工商銀行的研究與分析

PAGEPAGE1目錄TOC\o"1-3"\u引言：美國《福布斯》雜志于2013年4月18日公布了最新一期全球企業(yè)2000強排名，中國工商銀行超越埃克森美孚，成為全球最大企業(yè)，首次登上了全球老大哥的寶座。 1工商銀行簡介 1一．工商銀行概述： 1二．工商銀行電子化歷程： 1工商銀行與富國銀行電子銀行的比較 2一． 富國銀行簡介： 2二． 富國銀行電子銀行簡介： 2三． 富國銀行與工商銀行電子銀行的比較： 3對比美國商業(yè)銀行介紹CRM體系 4一． CRM概述： 4二． CRM管理理念： 4三． 我國CRM發(fā)展的特點： 4四． 我國商業(yè)銀行的競爭劣勢： 4五． CRM對我國商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的作用： 5六． 工商銀行的競爭劣勢分析： 5七． 工商銀行CRM存在的問題分析： 5八． 工商銀行CRM總體構想： 6工商銀行與花旗銀行組織結構分析 6一． 權力集中程度：。 6二． 外部組織結構類型： 6三． 內部組織結構類型：。 6四． 組織結構依據(jù)不同： 7五． 境外機構具體設置不同： 7六． 效率高低不同： 7工商銀行的效益分析 7一．工商銀行主要業(yè)務分析： 7二．工商銀行市場營銷管理方面存在問題： 7三．改進措施： 7工商銀行競爭戰(zhàn)略分析 8一．銀行的競爭優(yōu)勢： 8二．工商銀行的競爭劣勢： 8三．工商銀行實施差異化戰(zhàn)略的可能性： 8四．銀行實施差異化戰(zhàn)略的途徑： 9引言：美國《福布斯》雜志于2013年4月18日公布了最新一期全球企業(yè)2000強排名，中國工商銀行超越?？松梨冢蔀槿蜃畲笃髽I(yè)，首次登上了全球老大哥的寶座。工商銀行簡介一．工商銀行概述：中國工商銀行（全稱：中國工商銀行股份有限公司）成立于1984年，是中國五大銀行之首，世界五百強企業(yè)之一，擁有中國最大的客戶群中國最大的商業(yè)銀行。中國工商銀行是中國最大的國有獨資商業(yè)銀行，基本任務是依據(jù)國家的法律和法規(guī)，通過國內外開展融資活動籌集社會資金，加強信貸資金管理，支持企業(yè)生產(chǎn)和技術改造，為我國經(jīng)濟建設服務。2013年4月18日，《福布斯》2013全球企業(yè)2000強榜單出爐，中國工商銀行超越?？松梨冢蔀槿蜃畲笃髽I(yè)。二．工商銀行電子化歷程：一.2001年11月第二期（e-Bank3.1）正式上線運行對復雜的銀行業(yè)務進行抽象，提煉大量原子級交易與業(yè)務模版，進一步完善與發(fā)展這一核心交易平臺，為未來新業(yè)務需求的快速實現(xiàn)打下堅實的基礎；同時在這一核心交易平臺上建立個人網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，并對企業(yè)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)進一步完善。二.2002年10月第三期（e-Bank3.2）正式上線運行基于前兩個階段對網(wǎng)上銀行系統(tǒng)基礎的核心交易平臺的建設與完善，第三階段網(wǎng)銀開始進入業(yè)務高速發(fā)展階段。3.2版本以網(wǎng)銀3.1版本所提煉的原子級交易與業(yè)務模版為基礎，對業(yè)務需求不斷細分，建立起豐富的網(wǎng)上銀行業(yè)務品種與業(yè)務處理模式。新增包括收費站、貴賓室、代理行業(yè)務、黃金、債券、基金、個人網(wǎng)上支付e通卡等多種業(yè)務。而整個系統(tǒng)從規(guī)劃到最終的投產(chǎn)上線僅僅用了4個月時間。三.2003年10月第四期（eBank3.3~~3.6）正式上線運行e-Bank3.3~~3.6是3.2版本業(yè)務高速發(fā)展階段的延續(xù)，通過每3個月一個新版本的成長速度，不斷對企業(yè)業(yè)務需求進行深度挖掘，重點滿足企業(yè)客戶多樣化需求；并不斷對已有的業(yè)務處理模式進行發(fā)展與完善，目標是為企業(yè)人力資源管理上套用政府行政級別，無有效的激勵約束機制。業(yè)績考核偏重規(guī)模，忽視效益、質量（行用卡危機）。CRM對我國商業(yè)銀行競爭優(yōu)勢的作用：提高客戶保留率?？蛻魸M意度和客戶保留率呈正相關，而CRM可以預測客戶成本，及時響應客戶需求，提高客戶滿意度及忠誠度，則提高了客戶保留率。優(yōu)化銀行市場價值鏈條。使企業(yè)圍繞市場和客戶運作，增強客戶滿意度，提供實時創(chuàng)新產(chǎn)品，提高市場占比和效益深度，使銀行圍繞市場協(xié)調合作，提供一個使銀行各業(yè)務部門共享信息的自動化平臺。整合商業(yè)銀行內部的金融資源體系。整合各部分資源，提高了經(jīng)營管理的科學性和管理效率。提高銀行核心競爭能力。CRM為銀行帶來先進的經(jīng)營管理理念，從根本上創(chuàng)新，重組業(yè)務流程，實現(xiàn)從面向職能管理到面向過程管理的轉變，為企業(yè)核心競爭力提供最有力的保證。工商銀行的競爭劣勢分析：1.效率指標低。行業(yè)務量大，收入高，但是人均資產(chǎn)和人均營業(yè)凈收入等相對于國外銀行較低。2.高端客戶、產(chǎn)品和區(qū)域細分市場上客戶總量多，但是優(yōu)質客戶占比低，總貢獻率低。3.外幣業(yè)務處于瓶頸期。工商銀行每年資產(chǎn)總額中外幣業(yè)務僅占極少數(shù)，主要靠國內人民幣資產(chǎn)。4.資產(chǎn)、負債、收益結構單一，投資和交易類收益率偏低，非利息收入占比低，存貸款替代品創(chuàng)新不足。5.行際間發(fā)展不平衡，例如北上廣等城市分行比不發(fā)達地區(qū)分行的資產(chǎn)收入高出好幾十倍。6.風險管理手段和技術相對薄弱。工商銀行經(jīng)過前幾年的艱苦努力，風險管理能力雖有一定提高，但是還是相對較弱。7.工商銀行現(xiàn)階段的數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)構成：（1）綜合統(tǒng)計系統(tǒng)（cs2002系統(tǒng)）：滿足銀行各級行及各部門業(yè)務管理，外部監(jiān)管的信息報送和傳遞。分為cs2002動態(tài)監(jiān)測子系統(tǒng)、總行cs2002系統(tǒng)，分行數(shù)據(jù)平臺報表應用系統(tǒng)。（2）信息風險管理系統(tǒng)：該系統(tǒng)分為特別關注客戶信息系統(tǒng)（CIIS）,個人信用信息基礎數(shù)據(jù)庫（PCRS系統(tǒng)），企業(yè)信用信息基礎數(shù)據(jù)庫（CCRS）,不良客戶信用欠款扣收追索信息甄別（CIPID）。這些系統(tǒng)與央行數(shù)據(jù)困對接，在信息數(shù)據(jù)交換，風險控制，維護債權方面發(fā)揮了巨大作用。（3）CRM系統(tǒng)：該系統(tǒng)包括個人客戶管理系統(tǒng)（PCRM系統(tǒng)）、法人客戶管理系統(tǒng)（CCRM系統(tǒng)）以實現(xiàn)收集和整理個人和法人的客戶信息。以客戶管理為為主題，按客戶和產(chǎn)品為主線整合了全行了的業(yè)務數(shù)據(jù)資源，屬于分析型CRM系統(tǒng)，儲存著客戶的基礎、原始數(shù)據(jù)。工商銀行CRM存在的問題分析：沒有把CRM上升到戰(zhàn)略高度，缺少必要的組織準備。CRM的實施需要管理層真正做到以客戶為中心，進行各部門的組織改造，而工商銀行在沒有進行必要的人員培訓的情況下就實施CRM系統(tǒng)，所以取得的效果并不理想。信息體系建設不完善，標準不統(tǒng)一。信息反饋不完善，管理機制不清晰，各行職能不清晰；信息的種類不豐富，現(xiàn)有信息主要是數(shù)據(jù)倉庫和業(yè)務部門信息，缺少營銷部門的相關信息。CRM實施過程中過于注重技術。工商銀行認為CRM僅是技術部門的事，是一套客戶管理軟件，基于這種認識，工行的CRM技術平臺設計并未按照以客戶為中心設計，仍是以賬戶為中心設計，致使工行CRM系統(tǒng)缺少一個正確的技術平臺；再者工商銀行運營層并未將“以客戶為中心”貫徹到銀行業(yè)務中。工商銀行CRM總體構想：CRM戰(zhàn)略方面：工商銀行面對著國內外的競爭，應當將CRM上升到戰(zhàn)略層面，明確以客戶為中心的發(fā)展趨勢。CRM實施方面：進行業(yè)務流程重組：對CRM涉及到的銀行的各層機構的崗位、職能進行重新定位；重新審視各業(yè)務流程，對不科學、不合理部分進行優(yōu)化，減少客戶響應時間，提高服務客戶的效率。收集需求，總體規(guī)劃實施：對實施方案進行總體規(guī)劃，將客戶的需求進行細化，可先設計局部方案在銀行某些部門實施，并在實施過程中及時調整方案，使銀行業(yè)務不偏離CRM構想。處理好信息、流程、技術、人員的關系：工商銀行要協(xié)調好信息、流程、技術、人員間的關系，不偏重某一方面，協(xié)調一致，共同推進CRM的實施。引進外部技術與團隊：雖然工商銀行有一定自主研發(fā)能力，但是國外的CRM相對于國內較成熟，引進國外技術和經(jīng)驗將有助于工行的CRM的實施，也促進國外技術人員與國內的技術人員的溝通。加強推廣，形成CRM文化：工商銀行應當將CRM思想深入到人員培訓計劃中，讓CRM文化深入人心，并最終成為企業(yè)文化。工商銀行與花旗銀行組織結構分析權力集中程度：工商銀行具有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟色彩，權力集中程度高；而花旗銀行采用二維雙重匯報模式，信息雙向流通，權力集中程度低。外部組織結構類型：工商銀行采用總分行制，設立總行及一級分行管理制度；而花旗銀行采用股份制，讓三大股份制銀行或集團進行管理。內部組織結構類型：工商銀行按職能劃分業(yè)務部門；而花旗銀行采用矩陣式組織結構，結構靈活。組織結構依據(jù)不同：工商銀行以加強監(jiān)督管理和控制為依據(jù)的組織模式：而花旗銀行以客戶為中心的組織模式。境外機構具體設置不同：工商銀行在境外設立分支銀行、控股銀行、或全資境外代表中心；而花旗銀行將全球劃分為幾個區(qū)域例如：北美、南美等。效率高低不同：工商銀行按職能劃分業(yè)務部門，信息單向傳遞，對員工激勵性弱；而花旗銀行采用矩陣式模型，信息雙向傳遞，對員工激勵性高。工商銀行的效益分析一．工商銀行主要業(yè)務分析：工商銀行的主要業(yè)務是：電子銀行業(yè)務;銀行卡業(yè)務，個人金融業(yè)務;公司金融業(yè)務;電話銀行業(yè)務。花旗銀行的主要業(yè)務是：電子銀行業(yè)務;信用卡業(yè)務;私人銀行業(yè)務;企業(yè)銀行業(yè)務;新興市場業(yè)務;跨國公司業(yè)務。二．工商銀行市場營銷管理方面存在問題：1.營銷意識不強，缺乏營銷組織與規(guī)劃：缺乏系統(tǒng)的研究與運用，沒有把營銷管理提到總攬全局業(yè)務經(jīng)營的高度來認識，很少吧金融產(chǎn)品的市場營銷與金融服務作為一個有機整體，進行系統(tǒng)分析研究遠洋集團合資建立工銀瑞信基金管理有限公司，邁出了多元化經(jīng)營的新步伐。2.層次缺乏特色定位和技術含量，層次急需提高：在與同行業(yè)競爭焦點尚停在高度同質化的低水平競爭上，信貸，存款業(yè)務領域過度飽和，競爭激烈，而某些市場需求領域卻無人問津，留下大片市場空白。3.未能形成真正的市場定價機制：在營銷成本方面，產(chǎn)品價格化趨勢加強，但未能形成真正的市場定價機制，與消費者為滿足其欲望和需求所愿支付的成本價位背離。4.企業(yè)形象有待進一步樹立：在溝通方面，還僅限于促銷，組合策略稀缺，溝通鏈條短且窄，溝通力度效果不近人意，因而企業(yè)形象有待進一步提高5.便利性方面措施不足三．改進措施：1、思想觀念上的更新和發(fā)展：正確認識商業(yè)銀行的市場營銷管理，樹立全方位客戶滿意度經(jīng)營和全方位質量管理的思想。2、中國工商銀行微觀主體的建設和完善：恰當?shù)氖袌龆ㄎ唬纬山】涤行У臓I銷機制，提高產(chǎn)品的層次和技術含量，合理確定金融產(chǎn)品的交易價碼，增強業(yè)務的便利性3、對現(xiàn)有內部市場營銷機構設和管理流程進行重組：以系統(tǒng)的觀點來審視我們的市場營銷體系，以現(xiàn)代市場營銷組織結構理論來重組我們的市場營銷體系，對我們的資源管理流程實行必要的重組。而加快改革步伐是完善銀行市場營銷體系的唯一出路。工商銀行競爭戰(zhàn)略分析一．銀行的競爭優(yōu)勢：1.業(yè)務結構多元發(fā)展。工商銀行的業(yè)務結構主要包括負債業(yè)務、資產(chǎn)業(yè)務和中間業(yè)務三大類。在保持其傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務平穩(wěn)發(fā)展的同時，工商銀行逐漸增加各類中間業(yè)務的發(fā)展。2.營銷網(wǎng)絡合理布局。截至今年，中國工商銀行基本形成了以商業(yè)銀行為主體，跨市場、國際化的經(jīng)營格局，并在絕大多數(shù)商業(yè)銀行業(yè)務領域保持國內市場領先地位。3.技術手段保持領先。高效、快捷的信息技術平臺為中國工商銀行迎接國內外競爭、實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎。4.電子服務全面展開。數(shù)據(jù)大集中是銀行業(yè)發(fā)展的后臺支撐系統(tǒng)，而為用戶帶來最直觀感受的是建立在各種信息技術基礎上的電子化金融業(yè)務。5.規(guī)模經(jīng)濟降低成本。二．工商銀行的競爭劣勢：1.經(jīng)營理念相對保守。中國工商銀行的經(jīng)營收入主要依靠存貸利差收入，尚未樹立中間業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。2.個性差異不夠明顯。中國工商銀行重“品”不重“牌”，品牌定位基本上缺乏自身獨特的附加值。首先，品牌標志設計缺乏鮮明個性。其次，產(chǎn)品品牌命名缺乏鮮明個性。第三，產(chǎn)品品牌規(guī)劃忽視市場需求。3.整合管理執(zhí)行不力。工商銀行品牌的營銷和管理職能分散于不同部門，各專業(yè)部門自稱體系，造成多個部門都是主管，致使品牌管理和業(yè)務運作的隔離，營銷難以與社會需求形成良性對接，對客戶的服務缺乏連貫性。4.員工素質存在不足。優(yōu)秀的工作人員集中在信貸部門，中間業(yè)務的從業(yè)人員不僅數(shù)量少，而且人才結構不合理，高素質專業(yè)人才明顯缺乏。5.創(chuàng)新發(fā)展措施乏力。雖然工商銀行實施了一系列的創(chuàng)新發(fā)展措施，但是和外資銀行相比仍然欠缺。三．工商銀行實施差異化戰(zhàn)略的可能性：1.工商銀行有龐大的資金以及客戶源，一直保持著國內最大的零售銀行、信用卡銀行及個人住房按揭貸款銀行等優(yōu)勢地位，可以支持它實行差異化戰(zhàn)略。2.工商銀行的技術已經(jīng)比較成熟，在實行差異化戰(zhàn)略的時候成本不會過高。工商銀行具有遍及全國大小城市的機構網(wǎng)點和近幾年建成的最先進的計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)。這是國內和包括花旗銀行在內的國際上任何一家銀行目前尚不可能同時具有的。3.工商銀行的創(chuàng)新能力強，是它實施差異化戰(zhàn)略的源泉。工商銀行不斷地推出新的服務項目或者業(yè)務供客戶使用，這些新的產(chǎn)品是其他商業(yè)銀行現(xiàn)在所沒有的，有其獨特的產(chǎn)品。四．銀行實施差異化戰(zhàn)略的途徑：1.強化差異化品牌定位。采取創(chuàng)新型定位、求異性定位、演進型定位3種策略。注意產(chǎn)品對品牌風格、核心價值的繼承性和延續(xù)性，使新產(chǎn)品達到繼續(xù)詮釋“ICBC”品牌核心價值的目的，建立、健全創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的運作機制，實行品牌項目責任制；通過企業(yè)形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)質服務等形式，努力創(chuàng)造特色產(chǎn)品，以便將自己的產(chǎn)品與競爭對手區(qū)別開來，使客戶建立起品牌偏好與忠誠；主動變革，加強對現(xiàn)有經(jīng)營策略、業(yè)務品牌的變革，以吸引客戶的眼球，提升客戶的認同度。2.加強特色品牌的建設。工商銀行應當在“ICBC”統(tǒng)一品牌及其核心價值的統(tǒng)領下，立足區(qū)域特點，結合當?shù)貙嶋H，根據(jù)市場變化來設計、創(chuàng)新、拓展業(yè)務品牌特性，把握新興市場功能定位，積極推進個性化特色產(chǎn)品體系創(chuàng)新，打造領先的新興產(chǎn)品品牌，最大限度地滿足消費者特質和情感的雙重需求，贏得客戶的充分認可和好感。3.形成差異化產(chǎn)品系列。