公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講

天津泰豐工業(yè)園投資（集團）有限企業(yè)

內(nèi)部管理診療匯報8月★機密1公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第1頁企業(yè)文化項目總體內(nèi)容介紹泰豐對下屬投資企業(yè)監(jiān)督系統(tǒng)怎樣建立？企業(yè)內(nèi)部怎樣管理？權(quán)責(zé)分配？企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景母子企業(yè)監(jiān)管體系組織結(jié)構(gòu)流程人力資源未來泰豐是個什么樣企業(yè)？泰豐未來業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？怎樣進行選擇？泰豐母企業(yè)運行模式是什么？管理體系和組織結(jié)構(gòu)怎樣設(shè)計？怎樣改進流程以提升工作效率？怎樣改進薪酬制度和用人機制？財務(wù)管理怎樣改進資金控制與利用？怎樣培育優(yōu)異企業(yè)文化？2公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第2頁項目總體計劃安排訪談內(nèi)部診療匯報撰寫共50天時間節(jié)點8月25日10月15日10月20日問卷調(diào)查共25天共30天共5天業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匯報撰寫總體發(fā)展戰(zhàn)略匯報撰寫9月15日母子企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能管理方案輔導(dǎo)實施行業(yè)分析3公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第3頁第一階段工作回顧開啟會7月5日項目開啟會內(nèi)部資料搜集確定訪談提要集中深入訪談基層員工、中層管理人員28人次,高層管理人員數(shù)十人次搜集行業(yè)信息調(diào)查問卷設(shè)計調(diào)查問卷發(fā)放、填寫此次調(diào)查問卷共回收87份,其中有效問卷86份調(diào)查問卷統(tǒng)計、分析撰寫《調(diào)查問卷綜合分析匯報》第一周、第二周第三周7月22日第一階段匯報8月25日調(diào)查問卷綜合分析匯報7月30日第四至第七周撰寫《天津泰豐內(nèi)部管理診療匯報》行業(yè)分析內(nèi)部資源與能力分析召開三次戰(zhàn)略研討會,內(nèi)容包括行業(yè)吸引力評價、內(nèi)部競爭力評價、企業(yè)使命愿景目標(biāo)等撰寫《天津泰豐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匯報》撰寫《天津泰豐總體發(fā)展戰(zhàn)略匯報》4公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第4頁第一階段工作關(guān)鍵點泰豐現(xiàn)實狀況分析1.1.問題揭示1.2.戰(zhàn)略管理分析1.3.組織結(jié)構(gòu)分析1.4.人力資源分析1.5.企業(yè)文化分析3.總體戰(zhàn)略規(guī)劃3.1.使命和愿景3.2.經(jīng)營戰(zhàn)略競爭領(lǐng)域（何地）成長階段（何時）價值實現(xiàn)(怎樣)3.3.職能戰(zhàn)略3.4.預(yù)測及評定2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略研究2.1.行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)價值鏈分析關(guān)鍵成功原因分析2.2.內(nèi)部資源能力分析現(xiàn)有資源分析競爭能力分析2.3.業(yè)務(wù)組合與定位分析5公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第5頁內(nèi)部管理診療匯報主要說明本匯報為中期匯報,全部意見均非最終止論本匯報意在對天津泰豐集團企業(yè)管理水平進行診療,不針對任何部門和個人,僅供泰豐企業(yè)決議層和經(jīng)營層參考6公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第6頁導(dǎo)讀:【問題揭示——問題揭示】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

企業(yè)文化

7公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第7頁天津泰豐在泰達開發(fā)區(qū)起步較早,擁有豐富土地資源及公共關(guān)系優(yōu)勢,所以,在前十年成長中得到一定發(fā)展壯大,也在開發(fā)區(qū)擁有一定品牌著名度泰豐成立以來,主營業(yè)務(wù)收入后期連年上升從泰豐成立至,企業(yè)收入主要起源于地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓,之后經(jīng)過及時調(diào)整發(fā)展方向,企業(yè)收入由地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓逐步轉(zhuǎn)為房產(chǎn)銷售經(jīng)過發(fā)展,企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)方面積累了較為豐富經(jīng)驗,并積累了與此相關(guān)資源整合能力8公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第8頁伴隨泰豐三期房產(chǎn)業(yè)務(wù)完成交付和四期規(guī)劃開啟泰豐集團一直賴以生存發(fā)展資源優(yōu)勢正在逐步消失殆盡,企業(yè)何去何從問題卻剛才引發(fā)員工重視問：您認(rèn)為泰豐集團發(fā)展當(dāng)前處于什么階段？問：您認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到當(dāng)前規(guī)模最主要原因是什么？現(xiàn)有剩下可轉(zhuǎn)讓土地工業(yè)區(qū)29658平方米生活區(qū)209224.05平方米被政府征用或轉(zhuǎn)讓土地共七塊分散在區(qū)內(nèi)221500.1平方米（還未賠償）達成可開發(fā)意向土地天津54萬平米煙臺海南問：與直接競爭對手比較，泰豐集團優(yōu)勢在于？新領(lǐng)導(dǎo)人近期意向業(yè)務(wù)土地資源優(yōu)勢沒有了,我們應(yīng)該怎么做66.3％員工都認(rèn)為土地成本低是泰豐最大優(yōu)勢泰豐發(fā)展最主要在于土地資源泰豐處于轉(zhuǎn)變時期9公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第9頁加之現(xiàn)階段日益激烈市場競爭,而泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)及企業(yè)文化不適合企業(yè)連續(xù)發(fā)展需要,使泰豐內(nèi)部管理暴露出極大不適應(yīng)和迫切變革客觀需要企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化支持組織支持政府機關(guān)色彩組織體系、運作流程和制度安排不能對產(chǎn)業(yè)發(fā)展形成有力支持公務(wù)員式官本位文化不能使組織按照既定流程和制度運行市場競爭、危機意識淡薄企業(yè)氣氛更不能使產(chǎn)業(yè)發(fā)展得到支持土地出讓轉(zhuǎn)變外部競爭者進入宏觀調(diào)控加強需求層次轉(zhuǎn)變創(chuàng)新變革才是企業(yè)改變現(xiàn)實狀況尋求再發(fā)展唯一出路泰豐現(xiàn)實狀況問：您認(rèn)為制約未來企業(yè)發(fā)展外部原因最主要是？員工認(rèn)為制約企業(yè)發(fā)展外部原因主要是激烈市場競爭10公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第10頁主要根源在于泰豐集團當(dāng)前非企業(yè)化運作模式不能適應(yīng)市場競爭需要,但這是體制問題,需要經(jīng)過改制來處理主要特征:非企業(yè)化運作政府干預(yù)土地資源攫取資金和土地行政指示任命總經(jīng)理成本低價值高占地多升官發(fā)財跳板朝令夕改根源氣餒冷漠原因企業(yè)無法也無須考慮長久發(fā)展問題思想觀念守舊市場意識淡薄官本位思想嚴(yán)重部門割裂、人員配置不適合企業(yè)發(fā)展需要當(dāng)外部環(huán)境或內(nèi)部資源發(fā)生改變時企業(yè)出現(xiàn)生存危機董事會治理結(jié)構(gòu)作用弱化…11公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第11頁從內(nèi)部管理分析,我們認(rèn)為執(zhí)行力不足是泰豐人面對外部競爭力不從心問題所在,也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人事必躬親根源企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)愿景母子企業(yè)監(jiān)管體系組織結(jié)構(gòu)流程人力資源財務(wù)管理執(zhí)行方法:流程不清楚不規(guī)范，員工缺乏正確執(zhí)行方法，造成日常工作中出現(xiàn)管理混亂、效率低下執(zhí)行力度:大鍋飯式薪酬體系直接影響到員工主動性和工作效果執(zhí)行方向:無考評使員工失去指導(dǎo)，造組員工日常工作失去方向執(zhí)行基礎(chǔ):人員素質(zhì)與崗位不匹配，失去了執(zhí)行基礎(chǔ)執(zhí)行尺度:財務(wù)信息嚴(yán)重不對稱，使管控尺度發(fā)揮不了作用執(zhí)行目標(biāo):過于簡單，表述含糊，天津泰豐內(nèi)部還未達成統(tǒng)一認(rèn)識，日常工作中也沒有起到指導(dǎo)工作目標(biāo)執(zhí)行保障:母企業(yè)和子企業(yè)中都存在著大量職責(zé)缺失現(xiàn)象，及母子監(jiān)控不利情況執(zhí)行環(huán)境:缺乏一致、主動、創(chuàng)新文化環(huán)境，缺乏競爭意識和市場意識沒有清楚描繪12公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第12頁執(zhí)行目標(biāo)導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)——執(zhí)行目標(biāo)】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化

初步提議13公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第13頁首先,泰豐歷任總經(jīng)理所構(gòu)想戰(zhàn)略規(guī)劃過于簡單,缺乏詳細規(guī)劃,不能滿足市場競爭需要泰豐發(fā)展歷史中,個人意志曾在較長時間內(nèi)代替了企業(yè)目標(biāo)在發(fā)揮著指導(dǎo)作用,直接造成長久以來,泰豐本身并未形成應(yīng)對外部市場競爭關(guān)鍵能力泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)中沒有專門戰(zhàn)略研究和決議機構(gòu)戰(zhàn)略不等于目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃,當(dāng)前泰豐沒有高于集團經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略清楚描述企業(yè)愿景、使命,戰(zhàn)略目標(biāo)是我們決議和執(zhí)行前提、指導(dǎo)和檢驗依據(jù),脫離了統(tǒng)一戰(zhàn)略思想執(zhí)行過程也就失去了關(guān)鍵和基準(zhǔn),結(jié)果也就得不到確保首任:立足工業(yè)園，多元化投資二任:戰(zhàn)略收縮，集中精力做房地產(chǎn)現(xiàn)任:跨區(qū)域、超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略描繪問題凸現(xiàn)14公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第14頁其次,泰豐集團普通管理者對領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思想認(rèn)識不清,因而極難對日常工作有指導(dǎo)作用問：您認(rèn)為企業(yè)未來發(fā)展方向應(yīng)該是？泰豐管理者在工作中更多飾演是下達命令角色,而非教練式講解角色,員工對此難以形成明確統(tǒng)一目標(biāo)感和凝聚力問：您認(rèn)為天津泰豐管理者在工作中常表現(xiàn)為哪種角色？20.5%25.3%45.8%7.2%1.2%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%教練家長工作分配者監(jiān)工絆腳石53％下達指令型對于泰豐未來發(fā)展方向,相同意見最多只有41％,不到二分之一,說明員工對企業(yè)未來發(fā)展認(rèn)知度非常不統(tǒng)一15公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第15頁所以,面對激烈市場環(huán)境,天津泰豐戰(zhàn)略不清楚,前景規(guī)劃含糊,在客觀上嚴(yán)重影響了員工對企業(yè)信心天津泰豐戰(zhàn)略規(guī)劃實際完全取決于總經(jīng)理或其它領(lǐng)導(dǎo)意志,到當(dāng)前并未建立自己戰(zhàn)略規(guī)劃體系僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人個人能力和意志進行管理企業(yè),往往不能對企業(yè)本身和外部環(huán)境進行縝密分析和預(yù)測,使得領(lǐng)導(dǎo)人直覺和判斷失去了理性分析支持,造成戰(zhàn)略盲目性同時因為在戰(zhàn)略制訂中缺乏有效制約機制,也往往造成戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性,變動過于頻繁問題因為主要領(lǐng)導(dǎo)人變更,而造成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大改變,失去了戰(zhàn)略穩(wěn)定性從機制上看,天津泰豐總經(jīng)理是由開發(fā)區(qū)管委會任命,在天津泰豐內(nèi)部沒有制約,總經(jīng)理個人想法能夠完全落實下去；從內(nèi)部組織上來看,天津泰豐沒有形成一套決議支持體系,單憑總經(jīng)理個人分析判斷勢必造成戰(zhàn)略盲目性；從管理機制上來看,天津泰豐沒有一套戰(zhàn)略延續(xù)確保體系,造成總經(jīng)理變更時泰豐集團戰(zhàn)略規(guī)劃也發(fā)生了重大改變,缺乏戰(zhàn)略穩(wěn)定性16公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第16頁執(zhí)行目標(biāo)導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)——執(zhí)行保障】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化

初步提議組織保障制度保障17公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第17頁現(xiàn)有組織架構(gòu)不能很好為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)企劃部營造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理總經(jīng)理助理/企劃部經(jīng)理資財部萬潔物業(yè)置業(yè)公司酒店組織機構(gòu)不合理,一些主要職能部門缺失沒有完全實現(xiàn)從地產(chǎn)經(jīng)營向房產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型,已不適應(yīng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展經(jīng)營需要。職能職責(zé)分工體系有待清楚明確部分職責(zé)集中于一個部門或一個崗位,不能形成相互牽制和制約。如預(yù)算決算職責(zé)由同一人完成,無法形成有效監(jiān)控。沒有建立起信息共享機制部門間人員缺乏溝通意識,造成信息不能共享,溝通成本較高。新成立部門18公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第18頁泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)設(shè)置與市場成熟房地產(chǎn)企業(yè)相比,一些關(guān)鍵職能及部門嚴(yán)重缺失,難以應(yīng)對激烈市場競爭房地產(chǎn)行業(yè)成熟企業(yè)組織架構(gòu)泰豐現(xiàn)有組織架構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理助理企劃部營造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室資財部研究發(fā)展部市場部法律部網(wǎng)絡(luò)管理部經(jīng)營管理部技術(shù)部工程管理部房管部總經(jīng)辦人力資源部計劃管理部財務(wù)部資金結(jié)算中心客戶服務(wù)中心招標(biāo)采購中心銷售代理企業(yè)物業(yè)管理企業(yè)俱樂部管理企業(yè)總經(jīng)理（子企業(yè),二級法人）萬潔物業(yè)置業(yè)企業(yè)酒店19公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第19頁執(zhí)行目標(biāo)導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)—執(zhí)行保障—組織保障—決議層】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

執(zhí)行保障執(zhí)行方法企業(yè)文化

初步提議組織保障制度保障決議層職能部門母子企業(yè)溝通系統(tǒng)20公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第20頁泰豐現(xiàn)有決議機制缺乏科學(xué)性,使決議失去了在日常管理中主要作用和意義股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層委托委托代理代理委托監(jiān)督法人治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)內(nèi)部權(quán)利結(jié)構(gòu)和決議機制,既要防止“橡皮圖章”董事會,經(jīng)理層“內(nèi)部人控制”,又要防止過于強大董事會對日常經(jīng)營過分干預(yù),影響經(jīng)理層主動性企業(yè)高管人員必須在合理、充分激勵機制下才會率領(lǐng)企業(yè)去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。假如對經(jīng)理人激勵機制欠缺,再美好、再可行戰(zhàn)略藍圖,都將在得過且過心態(tài)下變得遙不可期代理崗位股權(quán)激勵崗位目標(biāo)激勵合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)確定重大業(yè)務(wù)決議,泰豐現(xiàn)有總經(jīng)理由政府下派,給經(jīng)理層決議帶來非企業(yè)化影響企業(yè)經(jīng)營管理人員在職責(zé)范圍內(nèi)進行業(yè)務(wù)決議,泰豐現(xiàn)有高層激勵機制不能很好促進決議層決議21公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第21頁首先,泰豐現(xiàn)有架構(gòu)并未給決議層決議方法提供科學(xué)規(guī)范組織保障訪談統(tǒng)計:（一）:做什么經(jīng)常是老板拍板。（二）:開會時候，你一言我一語，沒什么程序普通。（三）:大家也常一起開會,但基本沒什么結(jié)果泰豐現(xiàn)在決議方式:經(jīng)理辦公會:泰豐現(xiàn)有經(jīng)理辦公會雖有明確參加人員，卻沒有例會制度、詳細工作規(guī)范、決議方法、權(quán)責(zé)界定和責(zé)任追究等保障機制，使現(xiàn)有經(jīng)理辦公會未能完全發(fā)揮其應(yīng)有作用明確決議機制,確保責(zé)任到人、各負其責(zé),決議高效快速產(chǎn)生；不過泰豐當(dāng)前沒有明確決議機制、企業(yè)決議層決議處于一個相對集權(quán)狀態(tài)22公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第22頁其次,決議流程不規(guī)范、不合理,首先決議效率效果得不到確保,另首先還易造成決議風(fēng)險產(chǎn)生科學(xué)規(guī)范決議流程決議及時是否、正確是否,對企業(yè)發(fā)展至關(guān)主要、規(guī)范科學(xué)決議流程是決議快速、高效有力確保,明確各個流程步驟責(zé)任人、主要工作內(nèi)容、工作權(quán)限和時間限制是至關(guān)主要；針對不一樣決議內(nèi)容,應(yīng)該有不一樣、明確決議流程去規(guī)范,如年度經(jīng)營計劃制訂流程、預(yù)算制訂流程、發(fā)展戰(zhàn)略制訂流程、重大協(xié)議簽署審批流程等等；泰豐現(xiàn)有決議流程?當(dāng)前，泰豐多數(shù)決議沒有明確流程去規(guī)范，隨意性比較大。員工對流程不清楚，造成對決議結(jié)果不信任。如:發(fā)展戰(zhàn)略制訂流程、年度經(jīng)營計劃制訂流程等23公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第23頁一樣,決議監(jiān)控機構(gòu)缺失,使決議失去組織保障,監(jiān)控體系更無從表達,給企業(yè)經(jīng)營帶來重大風(fēng)險隱患決議決議分解監(jiān)控機構(gòu)監(jiān)控改進完善總經(jīng)理營造部資財部總經(jīng)辦人力資源部企劃部銷售部監(jiān)控機構(gòu)決議監(jiān)控機構(gòu)是對企業(yè)重大決議正確可行有機保障,決議監(jiān)控機構(gòu)缺失,監(jiān)控體系無從表達和建立泰豐當(dāng)前決議方式泰豐現(xiàn)有決議機構(gòu)和方法造成決議監(jiān)控弱化24公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第24頁各相關(guān)部門沒有提供有力有效支持和參謀作用,使管理者決議缺乏充分依據(jù),造成決議效率不高,輕易造成重大決議失誤財務(wù)分析:泰豐盈利能力分析、財務(wù)可行性評價、財務(wù)風(fēng)險分析、資金利用情況分析、資產(chǎn)利用情況分析等；經(jīng)營分析:經(jīng)營計劃制訂、執(zhí)行情況、問題分析、處理辦法、經(jīng)營過程中資源共享和調(diào)配、經(jīng)營風(fēng)險等；市場分析:泰豐現(xiàn)有各業(yè)務(wù)行業(yè)發(fā)展情況、市場競爭情況、進入其它市場可能性和方式方法、競爭者情況、市場資源整合共享等；內(nèi)部管理情況分析:泰豐內(nèi)部管理存在主要問題及原因分析，改進方案制訂、優(yōu)化提議采納等等。人力資源分析:現(xiàn)有人力資源情況、人力資源需求分析、現(xiàn)有水平和各業(yè)務(wù)匹配程度分析、人力資源成本分析、人力資源整合分析等；嚴(yán)重不足造成這種現(xiàn)實狀況原因:首先是因為泰豐長久非企業(yè)化運作所致:各種目標(biāo)實現(xiàn)只是在已經(jīng)有資源上逐步開發(fā)和完成，對內(nèi)部決議支持沒有過多需求；另首先也是從事這方面工作人員沒有積累對應(yīng)知識和能力，人員素質(zhì)偏低。在缺乏數(shù)據(jù)支持和充分論證前提下,高層領(lǐng)導(dǎo)做出決議難免有所偏頗現(xiàn)有分析只是財務(wù)總結(jié)和企業(yè)費用預(yù)算決議支持泰豐現(xiàn)實狀況現(xiàn)有銷售部門市場分析職能缺失人力資源部門剛才成立,人力資源分析還未開展現(xiàn)有經(jīng)營分析僅限于工作匯報及總結(jié)缺失25公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第25頁加之現(xiàn)有體制所反應(yīng)出權(quán)、責(zé)、利不對等,極大地影響了大多數(shù)中高層管理者參加決議主動性當(dāng)前在人員管理授權(quán)方面存在著很大問題引入薪酬高層任命人員調(diào)整非企業(yè)化運作模式及原有崗位和工作內(nèi)容使人才引入存在較大阻力,人力資源部剛才建立,授權(quán)還無從表達獎金發(fā)放基本屬于逐層分解,50％由總經(jīng)理拍板決定,20％由部門領(lǐng)導(dǎo)分解到個人,授權(quán)不足又缺乏相關(guān)依據(jù)給分配帶來較大偏頗泰豐員工可從市場自由招聘,不過泰豐集團最高領(lǐng)導(dǎo)只能由政府下派,領(lǐng)導(dǎo)人決議受到較大約束,對企業(yè)發(fā)展是不利原因泰豐領(lǐng)導(dǎo)人任免伴伴隨是一批人員更換,帶有政治色彩人員流動對員工穩(wěn)定和人才培養(yǎng)極為不利負擔(dān)責(zé)任享受到利益中高層管理者對企業(yè)整個經(jīng)營結(jié)果或某首先經(jīng)營結(jié)果基本不負責(zé)任企業(yè)高層收入與企業(yè)平均收入僅相差3倍左右。普通員工對本崗位工作任務(wù)、工作結(jié)果負責(zé)負擔(dān)責(zé)任和利益從上述對比我們能夠看出高層決議者負擔(dān)責(zé)任和授予權(quán)利不對等,同時,負擔(dān)責(zé)任和享受利益也不成百分比,這必定會造成決議者主動性降低26公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第26頁決議方法、決議監(jiān)控和決議支持嚴(yán)重不足造成泰豐當(dāng)前決議效果不佳、經(jīng)營風(fēng)險加大,進而易造成企業(yè)生存發(fā)展危機決議方法決議支持泰豐決議領(lǐng)導(dǎo)能力決議監(jiān)控即使新任領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)重大決議上含有優(yōu)異企業(yè)家魄力和精神,給泰豐新一輪發(fā)展注入強大生命力。不過,企業(yè)面對紛繁復(fù)雜外部競爭環(huán)境和日益發(fā)展改變內(nèi)部業(yè)務(wù),單靠最高領(lǐng)導(dǎo)人個人決議能力是遠遠不夠,團體決議力必須全方面提升沒有方法,決議效果不佳沒有監(jiān)控,決議沒有保障沒有支持,決議失去基礎(chǔ)27公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第27頁執(zhí)行目標(biāo)導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)—執(zhí)行保障—組織保障—職能部門】問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

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初步提議組織保障制度保障決議層職能部門母子企業(yè)溝通系統(tǒng)28公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第28頁泰豐現(xiàn)有各職能部門職責(zé)缺失、含糊和交叉造成執(zhí)行效果不佳64.7％人認(rèn)為現(xiàn)有部門職責(zé)界定不清楚總經(jīng)理總經(jīng)理助理企劃部營造部銷售部人力資源部總經(jīng)理辦公室資財部萬潔物業(yè)置業(yè)企業(yè)酒店更多是管理職能而非服務(wù)職能訪談:三期交房，結(jié)果是由人力資源部牽頭，職能部門人員都參加，沒有對應(yīng)工作程序還缺乏溝通，最終大家很辛勞，給他人感覺卻非常不專業(yè)問：在需要相關(guān)部門/子企業(yè)合作事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間責(zé)任界定是否清楚？29公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第29頁銷售部客戶分析及營銷職能缺失,營造部售后職能只關(guān)注質(zhì)量問題,而且部門間支持作用發(fā)揮不理想造成客戶信息不能準(zhǔn)確及時傳遞總經(jīng)理營造部資財部總經(jīng)辦銷售部銷售員崗位設(shè)置企劃部人力資源部后期產(chǎn)權(quán)辦理銷控員協(xié)議管理員總經(jīng)理銷售部資財部總經(jīng)辦營造部綠化管理工程師崗位設(shè)置企劃部人力資源部土建工程師資料員現(xiàn)場管理工程師市場分析、售后問題分析職能缺失,信息壁壘造成關(guān)注部分有限,工作難以提升改進電氣工程師推廣策劃員售后市場營銷30公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第30頁人力資源職能是當(dāng)代企業(yè)人力資本競爭主要規(guī)劃管理部門,泰豐現(xiàn)有些人力資源工作還存在嚴(yán)重職能缺失職業(yè)生涯設(shè)計職能缺失現(xiàn)在主要工作績效考評薪酬與激勵設(shè)計招聘培訓(xùn)人事檔案職稱評定工資管理勞動協(xié)議管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職能欠缺傳統(tǒng)人事勞資工作當(dāng)代人力資源工作總經(jīng)理營造部資財部總經(jīng)辦人力資源部勞資專員員工關(guān)系與發(fā)展崗位設(shè)置企劃部銷售部嚴(yán)重缺失31公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第31頁部分職能部門職能缺失,權(quán)責(zé)不明、交叉等問題嚴(yán)重,造成部門整體作用不能很好發(fā)揮問：您認(rèn)為企業(yè)哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用？權(quán)責(zé)不清是職能部門沒有很好發(fā)揮作用最主要原因問：您認(rèn)為這些職能部門沒有很好發(fā)揮作用最主要原因是什么？總經(jīng)理人力資源部資財部總經(jīng)辦營造部銷售部企劃部總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理兼任企劃部經(jīng)理,使企業(yè)層決議及部門決議相互滲透影響問：您認(rèn)為企業(yè)哪些職能部門沒有很好地發(fā)揮作用？32公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第32頁資財部當(dāng)前只是簡單會計核實和資金核實職能,財務(wù)管理職能有待加強；預(yù)算限于事后總結(jié),事前分析職能欠缺計劃分解過程預(yù)算是計劃數(shù)量表示，一個完整預(yù)算包含營業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算營業(yè)預(yù)算包含:銷售預(yù)算、采購預(yù)算、銷貨成本預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、預(yù)算捐贈益表財務(wù)預(yù)算包含:資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算提供了一個確定預(yù)期,這是評判以后業(yè)績最好框架預(yù)算經(jīng)過明確經(jīng)理們在計劃中所負責(zé)任,使他們思想超前預(yù)算幫助經(jīng)理們協(xié)調(diào)行動,以使組織整體目標(biāo)與部分目標(biāo)相一致泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)為單項目運作,財務(wù)預(yù)算相對較簡單,所以預(yù)算過程較少參考市場情況,較少考慮企業(yè)發(fā)展需求,從而使預(yù)算數(shù)據(jù)在合理性分析方面比較欠缺工程預(yù)決算同一崗位,無法形成有效監(jiān)控制約33公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第33頁財務(wù)、投資、預(yù)算等職能模塊均存在部分職責(zé)缺失問題財務(wù)管理職能具體職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運作財務(wù)稅務(wù)會計投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟預(yù)測金融市場預(yù)測經(jīng)營分析調(diào)度資金…...資金需要量計劃利潤計劃…...費用計劃…...匯總報表計帳職能對帳職能考評經(jīng)濟效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)事項處理…...注:財務(wù)部現(xiàn)有職責(zé)成本計劃稅務(wù)效益分析調(diào)查投資環(huán)境制訂投資匯報投資事項處理分析投資效益資金籌措計劃資金使用分析34公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第34頁總而言之,泰豐當(dāng)前各職能部門執(zhí)行力不強,不能為泰豐主營業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好支持總結(jié)發(fā)覺:職能缺失、對決議起不到支持，人員沒有充分行使職能，執(zhí)行不到位職能部門職能缺失職責(zé)不清職責(zé)交叉工作紊亂推諉效率低下服務(wù)意識欠缺職能部門割裂,各自為政,不能充分發(fā)揮其服務(wù)職能,客觀上影響了員工工作效率和主動性35公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第35頁導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)—執(zhí)行保障—組織保障—母子企業(yè)】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

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初步提議組織保障制度保障決議層職能部門母子企業(yè)溝通系統(tǒng)36公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第36頁泰豐集團企業(yè)應(yīng)該對下屬子企業(yè)在戰(zhàn)略、人員、資產(chǎn)等方面進行管理和監(jiān)控,而泰豐集團在這方面還沒有專門部門負責(zé)管理集團在總體發(fā)展戰(zhàn)略上欠缺考慮,所以有子企業(yè)設(shè)置沒有基于企業(yè)戰(zhàn)略角度考慮,在其未來發(fā)展方向和資源整合方面考慮不多,缺乏對下屬企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)對子企業(yè)經(jīng)理缺乏有效經(jīng)濟考評指標(biāo),也缺乏對應(yīng)激勵；造成下屬企業(yè)缺乏發(fā)展壓力與動力集團與子企業(yè)資產(chǎn)不是完全清楚,將造成在對子企業(yè)進行考評時缺乏可行依據(jù)123戰(zhàn)略管理人員管理資產(chǎn)管理如:置業(yè)早期投資2.4億37公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第37頁泰豐集團幫助子企業(yè)制訂發(fā)展計劃職能缺失,不能實現(xiàn)適時檢驗和反饋,計劃流于形式,管理控制力度嚴(yán)重不足原有水平上升到新水平計劃行動檢驗反饋計劃行動檢驗反饋各子企業(yè)目標(biāo)、計劃各子企業(yè)正進行業(yè)績泰豐集團定時檢驗計劃完成情況和問題發(fā)覺監(jiān)督流程正確衡量標(biāo)準(zhǔn)和泰豐集團總部支持幫助子企業(yè)取得最終業(yè)績最終檢驗和業(yè)績考評新計劃管理過程一定要形成一個閉環(huán),上一個循環(huán)為下一個循環(huán)提供基礎(chǔ)和指導(dǎo)管理PDCA系統(tǒng)嚴(yán)重不足訪談統(tǒng)計:“對下屬子企業(yè)管理深度不夠。很多東西在會上定下來之后，沒有些人落實。督辦、檢驗效果不顯著。”泰豐集團年度經(jīng)營計劃制訂流程38公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第38頁當(dāng)前對子企業(yè)經(jīng)理層激勵與考評辦法不到位,亦難以確保子企業(yè)有充分發(fā)展動力起源和約束機制最初制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)普通員工職能中心（子企業(yè)）集團經(jīng)營層按照本身業(yè)績協(xié)議分解組員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反饋對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)意見,制訂下一級框架現(xiàn)實狀況描述正確做法上述辦法,泰豐部分也采取過,但因為激勵制度不健全或不透明,實施隨意性強,員工不知道怎樣做才能滿足自己需要,所以難以起到有效激勵效果主要激勵伎倆內(nèi)在激勵外在激勵更大決議權(quán)負擔(dān)更大責(zé)任升遷機會涉外活動直接間接工資獎金期權(quán)股權(quán)住房休假交通保險激勵考評關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)沒有分解到基層,致使企業(yè)、部門與個人之間無法統(tǒng)一行動,造成企業(yè)壓力不能很好傳遞?39公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第39頁集團企業(yè)與下屬子企業(yè)之間、下屬子企業(yè)相互之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機制集團職能部門需要下屬子企業(yè)協(xié)作時往往得不到支持下屬子企業(yè)之間溝通交流少,相互協(xié)作差規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揮橫向交叉溝通協(xié)調(diào)差,即沒有直接隸屬關(guān)系組員之間溝通渠道不暢員工對自己所屬部門都有濃厚歸屬感和認(rèn)同感,會為了自己部門或團體利益而忽略組織整體利益,或不愿意與其它部門妥協(xié)利益保障:經(jīng)過實施內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式企業(yè)文化統(tǒng)一:經(jīng)過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氣氛，增強凝聚力缺乏造成結(jié)果表現(xiàn)制度保障:完善各項規(guī)章制度，如管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度、例會制度、業(yè)務(wù)服從制度40公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第40頁泰豐集團對子企業(yè)從人事、財務(wù)、信息和權(quán)限管理均處于不一樣程度不規(guī)范和失控狀態(tài)總結(jié):集團企業(yè)對置業(yè)企業(yè)管理不到位，造成經(jīng)營惡化，不能對集團產(chǎn)生支撐，使其成為包袱（資產(chǎn)、人員）；對物業(yè)企業(yè)監(jiān)控形式不利于物業(yè)企業(yè)主動性提升，輕易造成員工滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，因而對集團企業(yè)極難形成規(guī)模及品牌支持；安居更是完全失控。提議:能夠采取授權(quán)型管理模式，以對集團產(chǎn)生支持作用為目標(biāo)，不然難以對集團整體發(fā)展起到主動作用集團對子企業(yè)人、事、財及信息控制比較有作用最多認(rèn)同只到達49.4％,不足二分之一41公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第41頁導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)—執(zhí)行保障—組織保障—溝通系統(tǒng)】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

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初步提議組織保障制度保障決議層職能部門母子企業(yè)溝通系統(tǒng)42公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第42頁泰豐當(dāng)前縱向溝通反饋渠道顯著不暢,員工被動接收任務(wù),卻不能很好了解到和工作相關(guān)有效信息問：您普通怎樣了解企業(yè)和本部門相關(guān)信息？問：您能及時、全方面地了解工作所需企業(yè)和本部門相關(guān)信息嗎？從上級得到消息不足50％管理者更多是單向下達指令,員工無法了解到企業(yè)經(jīng)營層面信息,對管理層認(rèn)同感降低,執(zhí)行得不到很好反饋和完善,執(zhí)行效果便得不到表達超出七組員工表示不能及時全方面了解對工作有用相關(guān)信息43公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第43頁部門間橫向溝通非常不順暢,極難滿足客戶關(guān)系管理要求供給市場土地獲取建筑設(shè)計建造質(zhì)量控制市場銷售企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程集團最高領(lǐng)導(dǎo)層企劃部人力資源部資財部總經(jīng)辦營造部企業(yè)內(nèi)部管理支持系統(tǒng)流程關(guān)鍵:用戶需求信息橫向流動信息縱向流動銷售部怎能滿足客戶需求44公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第44頁這種橫向溝通不順暢久而久之使企業(yè)在管理控制、人力資源管理等很多方面出現(xiàn)問題各部門本位主義思想嚴(yán)重,更多關(guān)注本部門利益而忽略集團整體利益職能化組織結(jié)結(jié)構(gòu)成職能部門之間缺乏橫向溝通、協(xié)調(diào),各種信息缺乏橫向流動管理制度與流程問題企業(yè)文化問題人力資源管理問題各部門權(quán)力過大,決議層控制、協(xié)調(diào)能力不足,形成了諸侯割據(jù)局面集/分權(quán)問題管理層管理能力有限,影響了內(nèi)外部資源整合可行性45公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第45頁導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)—執(zhí)行保障—制度保障】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

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初步提議組織保障制度保障46公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第46頁泰豐現(xiàn)有管理制度不完整不規(guī)范,是造成內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程隨意性較大主要原因制度制訂制度執(zhí)行制度執(zhí)行監(jiān)督檢驗制度修訂與調(diào)整泰豐現(xiàn)有制度不規(guī)范,制訂時對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)情況了解不夠,造成標(biāo)準(zhǔn)性弱、針對性差,實際指導(dǎo)意義不大。當(dāng)前制度執(zhí)行力度不夠,隨意性比較大；對制度宣傳不夠。如沒有明確責(zé)任人負責(zé)對制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢驗。沒有良好制度執(zhí)行情況反饋機制和渠道。泰豐現(xiàn)有制度中僅有個別制度（如協(xié)議管理制度）在領(lǐng)導(dǎo)人更換事做了修訂嚴(yán)重不足泰豐本身制度管理建設(shè)也沒有形成這么一個規(guī)范管理流程問題現(xiàn)象物業(yè)企業(yè)是全資子企業(yè),至今仍沿用集團管理制度,沒有制訂自己內(nèi)部管理制度薪酬及管理職系晉升制度,執(zhí)行效果非常欠缺現(xiàn)有制度對應(yīng)監(jiān)督檢驗制度非常欠缺泰豐已經(jīng)完成三期房建工程,而一份工程建設(shè)管理方法從8月制訂到現(xiàn)在沒有修訂完善過嚴(yán)重不足47公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第47頁執(zhí)行力難以確保執(zhí)行過程沒有控制而各項規(guī)章制度首先不健全,另首先執(zhí)行力度不夠,使已經(jīng)有管理制度在執(zhí)行過程中因為缺乏了對應(yīng)監(jiān)督和檢驗,執(zhí)行力無從確保問：您認(rèn)為企業(yè)管理制度健全嗎？問：您認(rèn)為企業(yè)管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？87.1％人認(rèn)為管理制度不能很好執(zhí)行制度本身不科學(xué)完善…………問：假如您認(rèn)為制度執(zhí)行不嚴(yán)，其原因主要是什么？制度本身合理性或操作性存在問題、制度宣貫不夠,知者甚少宣貫不夠員工48公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第48頁導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)——執(zhí)行方法】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

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初步提議49公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第49頁泰豐現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、方法等不能很好地為員工提供規(guī)范有力程序確保,反而造成工作中混亂和茫然問：您是怎樣對待企業(yè)部門辦事效率？67％人感覺各部門辦事效率不高問：您是怎樣評價企業(yè)里日常事務(wù)處理有序性？有計劃卻做事混亂無序、效率不高,除計劃本身合理性,其次就是程序方法問題計劃性較強事務(wù)處理較混亂50公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第50頁以經(jīng)營計劃流程為例,因為流程本身存在著不合理性,造成可操性差,輕易流于形式子企業(yè)總經(jīng)辦總經(jīng)理資財部工作審核與子企業(yè)協(xié)商,形成經(jīng)營計劃初稿上報年度經(jīng)營計劃總經(jīng)理助理總經(jīng)辦對工作內(nèi)容審核還未有明確依據(jù),多數(shù)是經(jīng)驗判斷審核形成年度經(jīng)營計劃在集團年會時一并下達資金審核審核資財部主要是對資金費用預(yù)算進行審核,而各子企業(yè)資金定額依據(jù)今年預(yù)計收入與去年比較所得。因為信息不對稱和監(jiān)控不健全,此處審核難以發(fā)揮作用以經(jīng)營計劃流程為例51公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第51頁導(dǎo)讀:【組織結(jié)構(gòu)——初步提議】執(zhí)行目標(biāo)問題揭示組織結(jié)構(gòu)人力資源

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初步提議52公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第52頁組織結(jié)構(gòu)變革提議:應(yīng)該加強執(zhí)行力組織保障伴隨外部環(huán)境,業(yè)務(wù)重新定位組合,戰(zhàn)略制訂和完善,組織結(jié)構(gòu)隨之應(yīng)做出對應(yīng)改變,以適應(yīng)深入發(fā)展需要應(yīng)完善天津泰豐對各子企業(yè)管理機制,以有利于加強子企業(yè)本身業(yè)務(wù)開發(fā),但子企業(yè)應(yīng)該符合集團發(fā)展戰(zhàn)略需要,管控模式應(yīng)依據(jù)這種需要進行設(shè)計,假如不能滿足泰豐集團整體利益需要則就失去了存在必要應(yīng)建立能夠保障戰(zhàn)略更加好實施制度與流程53公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第53頁導(dǎo)讀:【人力資源】問題揭示組織結(jié)構(gòu)

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執(zhí)行基礎(chǔ):人崗匹配執(zhí)行力度:薪酬體系執(zhí)行方向:考評體系初步提議54公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第54頁執(zhí)行能力不足，基于人力資源原因在于以下三方面:人員配置、薪酬體系、考評體系執(zhí)行力執(zhí)行基礎(chǔ)執(zhí)行力度執(zhí)行方向執(zhí)行方法執(zhí)行保障人力資源管理薪酬體系考評體系人員配置執(zhí)行尺度執(zhí)行環(huán)境泰豐當(dāng)前主要管理問題:缺乏好人才激勵機制，員工缺乏主動性????55公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第55頁導(dǎo)讀:【人力資源——執(zhí)行基礎(chǔ):人員配置】問題揭示組織結(jié)構(gòu)

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執(zhí)行基礎(chǔ):人崗匹配執(zhí)行力度:薪酬體系執(zhí)行方向:考評體系初步提議56公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第56頁當(dāng)前天津泰豐人員配置現(xiàn)實狀況不容樂觀,各層面員工在工作中詳細操作能力不強,無法充分落實執(zhí)行現(xiàn)有決議財務(wù)分析經(jīng)營分析市場分析內(nèi)部管理情況分析人力資源分析決議依據(jù)……決議執(zhí)行執(zhí)行效果形成決議制訂計劃組織實施監(jiān)督檢驗修訂完善利潤實現(xiàn)資金利用市場份額員工進步客戶滿意……結(jié)果:泰豐現(xiàn)有各種分析能力欠缺，使決議缺乏科學(xué)依據(jù)；而決議執(zhí)行隨意性較大，缺乏監(jiān)控步驟，從而造成執(zhí)行效果不佳。對外整體反應(yīng)出缺乏能用人，缺乏能用人人57公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第57頁尤其是中基層管理人員在管理決議中相關(guān)知識及能力不足,泰豐現(xiàn)有經(jīng)營及管理思緒不能得到充分宣貫執(zhí)行問：您認(rèn)為現(xiàn)任天津泰豐中層管理人員存在哪方面劣勢？問：您認(rèn)為現(xiàn)任天津泰豐中層管理人員優(yōu)勢是什么？衡量中層管理人員工作能力主要原因占到很小比重高層中基層管理者普通員工下達上傳中基層管理人員是確保決議有效落實執(zhí)行關(guān)鍵角色,中層領(lǐng)導(dǎo)能否將每個有效關(guān)鍵決議充分了解并詳細落實下去是企業(yè)是否能夠按照既定目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)不停發(fā)展前提和有力支持。泰豐現(xiàn)有中層管理人員與崗位匹配程度不高,人員素質(zhì)及能力偏低,難以確保決議效率和效果決議力不高是現(xiàn)有中層最大劣勢58公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第58頁而且,泰豐現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)對于專業(yè)性人員需求非常迫切,不過缺乏對這些人員需求合理分析和規(guī)劃問：您認(rèn)為人與崗位匹配度上，存在偏差原因是什么？缺乏合理用人機制人力資源需求怎樣？人力資源現(xiàn)實狀況怎樣？怎樣補足這一差距？需要考慮問題:是否合理利用了現(xiàn)有員工？是否有適當(dāng)員工？是否需要開發(fā)覺有員工技能？現(xiàn)實狀況怎樣:泰豐當(dāng)前有包括相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域不一樣子企業(yè),各個業(yè)務(wù)模塊需要人員類型相同度不高,人員專業(yè)背景也包括較多專業(yè)。因為缺乏人力資源管理基礎(chǔ),沒有也無法對人員需求作出合理分析,這在一定程度上造成了人員配置針對性不強。小貼士:人力資源規(guī)劃，是指依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境改變，預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源過程59公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第59頁而人力資源規(guī)劃缺失,直接造成當(dāng)前關(guān)鍵崗位對人才需求無法得到滿足基層技術(shù)及管理人員中層管理人員集團領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵受政府干預(yù),經(jīng)常更疊人才貯備顯著不足,不能滿足泰豐集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要一些崗位無人可用,或暫時選取能力不足人泰豐現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)務(wù)若想取得深入發(fā)展首先面臨著人才危機人才需求現(xiàn)實狀況60公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第60頁因為人員配置不合理造成人力浪費,也是造成人員與崗位匹配情況不佳原因之一工作崗位人員設(shè)置崗位配置人員不稱職,工作質(zhì)量差、效率低正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排人力成本配置不合理,造成人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮人手不足只是一個表象,人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在；人才缺乏同時也在浪費人才假如技能不對口,即使人力資本質(zhì)量很高,也會影響人力資本總體能量有效發(fā)揮人不能盡其所能也妨礙了各類員工才能充分施展,員工工作主動性受損問：您是否希望接收對您難度更大、責(zé)任更大、壓力更大工作挑戰(zhàn)？隨意性大訪談及問卷中,多數(shù)員工均表示有熱心和激情,也認(rèn)為自己有能力接收更大挑戰(zhàn)61公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第61頁人員匹配另一大問題反應(yīng)在員工淘汰機制缺失,造成當(dāng)前部分不能適應(yīng)崗位工作能力要求員工繼續(xù)留在崗位上問：您認(rèn)為企業(yè)里用人制度最大問題是什么？問：您怎樣對待企業(yè)各崗位職責(zé)與現(xiàn)有些人員素質(zhì)、能力間匹配度？缺乏明確崗位能力要求缺乏有效考評方法缺乏有效考評結(jié)果沒有淘汰標(biāo)準(zhǔn)沒有淘汰伎倆沒有淘汰依據(jù)缺乏合理人員安置方法沒有淘汰保障缺乏競爭氣氛沒有淘汰環(huán)境缺乏淘汰機制,無法形成“庸者下,能者上”良性競爭局面,致使效率不高,影響企業(yè)執(zhí)行能力超出五組員工認(rèn)為企業(yè)崗位與人員匹配情況不佳企業(yè)用人制度問題最大為不能人盡其才,其次就是缺乏合理淘汰機制62公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第62頁培訓(xùn)體系基本未發(fā)揮作用,深入加劇了員工與崗位匹配不佳局面問：你認(rèn)為當(dāng)前培訓(xùn)存在哪些問題？現(xiàn)有培訓(xùn)內(nèi)容：1、詳細工作中所需技能培訓(xùn)2、入職培訓(xùn)3、崗位培訓(xùn)4、業(yè)務(wù)、管理技能培訓(xùn)5.職稱、學(xué)歷培訓(xùn)現(xiàn)有培訓(xùn)方式：1、在職學(xué)歷攻讀2、外送脫產(chǎn)培訓(xùn)（歷史中）3.交流研討員工培訓(xùn)需求調(diào)查暫時性強、指導(dǎo)性弱企業(yè)組織培訓(xùn)比較少以詳細工作中所需知識、技能培訓(xùn)為主對員工技能提升方面培訓(xùn)針對性較少培訓(xùn)效果反饋與跟蹤缺失培訓(xùn)缺位,造成無法填補崗位需求與現(xiàn)存人員能力差距培訓(xùn)內(nèi)容太簡單,不能滿足工作需要問題表達訪談:企業(yè)要舍得花本錢去培訓(xùn)，房地產(chǎn)企業(yè)對人員協(xié)調(diào)管理能力要求很強，不但是內(nèi)部，還要和外部建筑商等，總感覺是我們?nèi)藛T做什么事都非常亂，急需要加強溝通協(xié)調(diào)等技能培訓(xùn)63公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第63頁所以,多方面原因共同作用,造成現(xiàn)有泰豐人員與崗位不匹配,執(zhí)行力缺乏堅實基礎(chǔ)員工與崗位匹配不佳培訓(xùn)不健全人員需求分析缺失固有用人觀念招聘程序不完善缺乏淘汰機制選拔任用不合理執(zhí)行力基礎(chǔ)64公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第64頁導(dǎo)讀:【人力資源——執(zhí)行力度:薪酬體系】問題揭示組織結(jié)構(gòu)

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執(zhí)行基礎(chǔ):人崗匹配執(zhí)行力度:薪酬體系執(zhí)行方向:考評體系初步提議65公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第65頁泰豐執(zhí)行力不足另一個主要原因是執(zhí)行力度不夠,詳細表現(xiàn)在員工普遍被開工作,主動性不高,而薪酬體系不健全正是造成這種情況主要原因薪酬主要依賴職務(wù)和工齡不一樣崗位之間薪酬差距不能表達崗位價值大鍋飯意識比較嚴(yán)重意識偏差,用平均代替公平薪酬結(jié)構(gòu)中各個組成部分幾乎都是固定,無法經(jīng)過薪酬升降激勵或約束員工薪酬沒有表達個人工作績效,薪酬沒有如實表達員工貢獻不公平感使員工缺乏內(nèi)在動力穩(wěn)定薪酬使員工缺乏外在動力員工被開工作,普遍缺乏工作主動性問：您認(rèn)為您對企業(yè)貢獻與您得到收入匹配嗎？問卷反應(yīng)意見中,對泰豐收入回報與個人貢獻匹配問題表示不滿意或很不滿意超出八成66公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第66頁同時,因為薪酬體系不健全存在人才流失潛在危機,怎樣留住關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人員,成為泰豐加強執(zhí)行力關(guān)鍵原因之一待遇事業(yè)不能為員工提供連續(xù)性激勵保障企業(yè)前景不清楚,業(yè)務(wù)處于轉(zhuǎn)折階段感情當(dāng)前員工對企業(yè)中層管理人員滿意度較低,甚至冷眼旁觀訪談統(tǒng)計:(一)獎懲不明，工作干不好(二)有些人對企業(yè)判斷，認(rèn)為前景不好，自己想尋求更大發(fā)展，有認(rèn)為沒有上升空間了(三)泰豐反正待遇不錯，大家就等著看其它機會了留住人才保障水平67公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第67頁泰豐當(dāng)前薪酬分配機制近似于“大鍋飯”,工作表現(xiàn)對收入影響不大,薪酬水平與實際工作難度、強度不匹配,這種內(nèi)部不公平影響員工執(zhí)行力度問：您認(rèn)為工作努力一點/松懈一點對收入會有影響嗎？假如不能當(dāng)“官”,不論工作業(yè)績、工作技能怎樣提升,工資水平提升都有限各崗位之間相對價值沒有表達出來。各崗位對企業(yè)貢獻程度是不一樣,卻沒有對應(yīng)認(rèn)同工資級別確實定更多是依據(jù)工作年限,這種年功序列直接影響就是勉勵員工“熬年頭”,提升技能顯得并不主要官本位思想缺乏發(fā)展動力薪酬大鍋飯普通員工工資水平管理職務(wù)工作努力程度對收入影響不大68公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第68頁其中崗位間對職責(zé)與能力要求差異假如不能在薪酬上表達出來必將對內(nèi)部工作效率產(chǎn)生極大負面影響不過薪酬差距小不一樣崗位、不一樣級別權(quán)責(zé)差距大薪酬差距職責(zé)差距能力差距不一樣崗位需要人員能力差距較大薪酬表達員工個人能力崗位職責(zé)工作完成情況問：與企業(yè)其它人相比，您對當(dāng)前收入水平滿意嗎？86％人和內(nèi)部人比以為薪酬不太滿意如現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門和職能部門如事務(wù)性崗位和創(chuàng)新性崗位69公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第69頁獎金分配及發(fā)放隨意性較強,沒有合理規(guī)范依據(jù),是造成當(dāng)前員工對薪酬總體水平表現(xiàn)不滿主要原因所在,因為這種隨意性使獎金不能起到激勵作用當(dāng)前薪酬結(jié)構(gòu)不過因為工資中固定成份比較大,獎金相對較少,而且績效考評獎金主要是考慮企業(yè)整體經(jīng)營情況,實際上就是利潤分成。而同個人工作完成情況基本無關(guān),所以無法對員工行為進行激勵和約束?？冃Э荚u獎金工齡工資崗位職級工資基本工資獎金工資員工薪酬超出三分之二為“旱澇保收”固定部分僅有不到三分之一為浮動部分,百分比較小同時,該部分浮動僅與企業(yè)績效相關(guān),與個人績效無關(guān)按績效4％/季度5－10/年按崗位職級（實質(zhì)仍按學(xué)歷/職稱）按照學(xué)歷70公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第70頁而泰豐當(dāng)前晉升通道非常含糊不清,員工薪酬提升基本沒有明確可操作依據(jù),這就無法有效對專業(yè)技能人員和關(guān)鍵崗位人員進行充分激勵管理職系研發(fā)人員行政人員其它職系不到管理崗位,薪酬及待遇提升余地不大,職位晉升是提升收入主要路徑懂專業(yè)人不一定懂管理,并不是全部專業(yè)技術(shù)優(yōu)異人員都適合管理崗位,專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”技術(shù)人員,而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有作用往往少了一個優(yōu)異技術(shù)人員,多了一個蹩腳管理者管理崗位有限,無法滿足全部些人晉升需要,必定出現(xiàn)“堵車”主管技術(shù)職員普通職員管理職員………71公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第71頁薪酬不能與貢獻相匹配,崗位價值無法表達,對員工激勵效果不佳,員工責(zé)任心、主動性受挫,從而造成執(zhí)行力度不足72公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第72頁導(dǎo)讀:【人力資源——執(zhí)行方向:考評體系】問題揭示組織結(jié)構(gòu)

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執(zhí)行基礎(chǔ):人崗匹配執(zhí)行力度:薪酬體系執(zhí)行方向:考評體系初步提議73公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第73頁執(zhí)行力不強另外一個表達就是執(zhí)行導(dǎo)向性不強,其原因是缺乏完善考評體系企業(yè)績效大幅度提升企業(yè)績效無顯著改變企業(yè)績效有所提升企業(yè)績效降低員工工作努力程度企業(yè)成功高高低低跑錯方向努力程度與企業(yè)績效之間,有一個關(guān)鍵中間變量——努力程度與企業(yè)目標(biāo)一致性,而這種一致性需要依靠考評體系來實現(xiàn)。以獎懲為伎倆考評其意義不在于獎懲本身,而是經(jīng)過考評和獎懲將員工個人行為引導(dǎo)到企業(yè)行為大方向上。努力方向與企業(yè)目標(biāo)一致性74公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第74頁考評目標(biāo)是使員工績效得到真實評價,并借助有效激勵伎倆使員工產(chǎn)生滿意感,并使組織中人員含有明確發(fā)展方向和目標(biāo),增加前進驅(qū)動力量員工工作績效考評內(nèi)在激勵滿意度態(tài)度能力自我公平激勵效用績效改進計劃人力資源綜合激勵理論模型內(nèi)部公平外部公平外在激勵缺失績效考評準(zhǔn)確是否是衡量員工滿意度主要原因之一使績效結(jié)果有效激勵伎倆是促進滿意度另一主要原因75公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第75頁而且績效考評對企業(yè)管理,尤其是人力資源管理中其它工作有指導(dǎo)作用員工有效性:確保員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決議:為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工發(fā)展:使員工認(rèn)識到自己不足，明確今后努力方向培訓(xùn):有利于針對員工不足開展針對性培訓(xùn)組織診療:發(fā)覺組織中存在問題考評缺失76公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第76頁泰豐當(dāng)前工作分析和崗位描述執(zhí)行不利,造成考評指向性不明確工作分析員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎金制度工作績效評價招聘選拔決議影響無法依據(jù)工作內(nèi)容有針對性地進行考評制訂考評目標(biāo)時沒有能夠明確參考標(biāo)準(zhǔn)無法針對員工工作重點設(shè)置關(guān)鍵考評指標(biāo)無法將工作結(jié)果有效應(yīng)用于薪酬工作內(nèi)容認(rèn)識不清工作重點分析不清工作責(zé)任分拆不清工作結(jié)果界定不清工作標(biāo)準(zhǔn)說明不清77公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第77頁問卷中發(fā)覺:泰豐現(xiàn)有考評方法及考評結(jié)果無法真實評價員工績效，也就不能正確引導(dǎo)員工執(zhí)行方向，對工作改進及促進作用不大問：您認(rèn)為當(dāng)前考評結(jié)果是否公正？問：現(xiàn)有考評對您工作有改進、促進作用嗎？問：您認(rèn)為當(dāng)前考評方法是否合理？問：假如您認(rèn)為部門工作效率不高，其主要原因是什么？77.6％人認(rèn)為當(dāng)前考評方法不合理干好干壞無人考評監(jiān)督是造成部門工作效率不高主要原因七組員工認(rèn)為現(xiàn)有考評結(jié)果不太公正86％員工認(rèn)為現(xiàn)有考評對工作改進沒有促進作用78公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第78頁進而,因為缺乏考評反饋機制造成考評無法對員工薪酬、晉升等方面工作進行指導(dǎo),同時無法使員工清楚了解個人優(yōu)劣,考評實際上失去意義設(shè)定考評指標(biāo)制訂考評計劃監(jiān)督業(yè)績完成情況

業(yè)績評價業(yè)績管理基本流程業(yè)績報償評定結(jié)果應(yīng)用考評結(jié)果利用不顯著有考評無反饋考評配套機制沒有完善,不利于優(yōu)異員工脫穎而出,不利于深入調(diào)動企業(yè)員工主動性、主動性和創(chuàng)造性造成無法調(diào)整個人目標(biāo)、不能針對個人特點展開培訓(xùn)不能正確主動引導(dǎo)員工造成管理PDCA循環(huán)計劃實施改進檢驗考評失效干好干壞干多干少一個樣工作效率不高；被開工作；努力方向和企業(yè)需求不一致；員工工作主動性不高；……泰豐現(xiàn)實狀況79公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第79頁人力資源方面存在三大問題是造成執(zhí)行力不足主要原因薪酬和貢獻不匹配考評和目標(biāo)不匹配人員與崗位不匹配執(zhí)行力不足80公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第80頁導(dǎo)讀:【人力資源——初步提議】問題揭示組織結(jié)構(gòu)

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執(zhí)行基礎(chǔ):人崗匹配執(zhí)行力度:薪酬體系執(zhí)行方向:考評體系初步提議81公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第81頁人力資源提議以工作分析為基礎(chǔ),以崗位說明書為標(biāo)準(zhǔn),在明確崗位職責(zé)、權(quán)限、任職資格規(guī)范下推進競聘上崗等內(nèi)部競爭機制,強化人員配置并妥善進行人員安置。建立以崗位價值為關(guān)鍵,以考評為發(fā)放依據(jù),與個人業(yè)績吻合,兼顧公平與效率薪酬體系。以崗位職責(zé)為出發(fā)點,以企業(yè)整體業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向,針對不一樣類型崗位設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),并基于此建立完善考評體系,并在此基礎(chǔ)上,建立內(nèi)部不一樣職系晉升體系。82公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第82頁導(dǎo)讀:【企業(yè)文化——環(huán)境現(xiàn)實狀況】問題揭示組織結(jié)構(gòu)

文化現(xiàn)實狀況初步提議人力資源

企業(yè)文化83公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第83頁企業(yè)文化是企業(yè)管剪發(fā)展一個新階段,它影響戰(zhàn)略目標(biāo)與各項經(jīng)營政策,同時也受經(jīng)營中諸原因影響企業(yè)年度經(jīng)營舉措、業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值部門年度工作計劃、考評指標(biāo)及其目標(biāo)值個人年度工作計劃、考評指標(biāo)及其目標(biāo)值回答“天津泰豐為何要存在”回答“天津泰豐打算成為何樣”為了完成使命,實現(xiàn)愿景制訂三年或五年經(jīng)營策略3年——國內(nèi)房地產(chǎn)大戶？；5年——相關(guān)多元化領(lǐng)域領(lǐng)先？房地產(chǎn)商轉(zhuǎn)向資本運行商？；自我中心轉(zhuǎn)向客戶中心？；強調(diào)質(zhì)量取勝？服務(wù)取勝？品牌取勝？整合天津市場？拓展國內(nèi)市場？經(jīng)營政策戰(zhàn)略定位愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)（業(yè)務(wù)、時間、區(qū)域）戰(zhàn)略辦法關(guān)鍵價值觀使命愿景企業(yè)精神制度、行為準(zhǔn)則戰(zhàn)略經(jīng)營理念資源能力外部環(huán)境關(guān)鍵理念企業(yè)文化精神層面84公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第84頁泰豐現(xiàn)有企業(yè)文化形成受到天津地域文化,開發(fā)區(qū)文化及前任領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)極大影響性格特征:知足常樂、保守、節(jié)儉、現(xiàn)實輕易自滿,進取心不強,做事瞻前顧后對生活要求不高,滿足于小康生活勤勞簡單,做事心細；怕競爭,不愿擔(dān)風(fēng)險重親情薄利益,把生活質(zhì)量看很重地域文化影響泰豐歷史沿革企業(yè)家格調(diào)企業(yè)文化亞文化亞文化亞文化泰豐主要外部環(huán)境性格特征:吃苦耐勞，不拘小節(jié)，兼容主動進取,勃勃生機創(chuàng)建世界名牌,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國以人為本,安全至上優(yōu)勢互補,提倡創(chuàng)業(yè)精神天津文化特點泰達開發(fā)區(qū)文化特點第一任:文化推進型管理第二任:壓迫式管理現(xiàn)任:平民化管理85公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第85頁文化提倡者頻繁更替,促使文化導(dǎo)向不明,造成人才潛在流失危機,也成為創(chuàng)建有生命力良好文化絆腳石問：假如您打算離開企業(yè)，其中原因會是什么？訪談統(tǒng)計:(一)從第二任總經(jīng)理來了后，就不重視文化。壓迫式管理，只讓員工干活、干活、干活。員工看不見，摸不著自己方向，不能自發(fā)自己去做，企業(yè)剛建立時激情沒有了，員工主動性沒有了。(二)工作作風(fēng)停留在國企那一套，計劃有但執(zhí)行不利，因為組織架構(gòu)不合理，管理松，比較人性化，獎罰不明，就打擊主動性(三)不知道企業(yè)有什么口號，對我們要求也不知道。有了計劃不按照執(zhí)行，監(jiān)控只是經(jīng)理監(jiān)控，若是做不好，部門經(jīng)理只能喊兩句自己做，非常寬容，沒什么好處86公司內(nèi)部管理診斷報告知識宣講第86頁對于泰豐而言,原有企業(yè)文