采購管理實務(wù)案例庫

采購管理實務(wù)案例庫第一章案例【案例分析1-1：西門子公司的全球采購策略】未來公司之間的競爭是供應(yīng)鏈之間的競爭，采購鏈則是供應(yīng)鏈中非常關(guān)鍵的一環(huán)。怎樣在供應(yīng)商不斷增多的同時有條不紊地管理供應(yīng)商?怎樣在壓低供應(yīng)商價格的同時和供應(yīng)商保持良好關(guān)系?怎樣在降低物料采購成本的同時保持產(chǎn)成品的優(yōu)異質(zhì)量?怎樣在統(tǒng)一供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的同時不失采購的靈活性?當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)面臨網(wǎng)絡(luò)化和全球化大潮時，采購鏈管理也面臨無法逃避的變革。西門子是一家有著170多年歷史、橫跨數(shù)個產(chǎn)業(yè)的航空母艦式的公司，僅西門子信息與移動通信公司（以下簡稱西門子移動公司）一家，2001年的采購額就達(dá)到了20億歐元。西門子移動公司的供應(yīng)商浩如煙海，分布在全球的各個角落，如何與它們協(xié)同作戰(zhàn)?如何做到"精益采購"?如何從采購環(huán)節(jié)中節(jié)省成本?這些都是西門子移動公司需要解決的問題?！拔覀儺a(chǎn)品的價格每年都有20%~25%的下降，這筆錢從哪里來?只有從供應(yīng)體系中擠出來?！睍r任西門子移動公司全球采購中國部門德籍副總裁柯逸華（MiehaelKalweit）這樣認(rèn)為。全球集約化采購是西進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，西門子移動公司的采購系統(tǒng)是西門子整個全球采購網(wǎng)絡(luò)的一部分。1．全球統(tǒng)一采購過去很長一段時間里，西門子公司通信、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動化與控制等各個產(chǎn)業(yè)部門(Division)根據(jù)各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購部門發(fā)現(xiàn)不少的元部件需求是重疊的：通信產(chǎn)業(yè)需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控制分部也需要購買相同的元件。由于購買數(shù)額有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格與服務(wù)差異非常之大。精明的西門子人很快就看到了沉淀在這里的“采購成本”。于是，西門子公司設(shè)立了一個采購委員會(ProcurementCouncil)，來協(xié)調(diào)全球的采購需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門所有公司的采購需求匯總起來，這樣，西門子公司可以用一個聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門子公司在談判桌上的聲音就可以響很多。對于供應(yīng)商來說，這也是一個好事情。以前一個供應(yīng)商，可能要與西門子公司的六個不同產(chǎn)業(yè)部門打交道，而現(xiàn)在只需要與一個“全球大老板”談判，只要產(chǎn)品、價格和服務(wù)過硬，就可以拿到全球的訂單，當(dāng)然也省下不少時間和精力。西門子公司的全球采購委員會設(shè)置了全球材料經(jīng)理，每位材料經(jīng)理負(fù)責(zé)特定材料領(lǐng)域的全球性采購，尋找合適的供應(yīng)商，達(dá)到節(jié)約成本的目標(biāo)，確保材料的充足供應(yīng)。由于手機(jī)市場的增長很快，材料經(jīng)理的一項重要職責(zé)就是找到合適的、能夠與西門子公司一起快速成長的供應(yīng)商，供應(yīng)商的成長潛力在其他成熟產(chǎn)業(yè)可能并不重要，但是在手機(jī)產(chǎn)業(yè)卻是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。西門子移動公司的采購系統(tǒng)還有一個特色，就在采購部門和研發(fā)設(shè)計部門之間有一個“高級采購工程部門”(APE，AdvanceProcurementEngineering)。作為一座架在采購部和研發(fā)部之間的橋梁，高級采購工程部的作用是在研發(fā)設(shè)計的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產(chǎn)成本上的限制。2．分合有度有了這些充分集權(quán)的中央型采購戰(zhàn)略決策機(jī)構(gòu)，還需要反應(yīng)靈活的地區(qū)性采購部門來進(jìn)行實際操作。由于產(chǎn)業(yè)鏈分布在各個國家，西門子移動公司在各地區(qū)采購部門的角色是不一樣：日本西門子移動公司采購部門的角色類似于一個協(xié)調(diào)者。由于掌握著核心技術(shù)，日本的供應(yīng)商如東芝公司和松下公司直接參與了西門子手機(jī)的早期開發(fā)。西門子移動公司需要知道哪些需求在技術(shù)上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和松下等企業(yè)也要知道西門子公司想要得到什么產(chǎn)品。采購部門的主要工作就是與日本供應(yīng)商的研發(fā)中心進(jìn)行研發(fā)技術(shù)方面的協(xié)調(diào)、溝通和同步運作。中國西門子移動公司采購部的角色重心就不同了。其主要任務(wù)是利用中國市場的廉價材料，降低生產(chǎn)成本，提高西門子手機(jī)的全球競爭力。2001年西門子移動公司的全球采購額是20億歐元，單是在中國的采購就達(dá)到了5億歐元，占全球采購額的25%。在中國生產(chǎn)的每部西門子手機(jī)都達(dá)到了60%的國產(chǎn)化率。中國低廉的材料價格已經(jīng)成為西門子手機(jī)征戰(zhàn)全球性市場的一大利器。3．供應(yīng)商管理策略在21世紀(jì)的采購管理中，供應(yīng)商是企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟者。對于這些不再俯首貼耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓他們?yōu)槲鏖T子移動公司的業(yè)務(wù)作更大的貢獻(xiàn)呢？西門子公司的高級采購工程部門（APE）能夠起到從設(shè)計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設(shè)計原型中一個元部件的價格為11個歐元，但目標(biāo)價格只有6個歐元，那么設(shè)計就要做相應(yīng)的修改，采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務(wù)就是用目標(biāo)價格倒推成本（TargetPriceBasedCosting）。除了給供應(yīng)商持續(xù)的成本壓縮壓力以外，西門子公司還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現(xiàn)有的2-3個供應(yīng)商充分競爭。只有價格最低的供應(yīng)商，才會得到西門子公司更多的訂單。西門子公司有時也會故意放一兩個新的供應(yīng)商進(jìn)場，打破原有的供應(yīng)商競爭格局。新供應(yīng)商更好的服務(wù)和更低的價格會迫使老供應(yīng)商降低價格、提高服務(wù)，西門子移動公司就可以坐收漁翁之利。每年年底，西門子移動公司內(nèi)部所有與供應(yīng)商有過接觸的部門還會對供應(yīng)商進(jìn)行價格、物流服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量三方面的總擁有成本（TCO）進(jìn)行評分，成本最高的供應(yīng)商可能就會失去大筆訂單。在競爭面前，供應(yīng)商自然會對自己的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、物流服務(wù)等各方面嚴(yán)格審視，以期達(dá)到西門子公司的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。為了使選擇供應(yīng)商的過程盡可能公平透明，西門子公司還使用了一套網(wǎng)上競價（E-Biding）系統(tǒng)。西門子公司對現(xiàn)有的長期供應(yīng)商相當(dāng)有人情味，為了保持良好的供應(yīng)商關(guān)系，現(xiàn)有的供應(yīng)商在這套系統(tǒng)中有一定的優(yōu)先權(quán)。而想新加入的供應(yīng)商則必須靠過硬的質(zhì)量、價格和服務(wù)來與現(xiàn)有的供應(yīng)商競爭。這套體系的好處是所有的供應(yīng)商都知道其他供應(yīng)商能做什么，這樣就能把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。通過保持這樣一種“充分競爭”的環(huán)境，西門子移動公司能非常高效率地管理自己的供應(yīng)商，節(jié)約采購成本。（資料來源：徐杰，卞文良.采購管理（第四版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2021）案例思考題（1）試結(jié)合西門子公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，闡述西門子公司全球采購的運作及其發(fā)展趨勢？（2）結(jié)合案例分析，西門子公司的全球采購對我們有哪些借鑒作用？【案例分析1-2：福特汽車公司的采購】福特汽車公司目前大約有60%的成本用在采購原材料和零部件上。在福特汽車公司的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國、巴西和其他一些國家進(jìn)行原材料和零部件的采購。福特汽車公司的全球范圍的采購已經(jīng)有很長的歷史了，從20世紀(jì)70年代開始，福特公司著重于評價全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。最近幾年來，福特汽車公司致力于將這種策略擴(kuò)展成為集成化的“福特2000”采購戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計、制造、采購以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。為此，福特汽車公司建立了一個“日報交貨”系統(tǒng)并應(yīng)用于它的17個分廠。盡管福特汽車公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國開設(shè)倉庫，但是能否從當(dāng)?shù)貍}庫實現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評價、選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與否與效率高低的關(guān)鍵所在。福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計等方面倮持著良好的合作關(guān)系，因此，對于很多關(guān)鍵部件，福特汽車公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有力技術(shù)支持，與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此而得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)。對于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國際供應(yīng)商比國內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，短期計劃調(diào)整的頻率也比以前更低。全球化的深化發(fā)展使企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包，也促使福特汽車公司在全球范圍內(nèi)配置資源。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進(jìn)程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。福特汽車公司從20世紀(jì)70年代開始，以一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者、實現(xiàn)JIT供貨為標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)挑選原材料和零部件的供應(yīng)商。為了保證全球資源配置的成功與效率，福特汽車公司在適當(dāng)?shù)臅r候為供應(yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，并與他們在工程、合作設(shè)計等方面保持著良好的合作關(guān)系，從而緩和了與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難。同時，福特汽車公司盡量保證生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，以便其供應(yīng)商在生產(chǎn)計劃變化的時候能迅速反應(yīng)，實現(xiàn)JIT供貨。（資料來源：唐艷，蔡勇等.現(xiàn)代采購管理[M]，武漢：武漢理工大學(xué)出版社，2008）案例思考題（1）結(jié)合案例分析，福特汽車公司的采購模式有哪些特點？（2）試結(jié)合案例分析，全球采購對中國企業(yè)的意思，并分析在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下該如何實施全球采購？【案例分析1-3：惠普公司采購模式的轉(zhuǎn)變】在經(jīng)過幾十年的高速發(fā)展之后，惠普公司近幾年來的發(fā)展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示惠普公司“分而治之”的經(jīng)營戰(zhàn)略的確有其隱含的不利因素，其中較明顯的一點就是由于各部門分散采購，惠普采購的辦公設(shè)備、文具用品及各項服務(wù)都是驚人地昂貴，'因此公司每年在這些項目上的開銷都是一個天文數(shù)字?；萜展緦@個問題早有察覺。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，惠普公司的采購行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制，許多雇員自己跑到附近的電腦與辦公用品公司去隨意采購所需物資拿回來報銷，而不是到與惠普公司有供應(yīng)協(xié)議的供應(yīng)商那兒去采購，致使采購成本居高不下。因此，惠普公司立即著手探討建立一個基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng),全面實現(xiàn)采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產(chǎn)品，惠普公司得以對它龐大的供應(yīng)商資料庫中的十萬個供貨點進(jìn)行篩選，只留下最可靠的、最高效的、能夠進(jìn)行網(wǎng)上交易的少數(shù)大型供應(yīng)商。在各種各樣的軟件選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了Ariba采購系統(tǒng)，并于1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行時間里，這套系統(tǒng)先后接待了100多個用戶。運行的結(jié)果使管理層確信，Ariba網(wǎng)上采購方案將能夠讓公司每年在MRO（維護(hù)、修理與運行）項目上的支出減少6000方到1億美元。案例思考題（1）惠普公司在采購管理中存在哪些問題？（2）惠普公司采取了哪些措施來降低采購成本？【案例分析1-4：跨國公司的采購管理】采購管理離不開三個主題：降低成本、提高質(zhì)量、提高效率。既然采購是“外部”購買行為，這意味著供應(yīng)商和客戶之間的利益關(guān)系并不完全一致。為此，要在變動的采購利益關(guān)系中準(zhǔn)確界定企業(yè)的利害關(guān)系，并以此為基礎(chǔ)展開采購行為。現(xiàn)在國內(nèi)大部分企業(yè)存在著一個誤區(qū)，即采購工作就是和供應(yīng)商搞好關(guān)系，然后在這種關(guān)系的基礎(chǔ)上，與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實對企業(yè)而言，這種情況是很危險的。在采購行為中，與供應(yīng)商建立良好的個人關(guān)系固然重要，但企業(yè)間的利益關(guān)系更為本質(zhì)并且具有決定性。在采購管理方面，跨國公司有很多成功的經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)。許多跨國公司在操作采購活動中，都采用“業(yè)務(wù)外包”的做法，將采購部門從單純的服務(wù)于生產(chǎn)的職能中解放出來。耐克（Nike）公司就是一個廣為人知的極端例子。這家世界運動鞋霸主沒有直接的原材料供應(yīng)商，甚至沒有自己的工廠。在很多發(fā)展中國家的工廠里，耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來，而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等廠家。這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商。耐克無疑是成功的。從1992年到1998年，這家公司的股東獲得了超過30%的股本收益。這種成功在很大程度土是建立在“大采購”戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告，從飛機(jī)票到午餐，從倉儲到市場調(diào)研等，都是通過采購得以實現(xiàn)的。認(rèn)識自己的核心能力對于采購也是很重要的。在美國微軟公司全球的3萬余名雇員中，有超過一半的雇員是從事軟件開發(fā)的，1萬人左右做市場和銷售工作，另有4000人左右從事財務(wù)、人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過采購獲得?？梢哉f，對那些成熟的跨國公司而言，它們把資源和注意力更多地放在“核心能力”上面，而對于那些與核心能力無關(guān)的業(yè)務(wù)，則盡量通過采購獲得，這是它們的普遍戰(zhàn)略，是值得國內(nèi)企業(yè)借鑒的成功之處。（資料來源：中國物流與采購網(wǎng)/xsyj/201012/15/143683.shtml）案例思考題（1）耐克的采購管理有哪些值得我們借鑒的地方？【案例分析1-5：寶鋼的現(xiàn)代企業(yè)采購】近幾年來，寶鋼股份公司（以下簡稱寶鋼）確定了“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價值的上市公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在采購方面，寶鋼將科學(xué)的現(xiàn)代采購理念與國內(nèi)的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)的實際情況相結(jié)合，不斷地探索和創(chuàng)新，取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益，推進(jìn)了企業(yè)的現(xiàn)代化管理進(jìn)程。與此同時，寶鋼的采購供應(yīng)工作也逐步實現(xiàn)了從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理、從業(yè)務(wù)不公開或半公開到公開、從成本的被動性控制到有效控制3個轉(zhuǎn)變。各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也都呈現(xiàn)較好的水平∶物資采購的價格逐年大幅下降，資金使用效率處于同行領(lǐng)先水平，采購勞動生產(chǎn)率大幅度提高。1.競爭采購策略隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，寶鋼在采購工作中碰到的新問題也相應(yīng)增多。這就需要從原有的采購模式中找到一條新的發(fā)展之路，這條路就是“競爭采購”。1997年年初，寶鋼在全國工業(yè)企業(yè)中率先實施了招標(biāo)采購。現(xiàn)在，寶鋼所有具備招標(biāo)條件的大宗物資都實行了招標(biāo)采購，那些相對不太具備條件的物資也逐步采取以“比價核價”為內(nèi)容的競爭性采購策略。對于通用性較強(qiáng)的物資，寶鋼則進(jìn)一步在網(wǎng)上直接招標(biāo)采購，逐步實現(xiàn)了“公平、公開、公正”的采購。2.采購目標(biāo)體系幾年來，寶鋼在實踐中不斷加深對采購目標(biāo)體系的理解和探索，逐步形成了以目標(biāo)成本為主的價值化管理體系和以系統(tǒng)成本最優(yōu)化為管理目標(biāo)的評估體系，把采購的“物料成本、人力成本、資金成本最小化”作為企業(yè)采購供應(yīng)工作的目標(biāo)定位。這樣，寶鋼抓住了采購工作的“牛鼻子”，使傳統(tǒng)概念上以“確保供應(yīng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”為主要內(nèi)容的企業(yè)供應(yīng)部門的工作目標(biāo)定位得以更新，賦予了市場經(jīng)濟(jì)的時代特征，跳出了原來的圈子。通過確立價值目標(biāo)管理體系，以及不斷與世界先進(jìn)水平實施“對標(biāo)”管理，寶鋼的采購供應(yīng)管理水平得到了大幅度的提升。在制定價值化管理目標(biāo)體系的過程中，寶鋼逐步理順了“價值化管理”目標(biāo)和企業(yè)傳統(tǒng)的“確保供應(yīng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”目標(biāo)體系之間的關(guān)系。“確保供應(yīng)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”是基礎(chǔ)，“價值化管理”目標(biāo)體系則是現(xiàn)代企業(yè)管理細(xì)化升級和順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，二者不存在替代關(guān)系，后者推動前者向管理的縱深發(fā)展。價值化管理目標(biāo)的確立，理順了企業(yè)采購供應(yīng)工作中諸多問題之間的關(guān)系，使寶鋼在采購成本、采購人力資源的配置、庫存和資金占用等方面的控制能力大幅度提升，處于同行業(yè)的先進(jìn)水平。3.采購成本評估機(jī)制寶鋼對采購成本如何控制，是最小化還是合理化，即采購一件物品時如何界定價格因素的權(quán)重等進(jìn)行了研究和探索。寶鋼對采購成本的評估機(jī)制以被采購對象的市場均價為基礎(chǔ)，并充分運用采購方面的優(yōu)勢確定采購成本水平。4.庫存管理策略作為一個生產(chǎn)企業(yè)，寶鋼的庫存概念具有兩重性∶一方面，庫存是保證生產(chǎn)正常進(jìn)行的物質(zhì)條件；另一方面，庫存是需要代價的，即除了財務(wù)成本之外，還需要維護(hù)保養(yǎng)成本。企業(yè)追求的是在保證供應(yīng)條件下的最小庫存。庫存的高低反映了企業(yè)全面的基礎(chǔ)管理水平的高低。寶鋼的庫存管理策略是逐步社會化、零星物品逐步超市化。其具體方法如下∶（1）對于批量大、品種單一、相對穩(wěn)定使用的物資，實行供應(yīng)商按生產(chǎn)所需直接送到用料點的策略。（2）制定最高、最低庫存儲備定額。（3）運用經(jīng)濟(jì)采購批量管理方法，降低庫存量。（4）加強(qiáng)事先控制，對各種使用信息強(qiáng)化確認(rèn)，避免“信息放大”而產(chǎn)生庫存的積壓和浪費。（資料來源：王炬香.采購管理實務(wù)（第3版）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2016）【案例思考題】聯(lián)系實際分析寶鋼是如何實施現(xiàn)代企業(yè)采購的。結(jié)合案例，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣促進(jìn)我國企業(yè)在采購方面與世界接軌？

第二章案例【案例分析2-1：H公司采購部的組織架構(gòu)與職能設(shè)置】H公司成立于1997年7月，屬于國家909重點工程，同時也是我國內(nèi)地第一家8in晶圓代工制造廠。公司由國有大型投資集團(tuán)、日本某著名集團(tuán)公司、美國一家著名的半導(dǎo)體設(shè)計與制造公司共同投資成立。H公司致力于集成電路產(chǎn)品的制造和研發(fā)，在先進(jìn)工藝研發(fā)、短交期、高良品率、低制造成本等方面卓有成效。作為一家芯片代工企業(yè)，H公司的成本結(jié)構(gòu)中，設(shè)備投資、硅片等材料購買、技術(shù)引進(jìn)等都占非常高的比例，且投資金額巨大。目前，H公司開始投資第二個半導(dǎo)體（FAB）工廠，以期加強(qiáng)產(chǎn)能優(yōu)勢，從而增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢。1．H公司采購部的職能設(shè)置在H公司，采購部的職能目標(biāo)是制定并實施公司的采購和物流策略，為生產(chǎn)運營提供所需要的物資采購和物流保障。具體而言，采購部的職能包括戰(zhàn)略性職能及日常策略性職能兩大部門。戰(zhàn)略性職能包括創(chuàng)建并不斷改善供應(yīng)鏈體系，持續(xù)降低公司采購成本；日常策略性職能包括制訂各種原材料庫存計劃、采購計劃和到貨計劃并控制庫存情況，執(zhí)行各種消耗品、備品備件的采購，執(zhí)行公司各種擴(kuò)產(chǎn)計劃所需動力、生產(chǎn)設(shè)備、信息系統(tǒng)的采購計劃并確保各種設(shè)備順利到貨，協(xié)調(diào)并控制公司運營的各種費用，確保各項成本不超過預(yù)算，H公司采購部結(jié)構(gòu)見圖2-1所示。2．H公司采購部職能設(shè)置需改善之處根據(jù)采購過程模型，采購過程可分為戰(zhàn)略采購和策略采購。戰(zhàn)略采購階段指從了解內(nèi)部客戶的采購需求一直到與供應(yīng)商簽訂采購合同的過程；策略采購則指供應(yīng)過程，包括訂購、發(fā)貨評估、檢查和評估、回收等階段。要提高采購的效率和效果，需要集中優(yōu)勢資源從事戰(zhàn)略采購的職能，而策略采購部門則可以歸屬到物流職能完成。3．H公司采購部的組織架構(gòu)分析首先，材料采購科和備品備件采購科分離的必要性不大，從組織角度講，這一分離會造成資源的浪費和人工成本的上升；從員工角度講，也限制了采購工程師的職業(yè)發(fā)展。因此，材料采購科和備品備件采購科可以合并，統(tǒng)一為采購科。其次，H公司有兩個廠，分別處于不同的地點，倉儲管理是非常復(fù)雜的，且由于產(chǎn)地的限制，倉儲地點也比較分散。因此，建議物流和倉儲分離，分別成立物流科和倉儲管理科，這樣有利于加強(qiáng)倉儲管理的人員配置，從而降低庫存。圖2-1H公司采購部的組織結(jié)構(gòu)（資料來源：駱建文.采購與供應(yīng)管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社）【案例思考題】（1）根據(jù)H公司采購部的組織結(jié)構(gòu)可以看出，H公司管理上存在哪些問題?（2）根據(jù)案例分析采購組織結(jié)構(gòu)對于企業(yè)運營有哪些影響?！景咐治?-2：美國氣體化工產(chǎn)品有線公司通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計迎接全球挑戰(zhàn)】美國氣體化工產(chǎn)品有限公司（AirProductsandChemicals）是一家總部坐落于美國東部的氣體和化學(xué)品工業(yè)制造商。該公司在全球范圍內(nèi)提供生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計和運營。目前，越來越多的工業(yè)購買者開始把該公司的產(chǎn)品視為競爭性商品。其產(chǎn)品面臨著來自中國和其他國家的激烈競爭，且面臨著價格急劇下跌的壓力。這是美國氣體化工產(chǎn)品有限公司面臨的最主要問題。雖然公司的利潤很緊張，但其仍對股東們做出了保證公司業(yè)績的承諾。該公司一直以來都是通過工程師下訂單的，也就是說大量的工程師和設(shè)計工作都是為每個新設(shè)備和項目定制的。通常工程師在設(shè)計新設(shè)備時，并沒有考慮以前的設(shè)計，或者權(quán)衡整個設(shè)計和采購中心的共同性。現(xiàn)在，管理層開始意識到公司必須追求標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計，并采取以現(xiàn)成產(chǎn)品為基礎(chǔ)的思考方式。公司的目標(biāo)是以全球而不是地方公司的身份進(jìn)入世界市場。實現(xiàn)此目標(biāo)需要制定全球一體化的工程和采購流程。1．全球工程和采購流程為了實現(xiàn)工程和采購的全球化，項目和物流供應(yīng)總監(jiān)組建了一個領(lǐng)導(dǎo)小組來發(fā)展、內(nèi)部推廣并實施公司的全球流程計劃。在該公司的流程計劃制定過程中，美國和歐洲的設(shè)計中心進(jìn)行了廣泛而深入的研究分析，以找出各個領(lǐng)域的共同性和協(xié)同性。雖然該流程是以某些關(guān)鍵性商品開始的，但隨著成本節(jié)約效果的日益明顯，有更多的項目種類也紛紛采用了此流程方式。2．組織結(jié)構(gòu)支持機(jī)制美國氣體化工產(chǎn)品有限公司之所以能夠在全球工程和采購流程中獲得成功，可能最主要的原因就是該公司所采用的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計擁有自己獨特的特征。這些特征包括兩個指導(dǎo)委員會，一名全球經(jīng)理，以及廣泛采用跨部門或跨區(qū)域小組。3．指導(dǎo)委員會指導(dǎo)委員會兩個指導(dǎo)委員會支持全球流程，一個是執(zhí)行指導(dǎo)委員會，另一個是運營指導(dǎo)委員會。執(zhí)行指導(dǎo)委員會由來自工程部、采購部和運營部的高級經(jīng)理構(gòu)成。當(dāng)需要時，財務(wù)代表也會為小組提供支持。該委員會為全球流程帶來了更高層次的承諾和參與。該委員會還撥出預(yù)算來支持全球管理者及其員工，以及隊員的旅行和生活開支。一名全球經(jīng)理、一名項目采購經(jīng)理及亞洲采購總監(jiān)（兼任全球流程工作）組成了運營指導(dǎo)委員會的核，心人員。指導(dǎo)委員會與全球經(jīng)理共同合作承擔(dān)一些重要責(zé)任。該委員會識別并優(yōu)選出全球商業(yè)機(jī)會，成立跨部門小組，并明確成本節(jié)約目標(biāo)。同時委員會咸員還負(fù)責(zé)清除任何影響流程的障礙。運營指導(dǎo)委員負(fù)責(zé)維護(hù)在線支持文件，更新公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上的項目進(jìn)程狀態(tài)，并且在每個項目的結(jié)束時，在小組之間開展經(jīng)驗總結(jié)交流會。4．全球經(jīng)理全球經(jīng)理經(jīng)理層就全球經(jīng)理的重要性達(dá)成了意見。全球經(jīng)理具體負(fù)責(zé)監(jiān)視全球工程和采購流程。作為操作指導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)的全球經(jīng)理是一個有25年工作經(jīng)驗、非常受人尊敬的工程師。他需要分別向歐洲工程部和美國工程部的副總裁匯報。此匯報工作對兩個設(shè)計中，心都非常重要，因為在整個全球項目中，雙方都是緊密合作的。全球經(jīng)理已經(jīng)將自己的辦公地點及采購小組搬至美國總部，這將有利于團(tuán)隊合作，加強(qiáng)采購部和工程部間的相互信任。全球經(jīng)理將全身心地投入來支持全球流程。他的職責(zé)包括與運營指導(dǎo)委員會合作來識別未來項目，控制現(xiàn)行項目的狀態(tài)和進(jìn)程，并決定預(yù)算基金的開支。同時，他需要審核運營指導(dǎo)委員會的所有開支，確定項目小組成員，包括與其他部門經(jīng)理進(jìn)行合作以爭取部門支持和隊員時間。在幫助小組制定項目里程碑時，全球經(jīng)理也起著非常重要的作用。5．跨部門或跨地區(qū)小組跨部門或跨地區(qū)小組美國氣體化工產(chǎn)品有限公司非常需要跨部門或跨地區(qū)小組來支持全球工程和采購工作的進(jìn)行。這些小組通常包括4～6名成員來負(fù)責(zé)制定和提出全球采購戰(zhàn)略。指導(dǎo)委員會將根據(jù)個人經(jīng)驗和支持小組的個人能力來選擇成員。每個小組都有來自美國和歐洲的代表。項目小組遵循擁有9個步驟的全球流程，其中包括向運營指導(dǎo)委員會定期進(jìn)行進(jìn)程匯報。這些項目小組最重要的責(zé)任可能就是制定假設(shè)的物料成本，以識別可以實現(xiàn)成本節(jié)約的領(lǐng)域。成本節(jié)約主要存在于3個領(lǐng)域：①物料節(jié)約；②資金節(jié)省；③由于采購需求產(chǎn)生的競爭而帶來的節(jié)約。美國氣體化工產(chǎn)品有限公司是否成功了？隨著100個項目的完工，與以前的協(xié)議相比，公司成本平均降低了20%。執(zhí)行經(jīng)理認(rèn)為目前公司所實行的所有重要內(nèi)部流程程序中，全球流程是其中比較重要的一個。如果沒有對正確的組織設(shè)計的認(rèn)真關(guān)注，該設(shè)計認(rèn)識到了領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、交流及資源支持的重要性，氣體化工產(chǎn)品有限公司就可能無法獲得成功。（資料來源：陳達(dá)強(qiáng)，蔣長兵.采購與供應(yīng)案例[M].北京：中國物資出版社）【案例思考題】（1）為了更有效地實施采購管理工作，美國氣體化工產(chǎn)品有限公司采購組織做出了哪些改變。（2）借鑒案例，該公司的改革對于提高我國企業(yè)采購效率有什么啟示?！景咐治?-3：Harly-Davidson公司采購組織機(jī)構(gòu)變革】Harly-Davidson（哈雷戴維森公司，哈雷摩托車），一個卓越的重型摩托車生產(chǎn)商，深刻地體會到成立一個強(qiáng)大采購組織的必要性。面對日益下降的銷售量、不斷變差的質(zhì)量，以及曾經(jīng)忠實于本公司的顧客逐漸轉(zhuǎn)向日本制造商的產(chǎn)品，這家曾輝煌一時的公司的經(jīng)理們開始認(rèn)識到：要重振HarlyDavidson品牌，就必須重新調(diào)整它的運營方式，建立一個高效的采購組織就是該調(diào)整方案的中心主題之一。1．傳統(tǒng)采購組織方式許多年來，Harly-Davidson都采用傳統(tǒng)的采購方式。公司就是隨便挑選幾個供應(yīng)商，并與其保持一定的距離，同時將采購部定位為較低級的部門，而且對于關(guān)鍵性采購決策，由工程師做出決定。最后公司的財務(wù)業(yè)績跌落至如此地步，以至于其能否存活下來都是問題。2．建立全新的采購組織機(jī)構(gòu)雖然Harly-Davidson采取了多種措施來努力恢復(fù)振興，但一些重要變化還是集中體現(xiàn)在優(yōu)秀采購組織的成立上。（1）首先設(shè)定一個高級別職位（副總裁）以負(fù)責(zé)管理和領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈，是公司眾多重要舉措之一。負(fù)責(zé)物料和產(chǎn)品成本的新任副總裁帶來了全新的管理理念：通過物料管理戰(zhàn)略，幫助明確公司目標(biāo)；增加采購組織的知情權(quán)；鼓勵供應(yīng)商與Harly-Davidson進(jìn)行直接的合作，加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流。（2）其次新任副總裁還建立了一個供應(yīng)商現(xiàn)場居留項目，以使供應(yīng)商更方便地參與新產(chǎn)品研發(fā)，50個全職“居留”（即現(xiàn)場）供應(yīng)商與80個兼職居留者參與了新產(chǎn)品設(shè)計。供應(yīng)商參與設(shè)計會議，可以幫助企業(yè)工程團(tuán)隊改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低成本。在公司的產(chǎn)品研發(fā)中心密爾沃基，將聚集設(shè)計部、工程部、制造部和供應(yīng)商人員，在促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)合作的氣氛下，展開合作討論。（3）再次，副總裁還意識到了讓采購人員直接與工程師合作的重要性。因此設(shè)定了采購工程師這一職位，該職位的人員必須同時具備商業(yè)和技術(shù)知識技能。采購工程師將協(xié)助產(chǎn)品設(shè)計和制造小組，并負(fù)責(zé)將供應(yīng)商整合至Harly-Davidson的工作流程中。采購專員還與工程師進(jìn)行合作，這樣采購部就能與工程部進(jìn)行合作，從而在產(chǎn)品設(shè)計早期就著手降低產(chǎn)品成本。采購部帶來了供應(yīng)源及備選物料的相關(guān)知識，以及新技術(shù)信息。由于采購部的參與，以前認(rèn)為成本不是最重要的工程部，現(xiàn)在，在設(shè)計新產(chǎn)品時，會更多地考慮成本問題。（4）最后，Harly-Davidson還同時設(shè)立了一個公司供應(yīng)商咨詢委員會，該委員會將在Harly-Davidson與關(guān)鍵供應(yīng)商輪換小組之間定期開展關(guān)于執(zhí)行官之間的會晤。通常，該委員會將共享產(chǎn)品開發(fā)計劃和供應(yīng)鏈信息，共同制定考核成功的評估方法，建立一個共命運的成員關(guān)系，并通過合作來統(tǒng)一長期目標(biāo)和技術(shù)開發(fā)。這些舉措最終為Harly-Davidson帶來了成功，5年之內(nèi)，Harly-Davidson將其采購部門變成了全美最棒的組織之一。相比較于1995年次品率的1%水平，現(xiàn)在公司大概有2/3的供應(yīng)商達(dá)到了0.0048%的優(yōu)秀質(zhì)量水平，有的甚至更好。過去幾年里，收入增長比銷售額還要快，而且采購成本降低了3700萬美元。相比之下，如果采購部仍讓成本按1.5%～2%的歷史增長率增長，那么現(xiàn)在的成本應(yīng)該已經(jīng)增長了400萬美元。同時，已經(jīng)有很多供應(yīng)商開始按照準(zhǔn)時制配送物料，這將進(jìn)一步降低庫存持有成本，因此，Harly-Davidson公司的采購組織是否有利于公司的發(fā)展和振興呢？現(xiàn)在我們應(yīng)該有答案了。今天的Harly-Davidson已不再是15年前的Harly-Davidson了，產(chǎn)品質(zhì)量好，新產(chǎn)品定期推出，需求遠(yuǎn)大于供給，消費者忠誠度也達(dá)到了前所未有的高度，Harly-Davidson的振興主要歸功于高效采購組織的建立，這將成為其他公司組織學(xué)習(xí)的榜樣。（資料來源：王為人.采購管理案例分析[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社）【案例思考題】（1）Harly-Davidson采取的采購組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的方式相比有什么優(yōu)點。（2）通過案例，談?wù)勀銓?gòu)建高效采購組織結(jié)構(gòu)的想法與思路?！景咐治?-4：采購人員的重要性】2011年8月，李某作為甲方項目經(jīng)理參與了某省公安廳警務(wù)地理信息基礎(chǔ)平臺的建設(shè)。該項目是某省公安廳“天網(wǎng)計劃”的重要項目，該項目共投資1000萬元人民幣，建設(shè)工期為1年。該系統(tǒng)利用空間地理信息技術(shù)，以電子地圖為基礎(chǔ)，以公安寬帶網(wǎng)絡(luò)為依托，以信息共享和綜合利用為目標(biāo)，來實現(xiàn)公安基礎(chǔ)信息基于空間電子地圖的可視化查詢和分析，從而提高在指揮決策、快速反應(yīng)、反恐等方面的綜合能力，為治安管理、警力部署、巡邏布控、安全警衛(wèi)等公安業(yè)務(wù)提供行之有效的管理手段。該項目于2012年8月通過了用戶方的驗收，贏得了用戶的好評。由于該項目的順利上線涉及業(yè)務(wù)的考核，因此在該項目中，采購管理就顯得尤為重要。這一點在其業(yè)務(wù)復(fù)雜、范圍涉及面廣、項目干系人眾多等特點于一身的某省警務(wù)地理信息系統(tǒng)中得到了充分驗證。1.編制采購計劃在編制采購計劃前，李某組織相關(guān)行業(yè)特別是有同類型項目經(jīng)驗的專家，對平臺項目的開發(fā)成本做了估算。一方面，一邊估算平臺大致成本，一邊檢查是否有直接預(yù)算支出；另一方面，也可以將控制項目成本作為合同的一個約束條件。經(jīng)過多次商討，定出成本估算值，并決定采用固定總價合同類型。編制項目采購計劃最忌“關(guān)起門來，閉門造車”，詳細(xì)、科學(xué)、合理的采購計劃是以項目實際情況作為立足點的。特別是對該平臺的項目，業(yè)務(wù)復(fù)雜、范圍涉及面廣、項目干系人眾多、項目時間緊，因此，在制訂采購計劃前，李某及專家們多次走訪各部門業(yè)務(wù)人員，并特別就業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位進(jìn)行了全方位的學(xué)習(xí)和深入了解。這大大方便了李某以及專家們界定清楚項目范圍，制作出初步的項目范圍說明書，并以此作為基礎(chǔ)制作了項目采購工作說明書及采購計劃。為規(guī)范項目采購管理工作，李某和專家們同客戶方共同制定了“三審”制，即采購申請審批、詢價申報審批和到貨驗收審批三個關(guān)鍵點的審查。采購申請審批是在項目選型經(jīng)過技術(shù)論證、用戶試用并確認(rèn)后開展；詢價申報審批是在確認(rèn)供應(yīng)商，并通過談判確認(rèn)最終采購價格后開展，同時需提交供應(yīng)商的相關(guān)證明文件、售后保證等承諾文件；到貨驗收審批是依據(jù)采購合同，執(zhí)行到貨驗收的審查工作。“三審”制對于保證采購工作合理、規(guī)范地開展，發(fā)揮了重要作用。2.從滿足實際需求出發(fā)，合理、規(guī)范、高效地完成項目采購工作在招標(biāo)過程中，李某先在本市的政府采購中心網(wǎng)站登記相關(guān)招標(biāo)信息，并舉行了最初的供應(yīng)商碰頭會，以便李某對參與投標(biāo)的各個供應(yīng)商有一個初步了解，也有利于供應(yīng)商對李某的項目有一個清晰、共同的理解。投標(biāo)之前，李某會同相關(guān)行業(yè)專家就相關(guān)競標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了摸底排查，大致對其規(guī)模和實力有了一定的了解。同時，就平臺項目的實際情況知道了評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)及策略。在招標(biāo)過程中，李某先根據(jù)本行業(yè)信息系統(tǒng)的要求，設(shè)置篩選系統(tǒng)：要求競標(biāo)企業(yè)必須擁有計算機(jī)系統(tǒng)集成二級或一級資質(zhì)和國家涉密計算機(jī)系統(tǒng)集成乙級（以上）資質(zhì)。然后依據(jù)前期研討會確定的項目技術(shù)參數(shù)及驗收標(biāo)準(zhǔn)，按照重要程度對每一個評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置一個權(quán)重，按照供方所得項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)綜合得分，結(jié)合項目建設(shè)價格作為選擇供方的依據(jù)。經(jīng)過幾輪評選活動后，李某選擇了一家規(guī)模較大和實力較強(qiáng)，技術(shù)綜合得分及性價比都比較高的A公司作為該平臺項目的供方。A公司作為本行業(yè)的領(lǐng)先者，擁有多個類似項目的成功案例，而且之前也和本市交警局做過其他業(yè)務(wù)項目，用戶口碑和行業(yè)評價都比較好。3.高度重視采購風(fēng)險，采取有效的措施控制采購風(fēng)險應(yīng)用支撐平臺的采購實施是該項目的重要建設(shè)內(nèi)容，決定了項目建設(shè)的效果和整體的實施進(jìn)度，加之涉及采購金額較大，必須高度重視和控制采購風(fēng)險。詳細(xì)的采購合同是項目的“憲法”，如果合同中定義不清楚或者不定義，那么在項目建設(shè)時項目經(jīng)理就無法控制各個供應(yīng)商。從法律之外，也許可以通過人際關(guān)系或者公司合作關(guān)系，促成有效的合作。但李某認(rèn)為，最直接有效的方式還是簽訂采購合同。該產(chǎn)品的供應(yīng)商調(diào)集了核心開發(fā)人員參與到系統(tǒng)導(dǎo)入工作中，因時間緊，采用封閉開發(fā)方式，期間克服了種種困難，在短短3個月內(nèi)就完成系統(tǒng)構(gòu)建。并成功實施。獲得了用戶的認(rèn)可?；谠圏c試用情況，邀請了知名的專家對該產(chǎn)品開發(fā)及應(yīng)用情況進(jìn)行了評審。獲得了專家的充分肯定。最終用戶同意了該產(chǎn)品的采購。通過以上3個階段，很好地控制了該產(chǎn)品的采購風(fēng)險。在后續(xù)的實施中，主要應(yīng)用系統(tǒng)均基于該產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)建，取得了較好的應(yīng)用效果，達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。（資料來源：徐杰，卞文良.采購管理（第4版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2022）【案例思考題】（1）結(jié)合案例分析采購人員的能力和素質(zhì)在采購管理工作中的重要性。

第三章案例【案例分析3-1：公開采購預(yù)算，降低電梯廢標(biāo)率】在電梯招標(biāo)項目中，由于采購預(yù)算過低，導(dǎo)致項目廢標(biāo)現(xiàn)象頻繁，專家對此表示:“投標(biāo)供應(yīng)商報價均超出預(yù)算，項目作為廢標(biāo)處理?！苯?，被眾多知名電梯品牌看好的一個2000多萬元的電梯采購項目因預(yù)算過低導(dǎo)致廢標(biāo)。中國建設(shè)機(jī)械總公司某高級工程師在接受《政疳采購信息報》采訪時表示，：“由于預(yù)算不合理導(dǎo)致電梯項目廢標(biāo)的現(xiàn)象較多，如何合理制定采財預(yù)算值得思考和探索?！?.準(zhǔn)確把握技術(shù)需求預(yù)算太低，就可能導(dǎo)致投標(biāo)供應(yīng)商不足三家，從而大大增加電梯采購項目廢標(biāo)率。預(yù)算過高，就會給投標(biāo)供應(yīng)商帶來巨大利潤空間，達(dá)不到節(jié)約資金的目的。因此，如何合理制定電梯采購預(yù)算，成為衡量電梯采購項目能否成功的關(guān)鍵。安徽省特種設(shè)備檢測院某高級工程師認(rèn)為∶“要想提高電梯采購預(yù)算精準(zhǔn)度，采財單位必須先明確采購電梯的檔次，根據(jù)使用場所來決定技術(shù)規(guī)格。電梯屬于非標(biāo)產(chǎn)品技術(shù)較復(fù)雜，采購單位制定預(yù)算時，必須嚴(yán)格考慮各項技術(shù)參數(shù)，不能僅靠對某品牌的價格印象來制定預(yù)算?！蹦壳笆袌錾狭?xí)慣于將電梯按高、中、低分檔，高檔電梯是技術(shù)先進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)計型產(chǎn)品，除具有系統(tǒng)設(shè)計型電梯的全部特征外，還應(yīng)全面采用先進(jìn)技術(shù)，具有先進(jìn)的功能配置，且制造精良。在現(xiàn)實中，一些采購預(yù)算單位對電梯系統(tǒng)的技術(shù)性能并不十分了解，對某一品牌的偏好替代了對產(chǎn)品主要結(jié)構(gòu)部件、系統(tǒng)運行、使用成本的綜合評估，往往會用品牌來判斷產(chǎn)品性能，做預(yù)算時，就會把某個品牌作為參考依據(jù)。但同一品牌的電梯可以有不同的檔次，而同一個工廠還可以同時生產(chǎn)多個品牌的電梯，因此品牌與電梯的檔次并無直接的聯(lián)系。2.專家論證環(huán)節(jié)不可缺專家分析，普通一部電梯20多萬元，如果預(yù)算不合理，與實際價格相差幾萬元甚至十幾萬元不是什么怪事。最近在某酒店電梯采購中，采購內(nèi)容為6部垂直電梯，預(yù)算資金達(dá)700萬元，而最后中標(biāo)價格不到300萬元，預(yù)算價與中標(biāo)價格相差甚遠(yuǎn)。安徽省特種設(shè)備檢測院某高級工程師對此表示∶“要提高預(yù)算精準(zhǔn)度，讓預(yù)算更加合理，必須讓專家參與論證。要盡可能有效地使用資金，使采購項目得以順利進(jìn)行，采購單位應(yīng)從多方面對專家進(jìn)行咨詢，包括預(yù)算、招標(biāo)文件審核、采購結(jié)果等。”據(jù)了解，目前專家參與論證，只是單純地對產(chǎn)品技術(shù)方面的論證，缺少對預(yù)算方面的把關(guān)。特別是電梯采購，采購單位不僅考慮產(chǎn)品本身質(zhì)量，還要考慮安裝及后續(xù)維保服務(wù)質(zhì)景。另外，房屋結(jié)構(gòu)、工程難度等也應(yīng)考慮在預(yù)算范圍之內(nèi)。由于各地廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)力度加大，一些縣級城市電梯采購大單較多但由于很多電梯廠家網(wǎng)點分布還不夠廣，都是廠家派專人去各地參與投標(biāo)，這樣就會產(chǎn)生一些差旅費用，這些費用也應(yīng)考慮在采購預(yù)算中。3.預(yù)算應(yīng)公開采購預(yù)算不公開，投標(biāo)供應(yīng)商心里沒底，廢標(biāo)可能性也會隨之加大。中國建設(shè)機(jī)械總公司某高級工程師表示∶“電梯采購還應(yīng)該公開預(yù)算，預(yù)算不公開，只有采購單位知道預(yù)算，如果采購人對某品牌有傾向性;很可能把標(biāo)底透露給某供應(yīng)商?！绷x烏市政府采購中心電梯項目負(fù)責(zé)人表示∶“不公開預(yù)算，供應(yīng)商在不知道標(biāo)底的情況下參與投標(biāo)，就很難保證供應(yīng)商投標(biāo)報價在預(yù)算內(nèi)。如果公開預(yù)算，且預(yù)算價格與市場平均價格比較接近是比較理想的狀態(tài)，這樣能夠保證有更多的供應(yīng)商參與。”業(yè)內(nèi)專家分析，在不公開預(yù)算的情況下，即使預(yù)算過低，供應(yīng)商也無法知道，只有等待開標(biāo)結(jié)果出來后才能揭曉，但結(jié)果往往是廢標(biāo)。相反，如果預(yù)算能夠公開，在預(yù)算過低的情況下，供應(yīng)商可以及時與采購單位溝通，采購單位根據(jù)供應(yīng)商反饋情況咨詢專家，必要時可以做出調(diào)整，就可以有效地避免因預(yù)算過低導(dǎo)致廢標(biāo)現(xiàn)象。（資料來源∶/new/151_153_/2010_6_24_su8349384540142601021632.shtml）【案例思考題】（1）結(jié)合案例分析，怎樣編制精確的采購預(yù)算?（2）根據(jù)案例分析，采購預(yù)算公開的重要意義是什么？（3）作為一個管理者，編制采購預(yù)算的時候需要注意哪些方面?！景咐治?-2：京凱公司采購計劃管理】京凱公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的公司，其產(chǎn)品特點是品種多、批量大。1.ERP/MRP管理系統(tǒng)使用前的情況在沒有使用ERP/MRP管理系統(tǒng)之前，PMC部（生產(chǎn)計劃與物料控制部門）每次制訂生產(chǎn)計劃都要人工計算生產(chǎn)用料，花費大量的時間清查現(xiàn)有庫存，計算缺料等。并且停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，因而也影響到生產(chǎn)交貨時間。同時，各個部門各自為政，信息流通滯后，嚴(yán)重影響經(jīng)營決策，導(dǎo)致整個企業(yè)的管理比較雜亂。2.ERP/MRP管理系統(tǒng)使用后的情況公司實施軟智ERP/MRP管理系統(tǒng)后，PMC人員制訂一個生產(chǎn)計劃由原來的兩天變?yōu)槭畮酌腌?，自動生成的生產(chǎn)發(fā)料單又快又準(zhǔn)，生產(chǎn)狀況得到極大的改善。通過ERP/MRP管理系統(tǒng)，銷售計劃指導(dǎo)主生產(chǎn)計劃，根據(jù)MRP物料需求計劃，對庫存數(shù)據(jù)進(jìn)行平衡計算后，產(chǎn)生物料采購清單。有效地縮短了計劃的編制周期，提高了物資采購的計劃性、準(zhǔn)確性。完全解決了生產(chǎn)缺料和庫存物料積壓過多兩個方面的矛盾，也消除了生產(chǎn)線停工待料的現(xiàn)象。.;,3.ERP/MRP管理系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益軟智ERP/MRP管理系統(tǒng)的實施，提高了生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性和成本核算的可靠性，降低了物料儲備和物料消耗，減少了在制品數(shù)量，縮短了生產(chǎn)周期。同時也節(jié)約了流動資金，降低了生產(chǎn)成本，加速了流動資金的周轉(zhuǎn)，提高了產(chǎn)品的利潤。系統(tǒng)實施后，管理人員的工作效率極大地提高了。產(chǎn)品質(zhì)量的提高贏得了客戶的好評，大大提高了產(chǎn)品的市場占有率，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。（資料來源∶/p-1615282618.html）【案例思考題】（1）京凱公司在采購管理中如何確定采購的品種和數(shù)量?（2）京凱公司在采購管理中運用ERP/MRP管理系統(tǒng)后獲得什么經(jīng)濟(jì)效益?【案例分析3-3：日本卡斯美采購管理之道】日本卡斯美目前擁有102家超級市場，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經(jīng)營品種約1.2萬種。卡斯美總部負(fù)責(zé)商品采購業(yè)務(wù)的部門被稱為商品部，商品部以商品的進(jìn)貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進(jìn)貨和銷售計劃、負(fù)責(zé)商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。商品部內(nèi)部設(shè)有11個部門，設(shè)立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營額中的重要程度。目前，卡斯美鮮魚部的銷售額約占總經(jīng)營額的15%，鮮肉部約占12%，果蔬部約占14%。確定商品分類表開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M水平、消費習(xí)慣來確定商品分類表。由于各地區(qū)生活習(xí)慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說，南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個大類來經(jīng)營。在商品的經(jīng)營和管理上，卡斯美有一套根據(jù)自家的理解而設(shè)定的分類框架——通常的做法是按照使用者的用途或TPOS（時間、場所、動機(jī)、生活方式）設(shè)定商品分類。分類框架設(shè)定好后，再篩選，找尋應(yīng)備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。日本超級市場的商品分類框架一般設(shè)定為五個梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。根據(jù)當(dāng)?shù)貙嶋H編制的商品分類表是推行標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之一，其作用極大∶一是界定所經(jīng)營的商品范圍，二是便于對經(jīng)營業(yè)績按商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。做商品分類后，計算機(jī)系統(tǒng)也同時對賣場進(jìn)行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。超市經(jīng)營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和實用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復(fù)始地去購買的東西。確定大眾品和實用品應(yīng)根據(jù)業(yè)態(tài)理論，就具體的小分類來講，例如酒類，假設(shè)市場上最便宜的酒是3元1瓶，二鍋頭酒是5元1瓶，最貴的酒是洋酒，根據(jù)中國目前的收入水平，15元1瓶的酒應(yīng)當(dāng)作為大眾品，這樣在安排商品備齊的時候，15元1瓶的酒品目數(shù)應(yīng)當(dāng)最大、品種最全。通過確定商品陳列面表來確定小分類的適當(dāng)規(guī)模。在確定商品陳列面表時，卡斯美首先從理論上認(rèn)為，商品陳列的貨架越多，展示越充分，所實現(xiàn)的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架，什么是適當(dāng)規(guī)模，各個小類引進(jìn)多少個名目，擺在多少個貨架上最出效益呢?這些并沒有現(xiàn)成的計算方法，需要采購員對每個小類的陳列面與銷售額進(jìn)行對比、分析。確定各個小分類的適當(dāng)規(guī)模的原則是∶①要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的80%；②了解其他商場各個小分類的布局情況；③容易陳列，方便顧客選擇購買。卡斯美的醬油和奶酪分別有45個品目和69個品目，都是用2個貨架擺放的；而針棉織品需用10個以上的貨架擺放才行，因為年齡段、性別不同，需要的各種規(guī)格尺寸、顏色式樣十分復(fù)雜繁多，應(yīng)按系列化做足才能滿足顧客需求。其次，卡斯美還十分注重陳列面管理表。在采購員的職責(zé)中，貨架管理必須細(xì)致到對各個小分類的貨架陳列進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計出來的貨架陳列圖樣稱為陳列面管理表。陳列面管理表規(guī)定了陳列格式∶隔板的層數(shù)及隔板的尺寸、懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數(shù)量，每一種商品的售價、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標(biāo)準(zhǔn)化的陳列面管理表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€店鋪，使整個連鎖系統(tǒng)的商品營運容易控制，對于季節(jié)性變動修正及新品的增列、滯銷品的刪減等工作，執(zhí)行起來效率比較高。在卡斯美，陳列面管理表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有陳列面管理表，它是管理控制商品最基本的工具。因此，一個店在開設(shè)之前，應(yīng)當(dāng)首先把陳列面管理表規(guī)劃好，再進(jìn)行一切硬件的設(shè)置與進(jìn)貨陳列。卡斯美新產(chǎn)品的導(dǎo)入在日本，廠商推出新品也有固定的日期，一般是春、秋兩季各一次。每年年初，日本大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會，各商業(yè)單位采購員去參加，對感興趣的新品就會索取資料。在導(dǎo)入新品的時候，首先要把舊的商品砍掉。由于計算機(jī)程序比較完備，采購員在商品底賬上敲進(jìn)一個記號，第一次導(dǎo)入新品時，為了避免風(fēng)險，一般先選擇標(biāo)準(zhǔn)店鋪進(jìn)行試銷，做堆頭陳列，統(tǒng)計每天的顧客量、銷售額，計算PI值。試銷一星期，如賣況較好可引進(jìn)，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進(jìn)行類比做出;如賣況不好就不再引進(jìn)。并且在電視上做廣告的新品要比別人更快地導(dǎo)入。在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購員的職責(zé)之一。當(dāng)有新品引進(jìn)時必先淘汰老產(chǎn)品，否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。淘汰老產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)銷售額。采購員根據(jù)計算機(jī)系統(tǒng)提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉賣況差的品目?？ㄋ姑赖牟少徆芾硎乾F(xiàn)代零售業(yè)和經(jīng)營方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要標(biāo)志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)管理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴(kuò)展，工作方法和管理手段的技術(shù)含量大大提高。（資料來源：王浩，肖煒華等.采購管理[M].武漢：華中科技大學(xué)出版社，2020）【案例思考題】（1）卡斯美公司在采購管理給我們什么啟示?（2）卡斯美公司如何確定采購商品的品種?

第四章案例【案例分析4-1：華威集團(tuán)采購模式改革】華威集團(tuán)是一家系統(tǒng)集成企業(yè)。作為首批進(jìn)入系統(tǒng)集成行業(yè)的本土企業(yè)，華威集團(tuán)見證、參與了行業(yè)的發(fā)展全過程，已成長為擁有行業(yè)整體解決方案的國內(nèi)一流高級系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。華威集團(tuán)在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發(fā)展后勁不足、持續(xù)增長缺乏發(fā)動機(jī)的瓶頸。特別是現(xiàn)階段，采購成本的持續(xù)上漲使企業(yè)凈利潤率有所下降。1.華威集團(tuán)面臨的關(guān)鍵問題采購成本是華威集團(tuán)最大的支出，且面臨很多具體的問題∶如何提高和大品牌供應(yīng)商的議價能力?同樣的采購品，為什么每次采購的價格都不一樣，而且差別還很大?不同事業(yè)部采購相同的設(shè)備，為什么價格差異很大?單一產(chǎn)品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價格談判能力?領(lǐng)導(dǎo)們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降?領(lǐng)導(dǎo)在審批時總是聽到很多由銷售商指定的采購信息，但信息無據(jù)可尋，只能看著企業(yè)花高價進(jìn)行采購。以上問題的出現(xiàn)，反映了華威集團(tuán)在二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型階段對采購管理的完善和提升的內(nèi)在需求，它所反映的問題在成長型企業(yè)中具有一定的普遍性。（1）管理基礎(chǔ)弱項目計劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火；跨部門扯皮多，各事業(yè)部間協(xié)同難；依靠習(xí)慣、經(jīng)驗和個人關(guān)系做事，好的經(jīng)驗沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯誤，如投標(biāo)和結(jié)算相同的錯誤頻繁出現(xiàn)。供應(yīng)商信息分散在各個事業(yè)部，導(dǎo)致供應(yīng)商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應(yīng)商也無法進(jìn)行統(tǒng)一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統(tǒng)的采購模式，關(guān)注采購的直接成本。（2）IT難支撐現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)量單價不準(zhǔn)確，導(dǎo)致各事業(yè)部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)無法看到。（3）業(yè)務(wù)難突破如何降低采購成本是本次項目的核心點。以往公司層面集中采購，后因各個事業(yè)部的發(fā)展，現(xiàn)在采購職能已分散到各個事業(yè)部中，公司只對采購合同和已發(fā)生采購關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，采購成本不斷上升，已經(jīng)占到公司營業(yè)收入的50%以上，而企業(yè)的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經(jīng)處于行業(yè)的中下游水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團(tuán)的利潤率和競爭力成為本次項目的出發(fā)點2.解決方案華威集團(tuán)針對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和采購現(xiàn)狀，提出改革建議，把華威集團(tuán)現(xiàn)有的傳統(tǒng)采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購方式，通過企業(yè)內(nèi)部和外部兩個維度找到采購成本的節(jié)約點。企業(yè)要節(jié)約采購成本，最終都是要與供應(yīng)商進(jìn)行談判才能實現(xiàn)。從對外的維度來說，項目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應(yīng)市場、與供應(yīng)商談判、與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作等，實現(xiàn)成本節(jié)約;從企業(yè)內(nèi)部來看，通過對項目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，找出項目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關(guān)鍵控制點，并通過企業(yè)內(nèi)部機(jī)制管理實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點的控制，實現(xiàn)采購成本的節(jié)約。整個項目經(jīng)歷了現(xiàn)狀調(diào)研、采購策略分析、典型項目分析和機(jī)制建設(shè)四個階段，從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計劃，重點關(guān)注"最低總成本"。它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求，以確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會;從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。為了使該企業(yè)從傳統(tǒng)采購向戰(zhàn)略采購過渡，華威集團(tuán)主要采取三種方式∶一是進(jìn)行五大類采購品策略研究，通過集中采購、整合企業(yè)內(nèi)部需求、供應(yīng)商談判等策略，見證了戰(zhàn)略采購對成本節(jié)約的快速見效作用；二是流程機(jī)制建設(shè)，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)，從關(guān)注直接采購成本到關(guān)注總成本的轉(zhuǎn)變；三是建立供應(yīng)商庫和采購品庫，以期鞏固企業(yè)的資源整合能力。【案例思考題】（1）通過案例分析，華威集團(tuán)采購模式做了哪些改革？（2）結(jié)合案例分析采購方式的選擇對于企業(yè)的重要性?！景咐治?-2：業(yè)務(wù)獨立和聯(lián)合采購】威海百貨大樓集團(tuán)（簡稱威百）是威海市最大的百貨零售商之一，它原來也是威海最大的家電零售商。但威百集團(tuán)近年來曾經(jīng)非常頭疼于自己的家電銷售。它的競爭對手并非來自于新興渠道——國美、蘇寧和三聯(lián)等連鎖企業(yè)，這些企業(yè)都還沒有將分店開到這個由縣升市不久的地方。其最大競爭對手是威海華聯(lián)商廈股份有限公司。由于要營造商業(yè)中心，華聯(lián)的店址被安排在了威百的背后，兩者間的距離僅十幾米。由于是新建，華聯(lián)有充分的余地來設(shè)計自己的環(huán)境。更為重要的是，它在門前建設(shè)了寬闊的停車場。這讓威百的優(yōu)勢立刻下降。威海作為距離韓國最近的城市，這幾年發(fā)展很快，汽車擁有量大幅度上升，特別是百貨店的目標(biāo)顧客群里，有相當(dāng)數(shù)量的人是駕車購物的。而家電購物更需要大停車場的支持。當(dāng)然，也由于是新建的，華聯(lián)在經(jīng)營環(huán)境上要好于威百，但是在一些經(jīng)營細(xì)節(jié)上還稍遜于威百。最初，兩家同樣是將家電部設(shè)在四層以上，但華聯(lián)家電銷售一直趕不上威百。但華聯(lián)最后走出了非常明智的一步：將家電部從高層搬至一樓，在那里開辟了一塊專業(yè)店形式的賣場。此舉加上它的停車位，使得華聯(lián)家電銷售直線上升。威百也想在最近的一次改擴(kuò)建時在門前清出一塊停車場，吸引大件消費者，但為保證賣場和倉庫面積，這必然要求樓體向后擴(kuò)，但消防局通知，那樣的話樓后的通道寬度將無法達(dá)標(biāo)。但相對于傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的常規(guī)動作，威百在管理方面的舉措更加超前，它干脆將家電部分離出去，單獨開展非獨立核算的家電連鎖專業(yè)經(jīng)營。由于威百是當(dāng)?shù)乩系?，加上資金方面有保障，因此其家電連鎖方面的投資發(fā)展迅速，并得到穩(wěn)定的顧客群——它事實上抄了競爭對手的后路，將大量家電消費者截斷在威海中心商業(yè)區(qū)之外。不過，僅靠威百自己的實力，其采購量還達(dá)不到理想水平，于是威百家電連鎖開始與威海各區(qū)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)獨立家電零售商溝通，結(jié)成聯(lián)盟一起向廠家進(jìn)貨。但由于觀念的不同，獨立零售商有的不愿意接受“聯(lián)盟”的概念，于是威百“變通方式”，提供了優(yōu)惠的條件，向這些獨立零售商以平進(jìn)平出的價格供應(yīng)家電產(chǎn)品，終于吸引了十幾家結(jié)成同盟。同時它盡力發(fā)展自己在當(dāng)?shù)氐呐l(fā)業(yè)務(wù)，占據(jù)當(dāng)?shù)丶译娗乐髁鳎脖ＷC了威百拿到最優(yōu)惠的價格。（資料來源：鞠頌東，徐杰.采購管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005）【案例思考題】（1）根據(jù)案例分析威百集團(tuán)采取哪些有效措施改進(jìn)采購業(yè)務(wù)。（2）與華聯(lián)商廈相比，威百集團(tuán)采取的集中采購模式有哪些特點？（3）通過案例分析集中采購的優(yōu)勢，并舉例說明其適用于哪些類型的企業(yè)?！景咐治?-3：首剛的“e”采購】降低經(jīng)營成本和競爭成本始終是企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，電子商務(wù)的應(yīng)用也就成為企業(yè)自身發(fā)展的需要。這與當(dāng)前IT業(yè)探討的“B2B”和“B2C”模式本身的內(nèi)涵是一致的。效益概念不僅是電子商務(wù)發(fā)展的最根本的原因，也是“B2B”的發(fā)展超過“B2C”的重要因素。在市場發(fā)展方面，只有大型企業(yè)的電子商務(wù)化才能確定電子商務(wù)的市場地位，因為交易容量畢竟在市場中起著基礎(chǔ)性作用。上海的寶鋼集團(tuán)和北京的首鋼集團(tuán)均進(jìn)行了電子商務(wù)方式的嘗試，突破口選擇為物資采購的電子招標(biāo)。就交易額而言，寶鋼超出首鋼，但從項目進(jìn)程來看，首鋼對傳統(tǒng)商務(wù)的改造模式更好。1．嘗試網(wǎng)上招標(biāo)選擇網(wǎng)上采購的產(chǎn)品品種是首鋼材料處網(wǎng)上招標(biāo)采購的開始。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和非特控商品是首先要考慮的問題；其次，要考慮符合業(yè)務(wù)簡單化特點的因素；而為招標(biāo)單位和供應(yīng)商節(jié)約費用是最大的賣點；同時符合中國國情的漸進(jìn)式操作模式是最佳選擇。首鋼首次網(wǎng)上招標(biāo)的物資有：鋁粉、鋁線以及潤滑油等6大類14個品種規(guī)格的材料，總標(biāo)的為1500萬元。2．選擇操作模式目前，中國企業(yè)實現(xiàn)真正意義上的辦公自動化的不多，業(yè)務(wù)電子化的更是少見。為保證第一次操作成功，基本程序是實現(xiàn)招標(biāo)程序中距離內(nèi)容（空間）的電子化，即標(biāo)書上網(wǎng)、異地下載，然后通過郵電方式（傳統(tǒng)方式）回寄標(biāo)書。此次試驗不僅節(jié)省了招標(biāo)單位和投標(biāo)單位的時間、人力和費用，更重要的是讓供應(yīng)商接受了網(wǎng)上招標(biāo)的模式，為第二次網(wǎng)上招標(biāo)奠定了成功的基礎(chǔ)。經(jīng)過半年的周密準(zhǔn)備后，材料處組織了第二次網(wǎng)上招標(biāo)，并決定把網(wǎng)上招標(biāo)作為未來的業(yè)務(wù)方式，對于上網(wǎng)采購的物資，以后不再按傳統(tǒng)方式采購。本次招標(biāo)全部實現(xiàn)空間業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化，從標(biāo)書上網(wǎng)、供應(yīng)商異地下載，供應(yīng)商標(biāo)書加密后經(jīng)網(wǎng)絡(luò)回傳，招標(biāo)方、投標(biāo)方和網(wǎng)管定時全盤開標(biāo)，到網(wǎng)上公布招標(biāo)結(jié)果，開標(biāo)過程歷時50分鐘，從經(jīng)濟(jì)效果中的有形成本角度來說，電子招標(biāo)的操作成本只有傳統(tǒng)招標(biāo)的10%，而無形成本節(jié)約得更多。3．網(wǎng)絡(luò)收費支付信用一直是電子商務(wù)發(fā)展的瓶頸，尤其是牽扯到三角債問題對企業(yè)的信譽(yù)更是一種否定，但可以暫時避開這個問題，等到國家對企業(yè)信用進(jìn)行比較完善管理時，再加入此項內(nèi)容。首鋼此次采取的方法就是限定競標(biāo)方的范圍，事先按傳統(tǒng)貿(mào)易方式對供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格資質(zhì)審核，對符合條件者給予網(wǎng)絡(luò)授權(quán)，允許參與競標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商的收益定位也是要考慮的問題。目前，電子商務(wù)基本上是將網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商定位為供需媒介工具，至于作為第四媒介的價值目前尚不能體現(xiàn)，所以收費必須考慮實際情況，以避免合作談判不成功。首鋼的收費模式是撇開網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商經(jīng)營成本，而將價格定位于“B2B”竟標(biāo)方的競標(biāo)費用上，并對與自己唇齒相依的采購商采用免費方式。這樣，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、招標(biāo)方和競標(biāo)方均獲收益，都比較滿意。通過案例分析知道首鋼采用電子采購能夠獲得成功主要依靠以下幾點因素：選擇符合中國企業(yè)的改革進(jìn)度、供應(yīng)商的積極跟進(jìn)是成功的另一半，選擇合適的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商、采購管理業(yè)務(wù)的改革也是關(guān)鍵。（資料來源：梁軍，王剛.采購管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010）【案例思考題】（1）通過案例分析首鋼集團(tuán)采用電子采購獲得成功的原因？（2）與傳統(tǒng)采購模式相比，電子采購的特點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）結(jié)合案例分析，我國企業(yè)應(yīng)用電子采購的現(xiàn)實意義?！景咐治?-4：海爾推行準(zhǔn)時制采購】海爾物流的特色是借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。同步模式的實現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集或化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺架起了與全球用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)，從而實現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾100%的采購訂單由網(wǎng)上直接下達(dá)，同步的采購計劃和訂單提高了訂單的準(zhǔn)確性與可執(zhí)行性，使海爾采購周期由原來的10天減少到了3天；同時，供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺則有效地提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率、支付準(zhǔn)確率和及時率達(dá)到100%，為海爾節(jié)約了近120萬元的差旅費，同時降低了供應(yīng)鏈管理成本。目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20%。網(wǎng)上招標(biāo)竟價平臺通過網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競價、價格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實現(xiàn)了以信息替代庫存，資金占用接近零。在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步、采購備料同步和距離同步，大大降低了采購環(huán)節(jié)的費用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)了即時制采購。采購備料同步使供應(yīng)鏈上原材料的庫存周期大大縮減。目前已有7家國際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個國際工業(yè)園建廠，未來還有12家國際化供應(yīng)商準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園。與供應(yīng)商的距離同步有力地保障了海爾JIT采購與配送。（資料來源：中國物流與采購網(wǎng)/xsyj/201101/14/143861.shtml）【案例思考題】（1）結(jié)合案例分析JIT采購的內(nèi)涵。（2）通過案例試分析，企業(yè)推行JIT采購，內(nèi)部應(yīng)該從哪些方面進(jìn)行改革?！景咐治?-5：ZARA極速的供應(yīng)鏈】ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個子公司，創(chuàng)立于1975年，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。Inditex是西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商?！皶r裝行業(yè)的Dell”的ZARA能夠一如既往地引領(lǐng)著全球時尚品牌潮流，把門店開到紐約的第五大道、巴黎的香榭麗舍大街、米蘭的艾瑪紐大道。2005年其全球的銷售額達(dá)67.41億歐元，銷售數(shù)達(dá)4.29億件，純利潤8.03億歐元。截至到2006年6月在中國上海開設(shè)首家分店至今，全球ZARA門店已達(dá)917家，遍布世界62個國家和地區(qū)；ZARA經(jīng)營理念是同步化理念，也就是對于一個新的產(chǎn)品，今天在巴黎出售了，那么同步在上海也會出售，而且所有的產(chǎn)品都是在總部西班牙生產(chǎn)的。相對于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運作方式，ZARA把地方性的小規(guī)模運營模式推廣到全球，并且，能夠與年輕人改變心意一樣快地改變著時裝款式。大規(guī)模制造是由美國的制造業(yè)之父福特提出的，但是現(xiàn)在主流的生產(chǎn)方式是小規(guī)模、小批量定制化生產(chǎn)。1．拉動戰(zhàn)略引擎“極速供應(yīng)鏈”策略，其核心思想是，在最終顧客需求訂單的拉動下，以提前期為供應(yīng)鏈管理核心，通過提高供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及物流的柔性和速度，隨時更換產(chǎn)品數(shù)量、設(shè)計、面料、色彩；并且，采用“多批量，少批次”的生產(chǎn)配送模式，實現(xiàn)對個性化、多樣化的需求的快速反應(yīng)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。ZARA公司采取的供應(yīng)鏈管理模式是什么樣的，舉例說明，比如ZARA對某幾類的服裝用的同一種面料，而且用的面料和顏色都是純天然的，如棉的就用純棉的布料和純棉的顏色。那么當(dāng)顧客訂單來的時候確定下來顏色以后，再加工以前進(jìn)行印染，獲得定制生產(chǎn)。通過這種定制生產(chǎn)可以提高產(chǎn)品的價格，可以降低產(chǎn)品的成本。這種管理模式類似寶潔的供應(yīng)鏈管理策略，寶潔公司對于他旗下的產(chǎn)品，如飄柔、海飛絲等等，這些產(chǎn)品的原料都是一些原漿，當(dāng)客戶訂單來的時候，要多少飄柔多少海飛絲，然后他把原漿拿出來加入飄柔的香料和海飛絲的香料進(jìn)行勾兌和裝罐，就變成了飄柔或海飛絲，這在供應(yīng)鏈中是一個非常著名的運作模式“大規(guī)模定制”，也就是又要大規(guī)模生產(chǎn)，又要定制化服務(wù)，這兩個在管理上可能是矛盾的，大規(guī)模生產(chǎn)是為了降低成本，而定制化生產(chǎn)是為了提高顧客的滿意度。2．“三位一體”設(shè)計與管理ZARA采用主動的需求預(yù)測方式，主動預(yù)測方式主要采用“三位一體”模式判斷流行趨勢。這“三位”分別是設(shè)計師、市場專家以及進(jìn)貨專家，組成虛擬團(tuán)隊，這三位主動預(yù)測這件衣服在當(dāng)季是否能流行。然后，抓住目標(biāo)群體特征多樣性中的單一性。ZARA目標(biāo)消費群為具備時尚高度敏感性和高消費能力的18-35歲人士，在全球各地，這些消費者在時尚文化和生活方式上有著趨同追求。他把不同年齡段的人士的共性抽象出來，抓住單一性來實現(xiàn)大規(guī)模定制。3．自建的高效配送網(wǎng)絡(luò)ZARA公司在分銷設(shè)施方面投資將近1億歐元，從而，有能力把所有產(chǎn)品集中于龐大的配送中心，統(tǒng)一進(jìn)行打包，并發(fā)送到全球各家門店。為確保每筆訂單準(zhǔn)時到達(dá)目的地，ZARA采用光學(xué)讀取工具分揀產(chǎn)品，每個門店的訂單都會獨立裝在各自的箱子里；分揀系統(tǒng)每小時能分揀超過6萬件的時裝，而錯誤機(jī)會僅有0.5%。配送中心的運輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時刻表，不斷開往歐洲各地。4．保守的外包策略ZARA采用了保守的外包政策，為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)，抓緊供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)，把幾乎一半的生產(chǎn)攬在自己的懷里不放，并且，全包全攬設(shè)計、倉儲、分銷和物流。而且外包企業(yè)中，沒有把外包企業(yè)選在相對勞動力成本低的地區(qū)，而是外包企業(yè)70%在歐洲，便利的地理位置讓這些工廠能對ZARA訂單快速地做出反應(yīng)，并且，這400家工廠通過長達(dá)200公里的地下傳送帶與ZARA配送中心相連，雖然導(dǎo)致成本升高，但卻帶來了極快的速度，縮短了提前期。5．特制的補(bǔ)貨策略ZARA采用特制的補(bǔ)貨策略，協(xié)調(diào)所有門店的補(bǔ)貨節(jié)拍。ZARA每年要銷售2億件衣服，門店的共同節(jié)奏尤為重要。發(fā)出新品訂單。ZARA門店經(jīng)理負(fù)責(zé)查看門店貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部下達(dá)新品訂單。構(gòu)建“人為缺貨”，這是銷售中的技巧或策略。ZARA似乎憑直覺理解了能力利用、需求變化與響應(yīng)速度之間的非線性關(guān)系；其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數(shù)量都僅有幾件，人為制造缺貨現(xiàn)象，滿足部分消費者的心理。可以發(fā)現(xiàn)，所有這些供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)協(xié)同起來都圍繞著其品牌的目標(biāo)客戶在運作，整個物流體系在全程協(xié)同供應(yīng)鏈計劃體系下運作。以消費者為中心，縮短前置時間，向供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)“積壓”時間并清除可能的瓶頸，減少或取消那些不能帶來增值的環(huán)節(jié)，小批量、多品種以營造“稀缺”，跨部門溝通、協(xié)同，快速響應(yīng)、滿足市場需求，從而提升品牌價值和競爭力一一這就是ZARA的極速供應(yīng)鏈的真諦。（資料來源：中國物流與采購網(wǎng)/xsyj/201304/12/220645.shtml）【案例思考題】（1）通過案例分析ZARA的采購模式給我們的啟示是什么？（2）中國時裝企業(yè)從中可以獲得哪些啟示？（3）結(jié)合案例分析美特斯邦威的供應(yīng)鏈模式。

第五章案例【案例分析5-1：紅安縣廣播電視中心建設(shè)招標(biāo)采購】紅安縣廣播電視中心是紅安縣標(biāo)志性建設(shè)之一，其廣電大樓已初步建成，演播廳建設(shè)財政預(yù)算安排的資金為250萬元，其主管部門最初了解的價格情況是僅燈光一項就需200萬元以上，加上音響、舞臺、座椅共需資金300多萬元。按照局領(lǐng)導(dǎo)的要求，采購辦于6月著手采購工作。1．具體的采購方案形成過程為了高質(zhì)量地完成這一采購工作任務(wù)，采購辦充分利用各種社會資源，主動介入了其采購方案的形成過程。在此以前，剛成立的政府采購辦公室只進(jìn)行了幾次數(shù)額不大的集中采購，采購的貨物都是由使用單位確定了比較具體的方案，采購辦“照書行事”，進(jìn)行詢價或其他方式的采購，使用單位驗收后，將貨款付出便基本完成了任務(wù)。演播廳的建設(shè)，受人才和視野的限制，難以拿出一個在技術(shù)、品牌和布局上比較好、符合縣情而又比較經(jīng)濟(jì)的方案。為了保證采購方案的合理、合適和先進(jìn)，采購辦主動介入了采購前期方案的形成過程。首先，在《中國財經(jīng)報》、中國政府采購網(wǎng)、湖北政府采購網(wǎng)上發(fā)布了采購信息，將演播廳的使用面積和大致要求廣而告之，提出了“經(jīng)濟(jì)適用、適當(dāng)超前”的總體原則，要求相關(guān)廠家拿出燈光、音響、舞臺、座椅的設(shè)計布局方案和設(shè)備清單并報價。信息發(fā)出后，得到了全國16個廠家的積極響應(yīng)，在此前提下，采購辦會同縣廣播局到省廣播廳請來8名專家，對各廠家提出的方案進(jìn)行綜合比較。經(jīng)專家測算，這一方案按市場最低價的預(yù)算為224萬元。2．精心組織，順利開標(biāo)為了完成好這次招標(biāo)工作任務(wù)，在沒有任何經(jīng)驗的情況下，反復(fù)學(xué)習(xí)《招投標(biāo)法》、《合同法》和財政部、省財政廳關(guān)于政府采購招標(biāo)活動的行為規(guī)范，研究了10多個不同類型的招標(biāo)案例，對整個招投標(biāo)活動中的每一個過程都做到心中有數(shù)，并預(yù)設(shè)了各種可能出現(xiàn)的矛盾和問題及其解決辦法，經(jīng)過反復(fù)研究，制定了《紅安縣廣電中心演播廳設(shè)備采購招標(biāo)文件》，設(shè)定燈光、音響、舞臺、座椅四個標(biāo)段。招標(biāo)文件分為五部分，分別為投標(biāo)邀請函、投標(biāo)人須知、采購設(shè)備概況及清單、合同草稿和附件。招標(biāo)文件對整個招標(biāo)工作要求和各個程序都做了詳盡的闡述，明確了所預(yù)設(shè)的各種可能發(fā)生的問題的解決辦法。8月初，采購辦向16家廠商發(fā)出投標(biāo)邀請函，共發(fā)售招標(biāo)文件14份。在發(fā)售招標(biāo)文件的同時，成立了由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成的招標(biāo)委員會，并研究評標(biāo)原則、評標(biāo)辦法和開標(biāo)事宜。9月18日，招標(biāo)活動在公證處以及紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督下如期開標(biāo)，由于招標(biāo)文件縝密，開標(biāo)程序規(guī)范，從發(fā)售標(biāo)書到開標(biāo)前整個過程中采購辦與投標(biāo)商的所有函件往來規(guī)范有序，開標(biāo)順利完成。評委會單獨對所有投標(biāo)文件進(jìn)行了客觀公正的評議，分別推薦出燈光、音響、座椅三個標(biāo)段的第一、第二中標(biāo)候選人。在這次開標(biāo)、評標(biāo)和決標(biāo)中，參加投標(biāo)的廠商共有14家，其中一家因沒有詳細(xì)閱讀招標(biāo)文件造成投標(biāo)失誤而自動棄權(quán)，另一家因投標(biāo)文件與招標(biāo)文件的要求相悖而被宣布為廢標(biāo)，燈光、音響、座椅三個標(biāo)段決出中標(biāo)候選人，舞臺標(biāo)段由于投標(biāo)商未達(dá)到法定數(shù)額被宣布不予開標(biāo)，改為詢價采購。3．資格后審，創(chuàng)造性地簽訂合同按照招標(biāo)文件的規(guī)定，招標(biāo)人對中標(biāo)候選人有考察后的否決權(quán)，其否決的權(quán)限為候選人提供資料的弄虛作假或能力不及。開標(biāo)后，采購辦組織了由紀(jì)檢、采購辦和使用單位三方參加的對中標(biāo)候選人的考察，河南焦作龍光公司、浙江寧波大豐公司和上海東潤音響公司分別被授予燈光、座椅、音響三個標(biāo)段的中標(biāo)人（舞臺實行詢價采購）。隨后，采購辦迅速將中標(biāo)通知書和中標(biāo)結(jié)果通知書發(fā)至所有投標(biāo)商，并及時退還了未中標(biāo)單位的投標(biāo)保證金，三個中標(biāo)人的投標(biāo)保證金隨即轉(zhuǎn)為履約保證金。在簽訂合同時，對采購辦、設(shè)備使用單位和中標(biāo)人在合同中的定位問題，采購辦創(chuàng)造性地簽訂了涉及三方的合同。合同要領(lǐng)為：采購辦為甲方，中標(biāo)人為乙方，設(shè)備使用單位為丙方；合同除確認(rèn)各方其他權(quán)利、責(zé)任外，明確中標(biāo)商為施工單位，設(shè)備使用單位為組織施工單位和貨物質(zhì)量管理驗收單位，采購辦為負(fù)責(zé)在丙方分階段驗收后向乙方撥付資金的單位；此外還明確了在采購項目全部完成后，甲方的一切權(quán)利和一切責(zé)任轉(zhuǎn)移至丙方，如發(fā)生糾紛甲方的所有權(quán)利和責(zé)任由丙方代理。這種辦法責(zé)任明確、操作性強(qiáng)，對于履行政府采購管理職能，方便采購運作，保護(hù)供應(yīng)商權(quán)益以及界定政府采購工作期限，加強(qiáng)設(shè)備使用單位在組織施工中的責(zé)任意識有著積極的意義。通過招標(biāo)，四個標(biāo)段（含舞臺進(jìn)行詢價采購）的總報價為168.7萬元；招標(biāo)采購的結(jié)果比過去使用單位申報的300多萬元節(jié)約近50%；比250萬元的財政預(yù)算安排資金節(jié)約了32.5%；比通過采購辦發(fā)布采購信息和請專家做出的方案的預(yù)算（市場最低價預(yù)算）節(jié)約了24.7%。整個招標(biāo)過程健康有序完成，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)給予了高度評價。（資料來源：梁軍，王剛.采購管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010）【案例思考題】（1）通過案例分析，紅安縣廣電中心招標(biāo)采購取得成功的因素有哪些？（2）結(jié)合案例闡述招標(biāo)采購有哪些優(yōu)勢？【案例分析5-2：企業(yè)開標(biāo)前退出投標(biāo)不必承擔(dān)代理機(jī)構(gòu)損失】某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)在為某集團(tuán)組織一工程項目的公開招標(biāo)，在投標(biāo)截止時間前，有3家企業(yè)購買了招標(biāo)文件。根據(jù)招標(biāo)文件的要求，投標(biāo)供應(yīng)商須交納不超過項目概算1%的投標(biāo)保證金4萬元，3家供應(yīng)商均按規(guī)定予以了交納。但在臨開標(biāo)前，在3家已經(jīng)購買了招標(biāo)文件的供應(yīng)商中，A企業(yè)書面通知招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，決定不參加此次項目的投標(biāo)了。由于參與投標(biāo)的供應(yīng)商不足3家，該項目的開標(biāo)工作自然無法順利進(jìn)行。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)對此非常不滿，認(rèn)為A企業(yè)臨開標(biāo)前才提出不參與投標(biāo)，此時代理機(jī)構(gòu)對開標(biāo)場地、開標(biāo)人員、開標(biāo)資金的安排已經(jīng)到位，有的服務(wù)費用甚至已經(jīng)預(yù)付；隨機(jī)抽取的評標(biāo)專家有的也已從外地趕來；一家參與投標(biāo)的外地企業(yè)，也已派專人攜帶投標(biāo)文件到達(dá)當(dāng)?shù)卣袠?biāo)。因為A企業(yè)自身的原因?qū)е虏荒荛_標(biāo)，有些損失已經(jīng)實質(zhì)性地存在，這對招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)及其他各方當(dāng)事人都是不公平的。因此，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)決定讓A企業(yè)為