《鴻星爾克公司基層員工激勵問題及完善對策研究》11000字（論文）

鴻星爾克公司基層員工激勵問題及完善對策研究摘要基層員工是公司良好運作的重要基礎，如何才能最大限度地發(fā)揮其工作的積極性，是每個管理者都十分關心的問題，而最有效的方法就是通過激勵來激發(fā)員工的積極性。如何提高基層職工的積極性，是現(xiàn)代企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的重要因素。近幾年，國外的市場競爭越來越激烈，對鴻星爾克公司的經營造成了很大的影響，公司的主要銷售收入大幅下降，基層員工的平均工資也在不斷下降，這讓他們對自己的工作充滿了怨恨。由此可以看出，這家公司存在著很大的激勵漏洞，急需改善。本論文采用問卷調查、案例分析、文獻調研等方式，對鴻星爾克公司基層職工的激勵狀況進行了較為全面的分析。本文認為，它的主要問題有：基層職工福利激勵項目缺乏特色，獎懲激勵機制缺乏規(guī)范，培訓激勵缺乏規(guī)劃和針對性，激勵機制不夠公平。究其原因主要有：領導對激勵對象不夠重視、需求把握不到位、激勵管理觀念落后等。在此基礎上，本文提出了一些對策：制定差別化福利計劃，規(guī)范強化基層員工獎懲形式，健全基層員工培訓教育體系，拓寬基層人才公平晉升渠道。期望通過本論文的研究，能有效地解決企業(yè)的激勵問題，為企業(yè)的發(fā)展做出有益的貢獻。關鍵詞：激勵，基層員工，鴻星爾克公司目錄TOC\o"1-3"\h\u74331緒論 頁1緒論1.1研究背景知識經濟加速了全球經濟一體化的進程，人才競爭成為了無論在國內還是國外，占據市場競爭有力優(yōu)勢的基礎條件。人力資本作為企業(yè)的關鍵組成部分，被稱之為企業(yè)的第一資源。擁有優(yōu)秀的人才，不僅可以提高企業(yè)的經營能力，也可以惺惺相惜的吸引更多的人才加入。在此環(huán)境背景下，本文的案例企業(yè)鴻星爾克公司，由于成立不久的原因，在人力資源管理工作方面存在著許多的問題。企業(yè)之間的競爭已經從過去的物質資源的競爭轉變?yōu)槿肆Y源的競爭。應該采取什么樣的激勵手段為企業(yè)吸引和留住人才，從而實現(xiàn)企業(yè)在競爭激烈的市場中的生存和發(fā)展，促進公司的長期穩(wěn)定經營，提高公司的活力，這已成為當前企業(yè)領導迫切需要解決的問題。1.2研究意義理論意義：本文通過對國內外有關公司激勵的研究進行了梳理，發(fā)現(xiàn)在理論上，學者們對員工激勵的研究較為成熟，但是在某些問題的視角上還需要進一步的拓展。由于多數(shù)學者的研究都集中在企業(yè)核心員工和中高層管理者身上，很少涉及到基層員工的激勵問題。因此，本論文通過對鴻星爾克公司基層職工的激勵問題的探討，在某種程度上豐富了這一內容?，F(xiàn)實意義：隨著行業(yè)的成熟，現(xiàn)有的企業(yè)對員工的激勵問題逐漸暴露出來，制約著公司的經營效率，制約著企業(yè)在市場上的發(fā)展與發(fā)展。在各大公司的壓力下，鴻星爾克公司的員工激勵問題變得更加迫切，也更加重要，因為這是一個很好的助力。同時，本論文的研究成果也可為我國民營企業(yè)或有關企業(yè)的基層人才激勵問題提供一定的借鑒。1.3研究方法本文為案例型論文，主要采用以下研究方法：（1）文獻歸納法。本文通過文獻閱讀，了解了現(xiàn)有國內外學者對員工激勵、薪酬、晉升的研究成果，對他們的理論、成果分類總結，為本文的理論分析提供了基礎。（2）問卷調查、訪談法。本文對鴻星爾克公司員工進行問卷調查，并對問卷調查手機的數(shù)據進行初步提煉，同時采訪鴻星爾克公司員工，獲得他們對福利、晉升相關激勵的需求，結合理論知識分析其中的原因，總結出一定的規(guī)律。（3）對案例企業(yè)的資料收集整理歸納。本文對鴻星爾克公司的歷史數(shù)據、現(xiàn)行制度等進行收集整理和歸納，提煉出鴻星爾克公司在福利和晉升方面存在的特點和問題，總結出具有一定規(guī)律性、普適性的知識。結合以上三個研究方法，對案例企業(yè)員工晉升激勵方式進行分析，對不合理之處提出改進，解決企業(yè)的現(xiàn)實問題。希望能夠從實踐的角度，解決現(xiàn)實的人力資源管理問題。綜上所述，本章介紹了鴻星爾克公司所處的時代、環(huán)境，闡述了研究背景對鴻星爾克公司的影響，以及本課題研究的意義所在。此外還介紹了研究的方法，為后續(xù)進一步分析討論提供基礎。2激勵相關理論概述2.1相關概念2.1.1激勵的概念激勵是企業(yè)通過一定的形式，來滿足員工的需求，進而激發(fā)員工潛力的手段。激勵手段用的恰當，企業(yè)可以很好的促使員工為之服務；如果運用的不科學、不合理，員工就會消極怠工，沒有工作積極性，長久下來不僅影響個人發(fā)展，也會影響企業(yè)的正常運作。對于激勵的概念，國外著名的科學家史蒂芬.P.羅賓斯，他認為的激勵指的是為了滿足企業(yè)發(fā)展的目標，進而實施的促進目標實現(xiàn)的管理措施。運用科學合理的激勵手段，促進企業(yè)員工發(fā)揮個體最大的智慧和能力，投入到工作中。在實現(xiàn)了企業(yè)目標的同時，也完成了個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。2.1.2激勵機制的概念激勵機制是指運用具體的方法和管理制度，使員工愿意為企業(yè)或組織做出最大的努力?！薄凹顧C制”是激勵主體（企業(yè)或組織）與激勵對象（個人）之間相互制約、相互促進的總和。企業(yè)在運用激勵機制的同時，會產生兩方面的影響：第一鼓勵組織。員工因為激勵機制的內容，努力實現(xiàn)工作任務；企業(yè)可以通過不同的調整和完善激勵機制，促使員工不斷的挑戰(zhàn)自我，加快企業(yè)的發(fā)展；第二，組織被削弱。激勵機制可以分為不同方面激勵，有物質激勵和精神激勵。但如果激勵機制滿足不了員工心理需求，與之有落差的話，就會起到相反的作用，會打消員工的積極性，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。2.2理論基礎2.2.1需求層次理論馬斯洛的“需求”理論把人的需要分為五個等級，分別是生理需要、安全需要、愛與歸屬感需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。只有在下層的需求被完全滿足以后，人們才會重新尋找更高層次的需求。人的行動是受這五個層面的需求所驅使的，所以，人們的一切目的與行動都是為了滿足自身特定的需要，而每個人在不同的階段都會有不同的需求，這就要求我們制定出相應的獎懲措施、福利政策，以達到更好的效果。2.2.2雙因素理論赫茨伯格的“雙因子”學說是指“激勵因素”和“保健因素”。激勵因素是指能讓雇員在心理上獲得愉悅和滿足感的要素，而激勵因子的完善可以有效地激發(fā)和激發(fā)他們的工作積極性，從而提升他們的工作效率，但是，如果沒有得到很好的改善，也不會引起他們的不滿；保健因素是員工產生不滿意情緒的原因，健康因素不能及時得到滿足，就會讓員工產生不滿情緒，變得懶散，但一旦保健因素得到了改善，那么員工們就很難滿意了。雙重因素理論是把工作的方方面面都考慮進去，這樣才能最大限度地激發(fā)員工的工作熱情，所以，企業(yè)必須要有一個健康的要素，才能保證他們的工作質量，并以此來滿足他們的需求，讓他們實現(xiàn)自己的價值，為公司創(chuàng)造更高的效益。2.2.3公平理論亞當斯提出了一種公平理論，即在工資分配中，公平會極大地影響到人們的工作熱情。員工們自己對工資的真實滿意程度的提升，是一種可以比較的過程，公司里的每一位員工，都會將他們目前的工作和他們以前工作的回報，進行價值的比較。如果現(xiàn)實收入和收益的比率和以前的收入和收益成正比，或者自己的收入和收益和別人的是一樣的，那么，員工就不會覺得不公平了，相反，他會很高興；如果他突然意識到差距并不是很大的時候，那么他就會對工作產生一種不公正的悲觀，從而使他的工作熱情降低。總體而言，公司的經營活動愈公開、愈透明，員工的工作熱情愈高。因此，在建立薪酬體系的過程與管理過程中，必須始終堅持公平原則，保證員工個人、外部、內部、過程的公平，使員工感到自己的努力是有意義的，有利于員工的忠誠。2.2.4強化理論斯金納提出了“強化”理論，即人們的行動是受到刺激的一部分，它可以通過加強刺激來調節(jié)人們的行為。如果沒有任何的好處，甚至是有害的，那么，這種效果就會慢慢的消退，甚至是消失。強化的方式有正向和負向兩種。積極強化是指對與目標機構需求相適應的行動給予獎勵，以增強他們的能力，從而達到更好的實現(xiàn)組織的目的，激勵包括獎金和其它物質獎勵，包括表彰、提拔和改善勞資關系等。負面加強就是懲罰對組織有害的行為，嚴厲地削弱它們，直至永遠不再發(fā)生，這樣就能確保組織的目標和完成進程不受影響，例如，企業(yè)可以降低薪酬、罰款、批評糾正等。3鴻星爾克公司基層員工激勵現(xiàn)狀及問題分析3.1鴻星爾克公司概況3.1.1公司簡介鴻星爾克公司是一家以從事皮革、毛皮、羽毛及其制品和制鞋業(yè)為主的企業(yè)。主要經營業(yè)務是生產、批發(fā)、零售：運動服裝和各式運動鞋（批發(fā)零售業(yè)務營業(yè)期限不得超過三十年）；新材料技術推廣服務；其他未列明技術推廣服務；企業(yè)信用服務；其他未列明商務服務業(yè)等。3.1.2公司組織架構鴻星爾克公司主要包括行政、財政、營銷三大部門板塊，各部門均有一位資深副總經理，各部門均劃分為九大基礎部門，行政管理部門為人事部、后勤部；財務部分為財務管理部、成本監(jiān)控部；市場營銷部分為市場策略策劃、區(qū)域銷售、顧客服務，層次分明，分工清晰，互相配合。在圖3-1中顯示了組織結構。在銷售方面，公司采用了分區(qū)管理的模式，由各地區(qū)的經理負責，每個人負責不同的項目，每個項目都由銷售經理、策劃助理、渠道助理、銷售秘書、客服組成。這種以項目為基礎的組織架構，固然有很多優(yōu)點，但最大的弊端，就是缺乏穩(wěn)定的人才和高素質的人才流失。圖3-1鴻星爾克公司組織架構圖3.2鴻星爾克公司基層員工基本情況截止到2020年十二月二十日，公司已有172名正式雇員，包括9名高級經理、15名中級經理、23名基層經理和125名基層員工?；鶎訂T工占73%，是企業(yè)的中流砥柱，所以，如何激發(fā)基層員工的積極性，就成了經理們思考的焦點。3.2.1基層員工學歷背景情況通過圖3-2可以看出，鴻星爾克公司從2018年至2021年流失員工的學歷結構分析可以看出，高中及以下的人數(shù)是86人，大專學歷的員工為14人，本科學歷的員工較少，這說明在該企業(yè)中，未受到過中等教育員工的人數(shù)比較多。圖3-2公司2018-2021年員工學歷結構3.2.2基層員工年齡分布情況鴻星爾克公司的創(chuàng)始人，都是八十年代的人，充滿了朝氣和創(chuàng)造力，而公司的員工，大部分都是年輕人，大部分都是90后。調查結果顯示，64%的比例為30歲以下的青年，最大的是24-29歲的人群，占53%；然后占比為33%的就是30-39歲員工；只有3%的人是40歲或年齡更高的人，其分布在圖3-3中。圖3-3基層員工年齡分布圖3.2.3近五年基層員工離職率依據統(tǒng)計分析，截至2021年12月，鴻星爾克公司在近期三年中一線員工的流動率分別為25.3%（2018年）、33.6%（2019年）、41.2%（2020年），依據掌握，鴻星爾克公司2021年來的一線員工平均流動率是21.3%，鴻星爾克公司的一線流失率早已遠遠地高過行業(yè)均值。不難看出，鴻星爾克公司一線員工的流失嚴重，對公司的正常生產運營工作及人才招聘與培訓造成了一定的影響。據人事部門統(tǒng)計分析，在鴻星爾克公司一線流失職工工作年限分布中，25歲及以下職工有20人；且在鴻星爾克公司工作年限基本上不超過1年；35-45歲職工有18人，；其他各年齡層職工有22人。不難看出，25歲以下的員工流失率最大，這一年齡層的職工，受教育程度不高，因為對未來定位不清楚，通常處在對職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃與探索階段。其中35-45歲職工的流失率僅坐落于第二，在流失面談中，除了自身原因及家庭原因流失的極少數(shù)職工，絕大部分老員工反映在公司工作很多年，崗位基本上無多少轉變，薪酬早已有近三年未實現(xiàn)調節(jié)，與剛進公司沒多久的新員工薪酬福利無多少差別，認為在公司升職與漲薪遙遙無期。在這60名流失職工談話中，得知2021年員工離職率創(chuàng)新高，這是由于受疫情影響，企業(yè)收入下降，底層雇員的收入下降，他們都選擇了更好的工作。3.3鴻星爾克公司基層員工激勵現(xiàn)狀3.3.1薪酬方面鴻星爾克公司的基層職工，主要包括基礎工資和提成獎金。中小企業(yè)的基本工資標準是固定的，一般分為試用期工資、轉正工資、級別高低工資。提成要看每個人的表現(xiàn)，不同的職位，有不同的提成，比如人事部，按照新員工的人數(shù)，每個人100元。銷售部的傭金是按照合同總額的百分之零點十二分的?？偟膩碚f，他們的工資水平是適中的。3.3.2獎懲方面鴻星爾克公司有獎勵和懲罰的程序，這是公司的獎勵和懲罰機制，用來約束員工的日常行為。在需要表彰的時候，由各部門或項目經理對其表現(xiàn)作詳盡的說明，并將此情況上報給主管副總經理，由總經理審批，由人事部負責。至于懲罰底層的人，那就更容易了，部門或者項目經理，可以根據自己的要求，對他們進行懲罰。獎金主要有每天的口頭表揚和現(xiàn)金獎勵，以及年終表彰會，評選出優(yōu)秀員工、銷售尖兵、優(yōu)秀團隊等。處罰包括口頭警告，書面警告，罰款，降職，降薪，或者與他們解除勞動關系。3.3.3培訓方面鴻星爾克公司在成立之初，就會進行一系列的培訓，主要有：公司簡介、公司文化、公司規(guī)章制度、部門之間的關系、項目介紹、基礎知識、工作流程等，培訓完后，將返回公司，接受上級的考核，考核合格便能正式上崗，成為公司的一員。每個月，每個部門都會組織一次培訓，主要是以錄影教學和優(yōu)秀員工的教學經驗為目的，以提升基層職工的專業(yè)技術水平。公司每年都會為優(yōu)秀的基層職工免費提供出國進修、交換的機會，以參與培訓機構的培訓，促進員工的個人事業(yè)發(fā)展，促進公司業(yè)績的提高。3.3.4績效方面鴻星爾克公司將基層員工的業(yè)績評價分成了總公司和項目組兩種類型。每月、年底對總部基層職工進行績效評估。月末，主要是對員工當月的工作表現(xiàn)和出勤情況進行考核，評估結果包括：優(yōu)秀、良、中等、合格、不合格，優(yōu)秀的將得到每月的績效獎勵，不合格的將受到書面警告，三次不合格的將被辭退。年終時，將對員工的工作態(tài)度、工作過程、業(yè)績和個人發(fā)展等方面進行全面的考核，并對年終優(yōu)秀員工進行年終獎金、優(yōu)秀稱號、專業(yè)培訓或晉升等。項目小組的基礎工作人員采用了目標業(yè)績評估和項目結點評估。目標業(yè)績評估是由項目組自行設定銷售季度的銷售金額，在季度結束時，完成業(yè)績指標，并給予現(xiàn)金獎勵；沒有完成任務，將會受到處罰。項目結點評估是指公司有兩個節(jié)點將項目分成三個階段，即銷售數(shù)量占總銷量的50%、70%，達到目標，給予團隊現(xiàn)金獎勵，反之，則給予現(xiàn)金懲罰。3.3.5晉升通道公司對中高級管理人員要求具有大學本科及以上學歷，因此設立了晉升門檻，使得基層職工的升遷空間受限于基層管理人員，被逼無奈而不得升遷，他們的自我實現(xiàn)需要沒有得到充分的滿足；而目前的升遷機遇，人多而機遇少，真正的“狼多肉少”，許多優(yōu)秀的底層員工卻遲遲不得提升，只能原地踏步。3.4鴻星爾克公司基層員工激勵存在的問題上面已經說明了個人的基本信息和薪酬、獎懲、培訓、績效和晉升五個層面的激勵狀況。在此項調查中，共發(fā)放了95份，其中有效的問卷87份，有效率91.6%，資料比較可信。為了更好的表達問題，我們把問題的符合、一般、不符合的情況分別給出3、2、1分，再把問題的平均分給出一個平均的分數(shù)，這樣就可以使問題的數(shù)值變得更直觀。而在這一維度中，得分越低的問題則是員工對自己的不滿意程度較高，這是該維度下的重點。具體的問卷調查的分析結果見表3-1：表3-1基層員工激勵現(xiàn)狀調查結果維度問題符合一般不符合平均分薪酬薪酬水平很好，具有競爭性3014452.06薪酬有差異性，非常公平21106271.77公司福利健全，能切實滿足自身需求1560521.46獎懲公司的現(xiàn)金獎勵對我有明顯的激勵作用6968301.92公司經常進行嘉獎，獎金發(fā)放及時5164381.76對于不良的員工行為，公司的懲罰到位4590271.86培訓公司經常舉辦培訓活動13560122.38培訓效果明顯，工作效能提升4266401.7我很清楚公司對我的培訓計劃1264511.46績效公司的績效目標制定地合理3384341.74績效考核公正透明，令人信服27100281.78績效結果反饋及時3696271.83晉升晉升過程公開透明1584401.6不存在惡意晉升手段1574451.54基于這些發(fā)現(xiàn)，有下列問題：3.4.1基層員工福利激勵項目缺乏特色在87份回訪中，52名基層雇員對公司提供的福利物質表示不滿，其中30名沒有感覺，只有5名工人表示滿意，從這一點可以看出，福利獎勵的重要性。據了解，鴻星爾克公司的社會福利包括五險一金、交通補貼、電話服務補貼、高溫補貼、節(jié)假日社會福利等。其中，企業(yè)會根據工作崗位的不同，對基層職工的手機通信補助也會有一定的差別；但是，在6-9月之間，中的高溫津貼是統(tǒng)一的；節(jié)日期間統(tǒng)一發(fā)放節(jié)日禮品，缺少差別，缺少個性。那些對公司的福利一成不變，提供的商品也不受歡迎，因此他們對此并沒有太大的期望。因此，就算公司把錢花在了福利上，也不能調動員工的工作熱情，不能達到預期的激勵效果。3.4.2基層員工賞罰激勵形式缺乏規(guī)范通過對調查數(shù)據的分析，發(fā)現(xiàn)獎懲方式的不規(guī)范主要表現(xiàn)在三個方面：一是獎勵手段單一，多以金錢為主導，缺少心理激勵；二是績效不高，獎金發(fā)放頻繁，員工感覺自己的努力沒有得到及時的回報，工作時間過長，沒有積極性，久而久之就會產生怨氣，而公司的年終表彰多是年終總結，只能暫時激發(fā)，無法形成持久的激勵；三是處罰規(guī)則不清楚，每個部門或者小組的領導都有自己的判斷標準，對待同樣的問題，處理方式也會有不同的看法，這就導致了員工們對同一個問題的看法不一樣，久而久之，就會產生一種怨恨，從而在很大程度上影響到公司的發(fā)展。3.4.3基層員工培訓激勵缺乏規(guī)劃和針對性通過調查發(fā)現(xiàn)，鴻星爾克公司對基層員工的培養(yǎng)，并不注重他們的發(fā)展，也沒有將他們的發(fā)展放在心上，而是將他們的長遠發(fā)展計劃與他們的發(fā)展方向聯(lián)系在一起，這是一種缺乏遠見和指導意義的做法。同時，公司所選擇的培訓課程都是普遍性的，只是籠統(tǒng)地介紹了不同崗位的工作，講解了一些常用的技能和經驗，但都是大體上的，并沒有太多的針對性，也沒有太多的針對性，這就造成了基層員工只是接受了知識，卻無法運用到實踐中去，培訓效果不好，浪費了大量的資源。3.4.4基層員工晉升激勵缺乏公平性鴻星爾克公司的教育水平，就是因為他們認為，只有有足夠的知識，才能勝任管理工作，而不會給他們任何的權力和認同，但事實并非如此，大部分的中層管理人員，都是剛剛從大學畢業(yè)的學生，對公司的了解，遠不如那些優(yōu)秀的基層員工，對公司的忠誠。公司這樣做是不公平的，會讓很多底層的人失望，也會讓經理們更難管理。調查發(fā)現(xiàn)，公司員工內部存在著不合理的競爭行為，行賄上司、陷害同事等不正當競爭行為屢見不鮮，與公平原則背道而馳，嚴重影響了公司的經營效率。4解決鴻星爾克公司基層員工激勵問題的研究對策4.1結合績效設計差異化福利項目首先，在年終之初，以問卷的形式，對基層職工所期待的各項福利，進行梳理、分析，并根據目前的趨勢，制定出今年的各項福利計劃，并予以公布。其次，我們可以在微信上開發(fā)一個小程序，為大家建立一個可以進行各種活動的福利積分帳戶。福利積分是從兩個方面來累積的，第一個是在每一次測試之后，系統(tǒng)會自動分配，包括：優(yōu)秀的100分，優(yōu)秀的80分，中級的50分，及格的30分，不合格的沒有積分。二是每天累積20個積分。年底的時候，所有的積分都會被清空。最終，見表4-1，為基層員工建立一個可兌換的福利計劃。表4-1年度基層員工福利項目明細表序號福利項目價值（元）積分備注1交通補貼（月）1002002電話通訊補貼（月）1002003高溫補貼（月）5001000每年提供3份4休假購買（天）/600每人限10份5健康體檢（次）60012006節(jié)日禮品（盒）3006007電影券（張）1002008餐飲券（張）1002009健身卡（季）100020004.2規(guī)范強化基層員工賞罰形式4.2.1采用多元化的獎勵方式通過多種形式的獎賞，使物質和精神并存，不再局限于物質獎賞，可以滿足基層職工多樣化的需要。首先，在公司的業(yè)績評價中，對表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行了一次口頭表彰，并將其公布在公司的網站上，這是一種物質和精神上的雙重激勵，讓他們在物質上得到了極大的滿足，也得到了一種榮耀。其次，在關鍵的節(jié)慶期間，經理們會關心基層的工作人員，例如在年初的時候，深入各項目組進行心理疏導，并發(fā)放開工紅包；在“三八”節(jié)，特別為女職工預備了特別的祝福；母親節(jié)、父節(jié)給予了他們一天的假期，讓他們能夠在自己的節(jié)日中盡情地享受；中秋節(jié)假期，對于漂泊的人，給予熱烈的接納。接著，公司要樹立積極進取的企業(yè)形象，營造積極進取的企業(yè)文化，讓員工充滿激情，在這樣的文化環(huán)境中不斷地完善自己，進而推動公司取得更加卓越的成就。4.2.2及時實施獎勵和懲罰對積極的行為進行適時的獎勵，對負面的行為進行懲罰，以防止其產生不滿和懈怠。對于這種積極的行為，鴻星爾克公司應該及時、連續(xù)地給予獎勵，鼓勵他們繼續(xù)為公司的發(fā)展而努力，比如，如果能及時地給下級員工提成和獎金，并且在規(guī)定的期限內，不能有任何的延遲，這樣就能大大地提高他們的工作熱情，讓他們的工作表現(xiàn)得到很好的改善。對這種負面的行為，必須要及時、恰當?shù)剡M行處罰，因為一旦有了負面的影響，就會在很長一段時間內被人遺忘，然后再去處理，這就大大降低了威懾力，影響也會大打折扣，比如遲到早退、懶惰等不良行為，都會被及時通報。尤其是對于損害公司形象和環(huán)境文化氣氛的事件，要嚴肅查處，絕不能姑息，以免重蹈覆轍。4.2.3對獎懲制度進行明確完善首先，對獎勵和懲罰制度進行了細化，以增強基層職工的積極性，并對他們的日常工作進行了規(guī)范。在一個人可以清晰地意識到一個行動的好處和壞處的時候，他會考慮要不要做這個決定，在這個時候，獎勵的吸引力和懲罰的震懾作用就變得尤為重要。因此，對各類行為的獎懲規(guī)定應當明晰，使下級人員的獎懲措施有依據、公開、透明；讓員工期待回報，避免處罰。比如鴻星爾克公司的底層員工，在完成工作后，會得到相應的獎勵，比如薪酬、福利、職位晉升等等，然后根據自己的預期，制定出相應的業(yè)績目標。其次，靈活地規(guī)范獎勵與懲罰的程序與門檻，給予下屬權力，并適當提高他們的活力。在進行獎賞活動時，主管人員無需事事上報，可視情況適時予以獎賞，確保激勵措施的正確性，防止有關部門由于工作程序繁雜而遲遲不肯發(fā)放獎金；在執(zhí)行處罰的時候，可以按照優(yōu)先級來報告，以防止它對整個公司的運作造成影響。接著，由人力資源部與部分基層職工組建監(jiān)督小組，對《獎勵制度》執(zhí)行情況進行持續(xù)監(jiān)測，監(jiān)測其運作效果，不斷完善制度，確保獎罰透明、公開，確保公司高效、穩(wěn)定地運行。4.3健全基層員工培訓體系4.3.1實行導師培訓制鴻星爾克公司的員工分布很廣，集中訓練比較費時費力，因材施教是最好的。公司從老員工中挑選出一批熟悉基層工作環(huán)境、有較高技術水平的導師，進行簡單的管理培訓，并將其分配到各項目小組。主要工作內容包括：協(xié)助下級人員了解公司項目、部門職能、工作流程，為以后的工作打下良好的基礎；平時多指點徒弟，找出毛病，提升他們的工作能力；從旁窺其習性，加深對其的認識，發(fā)掘其更多的才能，并對其進行有效的指導，從而為企業(yè)輸送各類人才；在徒弟工作壓力大的時候，運用好師傅的力量來緩解他的工作壓力。為了保證員工們能學到真正的東西，也為了防止他們的老師們走過場，公司將他們的表現(xiàn)也列入了考核的一部分，讓他們更加盡心盡力。最終形成一個良好的企業(yè)人才培養(yǎng)系統(tǒng)。4.3.2實行基層員工輪崗制實行輪班制度，是使適當?shù)娜嗽谶m當?shù)奈恢蒙?，使他們的作用得到充分的發(fā)揮。根據鴻星爾克公司的底層職工，可以分成兩類：一是對具有突出潛力的優(yōu)秀基層員工進行長期的培訓；二是要為企業(yè)配備有一定的人力資源儲備；對那些根本不適應當前工作的基層干部，應該考慮把他們調走，尋找合適的工作，這樣他們就能充分利用自己的長處，充分利用他們的才能，為公司帶來更多的利益。4.3.3加強企業(yè)基層文化培訓首先，可以對下級職工進行思想和文化方面的教育。公司通過創(chuàng)辦各種不同的雜志，讓所有的員工都能看懂，以此來提升公司的企業(yè)文化，讓他們對社會有更多的歸屬感。在公司內部設置了文化展板、標牌，使基層職工每天都能感受到公司的文化氛圍；定期組織公司文化培訓，宣傳公司文化。其次，可以舉辦相關的文化和休閑活動，如公司文化征文比賽、書法、繪畫比賽等，將公司文化生動地展現(xiàn)出來，并鼓勵員工積極融入公司文化，增強基層員工對企業(yè)文化的認知。4.4拓寬基層員工公平晉升通道4.4.1取消晉升門檻廢除鴻星爾克公司中高級管理人員的大學本科及以上學歷門檻，擴大基層人員的升遷空間，轉變經理們認為基層職工學歷低、能力差，減少對下級人員的歧視，從而使每個人都有平等的機會。學歷并不是衡量一個人能力高低的唯一標準，生活經驗、工作經驗、心理素質都是加分項，因此，企業(yè)應該鼓勵基層員工充分發(fā)揮自身潛能，爭取更多的發(fā)展空間。4.4.2增加空缺崗位建立起一套淘汰制度，就是要把管理崗位上的享樂者和養(yǎng)尊處優(yōu)的人，擴大空缺的管理職位，讓有才能的人有更好的升遷機會。這樣做既能增加工作的靈活性，又能使獎勵更為公正。這種淘汰機制可以說是一種負面的加強，它將會對阻礙企業(yè)目標達成的行為進行嚴厲的處罰，以此來警告管理者；同時對下級員工也有積極的促進作用，使所有的員工都能進步，公平競爭，為公司帶來無限的發(fā)展。4.4.3拓寬晉升通道鴻星爾克公司的升遷渠道是直線式的，底層的員工是按照公司的結構來升遷的，從底層員工、經理、部門經理、副總經理、總經理，再到高層?，F(xiàn)在有了一條新的無行政級別的職業(yè)晉升之路，和之前的“直升”之路不同，這條道路是為那些專精于某一領域的人才而設置的，按照職業(yè)的能力劃分?？傊?，這是兩種截然不同的升遷通道，讓基層的普通人才可以根據自己的能力和特長來提升自己的地位，從而為基層員工的升遷創(chuàng)造了新的機會。公司要真正貫徹執(zhí)行這一雙提升的渠道，在組織結構中嵌入專業(yè)技術，并鼓勵基層人員進行職業(yè)技術的提升。5結論在進入