EPC工程總承包的采購管理建設(shè)實(shí)施方案

④銷售處理。3.9甲方供材業(yè)主提供的材料原則上由業(yè)主負(fù)責(zé)其質(zhì)量，但EPC總承包商要協(xié)助做好服務(wù)工作，為業(yè)主提供詳細(xì)的采購資料，推薦合格供應(yīng)商，參加業(yè)主組織的檢驗(yàn)工作。EPC總承包商在接收甲方供材時(shí)應(yīng)進(jìn)行目測檢查，驗(yàn)證其正確標(biāo)識(shí)、數(shù)量、文件，并檢查在搬運(yùn)或運(yùn)輸中可能造成的損壞。發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或質(zhì)量缺陷等問題，應(yīng)立即通知業(yè)主。在EPC總承包商目測材料之后，此類材料就移交給了EPC總承包商，EPC總承包商應(yīng)開始負(fù)責(zé)保管，應(yīng)以適合于該材料的方式存貯和維護(hù)甲方供材。即使業(yè)主提供的材料移交給EPC總承包商保管之后，如果材料數(shù)量不足或質(zhì)量缺陷不明顯，目測發(fā)現(xiàn)不了，業(yè)主仍為之負(fù)責(zé)。結(jié)合以上論述，我們不難看出，在工程實(shí)踐中EPC內(nèi)部采購管理的各環(huán)節(jié)發(fā)揮著各自獨(dú)特的作用。各環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)各有側(cè)重，但卻也在整體上統(tǒng)一于對相關(guān)合同的響應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了有據(jù)可依。EPC承包商在內(nèi)部采購管理方面要做到統(tǒng)籌規(guī)劃，理分配資源，任何環(huán)節(jié)的缺失和故障，都會(huì)影響整個(gè)采購工作的實(shí)施和開展。第四章EPC模式下物資采購所面臨的風(fēng)險(xiǎn)4.1合同的成立階段本階段從投標(biāo)開始至主合同簽署結(jié)束,主要工作是根據(jù)招標(biāo)文件對所需的設(shè)備材料進(jìn)行詢價(jià)，編制采購報(bào)價(jià)，進(jìn)行商務(wù)談判和簽訂項(xiàng)目主合同。4.1.1制造標(biāo)準(zhǔn)差異風(fēng)險(xiǎn)國際EPC工程的招標(biāo)文件因國別、項(xiàng)目性質(zhì)及咨詢公司的設(shè)計(jì)理念不同，因而規(guī)定的設(shè)備及材料標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)存在差異，如英國標(biāo)準(zhǔn)、德國標(biāo)準(zhǔn)、美國標(biāo)準(zhǔn)和日本標(biāo)準(zhǔn)等。如果在投標(biāo)時(shí)設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)不足、不熟悉各種標(biāo)準(zhǔn)，或因?yàn)閷φ袠?biāo)文件理解產(chǎn)生偏差而直接根據(jù)經(jīng)驗(yàn)采用常用標(biāo)準(zhǔn)甚至是國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)，常常在實(shí)施過程中因標(biāo)準(zhǔn)不一致而被監(jiān)理工程師拒絕接受，這是設(shè)計(jì)變更經(jīng)常發(fā)生的原因，常會(huì)引起采購成本的顯著增加。另外投標(biāo)時(shí)間短，設(shè)計(jì)人員對招標(biāo)文件及現(xiàn)場情況了解不深入，各專業(yè)之間缺乏有效的溝通，容易造成設(shè)計(jì)工程量的缺漏，最終導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過程中采購成本的增加。此外，如果在EPC采購合同中對整個(gè)工程采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范都做出了明確規(guī)定，包括重要設(shè)備的制造標(biāo)準(zhǔn)。若承包商從業(yè)主指定的廠家采購設(shè)備，但該廠家在制造該設(shè)備時(shí)無法采用項(xiàng)目規(guī)定的制造標(biāo)準(zhǔn)，而是采用自己的標(biāo)準(zhǔn)，如若在EPC合同中約定是美國標(biāo)準(zhǔn)，但承包商在業(yè)主指定的廠家中選擇德國廠家，而德國廠家的制造標(biāo)準(zhǔn)與EPC合同要求的不一致，這種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)常會(huì)被業(yè)主拒絕認(rèn)可，這也是EPC合同形成過程中需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素。在株洲冶煉集團(tuán)煉鉛EPC項(xiàng)目中，陽極泥電解槽的安裝應(yīng)該采用橫向施工，可是施工方用的是垂直施工，導(dǎo)致陽極泥撈渣遇到困難，最終造成業(yè)主方的勒令重新施工，造成上百萬損失。針對此類風(fēng)險(xiǎn)，承包商可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行防范：一是優(yōu)化內(nèi)部管理，多了解不同的國際標(biāo)準(zhǔn)，建立主要國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)庫;不斷提高承包商設(shè)計(jì)人員的技術(shù)水平，完善標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)工作，加強(qiáng)各專業(yè)之間的溝通，并提高語言水平。二是實(shí)施投標(biāo)控制，提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，認(rèn)真審查招標(biāo)文件，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與業(yè)主澄清，并聘請這方面的專家加強(qiáng)設(shè)計(jì)審核工作。三是爭取合理要求，如果確實(shí)由于設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)方面原因造成報(bào)價(jià)偏低，可依據(jù)合同公平的原則，以重大誤解為由向業(yè)主發(fā)出解釋，爭取得到一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但經(jīng)驗(yàn)方面的原因不能作為項(xiàng)目索賠的依據(jù)。4.1.2材料設(shè)備價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)(物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn))絕大多數(shù)國際EPC工程合同都是固定總價(jià)合同，物價(jià)上漲是不調(diào)價(jià)的。而設(shè)備材料的采購從項(xiàng)目投標(biāo)、中標(biāo)、合同簽訂到具體實(shí)施，需要經(jīng)歷比較長的時(shí)間，其價(jià)格受政治、經(jīng)濟(jì)等眾多因素影響，因此投標(biāo)時(shí)的價(jià)格與實(shí)際采購價(jià)格之間會(huì)存在較大的價(jià)差。此外，全球金融危機(jī)、國際市場需求變動(dòng)、國際原油價(jià)格起伏以及國際貨幣市場匯率波動(dòng)等，都會(huì)對設(shè)備材料的價(jià)格造成重大影響，成為承包商面臨的一個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)。合同形成階段，如果承包商投標(biāo)時(shí)所做的詢價(jià)工作不夠充分，沒有準(zhǔn)確掌握主要設(shè)備材料的采購地區(qū)、采購渠道以及市場價(jià)格變化趨勢等信息，在合同談判時(shí)沒有及時(shí)修訂條款，對價(jià)格比較敏感的材料設(shè)備未獲得寬松的合同要求，或者供貨合同不具有較強(qiáng)的約束力，都會(huì)造成實(shí)際采購價(jià)格低于合同報(bào)價(jià)而產(chǎn)生虧損。在株洲EPC工程項(xiàng)目中，承包商在年月投標(biāo)預(yù)算時(shí)，2010年其中的一種材料銅絲光纜價(jià)格為180元/公斤，但在做2012年年月實(shí)際采購時(shí)該材料已經(jīng)上漲到206元/公斤，平均價(jià)格上漲幅度高達(dá)14.4%，從而造成承包商采購成本大幅增加，大大降低了項(xiàng)目的盈利水平。針對此類風(fēng)險(xiǎn)，承包商可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行防范：一是了解工程所在國的經(jīng)濟(jì)形勢，掌握國際市場各種物價(jià)浮動(dòng)的趨勢，在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)對于某些受市場影響較大的設(shè)備材料價(jià)格考慮適合的價(jià)格上漲系數(shù)，確定合理的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。二是在項(xiàng)目主合同簽訂階段爭取合理的合同條款，盡量包含針對材料設(shè)備價(jià)格波動(dòng)的調(diào)價(jià)條款;如果合同中已包含了調(diào)價(jià)條款，承包商應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施過程中積極準(zhǔn)備和提供各階段材料設(shè)備漲價(jià)的記錄和證據(jù)，并嚴(yán)格按照合同要求計(jì)算采購變動(dòng)費(fèi)用，并且及時(shí)與業(yè)主進(jìn)行溝通和交涉。三是在實(shí)際采購過程中調(diào)整采購計(jì)劃，根據(jù)市場價(jià)格變動(dòng)趨勢和工程計(jì)劃進(jìn)度選擇合適的進(jìn)貨時(shí)間和批量;根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況采用合理的付款方式和付款幣種等，盡可能減小價(jià)格變動(dòng)對工程總成本和期望效益的影響。4.1.3采購貨源風(fēng)險(xiǎn)國際工程項(xiàng)目投標(biāo)中存在著因采購貨源導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)成因主要有以下三個(gè)方面：第一，國際EPC工程項(xiàng)目招標(biāo)文件中一般都會(huì)附有供貨商清單，承包商需要在此清單范圍內(nèi)進(jìn)行供貨商詢價(jià)。這些供貨商對業(yè)主來說都是長期供貨商，但對于承包商來說則比較陌生，甚至根本找不到聯(lián)系方式，更別提獲得報(bào)價(jià)了。在此情況下只能通過以往供貨商或國內(nèi)供貨商進(jìn)行詢價(jià)，但在項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施過程中，業(yè)主卻要求必須使用指定供貨商，常常導(dǎo)致采購價(jià)格與投標(biāo)價(jià)格之間存在較大差異。例如，非洲某國地面油田注水EPC項(xiàng)目中，投標(biāo)時(shí)儀表風(fēng)撬的報(bào)價(jià)采用國內(nèi)供貨商組裝報(bào)價(jià)投標(biāo)，但在實(shí)施采購時(shí)，業(yè)主規(guī)定采用原國外供貨廠家，僅此一項(xiàng)支出成本就比投標(biāo)時(shí)增加了200萬歐元左右。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，單單因?yàn)椴少徹浽达L(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生就造成了承包商幾百萬歐元的損失。第二，在國際EPC工程項(xiàng)目中，投標(biāo)階段由于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求很不完善，許多國外供貨商不提供報(bào)價(jià)，或者報(bào)價(jià)反饋時(shí)間較長，超過投標(biāo)規(guī)定時(shí)間。這也是采購貨源風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的重要原因之一。第三，大量的國際EPC工程項(xiàng)目招標(biāo)，使采購市場貨源相對稀缺，逐漸傾向于“賣方市場”，在這種情況下供貨商對于承包商投標(biāo)階段的預(yù)詢價(jià)往往會(huì)報(bào)價(jià)虛高，很可能會(huì)使投標(biāo)價(jià)格過高而產(chǎn)生流標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)。4.2國際EPC工程項(xiàng)目主合同履行階段本階段從國際工程項(xiàng)目采購實(shí)施開始直至項(xiàng)目結(jié)束。主要工作是根據(jù)采購合同完善前期設(shè)計(jì)，編制詳細(xì)計(jì)劃，實(shí)施采買工作，包括催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸以及獲得相應(yīng)支付等。4.2.1涉及采購工作的設(shè)計(jì)管理風(fēng)險(xiǎn)設(shè)計(jì)工作的好壞，對采購的質(zhì)量，成本以及進(jìn)度起著決定性的作用，良好的采購設(shè)計(jì)管理則是順利實(shí)施后續(xù)具體采購工作的前提，如果出現(xiàn)差錯(cuò)將會(huì)造成巨大的損失。通常設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)來源于以下三個(gè)方面：首先是承包商設(shè)計(jì)人員對合同文件的理解與業(yè)主的設(shè)計(jì)理念可能存在差異，這種差異會(huì)延長設(shè)計(jì)文件編制、業(yè)主審核和最終批準(zhǔn)的時(shí)間，特別是如果該采購設(shè)計(jì)處于整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑上，會(huì)劇烈影響后續(xù)的采購乃至施工活動(dòng)，對項(xiàng)目工期和成本造成大范圍變動(dòng)。其次是設(shè)計(jì)時(shí)，采購的貨物標(biāo)準(zhǔn)過高或者設(shè)計(jì)余量過大，都有可能導(dǎo)致實(shí)際采購價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于概算和預(yù)算價(jià)格，形成較大的風(fēng)險(xiǎn)。再者是業(yè)主要求變化或者前期設(shè)計(jì)錯(cuò)誤而造成的重大設(shè)計(jì)變更，同樣會(huì)引起整個(gè)采購計(jì)劃變更，并使采購成本發(fā)生大幅度增加。4.2.2供貨商供貨風(fēng)險(xiǎn)國際EPC工程項(xiàng)目設(shè)備材料規(guī)格品種繁多，供貨商來源復(fù)雜數(shù)量眾多，且供貨周期普遍較長，在這個(gè)過程中出現(xiàn)供貨風(fēng)險(xiǎn)的概率較高，且風(fēng)險(xiǎn)危害較大，會(huì)對采購環(huán)節(jié)，甚至整個(gè)項(xiàng)目的工期、成本及承包商信譽(yù)造成巨大影響。供貨商供貨風(fēng)險(xiǎn)主要包括供貨不及時(shí)、供貨質(zhì)量缺陷、出廠檢驗(yàn)未檢出的瑕疵、不能及時(shí)提供備件、故意抬高備件供應(yīng)價(jià)格、現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)不全面、售后服務(wù)不及時(shí)、交貨資料未滿足業(yè)主要求等方面。項(xiàng)目管理論壇例如，非洲某國承建的項(xiàng)目，承包商從國外供貨商處采購一批閥門，在到達(dá)施工現(xiàn)場進(jìn)行打壓試驗(yàn)時(shí)出現(xiàn)了泄露，設(shè)備根本無法安裝使用，所有閥門只能返廠修理或者丟棄重新訂貨，大量增加了采購費(fèi)用，也嚴(yán)重影響了整個(gè)項(xiàng)目的工期。針對此類風(fēng)險(xiǎn)，承包商可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行防范：一是由業(yè)主指定供貨商造成的采購延誤以及成本增加等事件。要就可能發(fā)生的后果及時(shí)與業(yè)主進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，爭取得到妥善處理。二是對于從未合作過的供貨商，承包商要加強(qiáng)對其資金、信譽(yù)和供貨能力方面的調(diào)查了解，以防上當(dāng)受騙;三是與供貨商簽訂完善的供貨合同以制約其行為，如在支付、違約、質(zhì)量檢驗(yàn)和索賠爭議等條款中詳細(xì)列明雙方的責(zé)任義務(wù)，并要求供貨商提供質(zhì)保金，同時(shí)在項(xiàng)目實(shí)施過程中承包商也要注意及時(shí)做好索賠準(zhǔn)備工作;四是加強(qiáng)督辦、駐廠監(jiān)造、第三方檢驗(yàn)以及運(yùn)輸管理等工作，杜絕不合格設(shè)備材料到達(dá)現(xiàn)場。五是對在其他項(xiàng)目中出現(xiàn)過供貨事故或者存在其他不良記錄的供貨商要將其加入黑名單，在以后的項(xiàng)目中不與其合作。4.2.3外匯交易風(fēng)險(xiǎn)外匯交易風(fēng)險(xiǎn)是指在國際EPC工程項(xiàng)目中，業(yè)主支付幣種和承包商進(jìn)口材料設(shè)備支付幣種不一致的情況下，當(dāng)匯率變動(dòng)時(shí)實(shí)際采購成本發(fā)生變化的可能性。如果業(yè)主支付幣種與承包商進(jìn)口材料設(shè)備支付幣種相同，則不存在此項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。哈薩克斯坦某工程項(xiàng)目，由于哈薩克國家銀行在年月宣布美元對哈薩克法定貨幣堅(jiān)戈(哈薩克斯坦法定貨幣)的兌換基準(zhǔn)價(jià)從比調(diào)整為比，堅(jiān)戈貶值%。而該項(xiàng)目中承包商與業(yè)主簽訂主合同的支付幣種為堅(jiān)戈，與供貨商簽訂的國外進(jìn)口材料設(shè)備合同的支付幣種為美元，這樣在外匯交易中使承包商蒙受了本不該有的重大損失。第五章總包商采購的內(nèi)部管理5.1采購部的崗位職責(zé)范圍對于EPC合同，總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中處于核心地位，相對業(yè)主方，其承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目采購管理是EPC全過程的一個(gè)重要組成部分，是工程項(xiàng)目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。對于工程項(xiàng)目而言，設(shè)備和材料的采購工作涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)、工作量大、難度高，不同的項(xiàng)目對材料和設(shè)備要求也不同，對承包商提出了極大挑戰(zhàn)，稍有差錯(cuò)就會(huì)影響工程的質(zhì)量、進(jìn)度。甚至可以說，采購管理的好壞很大程度上決定了承包商的盈虧。為有效管理整個(gè)EPC項(xiàng)目的采購工作，在項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，一般會(huì)設(shè)置專門的物資采購部。其組織形式和職位分配，一般依項(xiàng)目采購工作的復(fù)雜程度而定。對于復(fù)雜的工業(yè)項(xiàng)目，根據(jù)整個(gè)采購工作的性質(zhì)，采購部可以設(shè)置項(xiàng)目采購經(jīng)理、采買工程師、催交工程師、檢驗(yàn)工程師、運(yùn)輸工程師、中轉(zhuǎn)站站長等職位。5.1.1項(xiàng)目采購經(jīng)理項(xiàng)目采購經(jīng)理在項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織管理總承包項(xiàng)目的采購業(yè)務(wù)，包括采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、交接等工作。全面完成采購工作的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量和HSE目標(biāo)。EPC總承包商與供應(yīng)商之間的日常工作聯(lián)系，由項(xiàng)目采購經(jīng)理歸口管理。項(xiàng)目采購經(jīng)理的主要職責(zé)和任務(wù)如下：(1)協(xié)調(diào)與PMC／監(jiān)理、控制部、質(zhì)量部、HSE部、設(shè)計(jì)部和施工部等的關(guān)系。(2)編制項(xiàng)目采購計(jì)劃，明確項(xiàng)目采購工作的范圍、分工，采購原則、程序和方法，采購特殊問題。(3)根據(jù)項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃，組織編制采購進(jìn)度計(jì)劃，并根據(jù)控制部下達(dá)的采購預(yù)算，編制采購用款計(jì)劃。(4)協(xié)助設(shè)計(jì)部編制材料規(guī)格書，審查由設(shè)計(jì)部提供的請購文件。(5)組織編制設(shè)備、材料詢價(jià)商務(wù)文件，并與設(shè)計(jì)部提供的詢價(jià)技術(shù)文件組成完整的詢價(jià)文件。(6)選擇合格的供應(yīng)商，按總承包合同規(guī)定提交業(yè)主認(rèn)可，向供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)，并組織對供應(yīng)商報(bào)價(jià)的評(píng)審，向業(yè)主推薦中標(biāo)供應(yīng)商。(7)組織項(xiàng)目采購成員完成對供應(yīng)商先期確認(rèn)圖紙(ACF)和最終確認(rèn)圖紙(CF)的催交，以及催貨、材料檢驗(yàn)、駐廠監(jiān)造、運(yùn)輸和交接等工作。(8)會(huì)同項(xiàng)目控制部制定采購執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)，督促檢查采購進(jìn)展贏得值測定以及實(shí)際費(fèi)用消耗和人工時(shí)消耗記錄。(9)負(fù)責(zé)處理設(shè)備在安裝和試運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量和缺損件等屬于采購業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的有關(guān)問題，以及聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商的售后服務(wù)工作。(10)負(fù)責(zé)現(xiàn)場采購，組織好采購的現(xiàn)場服務(wù)工作。(11)組織對項(xiàng)目有關(guān)采購文件、資料的整理歸檔，組織編寫項(xiàng)目采購?fù)旯?bào)告。5.1.2采買工程師采買工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)從接受請購文件到簽發(fā)采買訂單(即簽訂采購合同)這一過程的工作。(1)根據(jù)設(shè)計(jì)部提供的請購文件，提交擬選供應(yīng)商，經(jīng)項(xiàng)目采購經(jīng)理審查，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，并取得業(yè)主的認(rèn)可。(2)進(jìn)行供應(yīng)商資格評(píng)審。(3)編制詢價(jià)文件中的商務(wù)部分，并與詢價(jià)技術(shù)文件整合成完整的詢價(jià)文件，向供應(yīng)商詢價(jià)。(4)接受報(bào)價(jià)文件，協(xié)助項(xiàng)目采購經(jīng)理組織對報(bào)價(jià)的評(píng)審。根據(jù)報(bào)價(jià)評(píng)審與報(bào)價(jià)比選結(jié)果，整理定標(biāo)書面材料，送項(xiàng)目采購經(jīng)理審查，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。(5)編制采買訂單(即設(shè)備、材料采購的合同文件)，經(jīng)項(xiàng)目采購經(jīng)理審查，項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后簽發(fā)。(6)組織合格供應(yīng)商協(xié)調(diào)會(huì)，確定最終的中標(biāo)供應(yīng)商，經(jīng)項(xiàng)目采購經(jīng)理審查，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)出中標(biāo)函，通知中標(biāo)供應(yīng)商。(7)負(fù)責(zé)管理采買工作的文件、資料，總承包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)整理、歸檔。5.1.3催交工程師催交工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)從發(fā)出采買訂單后至貨物運(yùn)抵現(xiàn)場之間向供應(yīng)商催交與聯(lián)絡(luò)的工作，保證交貨進(jìn)度。(1)根據(jù)采購合同文件，明確供應(yīng)商與EPC總承包商的責(zé)任分工，制訂催交計(jì)劃，盡早與供應(yīng)商取得聯(lián)系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)有關(guān)問題。必要時(shí)召開供應(yīng)商開工準(zhǔn)備會(huì)，討論采購合同的實(shí)施方案，包括設(shè)計(jì)進(jìn)度、制造進(jìn)度、檢驗(yàn)日程等。(2)在設(shè)備設(shè)計(jì)階段，了解設(shè)計(jì)進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，研究解決辦法，催促供應(yīng)商提交有關(guān)圖紙(先期確認(rèn)圖ACF和最終確認(rèn)圖CF)、資料和數(shù)據(jù)，督促設(shè)計(jì)部按時(shí)確認(rèn)并返回給供應(yīng)商。(3)在設(shè)備制造階段，隨時(shí)了解制造進(jìn)展情況，發(fā)現(xiàn)有影響供貨進(jìn)度的問題，要及時(shí)向供應(yīng)商提出，并向項(xiàng)目采購經(jīng)理報(bào)告。(4)為了保證按期將貨物運(yùn)抵現(xiàn)場，要督促檢查供應(yīng)商對運(yùn)輸?shù)臏?zhǔn)備工作。如：貨運(yùn)文件的準(zhǔn)備，包括報(bào)關(guān)手續(xù)、進(jìn)出口許可證等。(5)負(fù)責(zé)管理催交工作的文件、資料，總承包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)整理、歸檔。5.1.4檢驗(yàn)工程師檢驗(yàn)工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)組織檢驗(yàn)設(shè)備、材料，保證設(shè)備、材料的質(zhì)量。(1)根據(jù)采購合同文件中對檢驗(yàn)的要求，制定檢驗(yàn)計(jì)劃。．(2)在設(shè)備制造開始前，組織召開協(xié)調(diào)會(huì)議，與供應(yīng)商明確對材料的檢驗(yàn)要求，檢驗(yàn)的內(nèi)容、方式、時(shí)間以及各自的責(zé)任等事項(xiàng)。(3)在設(shè)備制造過程中，根據(jù)需要和總承包合同要求，組織檢驗(yàn)人員(采購部指派的或委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)或人員)進(jìn)駐制造現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)造。(4)對于采購合同規(guī)定有業(yè)主參加檢驗(yàn)的設(shè)備，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系，安排業(yè)主檢驗(yàn)有關(guān)事宜。(5)設(shè)備制造完畢后，根據(jù)采購合同文件中規(guī)定的技術(shù)規(guī)格和要求，組織檢驗(yàn)人員對所采購的設(shè)備、材料進(jìn)行出廠檢驗(yàn)或測試，并寫出檢驗(yàn)報(bào)告。(6)參加設(shè)備運(yùn)抵現(xiàn)場之后的開箱檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問題，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。(7)在施工、安裝、試運(yùn)、投產(chǎn)期間，以及質(zhì)量保修期內(nèi)，發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決缺陷修補(bǔ)有關(guān)問題。(8)負(fù)責(zé)管理檢驗(yàn)工作的文件、資料，總承包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)整理、歸檔。5.1.5運(yùn)輸工程師運(yùn)輸工程師在項(xiàng)目采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)以合理的最低費(fèi)用，按期將貨物安全運(yùn)抵施工現(xiàn)場。(1)根據(jù)項(xiàng)目具體情況，制定運(yùn)輸計(jì)劃及運(yùn)輸方案。(2)準(zhǔn)備有關(guān)檢查和督辦的貨運(yùn)文件，包括出口許可證、報(bào)關(guān)、業(yè)主所在國貨物進(jìn)港審批等手續(xù)。(3)調(diào)查并解決超限設(shè)備的運(yùn)輸工具、裝卸設(shè)備以及所經(jīng)路線、橋梁加固等問題，妥善解決超限設(shè)備的運(yùn)輸問題。(4)檢查貨物的包裝防護(hù)情況，提出對包裝防護(hù)的要求，防止貨物在運(yùn)輸和貯存過程中的損壞、變質(zhì)、丟失等情況發(fā)生。(5)估計(jì)運(yùn)輸所需時(shí)間(包括：貨運(yùn)、港口裝卸、商檢等所需的時(shí)間)。制定合乎實(shí)際的貨運(yùn)時(shí)間表，組織貨物的運(yùn)輸，保證按期將貨物安全運(yùn)抵施工現(xiàn)場。(6)負(fù)責(zé)管理運(yùn)輸工作的文件、資料，總承包項(xiàng)目結(jié)束時(shí)整理、歸檔。5.1.6中轉(zhuǎn)站站長全權(quán)負(fù)責(zé)中轉(zhuǎn)站材料的接收、儲(chǔ)存、保管和分發(fā)，必要時(shí)還要處理剩余設(shè)備和材料。按照項(xiàng)目經(jīng)理部的要求，及時(shí)與中心調(diào)度室、供應(yīng)商、各施工分包商建立單據(jù)、報(bào)表等信息的傳遞制度；要與設(shè)計(jì)部、控制部、質(zhì)量部、HSE部等部門保持密切的工作關(guān)系。5.2工程總承包項(xiàng)目采購協(xié)調(diào)管理EPC總承包商與業(yè)主、PMC／監(jiān)理的有關(guān)采購方面的接口關(guān)系由項(xiàng)目采購部具體負(fù)責(zé)。項(xiàng)目采購部代表總承包項(xiàng)目經(jīng)理部將按照程序文件執(zhí)行采購活動(dòng)，并定期向PMC／監(jiān)理及業(yè)主提交采購計(jì)劃和采購狀態(tài)報(bào)告?？v觀全局，協(xié)調(diào)與主要部門的接口關(guān)系。EPC承包模式的核心問題是施工與設(shè)計(jì)的整合，這種模式的有效性，取決于項(xiàng)目實(shí)施過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)效率，尤其采購工作在項(xiàng)目實(shí)施過程中充當(dāng)著“承上啟下”的銜接作用。要搞好EPC項(xiàng)目的采購管理，采購部充當(dāng)著與其他主要部門相協(xié)調(diào)的關(guān)鍵角色。5.2.1采購部與控制部的協(xié)調(diào)(1)項(xiàng)目采購部向控制部提供采購工作程序，與控制部一起確定采購進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵控制點(diǎn)。控制部建立采購進(jìn)度測量程序，采購部給予配合。(2)項(xiàng)目控制部把材料費(fèi)用和分包合同費(fèi)用的估算指標(biāo)下達(dá)給項(xiàng)目采購經(jīng)理。(3)在采買過程中，如設(shè)備、材料訂貨價(jià)格超過估算指標(biāo)的，必須經(jīng)過項(xiàng)目控制部和項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。(4)采購部按期向控制部提交“采買訂單狀態(tài)報(bào)告”、“設(shè)備材料費(fèi)用狀態(tài)報(bào)告”等關(guān)于采購進(jìn)度、費(fèi)用支付和結(jié)算情況的報(bào)告。(5)當(dāng)發(fā)生與采購工作有關(guān)的變更時(shí)，控制部應(yīng)與設(shè)計(jì)部和采購部協(xié)商確定變更對進(jìn)度的影響，以及所需的費(fèi)用估算，采購部根據(jù)變更實(shí)施采購，并按時(shí)向控制部報(bào)告實(shí)施結(jié)果。5.2.2采購部與設(shè)計(jì)部的協(xié)調(diào)在EPC工程項(xiàng)目管理中，對于采購和設(shè)計(jì)的接口，通常的做法是在工程進(jìn)度計(jì)劃中統(tǒng)籌安排設(shè)計(jì)、采購，將采購納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)工作的同時(shí)開展采購工作，對設(shè)備、材料進(jìn)行跟蹤控制，特別是對關(guān)鍵的長周期設(shè)備（Long-leadItems）要提前采購，從而有效地控制工程成本和工期。具體來說：（1）設(shè)計(jì)部門：設(shè)計(jì)階段，負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目所需的設(shè)備表及材料表，作為采購文件提交采購部門；招標(biāo)階段，負(fù)責(zé)編制材料請購單，由采購部門向供貨商發(fā)起詢價(jià)，設(shè)計(jì)部門協(xié)助對供貨廠商報(bào)價(jià)的技術(shù)部分提出評(píng)審意見，為采購部門確定合格廠商提供有效參考；負(fù)責(zé)技術(shù)及資料圖紙方面的談判，參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會(huì)；現(xiàn)場交接階段，參加由采購部門組織的關(guān)于設(shè)備材料試驗(yàn)及試運(yùn)行等檢驗(yàn)工作。（2）采購部門：負(fù)責(zé)對設(shè)計(jì)的可施工性進(jìn)行分析；負(fù)責(zé)依采購文件編制具體的采購進(jìn)度計(jì)劃，對所有設(shè)備、材料的采購控制點(diǎn)，分類提出計(jì)劃方案，獲得設(shè)計(jì)部門認(rèn)可，提交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)；選擇合格廠商階段，要負(fù)責(zé)商務(wù)評(píng)審的內(nèi)容，并結(jié)合設(shè)計(jì)部門的技術(shù)評(píng)審意見進(jìn)行綜合評(píng)審，定最終供貨廠商；負(fù)責(zé)催交供貨商提交的先期確認(rèn)圖紙及最終確認(rèn)圖紙，轉(zhuǎn)交設(shè)計(jì)部門審查；負(fù)責(zé)組織采購過程中涉及的各種協(xié)調(diào)會(huì)議，必要時(shí)可邀請?jiān)O(shè)計(jì)部門參加。總體上來說，設(shè)計(jì)為采購提供技術(shù)支持，是EPC總承包項(xiàng)目的龍頭。采購部門負(fù)責(zé)對設(shè)計(jì)中的采購文件予以響應(yīng)和具體實(shí)施，其過程中發(fā)生的成本、設(shè)備和材料的質(zhì)量將影響設(shè)計(jì)藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)程度和效果。兩者之間的通力合作和完美搭接是工程順利開展的有效保障。5.2.3采購部與施工部的協(xié)調(diào)采購和施工是發(fā)生項(xiàng)目成本的兩個(gè)主要環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目開展過程中往往是環(huán)環(huán)相扣的。良好的采購管理，不僅要滿足經(jīng)濟(jì)性的要求，也要滿足施工進(jìn)度安排。一方面，采購部門與施工部門協(xié)商，根據(jù)項(xiàng)目的總體進(jìn)度計(jì)劃要求確定所有擬采購設(shè)備及材料運(yùn)抵現(xiàn)場的時(shí)間，分類提出進(jìn)度計(jì)劃方案，并提交項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)，進(jìn)而交給現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理部和通知供貨商。另一方面，在工程施工過程中出現(xiàn)現(xiàn)場變更、施工進(jìn)度變更時(shí)，會(huì)對相應(yīng)采購工作的開展產(chǎn)生影響，此時(shí)施工部門應(yīng)與采購部門進(jìn)行充分有效的溝通，采取“早意識(shí)早預(yù)防，早發(fā)現(xiàn)早解決”的原則，把握最佳的時(shí)機(jī)，將變更對工程進(jìn)度和質(zhì)量的影響降到最低，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目提高效率創(chuàng)造利潤的最終目的。采購部與施工部在設(shè)備材料直接運(yùn)抵現(xiàn)場時(shí)的協(xié)調(diào)。(1)采購部要將設(shè)備、材料的供貨進(jìn)度計(jì)劃提前交給施工部，明確設(shè)備、材料的到貨品名、規(guī)格及數(shù)量，以及進(jìn)庫的時(shí)間要求等。施工部應(yīng)根據(jù)供貨計(jì)劃，做好接貨的準(zhǔn)備，如存放場地、接貨手續(xù)、建立接貨臺(tái)帳、開箱檢驗(yàn)的工具量具等。(2)設(shè)備、材料運(yùn)抵現(xiàn)場后，項(xiàng)目采購部駐現(xiàn)場人員要及時(shí)與施工部的庫房管理人員進(jìn)行交接，按庫房管理要求共同進(jìn)行開箱檢驗(yàn)，主要是數(shù)量的清點(diǎn)和外觀檢查，并做好檢驗(yàn)記錄，并辦理入庫手續(xù)。(3)開箱檢驗(yàn)出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問題，應(yīng)在檢驗(yàn)記錄中作詳細(xì)記錄，由項(xiàng)目采購部負(fù)責(zé)與供應(yīng)商聯(lián)系解決。(4)設(shè)備在安裝過程中，出現(xiàn)與制造質(zhì)量有關(guān)的問題，施工部要及時(shí)通知項(xiàng)目采購部。項(xiàng)目采購部應(yīng)及時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)系找出問題的原因，采取措施，配合施工部把問題處理好。(5)施工部庫房管理人員，在總承包項(xiàng)目完工后，要分類將庫房剩余設(shè)備材料清點(diǎn)統(tǒng)計(jì)清楚，并注明設(shè)備材料的由來(如變更遺留、設(shè)計(jì)采購余量等)，提交采購部處理。5.2.4采購部與試運(yùn)行部的協(xié)調(diào)設(shè)備在試運(yùn)行過程中，出現(xiàn)與制造質(zhì)量有關(guān)的問題，試運(yùn)行部要及時(shí)通知項(xiàng)目采購部。項(xiàng)目采購部應(yīng)及時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)系，找出問題的原因，采取措施，配合試運(yùn)行部把問題處理好。5.2.5采購部與中心調(diào)度室的協(xié)調(diào)(1)項(xiàng)目材料控制職能由項(xiàng)目中心調(diào)度室負(fù)責(zé)。采購部的有關(guān)人員應(yīng)與項(xiàng)目中心調(diào)度室保持密切聯(lián)系。(2)中心調(diào)度室應(yīng)給項(xiàng)目采購部下達(dá)物資調(diào)撥通知或施工用料計(jì)劃，項(xiàng)目采購部據(jù)此計(jì)劃進(jìn)行材料發(fā)放工作。(3)項(xiàng)目采購部定期向中心調(diào)度室報(bào)送采購進(jìn)度報(bào)表、合同執(zhí)行進(jìn)度報(bào)表及各中轉(zhuǎn)站收發(fā)存報(bào)表等各類材料報(bào)表，并隨時(shí)接受中心調(diào)度室的查詢。5.2.6采購部與質(zhì)量部的協(xié)調(diào)(1)采購部的采購實(shí)施文件應(yīng)在質(zhì)量部的監(jiān)督與控制之下，在項(xiàng)目實(shí)施過程中始終貫徹質(zhì)量計(jì)劃以滿足項(xiàng)目的質(zhì)量要求。(2)材料的檢驗(yàn)工作由采購部檢驗(yàn)人員按檢驗(yàn)計(jì)劃及檢驗(yàn)要求具體執(zhí)行，但要接受項(xiàng)目質(zhì)量部的指導(dǎo)和監(jiān)督。(3)采購部編制的檢驗(yàn)計(jì)劃(包括總體檢驗(yàn)計(jì)劃和檢驗(yàn)月計(jì)劃)，檢驗(yàn)報(bào)告(包括按月的檢驗(yàn)狀態(tài)報(bào)告和單項(xiàng)材料的檢驗(yàn)報(bào)告)，應(yīng)按時(shí)提交給質(zhì)量部。建議EPC(設(shè)計(jì)、采購、施工工程總承包)項(xiàng)目采購管理，將物流與供應(yīng)鏈管理思想納入項(xiàng)目管理，賦予了項(xiàng)目管理更廣、更深的內(nèi)涵，管理難度、強(qiáng)度非同一般。在項(xiàng)目采購管理過程中，應(yīng)加大力度抓住采辦與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)與控制、風(fēng)險(xiǎn)采購實(shí)施、供應(yīng)商管理以及采購策略的應(yīng)用和督辦等幾個(gè)管理的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷提升項(xiàng)目采購實(shí)施對策中的創(chuàng)新能力，快速提高采購專業(yè)的水平和層次，對工程項(xiàng)目的三大控制目標(biāo)(質(zhì)量、進(jìn)度和成本)進(jìn)行綜合控制，從而有效提升EPC項(xiàng)目整體管理的能力。EPC項(xiàng)目中的采購過程是一個(gè)廣義概念，包括編寫采辦管理文件、編制采辦計(jì)劃、建立項(xiàng)目合格供應(yīng)商名單、采買、質(zhì)量檢驗(yàn)、督辦、物流管理、現(xiàn)場倉儲(chǔ)管理等一系列的工作環(huán)節(jié)。采購是項(xiàng)目實(shí)施過程中的核心環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計(jì)意圖和順利實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目的基本保障。對于大多數(shù)項(xiàng)目而言，采購一般占整個(gè)工程造價(jià)的40％到60％之間，有時(shí)甚至?xí)?。采購環(huán)節(jié)既是整個(gè)工程進(jìn)度的支撐，也是工程質(zhì)量的重要保障。采購工作在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)揮“承上啟下”的關(guān)鍵作用，因此，采辦部門與其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)尤為重要，必須明確與其他部門的接口和工作程序。筆者通過在株洲冶煉集團(tuán)采購部實(shí)習(xí)的過程中，認(rèn)為科學(xué)的項(xiàng)目采購需從以下幾方面進(jìn)行。6.1強(qiáng)化采購與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應(yīng)EPC模式是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)，統(tǒng)籌安排采購、施工，管理等的關(guān)鍵取決于項(xiàng)目實(shí)施過程中每個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)的效率，采購在設(shè)計(jì)和施工兩者之間起著十分重要的銜接作用。EPC項(xiàng)目采辦部應(yīng)該非常注重與設(shè)計(jì)部的溝通、協(xié)調(diào)和配合，這樣才能盡量減少采辦澄清次數(shù)，提高采辦進(jìn)度，從而進(jìn)一步提升采辦管理效益。在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，采辦部應(yīng)與設(shè)計(jì)部保持充分的溝通，關(guān)注管道線路所需要物資、長周期設(shè)備及其他設(shè)備的技術(shù)文件批復(fù)的情況，有針對性地制作專門的《技術(shù)文件批復(fù)情況跟蹤表》，時(shí)刻掌握、跟蹤所有采辦部的相關(guān)技術(shù)文件的即時(shí)狀態(tài)，以便在技術(shù)文件具備詢價(jià)條件的情況下，第一時(shí)間發(fā)出詢價(jià)文件，有效縮短采購周期，使項(xiàng)目物資的交貨期得到保障。6.2增強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與控制能力近年來，EPC總承包商大多面臨的是“緊湊型”的工程，其主要特點(diǎn)如下：工程進(jìn)度的調(diào)節(jié)裕度降低，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)增大，必須提前控制，科學(xué)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)采購，才能保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，株洲冶煉集團(tuán)煉鉛工程EPC項(xiàng)目中重新開設(shè)陰陽極板的入場安裝，在業(yè)主尚未明確株洲冶煉集團(tuán)和長沙有色金屬設(shè)計(jì)院雙方最終工作量的情況下，為了保證工期需要，長沙有色金屬設(shè)計(jì)院根據(jù)株冶煉鉛場的需要。采購部加大力度，對尚未訂購的材料如焊材、收縮套、鋼套管、熱煨彎管、管件等實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)采購，做到了未雨綢繆，解決了該項(xiàng)目的開工急需物資需求。6.3完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)信息資源集中共享EPC項(xiàng)目采購的核心管理內(nèi)容是供應(yīng)商管理，因此應(yīng)該有步驟、有計(jì)劃地將各項(xiàng)目部積累的供應(yīng)商名錄予以整理、歸納以及合并，建立完善的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，將各個(gè)“信息孤島”連成一個(gè)有機(jī)整體，建成快捷、準(zhǔn)確和高效的“信息公路”。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理有助于各項(xiàng)目間在物資采辦過程中實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息的集成與共享，使采購貨源具有一定的彈性，增強(qiáng)采辦競爭能力，從而更好地保證項(xiàng)目采購工作的順利進(jìn)行。對供應(yīng)商要進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、有效的管理，具體內(nèi)容有以下三個(gè)方面。1．供應(yīng)商資格的審查：入網(wǎng)資質(zhì)的審查主要包括商務(wù)、技術(shù)和質(zhì)量保證3方面的內(nèi)容，可就此對供應(yīng)商作一個(gè)整體和宏觀的判斷。對批準(zhǔn)入網(wǎng)的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫管理，以實(shí)現(xiàn)檢索、篩選等功能，從而提高項(xiàng)目管理的工作效率。2．網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的績效考核：對網(wǎng)絡(luò)內(nèi)供應(yīng)商實(shí)行動(dòng)態(tài)管理的主要內(nèi)容是對供應(yīng)商進(jìn)行即時(shí)考核。即時(shí)考核是對供應(yīng)商在合同履行過程中表現(xiàn)的考核，考核方式為量化考核，考核內(nèi)容分為商品質(zhì)量、商品價(jià)格、交貨情況及售后服務(wù)等方面，用于評(píng)價(jià)供應(yīng)商綜合素質(zhì)的優(yōu)劣。通過考核結(jié)果衡量與供應(yīng)商的后續(xù)合作，對供應(yīng)商以激勵(lì)和獎(jiǎng)懲，從而有效地提高工作效率，降低項(xiàng)目的采購總成本。3．構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：對供應(yīng)商應(yīng)實(shí)行分類管理，將AAAA級(jí)供應(yīng)商確定為戰(zhàn)略供應(yīng)商，將AAA級(jí)供應(yīng)商確定為主力供應(yīng)商，將AA級(jí)供應(yīng)商確定為合格供應(yīng)商，將A級(jí)供應(yīng)商確定為備案供應(yīng)商。6.4抓住項(xiàng)目采購實(shí)質(zhì)，使采購策略的運(yùn)用成為采辦管理“亮點(diǎn)”在EPC項(xiàng)目管理模式下，采辦部特別要注意運(yùn)用采購策略，在選擇供應(yīng)商時(shí)方式要靈活。1．采購策略的優(yōu)選對項(xiàng)目采購意義重大針對設(shè)備與材料的不同特點(diǎn)，面對項(xiàng)目不同的需求情況，要制定有針對性、差異化的采購策略，實(shí)事求是、因地制宜地靈活采用科學(xué)的采購方法，會(huì)取得良好的效果。2．選擇供應(yīng)商的方式主要包括招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購兩類。凡具備招標(biāo)條件的設(shè)備材料全部招標(biāo)采購。招標(biāo)采購是降低價(jià)格的有效途徑，有助于提高采購效率和質(zhì)量。3．供應(yīng)商數(shù)量的選擇要盡量避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，以3～4家供應(yīng)商為宜。大多數(shù)EPC項(xiàng)目要求從業(yè)主指定的供應(yīng)商名單中實(shí)施采購，因而項(xiàng)目采購遇到的困難較多。中油管道物裝在項(xiàng)目管理過程中曾出現(xiàn)過這樣的情況：在采購過程中，采辦部根據(jù)設(shè)計(jì)部的技術(shù)文件向業(yè)主批準(zhǔn)供應(yīng)商名單的所有供貨商發(fā)出詢價(jià)，經(jīng)過技術(shù)評(píng)議，技術(shù)合格的供貨商只有1家，采購面臨無廠家參與競價(jià)的情況，不利于控制采購成本。在具體運(yùn)作過程中，株洲冶煉集團(tuán)采取以下辦法解決：一是在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)主動(dòng)與業(yè)主討論其批準(zhǔn)供應(yīng)商名單，爭取增加競爭力強(qiáng)且信譽(yù)度高的供應(yīng)商：二是在業(yè)主允許的條件下降低技術(shù)要求，擴(kuò)大將來采購時(shí)的選擇范圍。株冶光纜銅絲3/7區(qū)采辦部在實(shí)施時(shí)誠懇地向業(yè)主推薦了國內(nèi)信譽(yù)度高的部分供應(yīng)商，如輕板房、低壓開關(guān)柜、軟啟動(dòng)、電纜等工程物資供應(yīng)商，不僅為工程物資采購及時(shí)到貨爭取了時(shí)間，還節(jié)約了大量的采購成本。對于業(yè)主不指定供應(yīng)商的項(xiàng)目，應(yīng)優(yōu)選采購策略，爭取主動(dòng)。業(yè)主沒有指定供應(yīng)商，意味著采辦推薦的供應(yīng)商只要通過業(yè)主的審批就可以進(jìn)行合同簽訂等事宜，項(xiàng)目采辦工作有相對較大的采辦自由度和自主權(quán)，這相反卻要求采辦人員在供應(yīng)商的選擇上更加慎重。一要充分考察供應(yīng)商的履約能力、供貨能力，如財(cái)務(wù)狀況、制造能力、圖紙?zhí)峤荒芰Α⑹酆蠓?wù)能力、是否屬于制裁國家供貨商等等管道線路部分的供貨商原則上選擇制造商或制造商指定的區(qū)域代理商，但對站場部分的散材選擇有庫存能力的中間商更為適宜。二要在采購時(shí)將“保證工期”作為采購的首要原則，嚴(yán)格遵循“按期、保質(zhì)、經(jīng)濟(jì)、安全”的順序開展工作。例如，金額小的工程物資供貨商報(bào)價(jià)速度遲緩，采購原則是：誰先報(bào)價(jià)就用誰的，誰有現(xiàn)貨就買誰的產(chǎn)品，價(jià)格并不一定最低，但要保證供貨時(shí)間，采辦進(jìn)度能夠運(yùn)用變通的采購原則給項(xiàng)目施工提供物質(zhì)保證。6.5深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管督辦是制約采辦按期完工中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)物資訂單的下達(dá)并不代表合同項(xiàng)下的物資一定就能夠按期如量到貨，必須使用強(qiáng)有力的手段保證物資的供應(yīng)進(jìn)度。主要采取的措施有以下三個(gè)方面。1．派駐專職督辦組，赴廠家執(zhí)行長周期、關(guān)鍵設(shè)備訂貨后的督辦工作督辦組能及時(shí)向前后方項(xiàng)目部匯報(bào)生產(chǎn)進(jìn)度情況。果，貨物生產(chǎn)、交貨過程中發(fā)生問題，可立即與前后方項(xiàng)目部協(xié)商解決方案。2．雇傭廠家當(dāng)?shù)氐膶Ｂ毝睫k員進(jìn)行要期督辦，解決國內(nèi)派出人員無法及早出國的問題國內(nèi)督辦人員到達(dá)后，要大對工廠訪問的力度，迅速了解真實(shí)情況。對于在原材料采購和技術(shù)資料提交等方面拖沓和不得力的廠家，在經(jīng)多次警告無效且能找到替代廠家的情況下，經(jīng)征得項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)同意，堅(jiān)決取消合約，并向其進(jìn)行。3．強(qiáng)化國內(nèi)督辦的度，保證項(xiàng)目工期國內(nèi)督辦人員由各個(gè)業(yè)的采辦人員兼職，主要負(fù)責(zé)與國外督辦人員的信息溝通、廠家技術(shù)資料和圖紙的催交和傳遞、廠家發(fā)運(yùn)單據(jù)的寄送以及物資的發(fā)運(yùn)和運(yùn)輸情況、編制和報(bào)送《督辦狀態(tài)報(bào)告》等。要按專業(yè)分工設(shè)置國內(nèi)督辦人員，保證工作的連續(xù)性，職責(zé)明確，責(zé)任到人。EPC項(xiàng)目管理十分注重整體管理效益，物資采辦作為項(xiàng)目管理的重要一環(huán)，必須不斷創(chuàng)新思維、與時(shí)俱進(jìn)，增強(qiáng)采辦實(shí)施對策的科學(xué)有效運(yùn)用，提升國際競爭力，與EPC總承包商一起通過整體創(chuàng)新并得戰(zhàn)略上的協(xié)調(diào)效應(yīng)，才能共同促使C項(xiàng)目管理水平的提高?？偨Y(jié)承包商在EPC項(xiàng)目中承擔(dān)著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，可以通過對加強(qiáng)采購管理，有效地減少和利用風(fēng)險(xiǎn)，化風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)為利潤，在國際市場上發(fā)展壯大。在采購管理中，應(yīng)該強(qiáng)化采購與設(shè)計(jì)的協(xié)調(diào)、控制，有效獲取協(xié)同效應(yīng)；增強(qiáng)采購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見與控制能力；完善供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化管理，實(shí)現(xiàn)信息資源集中共享；抓住項(xiàng)目采購實(shí)質(zhì)，使采購策略的運(yùn)用成為采辦管理“亮點(diǎn)”；深化督辦管理，國內(nèi)外督辦齊抓共管。這樣，在保證保證采購?fù)暾鲿尺M(jìn)行的同時(shí)，也是采購過程中的糾紛和風(fēng)險(xiǎn)盡量縮小。當(dāng)然，在EPC項(xiàng)目中還有其他問題也是總包商需要重視的。然而，對于大部分EPC項(xiàng)目來說，加強(qiáng)采購管理，對整個(gè)EPC項(xiàng)目的順利進(jìn)行有著巨大的作用。所以，加強(qiáng)采購管理，非常必要和迫切。結(jié)束語在論文完成之際，首先向我們的指導(dǎo)老師王孟均老師和陳輝華老師致以真摯的謝意！一直以來，他們以精湛的學(xué)識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)為我們授業(yè)解惑，使我對知識(shí)從模糊的認(rèn)識(shí)到了深層次的了解，提高了個(gè)人的科研能力，并且無論是在學(xué)習(xí)上的還是在生活上都耐心地教導(dǎo)著我。本論文從選題到建模，從寫作初稿到修改定稿，無不凝聚著老師們的心血和汗水。同時(shí)，還要感謝各位學(xué)長學(xué)姐在百忙中抽出寶貴的時(shí)間，及時(shí)指出本論文存在的問題，幫助我修改和完善論文，保證我順利地完成畢業(yè)設(shè)計(jì)。接著，要感謝小組成員，