòng)規(guī)范服務(wù)在全行落地推廣；另一方面，建立標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)和后進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)“青藍(lán)結(jié)對(duì)”制度，通過(guò)蹲點(diǎn)學(xué)習(xí)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、崗位交流、連帶考核等方式，將標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)成熟的管理經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)范向后進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)復(fù)制推廣，營(yíng)造“互學(xué)、共享、同進(jìn)”的氛圍。第四，從考核尺度抓服務(wù)，確保執(zhí)行力度到位。健全服務(wù)考核評(píng)價(jià)體系，全面、動(dòng)態(tài)、科學(xué)地評(píng)價(jià)網(wǎng)點(diǎn)和員工的服務(wù)質(zhì)確保各項(xiàng)管理要求執(zhí)行到位。一是“全員化”考核。將網(wǎng)點(diǎn)所有崗位、所有人員納入考核范圍，做到同要求、同獎(jiǎng)懲，杜絕管理短板。同時(shí)，采取積分制、連帶制、曝光制等方式，將獎(jiǎng)懲雖化到團(tuán)隊(duì)、落實(shí)到個(gè)人，始終保持服務(wù)考核的高壓態(tài)勢(shì)。 二是“星級(jí)制”管理。建立涵蓋會(huì)計(jì)主管、柜員、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等網(wǎng)點(diǎn)人員的星級(jí)管理體系，將服務(wù)轉(zhuǎn)型細(xì)化為日常服務(wù)、業(yè)務(wù)技能、學(xué)習(xí)培訓(xùn)等易于把握、具體雖化的指標(biāo)。其中，業(yè)務(wù)技能是星級(jí)評(píng)定的基礎(chǔ)，采用季度考試的形式；日常服務(wù)由支行行長(zhǎng)和總行服務(wù)考核小組共同評(píng)定，直接決定員工的星級(jí)升降；學(xué)習(xí)培訓(xùn)為附加項(xiàng)，反映員工的學(xué)習(xí)意愿和工作態(tài)度。目前，全行四星級(jí)以上員工比例超過(guò) 65%三是“多維度”檢查。綜合運(yùn)用現(xiàn)場(chǎng)檢查、遠(yuǎn)程監(jiān)控檢查、神秘人檢查、效能檢查等多種手段，形成廣覆蓋、高頻次、大密度的監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)。其中，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)檢查每月覆蓋一次，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)員工非現(xiàn)場(chǎng)檢查每季度覆蓋一次，真正做到檢查無(wú)盲區(qū)、無(wú)死角，確保規(guī)范服務(wù)日?；㈤L(zhǎng)效化。二、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型體會(huì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型是農(nóng)商行經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，是提升品牌價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型沒(méi)有固定單一的模式，只有在實(shí)踐中摸索，在摸索中提升，在提升中蛻變。第一，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型需要認(rèn)真做、堅(jiān)持做、創(chuàng)新做。服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、系統(tǒng)性工程，需要認(rèn)真做、堅(jiān)持做、創(chuàng)新做。首先，要有空杯心態(tài)。勇于承認(rèn)農(nóng)商行和先進(jìn)股份制銀行在服務(wù)水平、品牌形象等方面存在的現(xiàn)實(shí)差距，放低姿態(tài)，從零起步，認(rèn)認(rèn)真真地學(xué)習(xí)其他銀行、企業(yè)、管理公司的先進(jìn)做法，兼收并蓄，為我所用。近年來(lái)， XX農(nóng)商銀行每年都會(huì)組織人員外出學(xué)習(xí)取經(jīng)，目前保持長(zhǎng)期合作的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)有近10家。其次，要有水滴精神。服務(wù)轉(zhuǎn)型不是一日之功，需要水滴石穿、鍥而不舍的精神。 20xx年至今，XX農(nóng)商銀行推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)有4年時(shí)間，期間遇到過(guò)困難，也遇到過(guò)阻力，在落地過(guò)程中，員工嫌煩、嫌累、嫌不自由，雜音一直都有。但XX農(nóng)商銀行始終沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)、放松過(guò)。經(jīng)過(guò)堅(jiān)持不懈的努力，終于讓員工由執(zhí)行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成為日常服務(wù)習(xí)慣，讓日常服務(wù)習(xí)慣上升為企業(yè)服務(wù)文化。最后，要有色昆鵬之志。服務(wù)轉(zhuǎn)型沒(méi)有最好，只有更好，永遠(yuǎn)都有改善的余地和提升的空間，必須永不滿足，用心思考，創(chuàng)新求變。目前，在海門(mén)農(nóng)商銀行各種“微創(chuàng)新”每天都會(huì)涌現(xiàn)，網(wǎng)點(diǎn)每月都會(huì)有所改變，呈現(xiàn)出不一樣的狀態(tài)，逐步形成了人人動(dòng)腦筋，全員謀創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型氛圍。第二，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持立足實(shí)際，以我為主。在服務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，農(nóng)商行由于起點(diǎn)低、素質(zhì)弱、缺乏專(zhuān)業(yè)人才等原因，有時(shí)不得不借助第三方管理公司的力H。但是， “鞋子合不合腳，只有自己才知道”，與第三方管理公司合作，應(yīng)辯證對(duì)待，尊重權(quán)威但不能迷信權(quán)威，借鑒經(jīng)驗(yàn)而不能照搬照抄，一定要做到立足實(shí)際，以我為主。一方面，挑選適合自己的合作伙伴。海門(mén)農(nóng)商銀行在選擇合作公司的時(shí)候，一般要系統(tǒng)評(píng)估自身服務(wù)狀況，了解現(xiàn)階段網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的薄弱點(diǎn)和提升點(diǎn)在哪里，需要哪個(gè)層次的管理公司幫助提升。同時(shí)，從業(yè)內(nèi)聲譽(yù)、專(zhuān)注特長(zhǎng)、成功案例等多個(gè)維度對(duì)管理公司進(jìn)行評(píng)估，找到現(xiàn)階段最能滿足自身需求的合作公司，做到唯實(shí)而不唯名。另一方面，確立適合自己的服務(wù)模式。應(yīng)該看到，管理公司有專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，但也存在著模式化、千篇一律等傾向，容易造成水土不服。為此，在與管理公司合作過(guò)程中一定要把準(zhǔn)方向， 全程參與。比如，在確定規(guī)范服務(wù)的內(nèi)容、路徑和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，對(duì)合作方提供的標(biāo)準(zhǔn)化模板，XX農(nóng)商銀行沒(méi)有簡(jiǎn)單地拿來(lái)就用，而是與管理公司一條一條研究，分清哪些是適合的，哪些是不適合的，哪些是需要個(gè)性化創(chuàng)新的，力求貼近實(shí)際，貼近需求。同時(shí)，從客戶、員工、第三方等角度關(guān)注模塊落地運(yùn)用的質(zhì)雖和效果，及時(shí)調(diào)整和糾偏，避免標(biāo)準(zhǔn)難落地、操作太機(jī)械、客戶不認(rèn)同等現(xiàn)象發(fā)生。第三，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)轉(zhuǎn)型應(yīng)該做到站位更高，思路更寬。當(dāng)前銀行業(yè)正進(jìn)入一個(gè)加速變化的時(shí)代，而且廣度深度超乎想象。這給農(nóng)商行的服務(wù)轉(zhuǎn)型帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和壓力。比如，隨著以云汁算、大數(shù)據(jù)為代表的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)趨于成熟，客戶對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)的依賴(lài)度降低，走進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的頻率在減少。這對(duì)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)提出了更高的要求?？蛻襞紶栆淮误w驗(yàn)不佳，容易被感知放大，導(dǎo)致糾錯(cuò)難度和糾錯(cuò)成本大幅上升；由于客戶觀念變化和選擇空間變大，產(chǎn)生了“體驗(yàn)式”、“價(jià)值型”等深層次的服務(wù)需求，農(nóng)商行應(yīng)如何滿足？這些需要我們以更高的站位、更寬的思路來(lái)推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型工作。一方面，要文化引領(lǐng)。現(xiàn)有服務(wù)轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)關(guān)注的是“做什么”、“怎么做”、“有沒(méi)有做到”等問(wèn)題，大多依賴(lài)自上而下的強(qiáng)力推動(dòng)，容易造成“管理嚴(yán)則效果好、管理松則效果差”等兩級(jí)分化現(xiàn)象。這歸根結(jié)底