2024中級經(jīng)濟師人力資源小抄

奧爾德菲認為人有三種核心須要：生存須要、關(guān)系須要、成長須要.（2024年考題）

2024中級經(jīng)濟師《人力資源》各種須要可以同時具有激勵作用，

應(yīng)用X6

第一章：見一一制ERG理論更為變通，更好地補充J'馬斯洛理論的不足，更全所地反映?會現(xiàn)實：人們可以

同時追求各種層次的須要或者在某種限制下，在各種須要之間進行轉(zhuǎn)化.

一、家要與動機

此外，EKG理論的變通性尤其有助于說明文化、環(huán)境背景差異下，個體須要的差異。

須要是指當皖乏或期盼某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，（包括X2024年考題）

動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的急盥這種意愿取決于目標能否以及

四、?二朝腰理論

在多大程度上能夠滿足人的須要.

（一住要內(nèi)容

■l機有三個要素：麥克里蘭提出了三重須要理論，認為人有三種重要的須要：成就須要、權(quán)力須要和親和須要.

a確定人行為的方向，即選擇做出什么行為；

（200.2024年考題）

b筋力的水平，即行為的努力程受⑴胸腰

c堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為，成就須要指追求優(yōu)崛的駟動力，或者參照某種標準去追求成就感、尋求成功的欲望。

O動機又分趣性動似又稱1%動IJV朋卜觸動似又稱外在動?,（2024年考題）:X4

特點：（2024年考題）

內(nèi)源性動機是指人做某種行為本身，是因為行為本身可以帶來龍就思，或者個體認為這種行

a1選擇適度風險；

為是有價值的.

b.有牧強血貢任密：

外源性動機指人為了獲得物質(zhì)或社會削勞或避開懲處而充成某種行為，完成某種行為是為了

c喜愛能蝌到剛好的反饋。

行為的結(jié)果，幣不是行為本身.

⑵權(quán)力須要（2024、2024年考題）

??動機與績效：Y1（2024、2024,2024年考題）權(quán)力須要指促使別人聽從自己意志的欲望。

內(nèi)源性動機的員工看虹作本身，詣如尋求挑戰(zhàn)性T作，獲科為工作和自歐多做貢獻的機會權(quán)力須螭的人喜愛支配、影響別人，喜愛對人"發(fā)號施令'，特別重覘爭取地位和影響力。

以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會

（2024年考題）

而外源性動機的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資'獎金'我揚、社會地位等.

一個人制fl織中的地位越高，其權(quán)力須要也越強，越花望得到更總的職位。

高權(quán)力須要高管理效能的一個條件，甚至是必要條件。（2024年考題）

二、激勵及其類型

⑶親和須要（明4年考題）

激勵就是邁過滿足員工的須要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程.

親和須要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望，

（與組織的關(guān)系）?激慟員工琳L就是要設(shè)法使員工檸到自己的須要與組織目標之間的聯(lián)系,使他

在組織4陶潔與他人形成良好的人際關(guān)系，已被人影響，因而在組織中充當被管理者的角色,

們處于?種驅(qū)動狀態(tài).

但在管理上過分強調(diào)良好關(guān)系的維持通常會干擾正常的工作樹也

作用：激勵對于調(diào)動人們潸在的主動性，使員「精彩完成「作目標以及不斷提高I：作績效都

（二施管理上的應(yīng)用（2024年考時）Y2

具有特別電要的作用.

成就須要高的個人更希望工作能夠供應(yīng)個人的我任感、擔當適度的14險以及剛好得到工作狀

?類型：從海岫內(nèi)容的角度物質(zhì)激勵、精神激勵：

醐勺反血

從激勵作用的角度-正向激勵、負向激勵；

從激勵對象的角度-他人激勵、自我激勵.

五、公允理論

（一）?主要內(nèi)容X10

?.須要層娘論

亞當斯（21）24年考超）的公允理論指出,員工幀向于格白己的產(chǎn)出5投入的比率與他人（成為比

（一）?須要層次XI

照者）的產(chǎn)出與投入（舉例）的比率相比較，來進行公允推斷，（2024.2024年考題）

馬斯洛認為人類須要的強度并不都是相等的他將人的須要由低到高分為五種類型（2024年考一般說，薪資水準、教化水平比較高的員工，娜傲夕”何，依和;的信息比戕全面，常常以

黝

他人為比較對象進行橫向比較，而薪資水準、教化水平比較低的員「?則常常以做職位的煙向比較.

①生理須要，指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的須要.

（二）?復(fù)原公允的方法（2024年考題）Y3

②平安須要，主要針對身體平安（例如脫離危急的工作環(huán)境）和經(jīng)濟平寞例如不解雇的承諾，

般更自用勺投；即此

或是舒適的退伏支配）的須要，以避開身心受到損害。

②變更匕黑者的投入或產(chǎn)出“

③歸屬和愛的須要.包括情感、歸屬、被接納、友情等須要，例如獲得友好與和諧的同事，

③變更對投入或育出的知覺.

④尊嚴的須要，包括內(nèi)在的敬申，如自尊心、自主權(quán)、成就然等須要，以及外在的敬亞，如

④變更參照對象，

地位、認同、受重視等須要，（2024年考題）

酶職，（2024年考題）

⑤自我實現(xiàn)的須要,包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人出向的須要.

（三）在管理±的應(yīng)用Z.^2024年考題）

㈡?主燃點X2①依據(jù)虹對工作和組織的投入采賜予院勞，并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致是相同

①須要層次理論認為人均有這五種須要，只是在不同的時期表現(xiàn)出來的各種須要的劇烈牌

的，以保持員工的公允感。

不同而已。

②應(yīng)常常困意了解員［的公允感，

②未滿足的須要是行為的主要的激勵源,已獲得基本湎足的須要不再具有激勵作用.

③這五種次要層級越來越高，當任層次的獺被合理地滿足后，個體才會追求商層次的須要,

六、期望理的2024年考題）（2024年考題）

④這五種家要可煙分為兩大類：前三個后欠為基本需求，后兩個息欠為高級需求，因為前

（一）?主要內(nèi)容XII

三者的滿足主矍奇外部條件或因索,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因送.

弗羅姆認為動機是三腌素的產(chǎn)物：一個人須要多少酬勞（效用;個人對努力產(chǎn)生成功績效的

（三）在管理上的應(yīng)用ZI概率估計（期望）;以及個人對績效與獲得酬勞之間關(guān)系的估計（工具;。

①管理者我要考慮員工不同層次的須要，并為每一層次的須要設(shè)計相應(yīng)的激勵措旗，

這個關(guān)系可以用下式秘：效價X期望X工兵動機

額1理者級要考慮每個員工的郴郵須要，因為柳人的須要是枷的.

①效價是指個體對所獲獻勞的侑好強發(fā).

③該理論i5表明組織^于滿足低層次的須要的投入效益是遞碉勺.②期望足指員工對工作努力能夠完成任務(wù)的信念強度，

（四）評論（局限性）Z2③工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得酬勞的信含。

試驗探討的結(jié)果并沒仃表明人類只存在這五種須要，也沒仃支特這五種層次的須要存在著階

（口0掰里卜的應(yīng)用Z4

梯關(guān)系的觀點，同時也沒有證明某種須要得到滿足后就不再具有蛹作用，以及低層次的須要得

產(chǎn)生最屬㈱悌J組合是高的正效價、高期望和高工具。假如存的酬勞的愿望高，但是另兩個

到滿足后高層次的須要才具有嬲作用的論點.

估計的概率值都低，則動機很可能果多也只是中等水平的。假如期望和工具都!艮低，那么即使酬

勞的效價很而,動機也會很好.

二.雙因素理論

（一）?主要內(nèi)容X3七、強化理論

赫茨伯格區(qū)分出了激勵因素和保健因素：

強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身“強化作用，是行為的主要的驅(qū)動因親。是種行為

具備激勵印案可以令員工滿足，但不具法也不會招致員工不i時具備保健因素只能使員工不主義觀點.

產(chǎn)生不滿心情，但并不能起到激勵作用,見教材：表1-1

?應(yīng)用XI3

與馬斯洛的須要層次理論既有聯(lián)系乂有區(qū)分…（PI3）,（2024年專題）

強化理論并不考慮人的內(nèi)在心態(tài)，而留意行為和結(jié)果。（2024年考題）

（二）?在犍上的應(yīng)用X4并不是）也道的動&陶勵理論.

赭茨的格區(qū)分出了激勵因素和保健因索兩個因素，給管理者的啟示是讓員工沒有和防止員工

不滿是兩回事，須要從兩方面入人

-??刖宿理

目標管瞰理論基礎(chǔ)起煽理論中的目標設(shè)置理論.（2024年考期

三、ERG理論

目標聳毆）基本核心是建調(diào)通過群體共同科與制定具體的、”:行的而」L能夠也現(xiàn)衡量的目標,

?理論X5

（二用標管理的要素Y1（一）主要觀點:

O目標笥?四要素；H標具體化'參與決策、限期完成、續(xù)聚反住

（三盛果tmx2

二.參與管理

參與管理就足讓下屬人員實際共享上級的決策權(quán).

?參與管理緣由Y2P18

一與韶^有做泌需胎以下幾個方面的MY3：（硼）

①在行動前，要有充裕的時間來進行參與；

②員工參與的問題必需與其自身利益相關(guān)；

③員工必需具右參與的實力，如智力、學(xué)向技術(shù)、溝通技巧等；X成就取向式領(lǐng)導(dǎo)

環(huán)境因素個人特征

④參與不反使員工和管理者的地位和權(quán)力受到成逼；

?工作結(jié)構(gòu)?經(jīng)幼

⑤的歐文化必需支持員工參與，（2024年考跑）

㈡質(zhì)量監(jiān)督小組ZI*正式的權(quán)力系統(tǒng)”能力

場量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理模式.（2024年考即）?工作團隊1?內(nèi)外控

（三慘與管理的具體應(yīng)用KI

三.績效薪金制

領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)在于招助卜觸到他們的目尿并供應(yīng)必要切支持和指導(dǎo)以確保卜屬的目標

績效薪金制出將績效與酬勞相結(jié)合的激勵措施.績效可以是個人績效、部門績效和歉噬1.

與群體幽窗的目標相互協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)占的行為假如也要被下屬接受，就必需能為員工供應(yīng)滿足感,

效,績效薪金制的實施必需有公允、趾化的績效評估體制為基礎(chǔ).接受的方式有計件工資、工作

.領(lǐng)導(dǎo)的微助作用在于：

獎金、利潤分成、按利分紅等，2

第一，闞效的實現(xiàn)與員工須要的滿足相結(jié)合；

?績效薪金制的主要優(yōu)點X5是它可以削減管理界的工作量.因為員工為了獲得更高的薪金

其次，為實現(xiàn)有效的工作績效必需供應(yīng)必南的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和矗獎。

公自發(fā)地努力工作,不須要管理者的監(jiān)督.

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

計件工資Z3;按利分紅".

闿旨導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明的別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序.

?績效同期望理論的關(guān)系：績效薪金制可以提高激附水平和生產(chǎn)力水平.K2

*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)切卜屬的要求。

（二顏效蒯隔的蝴K3

嵯與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并接受下m的看法。

（三師在倫姆K4

*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、激勵下屆實現(xiàn)自己的槌水平.

博次章領(lǐng)導(dǎo)行為|

3.權(quán)變因氯不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特衽）：

第一，下屬限制范因之夕楙限制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團火

,一、特腦理論（理論內(nèi)容）J

I二、改身型領(lǐng)導(dǎo)理論（★理論內(nèi)存）其次，下屬的個人特征：閱歷、實力、內(nèi)外控等.

三、林力理領(lǐng)導(dǎo)理址（★★理i在內(nèi)格：）主要結(jié)論；

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論《

（1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿足度。

四、路徑一一目標理論《★★理論內(nèi)容,

五、權(quán)變理論＜★★理論內(nèi)容》（2時T-實力強或回歷豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余的.

i六、領(lǐng)導(dǎo)一一成員交換理論（★理論內(nèi)容）（3）內(nèi)控星下斶對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿足，而外控里下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿足.

五、權(quán)變理論

領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達幽出!目標的實力,特點：1.領(lǐng)導(dǎo)必需具有影第

1.費德版出.

力.2領(lǐng)導(dǎo)必陶具有指導(dǎo)和激戚力。2主要觀輸出隊績效的凹凸取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配.

（1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向（關(guān)切生產(chǎn)）與人際取向（樂于與同事形成良好的人際關(guān)系》

一、特質(zhì)臊

測晶量表：最不喜愛的工作伙伴

托馬斯-卡約爾E要觀點：

（2而景色素：一:個維度（八種情景）

領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來的，只有先天具備這些特質(zhì)的人，才

*領(lǐng)導(dǎo)與、,屬的關(guān)系：卜屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信任和敬重的程咬

有可能財領(lǐng)導(dǎo)。如：才智、支配性、自信、精力充足等等.

■工作結(jié)機工作程并化、規(guī)范化的程度

二,變更型領(lǐng)導(dǎo)理論

*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的淵力和權(quán)力.

伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型。鰻型

不同領(lǐng)導(dǎo)附不州下的儺

1.交易型：

情用類型—一三四五六七八

（I底調(diào)任務(wù)的明晰度、［作的標準和產(chǎn)出.

上下級關(guān)系好好好好壞壞壞壞

（2戌注任務(wù)的制源員工前所從。

情兔維量工作結(jié)構(gòu)高高低低鬲高低低

⑶更多依物徵［的嘉獎和懲處等手段來影響員工的績效。

職權(quán)大小大小大小大小

2.變更型：

關(guān)系取向低高-?般帳

（D通過更荷的志向和組織價值觀來激勵他的追隨者的。領(lǐng)導(dǎo)效能

⑵腦操期定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風格彬響員工和團隊的績效。工作取向而低一般而

交易型領(lǐng)導(dǎo)和變更型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

交易型領(lǐng)導(dǎo)變更型領(lǐng)，L喬治?珞雷恩等提出，簡稱LMX理論，

一樣性的嘉獎魅力2?主要觀，：

⑴團削薪者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期.就把下屬分出惻隊''和"圈外人'的類別.

差忸管理（主動型）硒

差錯管理（消極型）才智型剌激⑵屬于'13里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，I匕圈外人更少的困難，能獻到領(lǐng)導(dǎo)者對他們

放任特性化關(guān)懷更負責.

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于討怕里人“比慵外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威.

I.羅伯恃?豪脫&也（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”擔當更高的工作責任感對其所在的部門貢獻更多，績

效評估更高。

2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)#:具有自信并11信任下屬,對下M有高度的期里，為志向化的愿景，以及運

用特性化風格.（5）領(lǐng)導(dǎo)一成員間的交換走互惠的過程。

3,主要觀點：（6）領(lǐng)導(dǎo)齊和下屬兩者都作為個體.通過團體進行反饋。

（1U［追隨在認同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信念，效法其價值觀和行為,其次節(jié)領(lǐng)導(dǎo)及格與技能

并且從自身與輒導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自，%經(jīng)典探討：道格拉斯-麥克格畬格（X理論，Y理論）

（2激力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的劇烈歸屬一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的探討

感1.勒溫的民主與專制模式：20世紀30年頭進行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的先?盟探討，

（3）追隨者對魅力型領(lǐng)尋的影響：當追隨者顯示出更高水平的I1俄意識和自我管理時.魅力型結(jié)論：不同的領(lǐng)導(dǎo)風格能夠在相像的白法【中產(chǎn)生不同的反應(yīng).

領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進一步強化，2.斯道格迪爾的探討：

（4）魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會I西旅發(fā)生變更。（I）1948：分析19（41“7年間124項特質(zhì)探討，簽別出一系列.重要的領(lǐng)導(dǎo)將質(zhì)：智力：

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不確定是?個正面的英罐，書上表22魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特硒；洞察力：責任：主動性：堅決：自信：擅長社交.發(fā)覺：?個個體不行能只因為擁有特定

征）的特質(zhì)就能攜成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必需與領(lǐng)導(dǎo)者形式雙能的心情相關(guān).表明：領(lǐng)導(dǎo)不

四、路徑一目標理論是一個被動的狀態(tài)，而是產(chǎn)生與領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系。這一探討標記者一個新的強

羅伯特?索斯提出。調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)探討理論的誕生。

<2）1974：194&I9加年163項探討分析，指出：人格和情埴因殺都侑定者領(lǐng)導(dǎo).工遇蕤遛短邂

二、俄亥俄模式和密西根模式

俄亥俄模式

20世紀40年頭俄亥俄高校關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的行為探討,得出2個維度：關(guān)切人和「?作管理。

「?搟濟理性模型

密西根模式

決策者在任何方面都是完全理性的,條件有四個.

20世紀40年頭密西根高校探討、測琰與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為。得到兩個描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維

（二）有限理性糧型

度：員工取向和生產(chǎn)取向，

觀點：

三,管理方格理圖：麥萊克和默頓的管理方格理論.

1.找尋滿西

縱坐標“關(guān)切人”，極坐標“關(guān)切任務(wù)”.（I,1）“無為而治”：（9,D“任務(wù)”：⑸5）“中麻式”:

2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型

<1.9）“鄉(xiāng)村俱樂都”；<9.9）很志向的，

四'領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期：林森和布蘭查儻的生命周期理論.3.滿足原胤而非最大化原則

4.可用陶行啟發(fā)式版則、商業(yè)竅門以及?生習(xí)慣來進行決策

（I）指導(dǎo)式：：高工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職此指示員工做什么、如何做，

（三）社公根里

<2）推銷式：：高工作一聲關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為.市且富于支持行為

完全非理性的決策

（3）參與式：：低工作——高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)便利條件和溝通.

三、決策風格

<4）授權(quán)式：：低工作一低關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)較少的指導(dǎo)或支持，讓下級自主確定.

兩個維電：價值取向和慢糊耐號件

與被沌導(dǎo)者的成熟度相母應(yīng)的凝導(dǎo)風格

1.價值取向：決簧者關(guān)切任務(wù)和技術(shù)本身，還是關(guān)切人和社會因素，

成熟度建議的風格

2.頗耐受性：對環(huán)境確定性的承受實力。當?shù)哒咭A構(gòu)化和限價勝時，是低模樹耐受

實力低：意思低指導(dǎo)式

實力低：意必高推銷式

實力高：颼屈低參與式

實力四：意思高授權(quán)式

五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

領(lǐng)導(dǎo)技能（技術(shù)技能、人際技能和概念技能）

技術(shù)技能：是一個人對某種類型的過程或技術(shù)所駕馭的學(xué)問和實力，

人胱技能：是有效地與他人共事和建立團隊合作的實力.

概念技能：是依據(jù)模型、框架和廣泛關(guān)系進行思索的實力.1.指導(dǎo)型：低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身解決問題時是羽效的、含于邏輯的、程序化的

技能發(fā)展：一是基于領(lǐng)導(dǎo)實力的培育。二是輛導(dǎo)，除此之外，培訓(xùn)、工作設(shè)計、行為管理等其他和系統(tǒng)的.獨裁風格.

組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能，2分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)喜愛分析情境、過度分析事物，獨裁風格：