管理會(huì)計(jì)實(shí)務(wù) 課件全套 佟凡 情境1-8 走進(jìn)管理會(huì)計(jì)-預(yù)見(jiàn)未來(lái)_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

走進(jìn)管理會(huì)計(jì)情境一目錄/CONENTS情境導(dǎo)航學(xué)習(xí)目標(biāo)工作任務(wù)知識(shí)導(dǎo)學(xué)01020304情境導(dǎo)航海納百川智能家電有限公司是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的智能制造家電公司,專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)電飯煲、電熱水壺、電壓力煲及電器配件等。閱讀教材的情境導(dǎo)航,回答后面的問(wèn)題。01情境導(dǎo)航思考:1.談一談該公司的核心問(wèn)題。2.會(huì)計(jì)信息對(duì)該公司有哪些影響?01學(xué)習(xí)目標(biāo)02學(xué)習(xí)目標(biāo)021.熟悉和理解西方國(guó)家理論、實(shí)務(wù)界對(duì)“管理會(huì)計(jì)”所做的定義。2.掌握我國(guó)“管理會(huì)計(jì)”的定義。3.熟悉中西方管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生和發(fā)展歷程,并充分認(rèn)識(shí)到經(jīng)濟(jì)越發(fā)展,管理會(huì)計(jì)越重要。4.熟悉我國(guó)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用領(lǐng)域與工具方法。5.掌握我國(guó)管理會(huì)計(jì)指引體系的內(nèi)容。6.掌握管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的區(qū)別和聯(lián)系。7.掌握管理會(huì)計(jì)職業(yè)道德的內(nèi)涵與內(nèi)容。工作任務(wù)03工作任務(wù)工作任務(wù)海納百川智能家電有限公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域認(rèn)知任務(wù)01管理會(huì)計(jì)指引體系—應(yīng)用體系認(rèn)知任務(wù)02海納百川智能家電有限公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域認(rèn)知任務(wù)一工作步驟一?確定管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域關(guān)鍵詞工作步驟二?分配管理會(huì)計(jì)工具方法到八大應(yīng)用領(lǐng)域中工作步驟三?改錯(cuò)與深入研究表1-1管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域與工具方法對(duì)應(yīng)表領(lǐng)域關(guān)鍵詞工具與方法戰(zhàn)略管理

預(yù)算管理

成本管理

營(yíng)運(yùn)管理

投融資管理

績(jī)效管理

風(fēng)險(xiǎn)管理

管理會(huì)計(jì)報(bào)告

表1-2管理會(huì)計(jì)工具與方法重點(diǎn)學(xué)習(xí)研究表序號(hào)歸類(lèi)錯(cuò)誤的工具方法名稱(chēng)基本定義與主要解決的問(wèn)題應(yīng)屬于哪個(gè)領(lǐng)域1

2

3

4

5

表1-3管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引領(lǐng)域編號(hào)對(duì)應(yīng)表 領(lǐng)域關(guān)鍵詞編號(hào)字頭應(yīng)用指引戰(zhàn)略管理

預(yù)算管理

成本管理

營(yíng)運(yùn)管理

投融資管理

績(jī)效管理

風(fēng)險(xiǎn)管理

管理會(huì)計(jì)報(bào)告

表1-4管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引重點(diǎn)學(xué)習(xí)研究表序號(hào)歸類(lèi)錯(cuò)誤的應(yīng)用指引名稱(chēng)基本定義與主要解決的問(wèn)題應(yīng)屬于哪個(gè)領(lǐng)域1

2

3

4

5

管理會(huì)計(jì)指引體系—應(yīng)用體系認(rèn)知任務(wù)二工作步驟一?識(shí)別管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引八大分類(lèi)工作步驟二?分配管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引到八大應(yīng)用領(lǐng)域工作步驟三?改錯(cuò)與深入研究知識(shí)導(dǎo)學(xué)04一、管理會(huì)計(jì)概述概述(一)管理會(huì)計(jì)的概念、服務(wù)對(duì)象與作用(二)管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)與活動(dòng).管理會(huì)計(jì)活動(dòng)二、管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生與發(fā)展產(chǎn)生與發(fā)展(三)管理會(huì)計(jì)形成與發(fā)展的原因(一)管理會(huì)計(jì)在西方國(guó)家的產(chǎn)生與發(fā)展(二)管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的發(fā)展(四)我國(guó)管理會(huì)計(jì)的“4+1”體系建設(shè)管理會(huì)計(jì)在西方的產(chǎn)生與發(fā)展管理會(huì)計(jì)在我國(guó)的發(fā)展我國(guó)的管理會(huì)計(jì)“4+1”體系三、我國(guó)管理會(huì)計(jì)指引體系指引(一)《管理會(huì)計(jì)基本指引》(二)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》(三)管理會(huì)計(jì)案例庫(kù)我國(guó)管理會(huì)計(jì)指引體系四、管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域與工具方法應(yīng)用與工具(一)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用領(lǐng)域(二)管理會(huì)計(jì)工具方法.五、管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)概述(一)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的比較(二)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之間的聯(lián)系(三)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要區(qū)別管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的比較六、管理會(huì)計(jì)職業(yè)道德職業(yè)道德(一)管理會(huì)計(jì)職業(yè)道德與會(huì)計(jì)法律制度的關(guān)系(二)管理會(huì)計(jì)職業(yè)道德體系的主要內(nèi)容(三)沖突表現(xiàn)回顧與復(fù)習(xí)05重點(diǎn)難點(diǎn)課后習(xí)題作業(yè)謝謝大家觀(guān)看運(yùn)籌帷幄方能決勝千里情境二目錄/CONENTS情境導(dǎo)航學(xué)習(xí)目標(biāo)工作任務(wù)知識(shí)導(dǎo)學(xué)01020304情境導(dǎo)航字節(jié)跳動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略閱讀教材的情境導(dǎo)航,回答后面的問(wèn)題。01情境導(dǎo)航思考:字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略是什么?字節(jié)跳動(dòng)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo),從哪些方面進(jìn)行了業(yè)務(wù)板塊布局?學(xué)習(xí)目標(biāo)02學(xué)習(xí)目標(biāo)021.明確戰(zhàn)略的層次、戰(zhàn)略管理的定義及特點(diǎn)。2.理清戰(zhàn)略管理的基本程序。3.能讀懂企業(yè)戰(zhàn)略地圖,學(xué)會(huì)繪制戰(zhàn)略地圖。工作任務(wù)03廣東花語(yǔ)電器股份有限公司2022年戰(zhàn)略規(guī)劃與管理1具體工作任務(wù)

廣東花語(yǔ)電器股份有限公司創(chuàng)建于2010年,憑借精致、創(chuàng)新、健康的小家電產(chǎn)品享譽(yù)千萬(wàn)家庭,成為中國(guó)“創(chuàng)意小家電市場(chǎng)”的領(lǐng)先品牌。主要從事生活品類(lèi)小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售,系列產(chǎn)品包括破壁機(jī)、電燉鍋、多功能鍋、酸奶機(jī)、煮蛋器、豆芽機(jī)、電熱飯盒等。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于家庭、辦公室、酒店等人員聚集的地方,與人們的生活息息相關(guān)。目前企業(yè)有幾座不同規(guī)模的廠(chǎng)房,廠(chǎng)房?jī)?nèi)安裝有不同類(lèi)別的生產(chǎn)設(shè)備,設(shè)備運(yùn)行狀況良好,公司財(cái)務(wù)狀況正常。1工作步驟一企業(yè)診斷表2-1

SWOT分析表

內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)(S)劣勢(shì)(W)

外部環(huán)境機(jī)遇(O)威脅(T)

對(duì)策選擇SO戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)-機(jī)遇戰(zhàn)略)ST戰(zhàn)略(優(yōu)勢(shì)-威脅戰(zhàn)略)

WO戰(zhàn)略(劣勢(shì)-機(jī)遇戰(zhàn)略)WT戰(zhàn)略(劣勢(shì)-威脅戰(zhàn)略)

1工作步驟二營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃表2-2

主要產(chǎn)品銷(xiāo)售收入明細(xì)表

產(chǎn)品

2020年(萬(wàn)元)

2021年(萬(wàn)元)2021年比2020年增長(zhǎng)2022年比2021年增長(zhǎng)破壁機(jī)迷你型破壁機(jī)16000170006.25%-40%經(jīng)典型破壁機(jī)80001200050%20%豪華型破壁機(jī)50004000-20%-10%小計(jì)290003300013.79%

煲湯電燉鍋經(jīng)典電砂鍋5000600020%10%時(shí)尚紫砂鍋2000250025%-6%小計(jì)7000850021.43%

多功能鍋經(jīng)典多功能鍋80001200050%30%1工作步驟二營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃智能多功能鍋5000800060%25%小計(jì)130002000053.85%

其他產(chǎn)品5000800060%5%小計(jì)5000800060%

合計(jì)540006950029.7%1工作步驟二營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃工作內(nèi)容:1、根據(jù)教學(xué)資源中《主要產(chǎn)品銷(xiāo)售收入明細(xì)表》中相關(guān)數(shù)據(jù),編制2022年《主要產(chǎn)品銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)表》,見(jiàn)表2-。2、單位:萬(wàn)元。計(jì)算結(jié)果四舍五入保留兩位小數(shù)。百分比格式的保留百分比后兩位小數(shù)。3、銷(xiāo)售額百分比為2022年度各產(chǎn)品銷(xiāo)售額占該產(chǎn)品類(lèi)別銷(xiāo)售額的百分比。崗位工作流程:

資金管理崗——填寫(xiě)《主要產(chǎn)品銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)表》(見(jiàn)表2-3)、《營(yíng)業(yè)總收入預(yù)測(cè)表》(見(jiàn)表2-4)

財(cái)務(wù)主管崗——審批《主要產(chǎn)品銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)表》(見(jiàn)表2-3)、《營(yíng)業(yè)總收入預(yù)測(cè)表》(見(jiàn)表2-4)表2-3

主要產(chǎn)品銷(xiāo)售收入預(yù)測(cè)表

產(chǎn)品

2020年(萬(wàn)元)

2021年(萬(wàn)元)2021年比2020年增長(zhǎng)2022年比2021年增長(zhǎng)

2022年(萬(wàn)元)2022年銷(xiāo)售額百分比破壁機(jī)迷你型破壁機(jī)16000170006.25%-40%

經(jīng)典型破壁機(jī)80001200050%20%

豪華型破壁機(jī)50004000-20%-10%

小計(jì)290003300013.79%

煲湯電燉鍋經(jīng)典電砂鍋5000600020%10%

時(shí)尚紫砂鍋2000250025%-6%

小計(jì)7000850021.43%

多功能鍋經(jīng)典多功能鍋80001200050%30%

智能多功能鍋5000800060%25%

小計(jì)130002000053.85%

其他產(chǎn)品5000800060%5%

小計(jì)5000800060%5%

合計(jì)540006950029.7%

表2-4

營(yíng)業(yè)總收入預(yù)測(cè)表

項(xiàng)目2020年2021年2021年比2020年同比增減2022年比2021年同比增減2022年金額(萬(wàn)元)占營(yíng)業(yè)收入比重金額(萬(wàn)元)占營(yíng)業(yè)收入比重金額(萬(wàn)元)占營(yíng)業(yè)收入比重營(yíng)業(yè)收入合計(jì)54000100%69500100%28.70%

產(chǎn)品類(lèi)別

破壁機(jī)2900053.70%3300047.48%13.79%

煲湯電燉鍋700012.96%850012.23%21.43%

多功能鍋1300024.07%2000028.78%53.85%

其他產(chǎn)品50009.26%800011.51%60.00%

1工作步驟二營(yíng)銷(xiāo)年度計(jì)劃1工作步驟三企業(yè)年度利潤(rùn)預(yù)測(cè)1工作步驟三企業(yè)年度利潤(rùn)預(yù)測(cè)工作內(nèi)容:1、根據(jù)教學(xué)資源中《目標(biāo)利潤(rùn)說(shuō)明》,編制2022年《目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)表》(見(jiàn)表2-5)。2、單位:萬(wàn)元。銷(xiāo)售利潤(rùn)率保留百分比后兩位小數(shù)。崗位工作流程:預(yù)算分析崗——填寫(xiě)《目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)表》

財(cái)務(wù)主管崗——審批《目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)表》1工作步驟三企業(yè)年度利潤(rùn)預(yù)測(cè)表2-5

目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)測(cè)表項(xiàng)目2020年2021年預(yù)測(cè)2022年預(yù)測(cè)2022比201年增減營(yíng)業(yè)收入5400069500

營(yíng)業(yè)利潤(rùn)

利潤(rùn)總額

銷(xiāo)售利潤(rùn)率

目標(biāo)利潤(rùn)

注:表中金額的單位為萬(wàn)元1工作步驟四企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃工作內(nèi)容:通過(guò)學(xué)習(xí)教學(xué)資源,了解企業(yè)現(xiàn)狀,做出2022年《企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)表》。崗位工作流程:財(cái)務(wù)主管崗——填寫(xiě)《戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)表》(見(jiàn)表2-6)表2-6

戰(zhàn)略規(guī)劃(簡(jiǎn)表)序號(hào)戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任人1戰(zhàn)略目標(biāo)

2發(fā)展戰(zhàn)略

3商業(yè)模式

4投融資規(guī)劃

5市場(chǎng)規(guī)劃

6產(chǎn)品規(guī)劃

7人才規(guī)劃

8薪酬規(guī)劃

9利潤(rùn)分配

工作任務(wù)03繪制隆建公司戰(zhàn)略地圖2工作步驟一CEO組織高層會(huì)議研討戰(zhàn)略地圖表2-7

隆建公司戰(zhàn)略地圖四大維度關(guān)鍵成功因素和具體努力方向

關(guān)鍵成功因素保證運(yùn)營(yíng)流程暢通、提高盈利水平、提高市場(chǎng)份額、提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、優(yōu)化資產(chǎn)管理、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)責(zé)任管理流程、良好的企業(yè)形象和品牌形象、良好的客戶(hù)管理流程、完善人力資源體系、提升企業(yè)文化、提高信息化能力實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的具體努力方向降低成本費(fèi)用、增加收入、提高資產(chǎn)利用率、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高建筑工程質(zhì)量、滿(mǎn)足客戶(hù)需求、增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任、增加市場(chǎng)份額、提高企業(yè)知名度、提高服務(wù)質(zhì)量、提高員工素質(zhì)、增強(qiáng)員工培訓(xùn)、提高信息化程度2工作步驟二繪制戰(zhàn)略地圖請(qǐng)組成管理會(huì)計(jì)學(xué)研小組,然后團(tuán)隊(duì)分工查找資料,研究上述高管們確定的四大維度關(guān)鍵成功因素和具體努力方向,并完成以下工作任務(wù)。1、將他們各自歸類(lèi),在下圖2-1中繪制出隆建公司的戰(zhàn)略地圖。2、請(qǐng)?jiān)趹?zhàn)略地圖中使用箭頭標(biāo)注出不同層級(jí)、不同因素之間的相互聯(lián)系。3、第一維度“財(cái)務(wù)層面”的地圖已經(jīng)畫(huà)出,供各小組畫(huà)出其他維度戰(zhàn)略地圖參考。2工作步驟三構(gòu)建戰(zhàn)略地圖四個(gè)維度指標(biāo)體系表2-8

戰(zhàn)略地圖指標(biāo)體系構(gòu)建四大維度關(guān)鍵成功因素具體考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)層面

顧客層面

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

知識(shí)導(dǎo)學(xué)04第一部分戰(zhàn)略管理認(rèn)知小米高端化戰(zhàn)略倍道而進(jìn)——全面構(gòu)建“小米科技生態(tài)”2022年8月11日晚,小米秋季發(fā)布會(huì)在京舉行,小米集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO雷軍第三次做年度公開(kāi)演講,分享穿越人生低谷的創(chuàng)業(yè)故事。

雷軍宣布,小米正在構(gòu)建全新的"科技生態(tài)",以不斷融合、進(jìn)化的技術(shù)體系,貫穿所有智能場(chǎng)景和終端,緊密連接人和萬(wàn)物。不久前,小米連續(xù)四年上榜《財(cái)富》世界500強(qiáng),位列第266位,排名總計(jì)提升超200位,成為四年來(lái)進(jìn)步最快的中國(guó)科技公司。小米高端化戰(zhàn)略倍道而進(jìn)——全面構(gòu)建“小米科技生態(tài)”

高端化戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進(jìn),已經(jīng)成為小米穩(wěn)健前行的強(qiáng)大動(dòng)力,進(jìn)入2022年后,小米高端化更是倍道而進(jìn)。繼7月份小米攜手徠卡宣布影像戰(zhàn)略升級(jí),并發(fā)布影像旗艦小米12S系列以后,本次發(fā)布會(huì)小米宣布全面構(gòu)建"小米科技生態(tài)",全面賦能高端體驗(yàn)及高端能力全面進(jìn)化?!靶∶卓萍忌鷳B(tài)的核心理念是圍繞人的生活和工作,更好為人服務(wù),更緊密連接人和萬(wàn)物。"雷軍表示,小米不斷融合進(jìn)化的技術(shù)體系,將貫穿所有的智能場(chǎng)景和終端設(shè)備?!蛟谖鞣?,“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語(yǔ)stategos,意為軍事將領(lǐng)、地方行政長(zhǎng)官,后演變成軍事術(shù)語(yǔ),指軍事將領(lǐng)指揮軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。一、戰(zhàn)略的定義◎在中國(guó),戰(zhàn)略一詞起源于兵法,指將帥的智謀,顧名思義就是“戰(zhàn)爭(zhēng)謀略”《孫子兵法》“孫子曰:知可以戰(zhàn)與不可戰(zhàn)勝者,識(shí)眾寡之用者勝,上下同欲者勝,以虞待不虞者勝,將能而君不御著勝。此五者,知?jiǎng)僦酪??!?/p>

——《孫子兵法·謀攻篇》一、戰(zhàn)略的定義◎我國(guó)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)——戰(zhàn)略管理》指出,戰(zhàn)略是企業(yè)從全局作出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性謀劃。

運(yùn)籌帷幄,方能決勝千里。戰(zhàn)略的層次層次所處地位強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)問(wèn)題誰(shuí)制定?總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱(chēng)公司戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱①應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)②怎樣管理這些業(yè)務(wù)高層管理者又稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系的第二層次。①在確定的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi),企業(yè)如何展開(kāi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)②在具體可識(shí)別的市場(chǎng)上,企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)層企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略某職能的相關(guān)部門(mén)如何卓有成效地開(kāi)展工作涉及具體執(zhí)行和操作者公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略體系二戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

我國(guó)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)——戰(zhàn)略管理》指出:戰(zhàn)略管理,是指對(duì)企業(yè)全局的長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策,以及資源配置作出決策和管理的過(guò)程。(一)戰(zhàn)略管理的定義二戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵◎具有全局性(二)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)◎主體是企業(yè)的高層管理人員◎涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題◎從時(shí)間上來(lái)說(shuō)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性◎需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素二戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵◎目標(biāo)可行原則(三)戰(zhàn)略管理的原則◎資源匹配原則◎責(zé)任落實(shí)原則◎協(xié)同管理原則二戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵◎戰(zhàn)略地圖:由卡普蘭和諾頓提出。(四)戰(zhàn)略管理的工具◎價(jià)值鏈管理:由波特于1985年提出。三戰(zhàn)略管理的應(yīng)用程序戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略調(diào)整三戰(zhàn)略管理的應(yīng)用程序(一)戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析態(tài)勢(shì)分析宏觀(guān)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析業(yè)務(wù)組合分析SWOT三戰(zhàn)略管理的應(yīng)用程序業(yè)務(wù)組合分析(波士頓矩陣分析法)

————如何管理企業(yè)戰(zhàn)略?市場(chǎng)占有率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率問(wèn)題類(lèi)產(chǎn)品明星類(lèi)產(chǎn)品瘦狗類(lèi)產(chǎn)品金牛類(lèi)產(chǎn)品三戰(zhàn)略管理的應(yīng)用程序SWOT分析法S——StrengthW——WeaknessO——OpportunityT——Threat三戰(zhàn)略管理的應(yīng)用程序(二)戰(zhàn)略制定是指企業(yè)根據(jù)確定的愿景、使命和環(huán)境分析情況,選擇和設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。(三)戰(zhàn)略實(shí)施是指將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的管理過(guò)程,即“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”。(四)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制是指企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中,通過(guò)檢測(cè)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展情況,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略執(zhí)行效果,審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性,不斷調(diào)整戰(zhàn)略舉措,以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。三戰(zhàn)略管理的應(yīng)用程序(五)戰(zhàn)略調(diào)整是指根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)結(jié)果,與時(shí)俱進(jìn)對(duì)所制定的戰(zhàn)略及時(shí)進(jìn)行調(diào)整,以保證戰(zhàn)略有效指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。一般包括調(diào)整企業(yè)的愿景、長(zhǎng)期發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)以及戰(zhàn)略舉措等。第二部分戰(zhàn)略地圖一戰(zhàn)略地圖的概念

戰(zhàn)略地圖是指為描述企業(yè)各維度戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系而繪制的可視化的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖通常以財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度為主要內(nèi)容,通過(guò)分析各維度的相互關(guān)系,繪制戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。2.確定業(yè)務(wù)改善路徑3.定位客戶(hù)價(jià)值4.確定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)流程優(yōu)化主題5.確定學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)主題6.進(jìn)行資源配置7.繪制戰(zhàn)略地圖1.設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)二戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)(一)戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)的基本程序

(二)戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)

1、公司戰(zhàn)略地圖編制方法

輸入戰(zhàn)略愿景,企業(yè)使命及最新戰(zhàn)略規(guī)劃,分別編制財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略目標(biāo),匯總形成公司戰(zhàn)略地圖,體現(xiàn)系統(tǒng)性、邏輯性及公司特色。1243部門(mén)財(cái)務(wù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)

2、部門(mén)戰(zhàn)略地圖編制方法與公司戰(zhàn)略地圖編制不同,部門(mén)戰(zhàn)略地圖的編制流程需要從公司戰(zhàn)略地圖承接分解關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略目標(biāo),同時(shí)兼顧部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)。部門(mén)客戶(hù)維度戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)內(nèi)部流程維度戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度戰(zhàn)略目標(biāo)三戰(zhàn)略地圖的實(shí)施(一)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo)(二)分解戰(zhàn)略關(guān)鍵指標(biāo),簽訂責(zé)任書(shū)(三)戰(zhàn)略執(zhí)行(四)編制報(bào)告(五)糾正戰(zhàn)略1、與既定目標(biāo)相比,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并改善;2、達(dá)成既定目標(biāo)時(shí),考慮如何提升。(六)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略地圖的實(shí)施企業(yè)應(yīng)編制戰(zhàn)略執(zhí)行報(bào)告,反映各責(zé)任部門(mén)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況,分析偏差原因,找出具體管控措施。1、能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰化、可視化,并與戰(zhàn)略KPI和戰(zhàn)略舉措建立明確聯(lián)系;2、為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供了有利的可視化工具。戰(zhàn)略地圖1、需要多維度、多部門(mén)的協(xié)調(diào),實(shí)施成本高;2、需要與戰(zhàn)略管控相融合,才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施。四戰(zhàn)略地圖的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)宋典

tele-mail:songdian@77美孚的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)至12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利(與同業(yè)相比)生產(chǎn)力提升策略開(kāi)發(fā)非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收來(lái)源以良好品牌形象提高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類(lèi)產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷(xiāo)售量高級(jí)品的銷(xiāo)售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出(美分、加侖)現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷(xiāo)關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴(lài)的品牌神秘課客防查評(píng)估特定顧客群的占有率經(jīng)銷(xiāo)商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度“建立經(jīng)銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居”過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過(guò)程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力差異化競(jìng)爭(zhēng)因素回顧與復(fù)習(xí)05重點(diǎn)難點(diǎn)課后習(xí)題作業(yè)謝謝大家觀(guān)看講課人:BIEM謀而后定:企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具情境三目錄/CONENTS情境導(dǎo)航學(xué)習(xí)目標(biāo)工作任務(wù)知識(shí)導(dǎo)學(xué)01020304情境導(dǎo)航東華軟件股份公司全面預(yù)算管理案例閱讀教材的情境導(dǎo)航,回答后面的問(wèn)題。01情境導(dǎo)航思考:1.什么是全面預(yù)算管理?它包括哪些內(nèi)容?2.如何才能使全面預(yù)算管理發(fā)揮作用呢?學(xué)習(xí)目標(biāo)02學(xué)習(xí)目標(biāo)021.明確全面預(yù)算管理的基本原理。2.能夠運(yùn)用全面預(yù)算編制的四種基本方法。3.能夠采用固定預(yù)算形式編制企業(yè)的預(yù)算。工作任務(wù)03北京路路通電器有限責(zé)任公司2024年全面預(yù)算編制任務(wù)1全面預(yù)算企業(yè)案例

北京路路通電器有限責(zé)任公司是一家中型小家電制造企業(yè),主要從事廚房小家電系列產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。主打產(chǎn)品是以電熱水壺、豆?jié){機(jī)。目前企業(yè)運(yùn)行狀況良好,財(cái)務(wù)狀況正常。1全面預(yù)算企業(yè)案例企業(yè)注冊(cè)登記日期:2012-01-01注冊(cè)資金:100萬(wàn)元企業(yè)法定代表人:葛長(zhǎng)根企業(yè)注冊(cè)地址:北京市昌平區(qū)光明路16號(hào)統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:110114745862904015開(kāi)戶(hù)銀行:中國(guó)工商銀行北京市分行昌平支行開(kāi)戶(hù)銀行賬號(hào):0200000283627392724

1全面預(yù)算企業(yè)案例北京路路通電器有限責(zé)任公司目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置如下圖3-2所示:1全面預(yù)算企業(yè)案例公司生產(chǎn)主要產(chǎn)品電熱水壺的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如下圖所示:1全面預(yù)算企業(yè)案例主要財(cái)務(wù)指標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)營(yíng)業(yè)收入610000元經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~400000元凈利潤(rùn)90000元營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率10%凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率15%公司2023年主要財(cái)務(wù)分析如下表所示:1工作步驟一確定預(yù)算工作目標(biāo)崗位工作流程:財(cái)務(wù)主管崗——確定預(yù)算工作目標(biāo),填寫(xiě)《KPI績(jī)效考核指標(biāo)》。表3-1公司部門(mén)KPI績(jī)效考核指標(biāo)

年份:2022部門(mén)考核指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)計(jì)算公式權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門(mén)

1工作步驟二預(yù)算方案日程表工作內(nèi)容:通過(guò)學(xué)習(xí)教學(xué)資源,編制2024年《全面預(yù)算方案日程表》。崗位工作流程:財(cái)務(wù)主管崗——確定全面預(yù)算方案日程,填寫(xiě)《全面預(yù)算方案日程表》。表3-2全面預(yù)算方案日程表

年份:2024序號(hào)時(shí)間工作內(nèi)容1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1工作步驟三銷(xiāo)售及現(xiàn)金收入預(yù)算表3-3銷(xiāo)售量預(yù)算

年份:2024單位:件產(chǎn)品一季度二季度三季度四季度合計(jì)輕巧型電熱水壺

經(jīng)典型電熱水壺

豪華型電熱水壺

精磨型豆?jié){機(jī)

合計(jì)

200300250250100040060030070020005005004505502000700800600900300080001工作步驟三銷(xiāo)售及現(xiàn)金收入預(yù)算

表3-4銷(xiāo)售收入預(yù)算產(chǎn)品一季度二季度三季度四季度合計(jì)銷(xiāo)售量單價(jià)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售量單價(jià)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售量單價(jià)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售量單價(jià)銷(xiāo)售收入銷(xiāo)量銷(xiāo)售收入輕

經(jīng)

合計(jì)——

——

——

——

—2009018000300250250909090270002250022500900001000400803200060030070048000240005600016000020005001206000050045055060000540006600024000020007001007000080060090080000600009000030000030001800002150001605002345007900008012010080120100801201001全面預(yù)算企業(yè)案例表3-5現(xiàn)金收入預(yù)算年份:2024單位:元項(xiàng)目一季度二季度三季度四季度合計(jì)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入

期初應(yīng)收賬款

———

一季度

——

二季度—

三季度——

四季度———

現(xiàn)金收入合計(jì)

18000021500016050023450079000040000040000017460054001800002064008600215000152475802516050022512022512057460021180016107523314511806201全面預(yù)算企業(yè)案例表3-6年末應(yīng)收賬款預(yù)算

年份:2024單位:元項(xiàng)目金額期初應(yīng)收賬款

加:預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入

合計(jì)

減:預(yù)計(jì)可收回賬款

期末應(yīng)收賬款4000007900001190000118062093801工作步驟四生產(chǎn)預(yù)算表3-7生產(chǎn)預(yù)算

年份:2024單位:元產(chǎn)品摘要第一季度第二季度第三季度第四季度全年輕巧型電熱水壺預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量

加:預(yù)計(jì)期末存貨量

預(yù)計(jì)需要量合計(jì)

減:期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

經(jīng)典型電熱水壺預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量

加:預(yù)計(jì)期末存貨量

預(yù)計(jì)需要量合計(jì)

減:期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

豪華型電熱水壺預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量

加:預(yù)計(jì)期末存貨量

預(yù)計(jì)需要量合計(jì)

減:期初存貨量

預(yù)計(jì)生產(chǎn)量

2003002502501000400600300700200050050045055020006050504545260350300295104520060505020060290250245845120601401261265206604408262126400120601404001205403806861726100901109999600590560649209960010090110600049047053914991工作步驟五采購(gòu)與現(xiàn)金支出預(yù)算表3-8預(yù)計(jì)采購(gòu)量計(jì)算表材料名稱(chēng)預(yù)計(jì)生產(chǎn)需要量期末存貨量期初存貨量預(yù)計(jì)采購(gòu)量201不銹鋼板材

304不銹鋼板材

國(guó)產(chǎn)溫控器

進(jìn)口溫控器

輕巧、經(jīng)典型加熱底盤(pán)

豪華型加熱底盤(pán)

輕巧型手柄

經(jīng)典型手柄

豪華型手柄

輕巧、經(jīng)典型壺蓋

豪華型壺蓋

輕巧、經(jīng)典型底座

豪華型底座

輕巧型輔材套件

經(jīng)典型輔材套件

豪華型輔材套件

101752571149925711499845172614992571149925711499845172614992015514300514300169345300514300514300169345300333013421012052513812155124312401708860307217573075167910092046166130731644307317561002203116291工作步驟五采購(gòu)與現(xiàn)金支出預(yù)算表3-9原材料采購(gòu)預(yù)算名稱(chēng)采購(gòu)數(shù)量單價(jià)全年支出每季度支出201不銹鋼板材304不銹鋼板材國(guó)產(chǎn)溫控器進(jìn)口溫控器輕巧、經(jīng)典型加熱底盤(pán)豪華型加熱底盤(pán)輕巧型手柄經(jīng)典型手柄豪華型手柄輕巧、經(jīng)典型壺蓋豪華型壺蓋輕巧、經(jīng)典型底座豪華型底座輕巧型輔材套件經(jīng)典型輔材套件豪華型輔材套件合計(jì)88603072175730751679100920461661307316443073175610022031162946157154723413613122404890021504263551230011753201861386644307349321843822828100240623258149253101222553766588.7530752938.25504.51534.51661768.2512334609.55707250.51015.5814.537313.251工作步驟五采購(gòu)與現(xiàn)金支出預(yù)算表3-10商品采購(gòu)預(yù)算表商品名稱(chēng)摘要計(jì)量單位第一季度第二季度第三季度第四季度全年精磨型豆?jié){機(jī)預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量件加:期末庫(kù)存量件預(yù)計(jì)需要量合計(jì)件減:期初庫(kù)存量件預(yù)計(jì)采購(gòu)量件單位成本元/件預(yù)計(jì)采購(gòu)金額元700800600900300000000700800600900300050050050080060090025007070707070140005600042000630001750001工作步驟五采購(gòu)與現(xiàn)金支出預(yù)算表3-11預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表摘要第一季度第二季度第三季度第四季度全年期初應(yīng)付賬款———預(yù)計(jì)采購(gòu)商品金額預(yù)計(jì)采購(gòu)材料金額第一季度購(gòu)料支出———第二季度購(gòu)料支出———第三季度購(gòu)料支出———第四季度購(gòu)料支出———現(xiàn)金支出合計(jì)80000800001400056000420006300017500037313.2537313.2537313.2537313.2514925351313.2551313.2591313.2591313.2579313.2579313.25100313.25100313.25131313.2593313.2579313.25100313.254042531工作步驟五采購(gòu)與現(xiàn)金支出預(yù)算表3-12薪資預(yù)算部門(mén)部門(mén)人數(shù)基本薪酬績(jī)效薪酬綜合津貼月工資額年度工資總額公司領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)管理部人力行政部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部倉(cāng)儲(chǔ)部銷(xiāo)售部生產(chǎn)計(jì)劃部壺體車(chē)間組裝車(chē)間合計(jì)3321322325101200802507070350120120150251204545802080100153015157010504501204001301305001502505400144048001560156060001800300010024528062575001304209001450174001490123014854205504601工作步驟六成本預(yù)算表3-13制造費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目金額變動(dòng)費(fèi)用維修費(fèi)電費(fèi)合計(jì)固定費(fèi)用水費(fèi)電費(fèi)工資折舊合計(jì)預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表制造費(fèi)用合計(jì)減:折舊費(fèi)制造費(fèi)用全年現(xiàn)金支出總額制造費(fèi)用每季現(xiàn)金支出總額25711244205013191261192218002600254487557926007297918244.751工作步驟六成本預(yù)算表3-14半成品成本預(yù)算表

直接材料直接人工制造費(fèi)用合計(jì)數(shù)量單位成本輕巧型壺體經(jīng)典型壺體豪華型壺體合計(jì)————11997250072802177784525.77277982500728037578172621.77400992500728049879149933.27798947500218401092341工作步驟六成本預(yù)算表3-14產(chǎn)成品成本預(yù)算表

直接材料直接人工制造費(fèi)用合計(jì)數(shù)量單位成本輕巧型電熱水壺經(jīng)典型電熱水壺豪華型電熱水壺合計(jì)————285375800179135225084561.835311258001791376825172644.5176861580017913100574149967.091585101740053739229649表3-15

產(chǎn)品成本預(yù)算表

年份:2024

單位:元

直接材料直接人工制造費(fèi)用合計(jì)數(shù)量單位成本輕巧型電熱水壺28,537.005,800.0017,913.0052,250.0084561.83經(jīng)典型電熱水壺53,112.005,800.0017,913.0076,825.00172644.51豪華型電熱水壺76,861.005,800.0017,913.00100,574.00149967.09合計(jì)158,510.0017,400.0053,739.00229,649.00————1工作步驟六成本預(yù)算1工作步驟六成本預(yù)算表3-16

管理費(fèi)用預(yù)算年份:2024

單位:元費(fèi)用項(xiàng)目金額(可控費(fèi)用)酌量性費(fèi)用水費(fèi)1800電費(fèi)1700工資17760辦公費(fèi)2500會(huì)議費(fèi)2200業(yè)務(wù)招待費(fèi)1100展覽費(fèi)1900職工培訓(xùn)費(fèi)2300電話(huà)費(fèi)800差旅費(fèi)1600維修費(fèi)850車(chē)輛費(fèi)1050合計(jì)35560(不可控費(fèi)用)

約束性費(fèi)用折舊1600財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)2000物業(yè)費(fèi)840合計(jì)4440現(xiàn)金支出計(jì)算表管理費(fèi)用合計(jì)40000減:折舊費(fèi)1600管理費(fèi)用全年現(xiàn)金支出總額38400管理費(fèi)用每季現(xiàn)金支出總額9600

1工作步驟七費(fèi)用預(yù)算1工作步驟七費(fèi)用預(yù)算1工作步驟七費(fèi)用預(yù)算1工作步驟七費(fèi)用預(yù)算1工作步驟八財(cái)務(wù)預(yù)算1工作步驟八財(cái)務(wù)預(yù)算1工作步驟八財(cái)務(wù)預(yù)算1工作步驟八財(cái)務(wù)預(yù)算1工作步驟八財(cái)務(wù)預(yù)算1工作步驟八財(cái)務(wù)預(yù)算知識(shí)導(dǎo)學(xué)04背景知識(shí)全面預(yù)算概述1預(yù)算管理的含義——《禮記·中庸》“凡事豫則立,不豫則廢”1預(yù)算管理的含義

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,通過(guò)對(duì)未來(lái)一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃,科學(xué)、合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源,并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督和分析,對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋,指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整,進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。2預(yù)算管理的內(nèi)容

預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。各種預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算,也就是全面預(yù)算。銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算費(fèi)用預(yù)算人力資源預(yù)算投融資預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)利潤(rùn)表預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算3預(yù)算管理的原則企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理,一般應(yīng)遵循以下原則:①戰(zhàn)略導(dǎo)向原則②過(guò)程控制原則③融合性原則④平衡管理原則⑤權(quán)變性原則4預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境

企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境:包括戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、組織架構(gòu)、內(nèi)部管理制度、信息系統(tǒng)等。

企業(yè)制定預(yù)算管理體制,應(yīng)遵循合法科學(xué)、高效有力、經(jīng)濟(jì)適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等基本原則。

一般要具備預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行單位三個(gè)層次的基本架構(gòu)。4預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境董事會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)預(yù)算責(zé)任中心投資中心利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心收入中心總經(jīng)理

預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)

預(yù)算管理日常工作機(jī)構(gòu)

預(yù)算執(zhí)行單位圖3-1預(yù)算管理組織體系基本架構(gòu)4預(yù)算管理的應(yīng)用環(huán)境

企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算管理制度、會(huì)計(jì)核算制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、績(jī)效考核和激勵(lì)制度等內(nèi)部管理制度,夯實(shí)預(yù)算管理的制度基礎(chǔ)。并應(yīng)充分利用現(xiàn)代信息技術(shù),規(guī)范預(yù)算管理流程,提高預(yù)算管理效率。5預(yù)算編制、執(zhí)行與考核(1)預(yù)算編制期

不同種類(lèi)的預(yù)算,其編制期也往往不同。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的期間,通常以1年為期。

投資預(yù)算由于具有不經(jīng)常性,其編制期應(yīng)根據(jù)長(zhǎng)期投資決策的要求具體制定。5預(yù)算編制、執(zhí)行與考核預(yù)算管理委員會(huì)①確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理辦公室②分解預(yù)算目標(biāo)預(yù)算責(zé)任單位③編制預(yù)算④提交審核⑤審核通過(guò),提交批準(zhǔn)(2)預(yù)算編制流程

企業(yè)一般按照分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的方式,采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合或多維度相協(xié)調(diào)的流程編制預(yù)算。5預(yù)算編制、執(zhí)行與考核(3)預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行一般按照預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等程序進(jìn)行。

預(yù)算控制,是指企業(yè)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn),通過(guò)預(yù)算分解、過(guò)程監(jiān)督、差異分析等促使日常經(jīng)營(yíng)不偏離預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的管理活動(dòng)。年度預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)后,原則上不做調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件等,導(dǎo)致預(yù)算編制的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時(shí),可進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

5預(yù)算編制、執(zhí)行與考核(4)預(yù)算考核

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施,通過(guò)預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵(lì)措施的付諸實(shí)施,達(dá)到引導(dǎo)公司每一位員工向公司戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力的效果。

5預(yù)算編制、執(zhí)行與考核(4)預(yù)算考核

預(yù)算考核的具體工作由預(yù)算管理委員會(huì)辦公室負(fù)責(zé)組織,總經(jīng)理工作部負(fù)責(zé)配合。預(yù)算考核主體和考核對(duì)象的界定應(yīng)堅(jiān)持上級(jí)考核下級(jí)、逐級(jí)考核、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)相分離的原則。

背景知識(shí)固定預(yù)算1固定預(yù)算

固定預(yù)算,又稱(chēng)為靜態(tài)預(yù)算,是指以預(yù)算期內(nèi)正常的、最可能實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量)水平作為固定的基礎(chǔ),不考慮可能發(fā)生的變動(dòng)的預(yù)算編制方法。這是最傳統(tǒng)的,也是最基本的預(yù)算編制方法。(1)固定預(yù)算含義1固定預(yù)算(2)案例

大華公司采用完全成本法核算,其預(yù)算期生產(chǎn)的某種產(chǎn)品的預(yù)計(jì)產(chǎn)量為1000件,按固定預(yù)算方法編制的大華公司產(chǎn)品成本預(yù)算見(jiàn)表1。表1大華公司產(chǎn)品成本預(yù)算成本項(xiàng)目總成本單位成本直接材料50005直接人工10001制造費(fèi)用20002合計(jì)80008單位:元預(yù)計(jì)產(chǎn)量:1000件1固定預(yù)算(2)案例

大華公司根據(jù)實(shí)際成本資料和預(yù)算成本資料編制的成本業(yè)績(jī)報(bào)告見(jiàn)表2表2大華公司成本業(yè)績(jī)報(bào)告單位:元成本項(xiàng)目實(shí)際成本預(yù)算成本差異未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整未按產(chǎn)量調(diào)整按產(chǎn)量調(diào)整直接材料750050007000+2500+500直接人工120010001400+200—200制造費(fèi)用230020002800+300—500合計(jì)11000800011200+3000—200實(shí)際產(chǎn)量:1400件1固定預(yù)算(3)固定預(yù)算方法的缺點(diǎn)

過(guò)于機(jī)械呆板可比性差

背景知識(shí)彈性預(yù)算2彈性預(yù)算

彈性預(yù)算,是指企業(yè)在分析業(yè)務(wù)量與預(yù)算項(xiàng)目之間數(shù)量依存關(guān)系的基礎(chǔ)上,分別確定不同業(yè)務(wù)量及相對(duì)應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目所耗資源的預(yù)算編制方法。是指企業(yè)銷(xiāo)量、產(chǎn)量等與預(yù)算項(xiàng)目相關(guān)的彈性變量。(1)彈性預(yù)算含義2彈性預(yù)算(2)彈性預(yù)算適用范圍

適用于企業(yè)多項(xiàng)預(yù)算的編制,特別是市場(chǎng)、產(chǎn)能等存在較大不確定性,且其預(yù)算項(xiàng)目與業(yè)務(wù)量之間存在明顯的數(shù)量依存關(guān)系的預(yù)算項(xiàng)目。

2彈性預(yù)算(3)彈性預(yù)算的編制

編制彈性預(yù)算,關(guān)鍵是進(jìn)行成本性態(tài)分析,將全部成本最終區(qū)分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類(lèi)。

編制彈性預(yù)算,首先要選擇適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)量。業(yè)務(wù)量變動(dòng)范圍是指彈性預(yù)算所適用的業(yè)務(wù)量變動(dòng)區(qū)間。一般來(lái)說(shuō),可定在正常生產(chǎn)能力的70%—120%之間,或以歷史上最高業(yè)務(wù)量或最低業(yè)務(wù)量為其上下限。企業(yè)通常采用公式法或列表法構(gòu)建彈性預(yù)算編制模型。2彈性預(yù)算(4)案例—公式法:云深公司按公式法編制的預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表3項(xiàng)目AB管理人員工資10000——保險(xiǎn)費(fèi)5000——設(shè)備租金6000——維修費(fèi)50000.20水電費(fèi)3000.10輔助材料20000.30輔助工人工資——0.40檢驗(yàn)員工資——0.30合計(jì)283001.30

表3云深公司預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算直接人工工時(shí)變動(dòng)范圍:70000—120000小時(shí)單位:元2彈性預(yù)算(4)案例—公式法:云深公司按公式法編制的預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表3

根據(jù)表3,可利用Y=28300+1.3x,計(jì)算出人工工時(shí)在70000-120000小時(shí)的范圍內(nèi),任一業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)上的制造費(fèi)用預(yù)算總額。2彈性預(yù)算公式法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):在一定范圍內(nèi)不受業(yè)務(wù)量波動(dòng)的影響,工作量偏小缺點(diǎn):進(jìn)行預(yù)算控制和考核時(shí),不能直接查出特定業(yè)務(wù)量下的總成本預(yù)算額,而且按細(xì)目分解成本比較麻煩,同時(shí)又有一定誤差。

2彈性預(yù)算(4)案例—列表法:云深公司按列表法編制的預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算如表4

表4云深公司預(yù)算期制造費(fèi)用彈性預(yù)算列表法單位:元項(xiàng)目費(fèi)用金額直接人工小時(shí)700008000090000100000110000120000生產(chǎn)能力利用/%708090101101201.變動(dòng)成本項(xiàng)目490005600063000700007700084000

輔助工人工資280003200036000400004400048000

檢驗(yàn)員工資2100024000270003000033000360002.混合成本項(xiàng)目493005530061300673007330079300維修費(fèi)190002100023000250002700029000水電費(fèi)730083009300103001130012300輔助材料2300026000290003200035000380003.固定成本項(xiàng)目210002100021000210002100021000管理人員工資100001000010000100001000010000保險(xiǎn)費(fèi)500050005000500050005000設(shè)備租金600060006000600060006000制造費(fèi)用預(yù)算1193001323001453001583001713001843002彈性預(yù)算列表法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):可以直接從表中查得各種業(yè)務(wù)量下的成本預(yù)算,便于預(yù)算的控制和考核。缺點(diǎn):工作量大,且不能包括所有業(yè)務(wù)量條件下的費(fèi)用預(yù)算,適用面較窄。

2彈性預(yù)算(5)彈性預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):考慮了預(yù)算期可能的不同業(yè)務(wù)量水平,更貼近企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際情況,有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。缺點(diǎn):①編制工作量大

②企業(yè)很難對(duì)市場(chǎng)及其變動(dòng)趨勢(shì)做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè),對(duì)預(yù)算項(xiàng)目與業(yè)務(wù)量之間依存關(guān)系的判斷還受數(shù)據(jù)積累、分析深度等的制約,這些都會(huì)影響彈性預(yù)算的合理性。

背景知識(shí)增量預(yù)算1增量預(yù)算

增量預(yù)算,又稱(chēng)調(diào)整預(yù)算方法,是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響成本因素的未來(lái)變動(dòng)情況,通過(guò)調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。(1)增量預(yù)算含義傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法基本上采用的是增量預(yù)算方法,即以基期的實(shí)際預(yù)算為基礎(chǔ),對(duì)預(yù)算值進(jìn)行增減調(diào)整。這種方法比較簡(jiǎn)便。1增量預(yù)算(2)增量預(yù)算方法的假定

現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)所必需的。

所有的各項(xiàng)開(kāi)支都是合理的。未來(lái)預(yù)算期的費(fèi)用變動(dòng)是在現(xiàn)有費(fèi)用的基礎(chǔ)上調(diào)整的結(jié)果。1增量預(yù)算(3)增量預(yù)算方法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行

缺點(diǎn):①受原有預(yù)算的限制:按增量預(yù)算方法編制預(yù)算,往往直接保留或接受原有的成本項(xiàng)目,可能導(dǎo)致原有不合理的費(fèi)用開(kāi)支繼續(xù)存在,把不必要的開(kāi)支合理化,預(yù)算上造成浪費(fèi);②容易使預(yù)算出現(xiàn)“平均主義”和“簡(jiǎn)單化”:采用此法,會(huì)鼓勵(lì)預(yù)算編制人憑主觀(guān)臆斷按成本項(xiàng)目平均削減預(yù)算或只增不減,降低各部門(mén)降低費(fèi)用的積極性。

③不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展:對(duì)企業(yè)實(shí)際需要開(kāi)支的項(xiàng)目,可能因沒(méi)有考慮未來(lái)情況的變化而導(dǎo)致預(yù)算不夠準(zhǔn)確。背景知識(shí)零基預(yù)算2零基預(yù)算

零基預(yù)算,是指企業(yè)不以歷史期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其預(yù)算為基礎(chǔ),以零為起點(diǎn),從實(shí)際需要出發(fā)分析預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理性,經(jīng)綜合平衡,形成預(yù)算的編制方法。(1)零基預(yù)算含義2零基預(yù)算(2)零基預(yù)算適用范圍

適用于所有企業(yè)各類(lèi)預(yù)算的編制,特別是不經(jīng)常發(fā)生的預(yù)算項(xiàng)目或編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算。

2零基預(yù)算(3)零基預(yù)算法的具體步驟

零基預(yù)算打破了傳統(tǒng)的編制預(yù)算觀(guān)念,不再以歷史資料為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整,而是一切以零為基礎(chǔ)。編制預(yù)算時(shí),首先要確定各個(gè)項(xiàng)目是否應(yīng)該存在,然后按項(xiàng)目的輕重緩急,安排企業(yè)的費(fèi)用預(yù)算。零基預(yù)算法的具體步驟:2零基預(yù)算(3)零基預(yù)算法的具體步驟

①動(dòng)員與討論:要求企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo),提出本部門(mén)在預(yù)算期內(nèi)應(yīng)發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目,并以零為基礎(chǔ),不考慮這些費(fèi)用項(xiàng)目以往發(fā)生金額②劃分不可避免項(xiàng)目和可避免項(xiàng)目:全部費(fèi)用按其在預(yù)算期是否發(fā)生的可能性大小劃分。前者指預(yù)算期內(nèi)必須發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目,后者是通過(guò)采取措施可以不發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目。不可避免項(xiàng)目必須保證資金供應(yīng),可避免項(xiàng)目需要逐項(xiàng)進(jìn)行成本—效益分析,按開(kāi)支必要性確定優(yōu)先順序。2零基預(yù)算(3)零基預(yù)算法的具體步驟③劃分不可延緩項(xiàng)目和可延緩項(xiàng)目:全部費(fèi)用按其在預(yù)算期支付的時(shí)間是否可以延緩分為。前者是指必須在預(yù)算期內(nèi)足額支付的費(fèi)用項(xiàng)目,后者是指可以在預(yù)算期內(nèi)部分支付或延緩支付的費(fèi)用項(xiàng)目。預(yù)算編制過(guò)程中,應(yīng)優(yōu)先保證滿(mǎn)足不可延緩項(xiàng)目的開(kāi)支,然后再根據(jù)據(jù)需要和可能,按照項(xiàng)目的輕重緩急確定可延緩項(xiàng)目的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。2零基預(yù)算甲公司主要產(chǎn)品包括特種產(chǎn)品、汽車(chē)零部件產(chǎn)品和軍民融合產(chǎn)品,特種產(chǎn)品涵蓋所有機(jī)械產(chǎn)品及集成武器,汽車(chē)零部件包括汽車(chē)轉(zhuǎn)向、傳動(dòng)、制動(dòng)等。目前,甲公司擁有兩個(gè)生產(chǎn)基地,占地面積775畝,員工3400余人,資產(chǎn)總額35億。(4)零基預(yù)算的案例2零基預(yù)算甲公司為降低費(fèi)用開(kāi)支水平,擬對(duì)成本費(fèi)用按照零基預(yù)算方法編制預(yù)算。經(jīng)過(guò)討論研究,預(yù)算編制人員確定2019年公司的成本費(fèi)用開(kāi)支水平,見(jiàn)表1。(4)零基預(yù)算的案例2零基預(yù)算序號(hào)成本費(fèi)用名稱(chēng)預(yù)算上報(bào)(元)1原材料1050002工資300003能源費(fèi)100004辦公費(fèi)170005差旅費(fèi)125006業(yè)務(wù)招待費(fèi)135007培訓(xùn)費(fèi)150008廣告費(fèi)20000合計(jì)223000表12019年成本費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表

厲行節(jié)儉不可避免項(xiàng)目可避免項(xiàng)目:原材料、工資、能源費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi),盡量全額保證:業(yè)務(wù)招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)等,可適當(dāng)縮減預(yù)算管理辦公室奉行“厲行節(jié)儉”的理念,2019年總預(yù)算額度為20萬(wàn)。(4)零基預(yù)算的案例2零基預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目單位成本額(元)單位成本收益(元)成本收益率(%)業(yè)務(wù)招待訓(xùn)告費(fèi)20000200010表2成本效益分析表(查詢(xún)公司三年以上的歷史資料)(4)零基預(yù)算的案例2零基預(yù)算(4)零基預(yù)算的案例序號(hào)成本費(fèi)用名稱(chēng)預(yù)算上報(bào)(元)1原材料1050002工資300003能源費(fèi)100004辦公費(fèi)170005差旅費(fèi)125006業(yè)務(wù)招待費(fèi)135007培訓(xùn)費(fèi)150008廣告費(fèi)20000合計(jì)223000表3成本費(fèi)用預(yù)算明細(xì)表預(yù)算管理辦公室174500元

20萬(wàn)200000-174500=25500元

厲行節(jié)儉不可避免項(xiàng)目可避免項(xiàng)目:輔料、工資、能源、辦公費(fèi)、差旅費(fèi),盡量全額保證:業(yè)務(wù)招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、廣告費(fèi)等,可適當(dāng)縮減2零基預(yù)算(4)零基預(yù)算的案例費(fèi)用項(xiàng)目單位成本額(元)單位成本收益(元)成本收益率(%)業(yè)務(wù)招待訓(xùn)告費(fèi)20000200010表4成本效益分析表(查詢(xún)公司三年以上的歷史資料)按照成本效益比率,將剩余資金在業(yè)務(wù)招待費(fèi)、職工培訓(xùn)費(fèi)和廣告費(fèi)之間進(jìn)行分配:業(yè)務(wù)招待費(fèi)可分配預(yù)算資金=2550020%/(20%+20%+10%)=10200(元)職工培訓(xùn)費(fèi)可分配預(yù)算資金=2550020%/(20%+20%+10%)=10200(元)廣告費(fèi)可分配預(yù)算資金=2550010%/(20%+20%+10%)=5100(元)2零基預(yù)算(4)零基預(yù)算的案例序號(hào)成本費(fèi)用名稱(chēng)預(yù)算上報(bào)(元)預(yù)算審核(元)一不可避免項(xiàng)目1745001745001原材料1050001050002工資30000300003能源費(fèi)10000100004辦公旅費(fèi)1250012500二可避免項(xiàng)目48500255006業(yè)務(wù)招待訓(xùn)告費(fèi)200005100三合計(jì)223000200000表5成本費(fèi)用預(yù)算審核表2零基預(yù)算(3)零基預(yù)算方法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn):

①以零為起點(diǎn)編制預(yù)算,剔除歷史期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的不合理因素,科學(xué)分析預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的合理性,使預(yù)算編制更貼近預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要②有助于增加預(yù)算編制透明度,有利于進(jìn)行預(yù)算控制

缺點(diǎn):①工作量較大、成本較高②預(yù)算編制的準(zhǔn)確性受企業(yè)管理水平和相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性影響較大。回顧與復(fù)習(xí)05重點(diǎn)難點(diǎn)課后習(xí)題作業(yè)謝謝大家觀(guān)看講課人:BIEM做好企業(yè)的戰(zhàn)略參謀官情境四目標(biāo)成本法講課人:目錄/CONENTS課程導(dǎo)入本課內(nèi)容重點(diǎn)與難點(diǎn)總結(jié)歸納01020304課程導(dǎo)入01企業(yè)一般應(yīng)將擬開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品作為目標(biāo)成本法的應(yīng)用對(duì)象,或選擇那些功能與設(shè)計(jì)存在較大的彈性空間、產(chǎn)銷(xiāo)量較大且處于虧損狀態(tài)或盈利水平較低、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)具有重大影響的老產(chǎn)品作為目標(biāo)成本法的應(yīng)用對(duì)象。課程導(dǎo)入本課內(nèi)容02目標(biāo)成本法,是指以市場(chǎng)為導(dǎo)向,以客戶(hù)愿意支付的價(jià)格為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品或者服務(wù)的售價(jià),然后以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)成本,在產(chǎn)品投產(chǎn)前運(yùn)用價(jià)值工程等手段,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開(kāi)始,通過(guò)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)乃至供應(yīng)商的通力合作,共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的成本管理方法。本課內(nèi)容目標(biāo)成本=目標(biāo)售價(jià)×(1-適用稅率)-目標(biāo)利潤(rùn)式中:(1)目標(biāo)售價(jià)=市場(chǎng)價(jià)格×預(yù)計(jì)銷(xiāo)量。(2)稅率的確定:按消費(fèi)稅、城建稅、教育費(fèi)附加的比率測(cè)算。(3)目標(biāo)利潤(rùn)的確定:1)用本企業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品或國(guó)內(nèi)外同行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售利潤(rùn)率乘以產(chǎn)品的預(yù)計(jì)銷(xiāo)售收入求得。2)用國(guó)內(nèi)外和本企業(yè)同種或同類(lèi)產(chǎn)品的成本利潤(rùn)率乘以目標(biāo)成本求得。3)可以根據(jù)企業(yè)上年度已實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn),結(jié)合計(jì)劃年度的奮斗目標(biāo)制定出目標(biāo)利潤(rùn)。本課內(nèi)容重點(diǎn)與難點(diǎn)03(1)目標(biāo)成本的分解;(2)設(shè)計(jì)成本的計(jì)算;1)直接法2)概率法(3)設(shè)計(jì)成本與目標(biāo)成本的比較。本課內(nèi)容目標(biāo)成本的實(shí)施過(guò)程總結(jié)歸納04(1)處于比較成熟的買(mǎi)方市場(chǎng)環(huán)境;(2)企業(yè)應(yīng)以創(chuàng)造和提升客戶(hù)價(jià)值為前提,以成本降低或成本優(yōu)化為主要手段(3)企業(yè)應(yīng)成立跨部門(mén)團(tuán)隊(duì),有效協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)之間的分工與合作(4)企業(yè)能及時(shí)、準(zhǔn)確取得財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息??偨Y(jié)歸納目標(biāo)成本法的適用要求謝謝大家觀(guān)看講課人:做好企業(yè)的戰(zhàn)略參謀官情境四標(biāo)準(zhǔn)成本法講課人:目錄/CONENTS課程導(dǎo)入本課內(nèi)容案例分析總結(jié)歸納01020304課程導(dǎo)入01為什么要用標(biāo)準(zhǔn)成本法1、用于制定人工、原材料以及間接費(fèi)用的計(jì)劃成本2、是期望的績(jī)效水平3、用于衡量績(jī)效的標(biāo)桿課程導(dǎo)入本課內(nèi)容02標(biāo)準(zhǔn)投入量:

生產(chǎn)或提供勞務(wù)應(yīng)投入的標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格:

購(gòu)買(mǎi)單位用量應(yīng)支付的價(jià)格水平本課內(nèi)容直接材料差異直接人工差異制造費(fèi)用差異直接材料價(jià)格差異直接材料數(shù)量差異直接人工工資率差異直接人工效率差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異本課內(nèi)容確定問(wèn)題有利差異:實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本,實(shí)際收益大于標(biāo)準(zhǔn)收益不利差異實(shí)際成本大于標(biāo)準(zhǔn)成本,實(shí)際收益小于標(biāo)準(zhǔn)收益例外情況固定間接費(fèi)用的產(chǎn)量差異,與上述描述相反本課內(nèi)容基本公式實(shí)際耗用量實(shí)際價(jià)格實(shí)際耗用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)耗用量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格價(jià)格差異用量差異本課內(nèi)容案例分析03某服裝生產(chǎn)廠(chǎng)對(duì)采購(gòu)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核:?jiǎn)挝划a(chǎn)品耗用0.1千克原材料,單價(jià)是5元每千克;上月實(shí)際使用原材料210千克,用于生產(chǎn)2000件服裝,原材料的實(shí)際采購(gòu)成本是1029元。本課內(nèi)容案例分析直接材料價(jià)格差異=(1029/210-5)*210=-21直接材料耗用量差異=(210-0.1*2000)*5=50本課內(nèi)容某服裝生產(chǎn)廠(chǎng)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行考核:?jiǎn)挝划a(chǎn)品耗用1.2標(biāo)準(zhǔn)小時(shí),單價(jià)是10元每小時(shí);上月員工實(shí)際耗用2500小時(shí)用于生產(chǎn)2000個(gè)產(chǎn)品,直接人工的實(shí)際成本是26250元。本課內(nèi)容直接人工工資率差異=(26250/2500-10)*2500=1250直接人工效率差異=(2500-1.2*2000)*10=1000本課內(nèi)容某服裝生產(chǎn)廠(chǎng)單位產(chǎn)品耗用1.2標(biāo)準(zhǔn)小時(shí),每小時(shí)分配的變動(dòng)制造費(fèi)用是4元每小時(shí),上月員工實(shí)際耗用2500小時(shí)用于生產(chǎn)2000個(gè)產(chǎn)品,變動(dòng)間接費(fèi)用的實(shí)際成本是10500元。本課內(nèi)容變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=(10500/2500-4)*2500=500變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異=(2500-1.2*2000)*4=400本課內(nèi)容總結(jié)歸納041、兩差異分析法2、三差異分析法總結(jié)歸納謝謝大家觀(guān)看講課人:做好企業(yè)的戰(zhàn)略參謀官情境四變動(dòng)成本法講課人:目錄/CONENTS課程導(dǎo)入本課內(nèi)容重點(diǎn)與難點(diǎn)總結(jié)歸納01020304課程導(dǎo)入01ABC公司利潤(rùn)表(簡(jiǎn)化)20×4一、銷(xiāo)售收入1500000減:銷(xiāo)售成本650000銷(xiāo)售費(fèi)用140000管理費(fèi)用160000財(cái)務(wù)費(fèi)用100000二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)450000加:營(yíng)業(yè)外收入50000減:營(yíng)業(yè)外支出10000三、利潤(rùn)總額490000減:所得稅費(fèi)用122500四、凈利潤(rùn)367500營(yíng)業(yè)成本中涵蓋直接材料、直接人工、變動(dòng)性制造費(fèi)用營(yíng)業(yè)成本中涵蓋固定性制造費(fèi)用課程導(dǎo)入本課內(nèi)容02成本構(gòu)成在產(chǎn)品產(chǎn)成品銷(xiāo)售成本直接材料直接人工制造費(fèi)用變動(dòng)固定資產(chǎn)負(fù)債表期間費(fèi)用

銷(xiāo)售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用損益表本課內(nèi)容變動(dòng)成本法變動(dòng)成本固定成本直接材料直接人工變動(dòng)制造費(fèi)用變動(dòng)銷(xiāo)售費(fèi)用變動(dòng)管理費(fèi)用固定制造費(fèi)用固定銷(xiāo)售費(fèi)用固定管理費(fèi)用產(chǎn)品成本期間費(fèi)用成本形態(tài)本課內(nèi)容重點(diǎn)與難點(diǎn)031、應(yīng)用的前提條件不同2、產(chǎn)品成本和期間成本的構(gòu)成內(nèi)容不同3、對(duì)存貨的估價(jià)不同4、企業(yè)稅前利潤(rùn)計(jì)算的程序不同重點(diǎn)與難點(diǎn):變動(dòng)成本法與完全成本法的比較產(chǎn)品成本和期間成本的構(gòu)成內(nèi)容不同計(jì)算方法變動(dòng)成本法完全成本法成本項(xiàng)目直接材料直接人工變動(dòng)性制造費(fèi)用直接材料直接人工變動(dòng)性制造費(fèi)用固定性制造費(fèi)用重點(diǎn)與難點(diǎn):變動(dòng)成本法與完全成本法的比較企業(yè)稅前利潤(rùn)計(jì)算的程序不同貢獻(xiàn)式損益表(變動(dòng)成本法)職能式損益表(完全成本法)銷(xiāo)售收入減:變動(dòng)成本

變動(dòng)生產(chǎn)成本變動(dòng)非生產(chǎn)成本=邊際貢獻(xiàn)減:固定成本

固定制造費(fèi)用固定銷(xiāo)售費(fèi)用固定管理費(fèi)用=稅前利潤(rùn)銷(xiāo)售收入減:銷(xiāo)售成本期初存貨成本+本期生產(chǎn)成本-期末存貨成本=銷(xiāo)售毛利減:期間費(fèi)用

銷(xiāo)售費(fèi)用

管理費(fèi)用=稅前利潤(rùn)重點(diǎn)與難點(diǎn):變動(dòng)成本法與完全成本法的比較舉例說(shuō)明項(xiàng)目第1年(產(chǎn)=銷(xiāo))第2年(產(chǎn)>銷(xiāo))第三年(產(chǎn)<銷(xiāo))期初存貨量002000本年生產(chǎn)量800080008000本年銷(xiāo)售量8000600010000期末存貨量020000成本:

生產(chǎn)成本:變動(dòng)性10元/件

固定性20000元

銷(xiāo)售及管理費(fèi)用:變動(dòng)性0.6元/件

固定性8200元重點(diǎn)與難點(diǎn):變動(dòng)成本法與完全成本法對(duì)稅前凈利潤(rùn)影響重點(diǎn)與難點(diǎn):變動(dòng)成本法與完全成本法對(duì)稅前凈利潤(rùn)影響差異原因分析第1年第2年第3年兩種方法的稅前利潤(rùn)差異0-50005000期初存貨包含的固定性制造費(fèi)用005000期末存貨的固定性制造費(fèi)用0-50000重點(diǎn)與難點(diǎn):變動(dòng)成本法與完全成本法對(duì)稅前凈利潤(rùn)影響總結(jié)歸納04產(chǎn)量=銷(xiāo)量產(chǎn)量>銷(xiāo)量產(chǎn)量<銷(xiāo)量?jī)煞N方法計(jì)算得出的利潤(rùn)相等(固定性制造費(fèi)用不會(huì)結(jié)轉(zhuǎn)到存貨中)完全成本法計(jì)算的利潤(rùn)一般會(huì)大于變動(dòng)成本法計(jì)算的利潤(rùn)(部分固定性制造費(fèi)用被存貨吸收)變動(dòng)成本法計(jì)算的利潤(rùn)一般會(huì)大于完全成本法計(jì)算的利潤(rùn)(上期被存貨吸收的固定性制造費(fèi)用隨銷(xiāo)售而釋放)總結(jié)歸納1、變動(dòng)成本法的概念2、變動(dòng)成本法與完全成本法的比較3、兩種方法對(duì)稅前凈利潤(rùn)影響產(chǎn)品成本中只包含變動(dòng)成本總結(jié)歸納謝謝大家觀(guān)看講課人:做好企業(yè)的戰(zhàn)略參謀官情境四作業(yè)成本法講課人:目錄/CONENTS課程導(dǎo)入本課內(nèi)容重點(diǎn)與難點(diǎn)總結(jié)歸納01020304課程導(dǎo)入01引入:“購(gòu)物狂”和“吃貨”分賬單

購(gòu)物狂吃貨買(mǎi)衣服20000元/4件500元/1件打車(chē)郊區(qū)20km市區(qū)5km共計(jì)200元吃飯約1份約4份共計(jì)300元作業(yè)成本法下:打車(chē):200/(20+5)=8吃飯:300/(1+4)=60購(gòu)物狂:20000+20*8+1*60=2

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