淺談建筑工程管理項目的發(fā)展論文

目錄 摘要…………1關鍵詞…………1引言…………1第1章緒論 61.1選題背景 61.2課題研究的內容和方法 6第二章項目管理概述 72.1何為項目管理 72.2建設工程項目管理 9第三章建筑市場中主要存在的建筑工程項目管理模式 103.1建筑市場工程項目管理模式的內涵 103.2建筑市場工程項目管理常用模式 113.2.1建筑市場國際項目管理模式引言 113.2.2傳統(tǒng)的項目管理方式 113.2.3設計一建造模式(Design–Build) 123.2.4BOT模式 133.2.5項目管理 143.3常見的幾種新模式 153.3.1EPC模式 153.3.2ProjectControlling模式 16第四章PMC-Partnering組合模式國內應用探討 184.1項目管理承包(PMC:ProjectManagementContractor) 184.2Partnering模式 194.3國內工程項目管理模式的選擇 20謝辭 21淺談建筑工程管理項目的發(fā)展某某西南大學建筑工程學院，重慶400715摘要：本文將對國內外的建筑工程項目管理模式的起源、發(fā)展以及現(xiàn)階段的應用進行概述，同時在此基礎上進行對比分析和研究。在對國外建筑工程項目管理模式的分析研究中得到的啟示來結合我國建筑工程項目管理模式現(xiàn)階段的情況進行對比，指出我國現(xiàn)階段該模式中存在的不足，并提出我國對此應該如何去與國際接軌，以此來消除彼此之間存在的鴻溝。通過本文的論述，希望能引起更多的工程管理人員對建筑工程項目管理模式的重視，以此去深思對于該模式需要不斷的探索、不斷的發(fā)掘、不斷的研究、不斷的創(chuàng)新。在全面意識到建筑工程項目管理模式的重要性和必要性的同時，激流勇進，借鑒和引進先進的技術管理模式并不斷的改進，不斷的創(chuàng)新以此去與國際接軌，與先進的管理模式不斷競爭，以此迸出更燦爛的火花，讓國內的建筑行業(yè)在國際上嶄露頭角，為世界作出貢獻。

關鍵詞：建筑工程；項目管理；PCM-Partnering探討DiscussiononthedevelopmentofconstructionprojectmanagementprojectSouthwestChinaNormalUniversity,Chongqing400715,ChinaAbstract:

Abstract:Thispaperwilloutlinetheorigin,developmentandapplicationoftheconstructionprojectmanagementmodeathomeandabroad,andmakecomparativeanalysisandresearchbasedonthis.IntheanalysisofforeignconstructionprojectmanagementmodeintheenlightenmenttoconstructionprojectmanagementmodelcombinedwithChina'scurrentsituationiscompared,pointedouttheproblemspresentinthemodel,andputsforwardthatourcountryshouldhowtoconformwithinternational,inordertoeliminatethegapbetweeneachother.Throughthediscussionofthispaper,itishopedthatmoreengineeringmanagerscanattachimportancetothemanagementmodeofconstructionprojects,soastothinkdeeplyaboutthismode,weneedcontinuousexploration,continuousexcavation,continuousresearchandcontinuousinnovationforthismode.Inthecomprehensiveconstructionprojectmanagementmodeltorealizetheimportanceandnecessityofthetorrent,atthesametime,introducingtechnologyofadvancedmanagementmodeandcontinuousimprovement,continuousinnovationinordertocontinuetocompetewithinternationalstandards,andadvancedmanagementmode,inordertoburstoutmorebrilliantspark,letthedomesticconstructionindustrytoemergeintheworld,makeacontributiontotheworld.Keywords:ConstructionEngineering;projectmanagement;PCM-Partneringdiscussion第1章緒論

1.1選題背景隨著現(xiàn)代經濟的不斷發(fā)展，建筑業(yè)作為其中重要的支柱之一，舉足輕重。而對于建筑企業(yè)來說怎樣來保障它在整個過程中的經濟、安全、質量、高效，則需要我們不斷的挖掘、創(chuàng)造。建筑企業(yè)把虛擬的東西變成現(xiàn)實，即在這個過程中我們該怎樣去實施，怎樣才能夠讓虛擬的東西變成我們所需，則這些都離不開我們的管理。由于我國對建筑工程項目管理模式的探究起步較晚，對于建筑行業(yè)來說好多仍源用著傳統(tǒng)的思維模式，則在工程項目管理模式上重視程度不夠高，而對于現(xiàn)在這個高效發(fā)展的社會前景下怎樣去探索出一條對我國實用的建筑工程項目管理模式，則需要根據以往的見解以及國內外的一些相關經驗，并結合相關資料來探討出對我國實用的建筑工程項目管理模式。在習近平總書記的倡導下，一帶一路的不但發(fā)展，國內的建筑企業(yè)需要走出去，而走出去就需要面臨著與國外的競爭，在競爭中就面臨著挑戰(zhàn)，面臨著挑戰(zhàn)就伴隨著機遇，而這種機遇的形式則是思維的不斷轉型，抓技術，尋找最高效更快捷的工程項目管理模式，由于早期國家的落后，到了1984年才首次實行工程項目管理的應用，雖后期不斷的向國外學習與引進相關模式，但是這二者之間還是存在著很大的差距，再者人們對生活水平的不斷追求提高，而我們要做到的只有更好，因為更好才能滿足人們所需，在做好本身技術上提高的同時，還需要不斷的與國際接軌，爭取早日創(chuàng)造出適合我國建筑高效發(fā)展的管理模式，為將來在國際上占有一席之地而努力[6]。1.2課題研究的內容和方法隨著中國經濟的不斷發(fā)展，全球文化的不斷沖擊，國人應該不斷的加強自己。在這個過程中作為WTO之一的國家來說要拿出怎樣的成果出來，這需要我們不斷的努力創(chuàng)造。由于中國現(xiàn)代建筑的發(fā)展相對國外比較落后，所以在很多的技術方面難免會有諸多的不足之處，就拿建筑工程項目管理模式來說，國外擁有的模式層次較多，并且一直還在不斷的探索，而國內基本一直在借鑒別人的成果，缺乏創(chuàng)新，由于地理、人文等環(huán)境的差異，所以在這個過程中難免出現(xiàn)扮豬吃老虎的現(xiàn)象，由此本課題的研究將根據研究背景為出發(fā)點，即內容將會包括以下幾個分析方面：首先將分析國內所應用的建筑管理模式，在這個過程中去總結國內現(xiàn)在所利用的模式存在的諸多不足，同時指出在這些過程中具有應用價值的優(yōu)點來加以概括。其次就是分析國外相對發(fā)達的現(xiàn)代建筑國家在這方面的管理模式，來對這些模式進行相應的總結，并與國內相存的現(xiàn)代管理模式來加以比較分析，在這個過程中得出自己的見解。再者就是根據上面的分析并加以對比，來指出國內該模式存在的不足之處，并加以闡述。最后結合國情，通過對比加以分析來提出適合國內發(fā)展的建筑管理模式方案。第二章項目管理概述

2.1何為項目管理2.1.1項目的定義隨著人類對世界的不斷認識，對事物的不斷探索，我們給與所認識的東西都加以一個定義，相對要研究項目管理，我們也給他一個定義：首先項目指的是在一定約束條件之下(主要是限定資金和限定時間等)都具有特定的目標，即一次性任務。2.1.2項目的特征我們在研究任何事物的時候一般都要了解事物的內涵的同時還得了解其事物的外延性。這樣一來才能更加深入的了解和把握知識。因為任何事物都有與其他事物有一定的區(qū)別性，所謂不同點，我們一般稱之為特征。當然此處的項目也不例外。2.1.3項目管理的定義如果要談到項目管理的起源即成為一門可以用理論來闡述的話的得追溯到大約二十世紀60年代，這種理論是在陪著社會生產的不斷變化，以及科學漸漸明了，而慢慢形成的。從上面的闡述中我們可以看出項目管理是一門又一條新理論形成的方向，它還需要我們花更多的心血來進行探究，開發(fā)出更加成熟的科學理論，并應用到實踐中去。由于是一門新的理論，所以在這條道路上還有諸多的不足需要我們去挖掘改進，使之更加成熟。在這一條具有很大空間的道路上，雖然有很多諸多的迷茫之處，但是只要我們肯下功夫，相信我們將給后來之秀可以做星星之火所用，成熟的理論科學在社會中做出更大的貢獻。從我們的社會生活中來看，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代很多項目從策劃一直到實際實施的過程中對于相關的管理者來說相關能力的專業(yè)化水平程度要求比較嚴格，如果說僅僅靠平常的經驗則對于高難度的工程項目則無法完成。主要是現(xiàn)代項目規(guī)模巨大以及費用比較高，這樣對傳統(tǒng)管理方法就提出了非常嚴峻的挑戰(zhàn)。當然對于管理者的能力來說是不是能夠勝任，關鍵在于各個時代風靡變遷中必須要借助現(xiàn)代管理的技術和方法，才能夠更加高效可行的完成相關的工作。由于當代項目在策劃過程中以及實際施行的過程中，往往存在著很多的無法肯定的因素，而且在相對發(fā)達的國家有關政治、經濟等條件漸漸的轉型和理論技術的日益成熟，也使得項目外部條件慢慢處于一種飛速變化的形態(tài)中，在此之下，我們都必須要求相關管理者練就一種能夠快速做出反應的技能。這樣來就是說要求成立一種新的運行模式，而對于建立項目管理的領導者機制以此就能夠處理此類情況。在這樣的條件下，人們就急切的需要尋求一種新的解決方法和相應的管理技術，這樣一來我們的項目管理就應產生了，且在這種基礎上很快投入應用到我們實際生活中去。2.1.4項目管理的特征基于任何事物的差異性，我們首先來介紹一下項目管理的本能所在，因為每一種管理模式都有他一定的職能，項目管理與一般的管理模式一樣大致類別都差不多，而他所擁有一些職能主要有計劃職能、組織職能、控制職能，不僅上面所描述的三種職能以外，項目管理也同時具有決策、激勵、指揮、協(xié)調和教育等職能[1]。前面敘述了項目管理的一般職能，然后讓我們再來看一看項目管理的其他特征，這樣更加方便我們進行系統(tǒng)的分析同時進行對照，以此來找出它們之間的不同與彼此之間擁有的關聯(lián)性。其中它的主要特點如下:(1)對于每個項目的項目管理來說都有本身特定的管理程序以及管理步調。(2)項目管理一般都是圍繞著項目經理以此為中心的。(3)項目管理是應用當代管理的方法以及技術手段的來進行管理的;(4)項目管理一般都是采用動態(tài)控制來作相應措施的。2.2建設工程項目管理2.2.1工程項目管理的定義僅僅從工程項目管理而言，主要的目標就是工程項目能夠在特定的約束環(huán)境下來取得理想的結果，從上面可以看出項目的一切活動實施、決策、計劃、組織、指揮、控制與協(xié)調等這些所有工作的的一個總稱[7]。2.2.2工程項目管理的歷程建設工程項目管理作為一項相對其他比較不成熟的研究內容來說，從它剛有雛形直到目前僅有幾十年的發(fā)展歷程，當然對于現(xiàn)在來說還是在不斷的探索之中，希望能夠得到更好的發(fā)展結果[3]。不管是中國或者中國以外，相對不一樣的研究人員來說圍繞建設項目管理的相關論述結果不管是從結構體系上面還是從具體的內容上面都有一個非常大的不同論述，當然基于現(xiàn)狀目前為止仍沒有一本可以稱得上絕對的權威的專著被世人廣為接受。追溯根源，建設工程項目管理的相關最初理論體系得追隨到上個世紀50年代末即60年代初期。那時它是建立在與相對來說更加老道的組織論(亦稱組織學)、控制論和管理學來應用為理論的根本之上的一門學科，即聯(lián)合建設工程以及建筑市場的一些相關特征而延伸出來的新的研究理論導向。從這兩個方面來分析可以說是彼此之間來促進的，這樣一來也真切的體現(xiàn)了知識具有引導實踐和實踐又反過來作用于理論，同時又使理論更上一層樓，從而反映出一種相對客觀的規(guī)律來。在上個世紀七十年代后，伴隨著我們生活中計算機知識的不斷發(fā)展，日益成熟，計算機在管理模式方面的輔助作用也日益的顯得特別的重要，導致的結果就是計算機在建設工程項目管理或者對于信息管理的另一種表現(xiàn)形式都成為了建設項目管理學的一項重要的部分。在計算機作為輔助功能的期間，促進了原有的理論知識也不斷的在一天天的不斷發(fā)展。并且，在伴隨網絡規(guī)劃技術的知識和方法的不斷向上，向更深層次的研究，也逐漸呈現(xiàn)出了進度控制這些類容的專著。到了上個世紀80年代時期，建設工程項目管理學不僅在橫向上有重大發(fā)展并且還在深度上有比較大的突破，并且還在深度上有重大的研究。首先從橫向上來分析，組織協(xié)調以及建設項目工程的風險管理類容也都變成了建設項目管理學的一項不可缺少的部分[22]。對于深度部分來說，比如投資控制方面也呈現(xiàn)出了一部分全新概念，比方說全面投資控制(TotalCastControl)和投資控制的經濟費用(CostofCostControl)等諸多部分；

比方說，在投資控制的角度來說就偏差分析中就變成了系統(tǒng)的理論和要領，同時在質量控制部分也由傳統(tǒng)的質量管理方式過渡到1509000和15014000等諸多領域的研究，當然在建設工程風險管理這部分的研究也在漸漸的被受到業(yè)界的注重，例在組織協(xié)調這個流程就出現(xiàn)溝通管理（CommunicateManagement）的理念以及方法等等[6]。在這一時期尤其提到應該談到的是，在美國項目管理協(xié)會(PMI)中即對總結項目管理(注意:不僅僅只在于建設工程項目管理)的相關理論研究和在對擴增項目管理的相關應用范疇中都展現(xiàn)出了必不可少的的作用[21]。PMI編制的((項目管理知識體系指南》(AGu1detoProjectManagementBodyofKnowledge)，簡稱PMBOK)在被諸多不同國家在應用到不同范疇中進行項目管理實踐時，取得了良好的效果，從而后來得到了普遍的認可。經過時代的發(fā)展在FMBOK2000版本中，把項目管理的知識規(guī)模大致概括為以下幾個方面，即項目整體(或集成)管理、項目范圍管理、項目進度(或時間)管理、項目費用管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理(含合同管理)。

第三章建筑市場中主要存在的建筑工程項目管理模式

3.1建筑市場工程項目管理模式的內涵該類容雖說是具有作為工程項目特征的一般性原則，但這是來自不同國家的一項經濟活動，所以該行為在影響國際工程項目管理方面的諸多因素中占有一定的比重，主要表現(xiàn)在其技術指標方面和具有限制性的錯雜性，在協(xié)議條款管理中要嚴肅對待并嚴苛的根據合同條款和國際工程習慣規(guī)范來作為一定的標準，因為他是一門跨多學科的一項系統(tǒng)工程[17]。這些年一來，伴隨著社會以及經濟上的不斷深入研究，因此在國際工程項目建設的管理歷程中形成了很多種類的不同管理方法，而對這些管理模式不斷深入的研究在對于加強國內現(xiàn)代建筑企業(yè)在國際上的影響力大有裨益，不斷提升國內對國際工程項目上的管理程度，也使我國在海內建筑管理方式中也產生具有一定影響的現(xiàn)實影響力。

3.2建筑市場工程項目管理常用模式

3.2.1建筑市場國際項目管理模式引言國外建筑管理模式的發(fā)展直至今日已經走過了66個春秋了，而在該項發(fā)展的過程中并沒有一項所謂固定的管理模式來采取一致源用的慣例[2]。萬物在變，當然我們的建筑管理模式也必須在一種新常態(tài)下不斷的去發(fā)展，從而去創(chuàng)新，去改觀，以此來適應不同時代，不同場景下的變化。隨著時代變遷以及場景的不但變化，我們的建筑管理模式衍生出了多種形式，多樣性的模式，只是在模式的選擇上我們需要具備慧眼，酌情考慮罷了[16]。從上面的概述中后面我們就來談談在我們的建筑管理模式中具備存在的具體管理模式包括哪些內容，同時在這個過程中去了解與發(fā)現(xiàn)不同模式該在哪種場景下應用才最具合適。3.2.2傳統(tǒng)的項目管理方式

對于相對歷史久遠的項目管理模式即Traditional模式，該模式在國際上來說是廣為應用的，比如說世界銀行行、亞太行貸款工程和采取國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)等方面的協(xié)議條款的項目一般都是采取的這種方式。

這種方式下主要是由企業(yè)所有權者來托付建筑師以及咨詢工程師從而舉行前期的各項相關職責，當項目評估在項目成立后從而再來使之設計，在這設計過程中來進行施工招標文件的籌備，之后就利用招標成果來選擇承包商。企業(yè)所有權者和承包商彼此間來達成工程施工部分的的相關協(xié)議條款，在對于工程部位的相關內容的分包和設備還有包括材料的采購上經常都是由承包商和分包商以及供給商彼此之間來獨立簽訂協(xié)議并且在這基礎上組織實行。對于企業(yè)所有權者單位來說，他的職責就是經常就是指派他們方的代表的同時與咨詢方以及承包商來取得交流，從而來擔當該內容相關的一些項目管理職責，但是該內容在國外企業(yè)中絕大范圍內的項目實施階段基本都是授權建筑師或咨詢工程師來使之處理。建筑師和咨詢工程師以及承包商并他們彼此之間并沒有協(xié)議條款的約束，只是要負責業(yè)主所托付的機構來進行打點和協(xié)商調解工作[15]。

事情的好壞總是像硬幣一樣具備兩面性，而對于我們的傳統(tǒng)管理模式來說同樣如此，在此分析上之處該模式的優(yōu)劣。即傳統(tǒng)模式的優(yōu)點是:因為應用實踐長、同時應用地方，所以地在世界各地都有采用，所以相對來說該管理模式的方法比較成熟，他們彼此之間在對有聯(lián)系的程序方面經驗都比較老道，在此基礎上我們可以跟隨自我節(jié)奏的選擇咨詢工作者及設計工作者，同時在對設計上面的要求可以進行一定的控制;當然也可以跟隨自我節(jié)奏挑選監(jiān)理人員來對工程進行監(jiān)控工程;而且在招投標以前，設計圖紙都全部完工，這樣一來企業(yè)所有權者在對項目方面的費用上自身在大腦中也有了個大致數(shù)目了。但是，這些優(yōu)點也只有在滿足了下面所指的前提之下，該管理模式才能夠正常的運作起來即：

(1)對于設計工作必須要在招投標以前就全部完工；

(2)設計單位在對該項目所要施工的工藝必須了如指掌；

(3)在施工階段中不會發(fā)生比較重大的設計變更。

經過前面的所述下面我們來說說傳統(tǒng)模式具有的以下缺點:首先是項目時間輪回性比較長，其次就是業(yè)主在控制下的費用較高主要是在項目進行的前階段消耗的費用較多；并且在變動的期間能夠輕易的引發(fā)比較多的相關索賠；其中因為承包人在項目設計的時候不能夠參與該項內容，相對設計中的“可施工性”就顯得較差，主要體現(xiàn)在工程呈現(xiàn)出重大的調動時，它一般都會拖低施工方相關的施工預期效果，導致的后果就是使進度延遲；另外，當設計單位和承包單位彼此間發(fā)生爭執(zhí)的時候，產生的后果一般都會使企業(yè)所有權者的利益等方面得不到保證[14]。

3.2.3設計一建造模式(Design–Build)

設計-建造模式(Design-Build)設計其定義是說承包商承擔起建設工程的設計、施工以及安裝等所有流程的總承包。把即將實施的項目制度性規(guī)范擬定后，由企業(yè)所有權者自己來決定采用一家相關公司來進行擔負項目的設計以及施工。這種形式的前提條件固然是在投標以及簽訂協(xié)議條款的階段來以總價合同以此作為根本的。工程總承包商還要擔負對所有階段的成本控制，所以該公司第一步要做的是選出一家具有相關資質的咨詢設計公司來對其設計，其次就是再采取競爭性的招標形式來篩選不同的分包商，當然以此之中也可以采用自己企業(yè)內部的一部分設計和施工實力來完成一部分的作業(yè)。

在該模式之中企業(yè)所有權者與工程總承包商彼此中具有相對親密的協(xié)作，特別是在對項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等內容方面的完工，更者對于擔負土地的采辦和工程項目的集資部分，都有比較親密密切的協(xié)作[13]。在該形式中僅僅挑選了一個承包商加以利用，這樣以此來對所有項目擔責，這樣一來就避免了設計與施工彼此之間產生的問題，即可減少項目的一些成本并且減少一定的工期。在與上面模式的比較之下，這種管理模式的特點主要有:

(1)所選的總承包商僅僅對企業(yè)所有權者負責即“單點責任”，在未來所造建筑在出現(xiàn)劣性的時候，就沒有任何理由在企業(yè)所有權者面前推脫掉自己的責任，這樣就使其企業(yè)所有權者的利益能夠得到充分的保證。

(2)基于企業(yè)所有權者對項目的大綱在建設的過程中不作一些原則性的改動，在建設項目起始階段，在對該建設項目的成本預算就有了一個大概。

(3)企業(yè)所有權者與總承包商他們彼此之間可以進行直接性的聯(lián)系，使其溝通的成效可以大大的增加，當企業(yè)所有權者需要下達一定的指令的時候，總承包商在這種聯(lián)系之下也可以迅速的做出應有的動作來加以回應，以此來達到業(yè)主所想要的目的。

(4)因為總承包商全權對設計、施工計劃、組織以及控制擔責，所以能夠盡早開始同時工作，并且在這基礎上還能夠加大同時工作的力度以及范疇。

(5)在該形式上分包商劃分相對明確，以是能夠對那些施工的工藝更加了解，這樣一來也就使得施工作業(yè)的時候效率大大的增加了。

但是在這個過程中，由于術業(yè)有專攻，總承包商在設計水平上可能存在一定的缺陷從而導致設計質量上可能不夠，這也是設計一建造總承包模式的主要缺點。

3.2.4BOT模式

BOT模式(Build-Operate-Transfer)其內容主要包括建造一運營一移交的一種方式。對于這種要追溯上世紀80年代，當時在國外比較常用，其過程中是在該國有錢的個人資本來對基礎設施建造的一項新新的集資方式和建造的項目管理形式，再或者換一種說法就是對基礎設施的建設雖屬國有但是項目已經私有化。它主要包括作為本國的相關國家機構打開國內的基礎設施建設以及運營的環(huán)境，用這種方式來吸取其他國家的的資金投入，并且給了該項目負責的企業(yè)一定允許權，在這之上主要是得由該企業(yè)自己來擔負集資的任務以及對工程建設的實行，在建成后進行負責運營和還貸款[11]。但是在該國允許的時間經營之后必須要將該項目交還給本國，由本國來控制管理。

BOT形式主要是以一種個人集資的形式存在的，對于他的相對好處是比較顯眼的。我們從本國國家相關機構來說起，BOT方式的存在不僅在需要新的公共基礎建設方面的資金得到了解決，并且還補充了國家在該項工程上成本需要的欠缺，更是引起了越來越多的投資人員(特別是外國投資人員)；這樣一來即減少了國家地方上的財政來源以及對外債款，同時使得加強了工程建設以及減少了成本付出(通過操縱非官方資金或者是個人單位的高成效)；也減少了政府管理項目的負擔;同時增加了地方國家機構的資金流向性，當然除了其他方面還引進了其他國家相對先進的技術以及管理模式和轉移帶來的危害(收費、移交)[8]。

BOT模式在和以前的模式上進行比較時其差異性主要體現(xiàn)在:首先在以前的模式中，當然在目前來說偶爾也經常在應用，但是對于國家相關機構單位來說第一必需要能夠拉攏來好建設項目款項，第二就是在選擇設計機構和施工應用機構來對工程項目建設的重視性[9]。但是對于BOT模式和傳統(tǒng)模式他們二者之間相對較明顯的差異就是國家相關機構不用再去擔憂建設項目經濟的煩惱了，這些條件都是經過相關建設企業(yè)來全權面進行承擔的如集資、建設以及后期的營運。這樣一來地方國家相關機構在建設工程經濟來源上很輕易的就彌補了，從另一方面來講他還可以、不用去參加這么繁瑣的事項，而在這基礎上還得到了良好的建設項目成果。3.2.5項目管理

項目管理((PM:ProjectManagement)主要內容是包括在建設工程管理方面企業(yè)在根據協(xié)議的商定過程中，即在工程項目決策的時期，首先是來給企業(yè)所有權者你定好可行性研究報告，從而來根據這些內容進行可行性的分析比較以及對建設工程的策劃工作。其次就是在工程項目進行實際操作的過程中，幫助企業(yè)所有權者提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理還包括試運行(竣工驗收)等相關的處事內容，不僅如此還對在建工程項目進行質量、安全上包括進度、費用、合同、信息等很多相關事宜加以處理和解決[10]。但是在此情況下建設工程管理機構單位要根據簽訂的協(xié)議要求內容來擔負起一些必要的管理職責。

在項目管理的過程中其該項目經理必須要對一個項目負責到底，不能半途而廢，對于該職責是他最關鍵的職責要求，當然還有部分要求如包括對項目任務書的編制、預算控制、法律及對行政障礙的排除、土地資金的籌集等，還有就是能夠讓設計者、工料測量師以及承包商他們彼此間在對該項目不同階段要正確地進行完成，當然在那個時候還要在恰當時刻要加入與之相合作的分包商之間的協(xié)議條款和任何專業(yè)建造商之間彼此的協(xié)議條款，以此來使企業(yè)所有權者所托付的任務能夠輕易的完成。3.3常見的幾種新模式

隨著社會不斷的進步與發(fā)展，人們在追求生活質量的同時還在不斷的對工作進行合理的簡約化，而基于如此相對我們建筑行業(yè)上面怎樣才能創(chuàng)造一個更加高效并合理的建造模式呢。這樣一來，相關專家在不斷地實踐中就探索出了一些相關的建筑工程管理模式，雖然新的模式的創(chuàng)新，但是在全球范圍來說應用的還不夠廣泛，主要是由于受到地域性以及國情的不同而產生的變化，可是我們要對好的東西充滿期待，對不好的東西加以分離。

3.3.1EPC模式

有一種模式即EPC（Engineeringprocurementconstruction）模式，是指“設計—采購—施工”為整個環(huán)節(jié)的總承包方式，該形式在很多相對現(xiàn)代建筑業(yè)較靠前的國家在研究以及實踐方面算一算都差不多有接近一個世紀的歲月了，該形式在這一方面最主要的特征便是包括“設計—采購—施工”做到一個流程下來，這樣一來就能夠把人力、物力以及財力在諸多方面能夠更加方便的結合在一起且應用到工程建設項目之上，這樣一來不僅加大了資源的節(jié)省，而且還實現(xiàn)了責任、權力和風險、效益、過程及結果的有效統(tǒng)一的結果。

世事也沒有絕對的正確，我們從分析的角度出發(fā)會看到該模式存在的一些特點主要包括：①合同管理的工作量少；②合同為固定總價合同；③對承包商的所有能力的考核將大大增加；④信任與監(jiān)督并存；⑤對建設工程各參加者對責、權上述的特點相對來說都非常的明顯，而他也存在著一些諸多不足之處如：

①EPC形式在對總承包商的個人能力要求相對看重。從這些要求上看其首要體現(xiàn)在總承包商所具備的應有能力即設計、采購以及施工等諸多層次的能力，同時還使得總承包商必須要有相當高的技術水平和管理能力具備，因此該模式應用到國內在于總承包商的選擇方面上就顯得比較困難。

②企業(yè)所有權者不能夠對在建項目實施所有流程的管控。如果企業(yè)所有權者說要對設計方案進行變動或者整改，這個條件引起的后果則是成本急劇上升，而且相對此風險要得加給企業(yè)所有權者來擔負，經過這樣的調整就加大了業(yè)主的挑戰(zhàn)能力。

③總承包商在這個所有流程中必須要對該建工程的質量、工期以及成本各方面擔責，所以總承包商的挑戰(zhàn)能力得到更大的考驗。該模式在西方的建筑管理模式方面有較多的應用，但是對于我國來說還存在一定的距離，因為這樣的承包商在我國還很罕見，所以國人的技術能力還要不斷的增加，早日爭取能與國際的接軌。3.3.2ProjectControlling模式對于ProjectControlling模式是在上個世紀90年代中期的時候在國外即德國第一次亮相而后逐漸變成了一項相關的理論知識。ProjectContro11ing模式可以直接譯為“項目控制”，但是這樣翻譯與ProjectContro1的解釋在國內沒有辦法進行區(qū)分。所以說ProjectControlling算的上為一個全新的含義，而他也有他具體的定義。在憑借著項目的基本特征和企業(yè)所有權者在組織布局的形式上ProjectControlling模式基本上能夠化分為單平面ProjectContro1ling和多平面projectControlling這兩種形式。單平面ProjectControlling方式主要內容包括當企業(yè)所有權者在僅僅只有一個管理平面(指能夠自我完成即功能齊全的管理單位)，一般情況下只設置了一個projectContro11ing機構，稱之為單平面ProjectControlling模式。即ProjectControlling方的使命非常明了，只是僅僅對該建設工程總負責人(項目總負責人所管理的機構)給與相關決策與幫助服務。對于多平面ProjectContro11ing模式主要包括的內容是當建設工程規(guī)模較大，這必須要使得企業(yè)所有權者必須要設置相對較多的管理平臺的時候，ProjectContro11ing方就得設置多個管理平面，這就是所謂的多平面ProjectContro11ing模式。在關于多平面ProjectControlling的模式中，總ProjectControlling單位對外僅僅只對供職于企業(yè)所有權者總負責人；但是在對自身機構的時候則需要確定整個建設工程的信息籌劃并加以指導、規(guī)范并且檢查ProjectControlling機構的職責，與此同時還要擔負起對信息進行集中處理的工作[8]。ProjectContro11ing與工程建設項目管理的諸多內容相差異部分主要體現(xiàn)在如下:（1）兩者的服務對象不同。建設項目管理咨詢機構不僅要為企業(yè)所有權者進行負責，與此同時還可能要給設計單位和施工單位提供相應的支持，相對來說ProjectContro11ing咨詢機構一般情況下僅僅對企業(yè)所有權者進行供職。（2）兩者的地位不同。雖說兩者的工作任務都是為企業(yè)所有權者進行供職處事，但是對建設項目管理咨詢機構來說是直接在企業(yè)所有權者或者說是在他的的直接領導之下，來對各項事務進行明了的對項目建設過程中的管理任務進行處理；但是對于ProjectControlling咨詢機構來說，他作為企業(yè)所有權者出謀劃策必不可少的成員，在此基礎上不僅在決策上給與一定的幫助，而且ProjectControl1ing咨詢機構并不用在他的工作中去聽從甲方內部工作人員的命令要求。（3）兩者的服務的時間不盡相同。建設項目管理咨詢機構在供職階段不僅可以在為甲方給與施工時期的支持，當然還能在除了實施階段更甚項目的整個流程中的服務；但是ProjectContro11ing咨詢機構往往不為甲方給與施工期間的供職處事，僅僅只是為甲方供給一些實施過程全過程以及在項目全過程中的幫助，乃至在某些項目策劃時期也給與一定的支持。（4）兩者的工作內容不同。建設項目管理咨詢機構始終在以項目目標控制為中心以此來展開更多相關的任務，例在設計、施工文件的核查，分部分項工程各個流程中的質量是否過關以此來加以驗收，在不同階段及施工單位的進度處理加以上調，以及在工程結算時候需要的索賠報告審查簽署等方面都有涉及；而ProjectControlling咨詢機構他的實質性工作是對其建設工程中的實施過程和管理工作并不介入；而是在信息的檢索上，即把搜集來的信息加以處理同時提出相關聯(lián)的書面報告。（5）兩者的權力不同。建設項目管理咨詢機構在對設計單位、施工單位以及材料、設備供應單位都擁有其一定的權力，例下達開工令、暫停施工令和工程變更令等指令的權力，同時在對已實施工程的驗收權、工程結算和索賠報告的審核與簽署權還有對分包商的審批權等；但是對于ProjectControlling咨詢機構他與這些單位沒法直接的進行聯(lián)系，所以使得他在那些方面并不具備相應的權利。

第四章PMC-Partnering組合模式國內應用探討

4.1項目管理承包(PMC:ProjectManagementContractor)

建設工程管理承包(MPC)，所指內容為項目管理承包商來行駛企業(yè)所有權者在對建設項目的各個階段中來加以全流程的項目管理，當然主要還是包含對項目的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇設計以及采購、施工、施工承包商進行全方位的管理，但是基本不會對其介入到建設項目項目的設計、采購、施工以及試運營等具體流程中去[8]。在經費上面PMC模式基本都是按“工時費用+利潤+獎勵”的形式來使之結算的[4]。

對于MPC的工作范疇來說，基本可以列為以下幾種形式:

(1)不僅要行駛企業(yè)所有權者管理項目的權利，而且還要擔負起某部分職責外及基礎設施的相關設計一采購一施工(EPC)上面的任務。然則對于該工作模式對PMC來說，具有很大的風險，不過另一個角度說起則是利潤以及報酬也就成正比了。

(2)在建設項目中擔當著另一種身份即業(yè)主代表，就是說在管理EPC承包商的時候且并不擔負其他關于EPC的相關工作。這樣一來對于這種PMC方式所對應的風險度以及報酬都要比上一類要低。

(3)身為企業(yè)所有權者的參謀，當然要在對建設工程的監(jiān)督和檢查之余，及時的要將未完成的任務要求反映給企業(yè)所有權者。從上面的與之比較對于該PMC模式發(fā)生冒險的機會都幾乎為零，當然其報酬也就大大的縮水了。

該模式在與其他建設項目管理模式的對比之下，PMC主要體現(xiàn)出來的優(yōu)勢如下:

(1)在建設項目期間，其相對管理程度將會有所增加，以此來保障建設工程能夠順利完工。但是企業(yè)所有權者在所選擇擔負的MPC公司基本上全是國內國外比較有雄渾實力品牌大項目企業(yè)，他們的相似點就是各個企業(yè)都擁有非常厚實的工程建設管理經驗以及擁有多次參與從事PMC工作的的背景，從這方面分析可以知道他們在技術實力以及對項目的管理技術上都擁有絕對的話語權。

(2)能夠方便企業(yè)所有權者在項目的資金投入上節(jié)省相當大的一部分。當然企業(yè)所有權者基本上在和PMC公司簽定相關協(xié)議的時候就在這之中都注明了在該項目中一定的獎勵制度，MPC在此情況下基本上都是在確保建設工程的質量和工期等能夠順利完成的前提下，盡力業(yè)主節(jié)省一些不必要的資金耗費。

(3)減少了企業(yè)所有權者在項目擬建期間的管理單位。對于規(guī)模宏大的建設工程上，如果企業(yè)所有權者選擇了建設指揮部來對其管理，這樣要組建一個相對人數(shù)巨大，組織單位繁瑣的指揮部就成了必要。關鍵是在工程結束之后該如何對那些參加過工作的相關人員加以安置這些都是讓企業(yè)所有權者感到棘手的難題。而PMC和業(yè)主他們彼此之間只存在著協(xié)議與聘用聯(lián)系，即在項目實施期間，會根據建設工程的特征來臨時組建一定恰當?shù)捻椖拷M織機構以此來幫助企業(yè)所有權者來進行作業(yè)，這樣的方式就使得企業(yè)所有權者能夠僅僅保留部分的相關人員來對建設工程加以管理，從而形成了一個精簡單位。

4)有利于業(yè)主取得融資。在對建設項目進行管理的職責之外，PMC公司基本上在工程集資以及出口信貸等諸多部分來對企業(yè)所有權者加以一定的幫助。主要是因為對PMC企業(yè)來說在對國際融資單位以及出口信貸單位的眾多內容都顯得經驗豐富老道。

從建設工程的特征及企業(yè)的能力范圍出發(fā)來講基本上都具有如下特征的建設工程才更加適合利用PMC來使之對在建工程加以管理:

(1)建設工程規(guī)模較大(一般資金要達到10億元以上)并且還包含一些比較繁瑣的工藝技術；

(2)企業(yè)所有權者基本上都是由很多個大公司構成一起的結合體，而且在有的條件下還有政府的介入；

(3)企業(yè)所有權者本身的資產負債力度一般都沒有辦法為要建設的工程得到相應的擔保；

(4)建設工程的資金投入一般都得經過商業(yè)銀行以及出口信貸機構來得到國際貸款。而這部分內容都得靠PMC來取得國際貸款機構的認可，從而來得到國際貸款的幫助；

(5)基于某些緣由，企業(yè)所有權者自身體會到單憑自己的力量很難對該建工程完成，他急切的必須尋求一些有管理能力的MPC公司來代表自己對該工程進行管理;當然對于該建設工程資金投入基本上都超過5000萬美元。

總的來說，對于工程規(guī)模宏偉及資金投入巨大的一個項目，建設工程能力要求高，業(yè)主自身無法完成，且能夠籌措的資產有限的時候，就更加需要去利用MPC公司來對該內容進行管理，以此來達到自身的目的。

4.2Partnering模式

在美國的建筑業(yè)協(xié)會中給伙伴關系下了一個較為全面的定義即：Partnering主要是指兩個或者是兩個以上的組織之間相互合作并且充分的利用各方擁有的資源并且做出一定的承諾，從而來獲得相應的商業(yè)利益。即在參與項目的各協(xié)作方一起來共同組建一個工作團隊，用工作團隊的一種方式進行運作以此來確保利益得到實現(xiàn)。在Partnering模式中，這些參與方之間并沒有競爭的關系，彼此之間建立在理解和信任及合作的基礎之上，來追求各方之間的共同利益即：Trust、Cooperation、commitment、communication，、sharing其partnering模式的主要工作流程是業(yè)主在選擇合作伙伴的同時就成立一個管理小組及主持人以此簽訂Partnering協(xié)議，在此基礎上設置項目組或者制定目標來建立爭議處理系統(tǒng)和評價系統(tǒng)同時建立建立共享資料數(shù)據庫系統(tǒng)、實施項目還有就是定期考核培訓人員最后進行完成項目評價總結Partnering模式的主要特征如下：=1\*GB3①出于自愿；②高層管理的參與；③Partnering協(xié)議并不是法律意義上的合同④信息的開放性。

4.3國內工程項目管理模式的選擇

通過前面對多種模式的分析以及比較，同時根據前面對國內建筑管理模式存在的諸多方式上面的描述，從中看出了我國在現(xiàn)代經濟的不斷轉型及發(fā)展下面臨著很多的挑戰(zhàn)。雖說在這個過程中或許給了我們很大的壓力，但是在這種壓