民營企業(yè)中的股權激勵(-70)

民營企業(yè)中的期權激勵王正敏、邢王敏、熊穎華李煥波、陳志良、李亦平浙江大學www.3722.cn

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我國的很多民營企業(yè)已經走過了原始積累階段,如何在原有基礎上突破成長極限,關鍵之一就是要突破原來投入不足的人力資本——這一瓶頸問題。但是,隨著管理層規(guī)模的擴大和層次的增多,在所有權和經營權逐漸分離之后,不可避免地會產生委托代理、內部人員控制等日益尖銳的問題。因此,在現(xiàn)階段,我國的民營企業(yè)需要建立一套適宜的激勵與約束機制,以減少委托代理成本,實現(xiàn)經營者與企業(yè)所有者的利益趨同。依據國內外一些企業(yè)的實踐和經驗,我們認為股權激勵是解決上述問題的一個可行的方法。概述:實行股權激勵的緣由www.3722.cn

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4.如何順利實施其權制的建議1.期權激勵的內涵2.實行期權激勵制度的依據3.實施過程中可能產生的問題www.3722.cn

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期權激勵,就是企業(yè)所有者向經營者提供的一種在一定期限內,按事先約定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股份的權利。期權激勵的主要對象為企業(yè)的主要經營者,原則上是董事長、總經理。這是一種“現(xiàn)代”的意使企業(yè)實現(xiàn)“雙贏”的激勵機制。1.期權激勵的內涵期權激勵最早源于美國。美國上市公司的高級管理人員的薪酬結構分為三部分:基本工資和年度獎金、長期激勵機制、福利計劃。后來經濟學家研究后認為:基本工資和年度獎金不是有效的激勵機制，因為它不能激勵高級管理人員面向未來。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。www.3722.cn

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這些重大決定給公司帶來的影響往往是長期的,效果往往在三五年以后,甚至十年后才會體現(xiàn)在公司的財務報表上。在執(zhí)行計劃的當年,公司財務記錄大多是執(zhí)行計劃的費用,計劃帶來的收益可能很少或者為零。如果一家公司的薪酬結構完全由基本工資及年度獎金構成,那么處于對個人利益的考慮,高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的計劃。到八十年代中期為了解決這類問題,人們便想到要設立新型激勵機制,將高級管理人員的薪酬與公司長期利益聯(lián)系起來,鼓勵他們更多地關注公司長遠發(fā)展,而不是僅僅將注意力集中到短期財務指標上,股票期權計劃開始得到廣泛應用。股票期權是公司給予高級管理人員的一種權利。持有這種權利的高級管理人員可以在規(guī)定的時間內以股票期權的行權價格購買本公司股票,這個過程稱為行權。在行權以前,股票期權持有人沒有任何的現(xiàn)金收益；高級管理人員可以在規(guī)www.3722.cn

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的時間范圍內自行決定何時出售行權所得股票。目前有一半以上的美國上市公司運用股票期權激勵。其高級管理人員的報酬由公司董事會的薪酬委員會決定,大多數(shù)薪酬委員會成員都是外部董事,他們不參與公司管理人員的薪酬計劃。在實踐中,期股制顯示出巨大的優(yōu)越性。由于它的基點是獎勵未來,期股在行權期不得轉讓,使經營者的利益和企業(yè)的長遠利益結合起來,激勵作用非常明顯。

期權激勵是股權激勵的一種形態(tài),而股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利,使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務?，F(xiàn)代企業(yè)理論和國外實踐證明股權激www.3722.cn

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勵對于改善公司治理結構,降低代理成本﹑提升管理效率,增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。www.3722.cn

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2.1期股激勵的理論依據股票期權制度的根本目的就是在信息不對稱與契約成本客觀存在的條件下,通過股權激勵的方式解決代理成本問題。既然如此,那么從理論上講,任何企業(yè),只要存在委托代理問題,都可引進期權制度。如果股東決定實施期權方案就意味著公司股東愿意將公司經營的一部分風險和收益轉移給期權持有人,以期把剩余做大,獲得最大的投資收益。風險收入對長期行為的回報降低企業(yè)成本吸引投資2.實行期權激勵制度的依據www.3722.cn

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這種風險是由期權所有者和企業(yè)共同承擔的。所謂股票期權,是指你可以在規(guī)定時間內以事先約定的價格購買公司的股票,這個約定的價格叫做行權價格,這個行為叫做行權,在你行權之前,你不會得到任何的現(xiàn)金收益,而你能夠行權的條件在于,公司市值的上升,只有公司的市值上升了,股票期權的持有人才能得到收益,"所以有了公司的期權也就意味著,你得好好干,公司好了,你才會得到收益"。以約定的價格允許管理人員在一定時期后買入本公司一定數(shù)額的股票,就是企業(yè)所有者允諾企業(yè)管理人員在若干年后,以事先約定的價格擁有企業(yè)的一部分股權,這部分股票的價格實際上是不確的,取決于公司未來年經營情況。

2.11期權是一種風險收入www.3722.cn

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公司實施股票期權的目的是建立一種長期激勵機制,通過向公司內部有關資格人士提供獲得個人利益和增加個人資產的機會,從而確保他們勤勉盡職地為公司的長期發(fā)展服務,降低代理成本,增加凝聚力,更好的引進和留住所需人才,最終保證公司的可持續(xù)發(fā)展。90年代初期我為推行過內部職工股,由于中國股票一級市場和二級市場之間差價的存在,當公司的股票上市6個月職工股上市之機,公司的職工往往是將股票一拋了之,這種推行內部職工股的作法后來停止了,因為它更象是一種短期激勵措施,它對于吸引人才,留住人才作用十分有限。而期權的作法卻有助于在經營者與企業(yè)之間建立一種資本紐帶,結成雙方休戚與共的戰(zhàn)略關系,它創(chuàng)造性的以股票升值所產生的差價作為對企業(yè)2.12期權激勵是對長期行為的回報www.3722.cn

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經營者的人力資本的補償,即使他將來離開企業(yè),他的股票在一定時期內也不能拋售,這使其利益與企業(yè)利益在相當長的時間里保持密切的聯(lián)系,這在一定程度上避免了經營者的短期行為。此外為了更好的體現(xiàn)股票期權的長期激勵作用,股票期權設計者將準則定位為,股權的收盜大約十年的工齡使員工的年收入增長一倍半,20年的工齡增長四倍,一些公司的作法是,每年發(fā)放的股票期權相當于員工年薪的10%至20%。www.3722.cn

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按照期權制,企業(yè)的高級管理人員的收入以年薪和期權收入組成,公司因而節(jié)省了現(xiàn)金的支出,不但期權持有者在行權之間公司不會有現(xiàn)金流出,行權后,公司的資本還會增加,這在一定程度上,降低了留住人才的成本。此外還使公司在激勵員工方面的信息成本、影響力成本降低,但效率卻是提高了。以微軟為例子,在這里80%的員工都有認股權,做為管理者你不用總是在擔心員工是否忠誠、是否會努力工作,你不用為激勵員工而大費腦筋,期權使員工的利益與公司的命運更緊密的聯(lián)系在一起,而且這種期權不是福利性質的,它與員工的業(yè)績是聯(lián)在一起的,員工工作熱情自然很高,一位在微軟研發(fā)中心工作的管理人員說,"在這里,工作的精力和熱情,都是以前從未見到的。2.13期權激勵降低了企業(yè)成本www.3722.cn

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IDG技術創(chuàng)業(yè)投資基金副總裁李建光說,我們鼓勵我們投資的每個公司都拿出一定的股票做期權,特別是一些網絡公司,我們做為投資方不參與企業(yè)的直接運營,但我們需要企業(yè)能吸引和留住一些真正的人才,期權一方面降低了企業(yè)現(xiàn)金的流出,公司可以不用支付那么高昂的工薪,從而降低了成本。此外最重要的是期權的其持有者成為公司的一部分。從短期來講,期權的存在使股東利益存在攤薄現(xiàn)象,但從公司價值增長這一長期目標來講,二者是一致的。2.14期權在吸引投資中的重要作用www.3722.cn

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目前西方市場經濟發(fā)達國家已形成了一整套比較成熟的企業(yè)家報酬制度,基本上做到了激勵與約束相對稱、短期與長期相配套,從而使企業(yè)家人力資本的特殊價值得到了充分發(fā)揮。從總體上看,西方國家的企業(yè)家報酬制度由兩大部分入其五種細類組成。2.2案例支持2.21國際案例及經驗短期報酬。主要是基本工資和年度津貼或獎金,一般都以現(xiàn)金形式支付,主要起到短期激勵的作用；一些企業(yè)也采取獎金報酬延期支付方式,有的推遲三到五年、有的則要到企業(yè)家退休時才予以支付。這種www.3722.cn

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獎金報酬延期支付的主要目的,一是為了使企業(yè)家可在他們的納稅稅率變得較低時才取得其收入；二是為了留住企業(yè)高級經營管理人才,企業(yè)家能否得到這筆獎金要看其是否繼續(xù)為企業(yè)工作而定。長期報酬。除了基本工資和獎金這些傳統(tǒng)的短期薪酬形式，西方國家又創(chuàng)新了一種進一步激發(fā)企業(yè)家積極性的模式，即是以股權激勵為主的各種長期激勵方案，主要包括如下幾種形式:經理股票期權。這是通常規(guī)定給予公司內以首席執(zhí)行官（CEO）為首的高級經營管理階層在某一期限內、以一個固定的執(zhí)行價格購買公司普通股的權利,執(zhí)行價格與股票售出價格之間的差額,就是www.3722.cn

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期權擁有者的收入。股票期權不能轉讓,但在特定時候,其持有者可以自行決定出售由行使期權所購入的股票。經營業(yè)績股份。這是指對完成了預定業(yè)績目標并繼續(xù)留任的高級經營管理人員授予企業(yè)股份。經營業(yè)績股份所規(guī)定的業(yè)績目標通常是與企業(yè)整體業(yè)績衡量標準聯(lián)系,最普遍的衡量標準就是幾年期間企業(yè)股票每段收益的累積增長率,達到增長率目標就可獲得經營業(yè)績股份。這種報酬方式通常還規(guī)定,企業(yè)家在一個指定期間內不得支配這些股票,如果在此限制期內辭職或被辭退或因其他原因離開公司,那么他將喪失這些股票。www.3722.cn

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股票增值權益。這是一種企業(yè)家可以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取的期權差價收益。股票增值權益的一般形式是以現(xiàn)金形式獲取期權差價收益,而無需行使期權,因此又稱為現(xiàn)金增值權益。股票增值權益通常與經理股票期權結合使用,作為企業(yè)家購買在經理股票期權前提下所加大報酬激勵的一種補充手段。西方國家的企業(yè)家報酬制度及其結構性變化,也是經過近幾十年來不斷創(chuàng)新而逐步形成的。在20世紀70年代,絕大多數(shù)企業(yè)家的報酬還僅限于基本工資和獎金。80年代以來,以“經理股票期權”為代表的各種長期報酬激勵方案得到了廣泛推行,并在企業(yè)家總體報酬中的比重不斷上升。到了20世紀90www.3722.cn

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年代，在美國企業(yè)家階層的報酬總額中，通過“經理股票期權”等長期激勵方案所獲得的收益。一直穩(wěn)定在20％—30％之間，1997年曾高達28％。根據著名的布萊克一斯科爾斯（Black－Scholes）期權定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業(yè)高層經理人員的薪酬收入中，高達53.3％來自股票期權。目前在美國的許多最具成長性的公司中，企業(yè)家們通過股票期權所獲得的收益，都超過了他們的固定工資和獎金，有相當多的高級經營管理人員因此成了新富豪。據著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調查結果顯示，在企業(yè)家的薪酬結構中，股票期權行權收益的中位數(shù)從1985年的4947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期www.3722.cn

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的規(guī)定工資和獎金的中位數(shù)僅從73萬美元上升到122萬美元,增長不到一倍。另據美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計,1998年美國大型上市公司首席執(zhí)行宮的平均收入高達1060萬美元,比1977年增長了36％,比1990年平均收入200萬美元增長了4倍。1997年美國收入最高的10名首席執(zhí)行官收入構成顯示,長期服務補償（主要是股票期權收入）占總收入的比重基本上都在96％以上。這種來自證券市場的巨大收益,很自然地激勵著企業(yè)家堅持股東利益即公司利潤最大化的企業(yè)目標。企業(yè)家股票期權行權收益在其總收入中的比重日益增加,已成為當今國際企業(yè)界報酬制度創(chuàng)新的一個重要發(fā)展趨勢。TowersHerrin咨詢公司和沃頓商學院的合作www.3722.cn

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研究結果顯示,目前全美最大500家上市公司中78％的企業(yè),對企業(yè)家實行了經理股票期權（ESO）報酬制度；據著名的《Fortune》報道,目前全球最大500家企業(yè)中已有89％的企業(yè),實施高層經理人員股票期權計劃。長期崇尚平等報酬的日本企業(yè)也開始效法美國企業(yè)的經驗,包括索尼、日本電氣等著名企業(yè)在內的160家上市公司已紛紛引入期權激勵制度。www.3722.cn

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2.22江浙案例2.221偉星偉星在浙江是做鈕扣起家的,現(xiàn)在是亞洲最大的鈕扣生產廠商,在國際以及國內市場上,他們實際上處于壟斷地位,他們的鈕扣價格,決定著世界鈕扣市場的價格,很多人都知道義烏和溫州橋頭的鈕扣市場,但那里生產的大多是大路貨,而偉星做的是高檔產品。一般鈕扣,可能賣一毛錢,偉星的產品,可以賣到兩毛錢,甚至五毛錢。他們已經與很多名牌服裝企業(yè)合作,比如浙江杉杉集團。目前,產品已從鈕扣向上延伸到服裝輔料、工藝飾品,甚至樹脂鏡片。同時,www.3722.cn

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公司還涉足建材、工藝禮品和房地產行業(yè)。其中,建材產業(yè)成立不到兩年,銷售額已經突破1個億。在全國500強民營企業(yè)排名中,偉星2001年排108位。在服裝行業(yè),是雙百強企業(yè)。偉星的發(fā)展是比較穩(wěn)健的,一直上升,而且上升的幅度比較大。每年大概都在20深入研究過偉星的臨海市委組織部部長周華清認為,變動的股權是偉星最重要的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義的股權是由錢,或者說,投資決定的,是固定的,而偉星的股權概念已經在原來意義上有了變化。它是根據績效確定個人的股權,因為績效是變化的,所以股權也是不斷變化的?？偛弥?、企管部部長朱美春,1982年進入偉星工作,1994改制的重要參與者之一。在朱美春看來,這種變化著的股權的激勵作用,與期權的作用是相似的。www.3722.cn

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期權的核心是,在經理人的努力下,公司業(yè)績提高,市場上的股票價格上漲至20塊,而公司贈與職業(yè)經理人期權時的價格可能只有5塊,其間的差額就是對他的獎勵。而偉星的變動股權計劃,最重要的特征在于,做的好,獲得的分紅權也高。兩種激勵方式的共同之處在于,都是由不確定的業(yè)績決定經理人的收益。偉星很多工作人員大部分來自全國各地,他們從一畢業(yè)就進入公司工作至今,偉星留住人才的目標是基本實現(xiàn)了。但是,這并不意味,要成功必須效仿偉星。周華清認為,在臺州,民營企業(yè)包括管理、激勵在內的一套企業(yè)制度,個性化色彩都很強,每個企業(yè)都不一樣,這種個性是與生俱來的。像偉星,鎮(zhèn)辦企業(yè)、創(chuàng)始人離去,這些因素共同促成了目前這套管理模式；而有的企業(yè),是三五個朋友集資創(chuàng)辦起來www.3722.cn

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的,更接近于擴大的家庭管理方式；還有一種,就是完全家庭式的管理,他是家里的老大,有三五個兄弟或者親戚湊到一起。這種企業(yè)中,老大的權威作用往往是不可忽視的。2.222正泰：約束股東？南存輝意識到經營者一次性持股的局限性,將股份持有分為“兩個階段”。于是正泰對人才的激勵由高薪出發(fā),步步逼近產權,同時注意對經營者持股中弊端和風險的防范。在南存輝看來,持股即使不是激勵經理人積極性最好的方式,也應該是最好的方式之一。外界曾經熱炒過的正泰的四次股權之變,說的是,南存輝www.3722.cn

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為了讓更多的骨干持有股份，不斷稀釋自己的股權，正泰也因此從一個100%的家族企業(yè)變成南存輝只占20%左右股份的企業(yè)。實際上，這樣的股權稀釋在正泰每年都會發(fā)生。目前，正泰的股東是112人，其中80%是在集團發(fā)展過程中，帶著有形資產加入而成為股東的；另外20%，則是因為是骨干，或者對公司作出了巨大貢獻，而被接納。比如，正泰旗下的接觸器公司的總經理，過去是一名電工，現(xiàn)在，他持有接觸器公司10%的股份。又如，當初正泰希望進入儀表行業(yè)，希望找一流的人才，于是正泰用100萬股股份挖過行業(yè)內公認的一把好手，成為現(xiàn)任儀表一廠的廠長。在股權激勵這條路上，正泰走到了另一個制度建設的關口:必須解決持股制度化問題，也就是說，www.3722.cn

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不同部門的業(yè)績如何比較,如何量化。公司也試圖請一些咨詢公司來解決這樣的困難,但效果不是很好,咨詢公司通常的工作方式是,將管理層召集起來,每個人提出自己的問題和目標,他們根據固定的格式形成方案,根本不適合正泰的實際。不過,公司已經決定,無論如何,要繼續(xù)這方面的探索,不管多貴的國際性咨詢公司,都要請。將股份分成兩段。近幾年,正泰進入了飛速發(fā)展的軌道。2001年末,正泰的總資產達到22億,工業(yè)總產值實現(xiàn)61.77億元,銷售收入為60.55億元。這樣的回報,已經足以使很多股東產生創(chuàng)業(yè)疲勞癥,他們的創(chuàng)業(yè)激情開始減退；更嚴重的是,一些股東,拿著紅利,在外面掙錢,尤其是在溫州這種地區(qū),人員的流動非常頻繁,令正泰非常頭疼。這種情況對于安心在正泰的人,尤其是非股東,是嚴重的打擊。www.3722.cn

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普通股是無法退還的，但是它們卻有“僵化”的跡象，怎么辦？針對一部分股東不勞或少勞的現(xiàn)象，正泰一方面提高激勵的力度，另一方面加強約束。2001年，正泰重新起草了自己的公司章程，在章程里加強了對股東的約束，那些躺在過去的股份上“食利”的人，受約束的極端情形就是在正泰的股份不斷被攤薄。2003年，正泰還將推出一種新的崗位激勵股，解決激勵與約束對稱問題。這種崗位激勵股與普通股最大的不同，在于它是與一定職位聯(lián)系在一起的；同時，它不享有所有權，只享有分紅權；在分紅權上，優(yōu)先于普通股。當然，因為沒有所有權，這種崗位激勵股也是不需要出資購買的，如果業(yè)績足夠好，崗位股還可以轉成永久股，也就是普通股。南存輝說：“引入崗位激勵股制度，將‘股份分成www.3722.cn

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兩段’,股份制將變得靈活起來,股東疲勞癥將得到很大緩解。”正泰現(xiàn)在的崗位激勵股到永久股,就是一個期權的概念。比如,最早的股份是一塊一股,但5年以后,1塊可能變成5塊、10塊,持股人可以享受股份增值所帶來的收益,這就是期權的概念。2.223江浙民營企業(yè)家對經理人采取的一般激勵方式用“干股”激勵的辦法在江浙一帶的民營企業(yè)非常普遍?！案晒伞本褪欠旨t股,即名義上讓你有這一部分的股份。比如在很多企業(yè),老板是董事長兼總經理,那么對副總經理,給干股,有的企業(yè)給的比例甚至達到20%。這種激勵方式在80年代中期的時候就已經有了。www.3722.cn

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干股跟實際的股份是兩樣的,并不反應在企業(yè)的所有權里,也就是注冊資本這一塊。它只是分紅。干股這樣的激勵方式有一個最大的不好的地方,就是如果在它的結構中貢獻股比較大的話,老板對經理人的評價,就非常的重要?；蛘哒f,如果沒有薪酬委員會的,老板對經理人的評價就非常的重要。帶有一定的主觀性跟隨意性。假如和老板關系不好了,或者因為各種各樣的別的原因,我說拿回去就拿回去。當然對于老板來說,你沒有入股我卻來給你分紅——這樣一個權力和義務的對應關系,他認為也不相稱。比如他把一些非常重視的部門給你管理后,雖然你享受著崗位股,但從企業(yè)主來說,他本身還在承擔一部分責任。www.3722.cn

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從干股到實股一個成熟的職業(yè)經理人，不會滿足于擁有帶有隨意性的分紅股，所以中國民營企業(yè)激勵機制發(fā)展的第二個階段可能是從干股到實股。這實股跟干股的差距就在于經理人要買這個股票，當然這個價格可能比較便宜。比較典型的是浙江廣廈控股。1998年浙江大學經濟研究所就幫他們做了一個咨詢，使他們有了一個讓經營者持大股的想法。樓忠福一開始用項目承包來激勵高級管理人員。樓自己當初就是靠承包起家的，這是建筑公司的一個特色。但是到企業(yè)大到一定程度以后，承包的辦法很難行得通了。因為他下面有一些上市公司，這些上市公司，本身就是幾百人、上千人，那么他如何激勵他們？他現(xiàn)在就想到一個比較痛快的辦法，就是股權激勵。主要在其下面的子公司層面實施，舉一個例子，1000萬的注冊資本，35%的股www.3722.cn

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權給經理人，假如說該經理人一下子拿不出來那么多錢，可以先交5%的股權轉讓金，但是實際的35%的股權其沒有拿到。等于他先拿了35%的分紅股。假如這個企業(yè)贏利的話，分紅會非常多，你也可以到銀行貸款。期股期權在中國的民營企業(yè)里有沒有實施的條件呢？這是第三個階段的問題。股票期權對上市公司來說，要能夠發(fā)揮作用，需要股市本身操作比較規(guī)范，股市的業(yè)績反應企業(yè)的真實業(yè)績等等。大家看得到，中國股市距離這個標準還差得很遠。所以用國外的東西套國內的民企可能還是比較困難的。比如晉商，他們把股權分兩大類，一類叫銀股，就是有錢出錢，還有一個股，叫“身股”?！吧砉伞睂嶋H上就是職業(yè)經理人的智力股。它比“干股”最大www.3722.cn

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的好處在于它是一種投入，是一種真正意義上的股份，是可以繼承的。浙江大多數(shù)民企現(xiàn)狀是:技術含量不太高，大量依靠能工巧匠模仿國外產品。其工資比較靈活，這對激勵能工巧匠非常管用，使用起來比較簡單。www.3722.cn

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2.224浙江省民營企業(yè)的主要現(xiàn)狀:“管理專制”“中方文化”“激勵升溫”“信用文化”“區(qū)域特色”“人才瓶頸”“老板意識”“產權基礎和上市要求”“控制權的接替”www.3722.cn

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浙江民營企業(yè)的組織形式構成中，39.1％是獨資制、10.7％是合伙制，44.3％為有限責任公司，“但實際上普遍實行的是家族制管理方式。從而導致在不少民營企業(yè)中，企業(yè)家猶如花果山上的美猴王，處在眾星捧月的地位，頗有點搞“個人崇拜”的味道，再加上偶爾做成了幾筆好生意，導致有些民營企業(yè)家自我感覺十分良好，目中無人，總以為自己什么都懂，在任何方面都比所有員工強，什么意見、建議都根本聽不進去。企業(yè)在財務管理、營銷管理、生產作業(yè)管理、質量管理、庫存管理、人力資源管理等方面漏洞百出，也不肯聽取有關部門經理的意見或出錢聘請專業(yè)管理咨詢機構提供的咨詢意見。沒有根據企業(yè)自身特點確立符合實際的核2.2241“管理專制”

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心價值觀,而是完全憑老板一人的好惡作為評判一切事物的標準,順心的事就做,順眼的人就留,管理手段只有獎和罰二招。這樣做既嚴重挫傷了有關主管人員的積極性,同時造成企業(yè)管理水平始終處在低水平,難以適應市場經濟的激烈競爭。其次長期的家長制管理,使得領導者變得自負,處處以為自己最能干,既排斥優(yōu)秀人才的加盟又增添了決策失誤的可能性。再次是制度的軟約束,任人唯親的結果只能導致管理混亂和有才能的非家族人員對企業(yè)失去信心而另覓新東家。www.3722.cn

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在更大的范圍內,溫州人在企業(yè)管理上充分凸顯了他們根子上的“老板意識”。溫州家庭企業(yè)出于對家族成員的信任,決策非?？?因而對家族經營就有著特別的青睞。在溫州的很多企業(yè),老板往往就是惟一的股東,幾乎沒有人愿意接受股份制的形式,更不愿外人擁有自己公司的股份——比如溫州大名鼎鼎的神力集團,其產業(yè)橫跨機械、地產、環(huán)保及高新技術等五大領域,董事長鄭勝濤榮膺十幾項國家級榮譽,而公司仍是其個人的。因而在過去的若干年里,溫州企業(yè)實行的差不多都是家族管理制度。與之相對應的現(xiàn)代企業(yè)管理制度在溫州卻沒有生存的土壤。就目前的民營企業(yè)來說,其關鍵權力均為家族組織的核心成員所把握,從而保持家族2.2242“老板意識”www.3722.cn

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對企業(yè)的實際控制權,以此維持組織的團結與成員的忠誠。其職位的重要性和任職人員在家中組織中的地位成正比。www.3722.cn

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企業(yè)要發(fā)展，突破的一個重要瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，只能使選擇面越來越窄，可用的人只會越來越少。正如浙江長江電子工業(yè)有限公司董事長劉建國說:“最主要的是阻礙了職業(yè)經理人的發(fā)展，阻礙了職業(yè)經理人發(fā)揮的空間。一個企業(yè)需要大批的職業(yè)經理人，現(xiàn)在一些職業(yè)經理人到了溫州還是施展不了才華，很多人在這個過程中間覺得很壓抑，后來就離開了這個企業(yè)。一家企業(yè)如果只是在自己家族里面選人，或者說只在溫州人中間選擇的話，可選擇的范圍很小，而如果把選擇的范圍擴大到全國，甚至全球，你招到好人才的機會就多了幾百倍，企業(yè)成功的機會也多了幾百倍?！奔易迤髽I(yè)2.2243“人才瓶頸”www.3722.cn

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深知自己的企業(yè)因缺乏人才而"缺鈣",卻又很難有創(chuàng)建和留住人才的環(huán)境?！皟呻y選擇”。中國民營企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地,一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家事無巨細什么都管,既管不過來又缺乏效率。許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善治理結構,就從外部引進職業(yè)經理人,這就需要分權。但現(xiàn)實困境是一方面企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經理人打交道,對職業(yè)經理人既想重用又不敢放權,彼此之間缺少信任；另一方面是職業(yè)經理人一掌權就分心,利用信息不對稱,形成內部人控制,與老板分庭抗禮。這就導致企業(yè)家要么不敢分權,要么就頻頻"削藩",使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。www.3722.cn

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2.2244“區(qū)域特色”家族內部的高度信任和家庭之間的高度不信任這樣一種社會關系的類型,其所具有的經濟含義非常重要。這一點決定了浙江的民營企業(yè)無論是在規(guī)模上、行為特征上、內部權力結構上以及產業(yè)結構上都有十分明顯的特色。首先從企業(yè)的規(guī)模看,浙江是中小企業(yè)主宰的經濟,這一特點是與產業(yè)結構相互適應的。浙江的主導行業(yè),技術和資金門檻低,對生產規(guī)模和管理專業(yè)化的要求小,非常適合于在一種自然家庭組織的范圍內來運行。其次,浙江經濟是勞動密集型的加工工業(yè)為主導的經濟,服裝紡織和各類小商品行業(yè)一直是浙江經濟的優(yōu)勢行www.3722.cn

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業(yè)。第三,浙江的市場化采取專業(yè)市場這樣的組織載體。第四,專業(yè)化區(qū)域加工經濟體系或者說塊狀經濟本質上是家族化企業(yè)取得外部經濟效益的必然選擇。中小型的家族企業(yè)通過區(qū)域聚集的方式彼此共享基礎設施、信息、金融、政府以及社會關系的網絡等資源。www.3722.cn

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2.2245“信用文化”中國民營企業(yè)要徹底突破家族制，最重要的途徑就是要在國人的心靈深處滲透進“信用文化”基因！中國屬于低信任文化，華人社會對外人的信任感太低，企業(yè)傾向家族擁有和管理，不愿為公司引進專業(yè)經理；而德國、美國等屬于高信任文化，企業(yè)易于突破家族制，能創(chuàng)建大規(guī)模的經濟組織，因而競爭力強。這種狀況下民營企業(yè)主斷難聘用到既有能力又忠誠負責的經營管理人才，從這個角度來看由于當代中國這樣的社會信用狀況，迫使大多數(shù)民營企業(yè)不得不采取家族制的形式，并加大了從家族制管理向現(xiàn)代經理式管理轉變的難度。溫州柳市www.3722.cn

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有4家大型家族企業(yè)基于自身發(fā)展需要,力圖改變家族管理,但其方法較激進,因而全部失敗。其中一家實行法人輪流做,企業(yè)因控制權問題失去大好時機；一家想一舉撤掉家族制引起股東集體跳槽,企業(yè)資金被抽空；一家請來了外面的職業(yè)經理,由于家族阻礙,職業(yè)經理無法貫徹理念,于是該經理急著發(fā)文宣布50歲以上的人退位,結果逼急了企業(yè)書記——老板的父親,和50歲以上的外來人員,最后第二大股東撤資去上海發(fā)展,該職業(yè)經理最后也離開了。相當多的私營家族企業(yè)的財務資本較充裕,負債水平極低,機器設備也很先進,但經營發(fā)展卻遇到極大的困難,其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。一方面,社會上各種專業(yè)和管理人才過剩,但私營家族企業(yè)老板們www.3722.cn

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對他們心存疑慮,即使聘用他們,也多少帶有一定的防范心理；另一方面,有的私營家族企業(yè)大膽聘用外人,使企業(yè)管理效率大大提高,但這種合作成功的較少,現(xiàn)實中,“外人”經理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機密等例子倒是很多。家族企業(yè)在家族式管理向專業(yè)化管理的演變中的“增長的痛苦”,企業(yè)內的委托一代理鏈條技不長,企業(yè)的規(guī)模擴展和競爭力提高受到抑制,這對中國經濟增長、提高產業(yè)國際競爭力等都會產生嚴重的負面影響。www.3722.cn

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2.2247“激勵升溫”

伴隨著民營企業(yè)的發(fā)展,“激勵”這個詞的使用也在迅速升溫。相對國企,民營企業(yè)可以自由轉讓股份,天生就擁有打造“金手銬”的充足原料。民營企業(yè)自身的優(yōu)勢,使很多激勵模式都能夠給民營企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的推動。

這個階段,企業(yè)需要考慮兩個方面——激勵的方式和時間。方式是指采用股票還是現(xiàn)金實施激勵,時間是指受益人在短期內獲得獎勵還是長期獲得獎勵。www.3722.cn

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2.2248控制權的接替民營企業(yè)到了做大做強的時候,相當多的矛盾和問題會暴露出來,主要體現(xiàn)在企業(yè)持久發(fā)展與企業(yè)家精神遞減,以及管理家族化與專業(yè)管理上的矛盾。家族化企業(yè)在企業(yè)發(fā)展初期有著內部團結、協(xié)作精神強、效率高、易溝通的天然優(yōu)勢。但隨著企業(yè)的高速發(fā)展,家族領導者原有的知識水平已無法駕馭復雜的經營局面,而事實上他們的子女大多數(shù)根本沒有能力“繼業(yè)”,這也是很多中國民營企業(yè)在二三十年內就垮掉的原因。此時職業(yè)經理人的引入,就成為一種必然。也就是企業(yè)控制權的接替問www.3722.cn

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題。在采用股權方式繼承、分散問題的解決過程中,必然衍生出和股權的問題。而期權激勵在某種程度上是解決這一問題的一個好方法。www.3722.cn

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2.2249產權基礎和上市要求

由于多數(shù)民營企業(yè)產權關系清晰,自主權較大,歷史包袱較小,具備了科學地、規(guī)范地激勵的客觀基礎。伴隨著民營企業(yè)的發(fā)展,“激勵”這個詞的使用也在迅速升溫。相對國企,民營企業(yè)可以可以自由轉讓股份,天生就擁有打造“金手銬”的充足原料。民營企業(yè)自身的優(yōu)勢,使很多激勵模式都能夠給民營企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的推動；同時,由于隨著企業(yè)的發(fā)展,資本的瓶頸已束縛了企業(yè)的發(fā)展,上市融資成為很多民營企業(yè)的一種選擇,而要成功的上市,外部投資人和監(jiān)管機構也要求公司的股權激勵計劃是科學的和規(guī)范的,包括計劃的內容和實施過程。www.3722.cn

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2.23浙江民企嘗試股權激勵

2.231春暉集團浙江春暉集團在近年的產權制度改革中,沒有把企業(yè)的所有股份進行一次性量化,而是從總股本金中保留了３６％的股份,專門獎勵今后對企業(yè)發(fā)展作出突出貢獻的各類人才。截至目前,已有６位對企業(yè)作出貢獻的人員分別得到股權獎勵,占總股份額的１０％。該集團董事會認為,給骨干人才漲工資、發(fā)獎金的做法已經缺乏吸引力,而讓他們手中持有自己的股權,才能從根本上調動他們的工作積極性、創(chuàng)造性,激發(fā)他們的聰明才智。www.3722.cn

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2.232舜宇集團浙江舜宇集團有限公司內部設置的“舜宇人才精英獎”,還破例地給６名外來工獎勵公司股份,其中胡艷宇一人就得到了５萬股公司股份和１萬元獎金,與她同時獲獎的還有１５名員工,另一些是科技人員和管理人員,所得股份最多的為１２萬股（轉讓價約數(shù)十萬元）。該公司期望通過這樣的方式,把廣大員工特別是人才的積極性和智慧充分調動起來,合理配置人力資源,促進人力資本發(fā)展,使股權結構日趨合理。www.3722.cn

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2.233正泰集團正泰集團旗下的浙江正泰建筑電器有限公司上個月再一次進行增資擴股,股東從1998年的9人增至30人,又一批打工者成為該公司的股東。2.234榮光集團溫州的榮光集團上個月向8名員工獎贈了每人每股3.5萬元的期權股,獎給業(yè)績優(yōu)秀、貢獻突出的中高級管理干部和技術骨干,每年獎贈一次,一人限贈一股。當年取得期權股者,次年開始享受期權股的分紅權利,受贈者即成為企業(yè)股東,股權增入公司總股數(shù),期權股與實際股同權同價。www.3722.cn

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股權激勵正在浙江省上市公司中不斷推行。近期,先后有中大股份、小商品城等近10家上市公司試水股權激勵,并通過在現(xiàn)行法律框架下的創(chuàng)新,開創(chuàng)了獨具特色的產權改革模式------“浙江模式”。以拆分方式自下而上進行權力的再分配,從而達到激勵效能的目的,這種模式來自于同屬外資上市公司的中大股份和浙江東方。針對外貿企業(yè)經營骨干流失從而導致業(yè)務流失的問題,中大股份以產權機制改革為平臺,劃小經營單位,由經營者持大股。該公司先后成立了浙江中大華瑞經貿有限公司等15家產權明晰、責權分明的三級企業(yè),企業(yè)經營者既是主要投資人又是業(yè)務帶頭人。而浙江東方則對所有業(yè)務部門和分公司進行改制,由上市公司控股55%至65%,業(yè)務人員則持股30%左右。2.3產權改革模式------"浙江模式"www.3722.cn

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受制于現(xiàn)行政策,許多浙江上市公司紛紛結合自身特點,推行虛擬股權。如小商品城就在近期推出了中長期激勵方案,主要內容是董事局主席和總裁分別認購10萬股虛擬股權,然后以經營目標責任制中的利潤總額為指標,每超過100萬元利潤給予董事局主席和總裁各2000股虛擬股權獎勵,其他人員認購額及獎勵按系數(shù)遞減。按照相關規(guī)定,虛擬股權在經營期間模擬享有公司股份同等的分紅及送紅股和轉增股份的權利。無獨有偶,巨化股份也對經營班子采取了現(xiàn)金虛擬入股和虛擬股票的獎勵辦法。經營者以經營期初公司每股凈資產值交納現(xiàn)金,一次性模擬購買公司股票25000股,年度每超額完成利潤100萬元,獎勵虛擬股票2000股,經營期滿后六個月,可按經營期末經審計的每股凈資產給予變現(xiàn)。www.3722.cn

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除此之外,MBO模式也在浙江上市公司中悄然流行。寧波富邦曾發(fā)布公告稱,公司第二大股東寧波輕工控股(集團)有限公司目前已基本完成整體改制工作,以原控股公司為基礎,引入經營者及經營團隊組建寧波富邦控股集團有限公司。同時,寧波富邦控股與上市公司大股東就兼并及股份轉讓事宜簽署了相關協(xié)議,兼并及股份轉讓完成后,寧波富邦控股持有上市公司28.7%股份,將成為第一大股東,而引入的經營者及經營團隊將間接控股上市公司。再如尖峰集團,公司主要管理人員及技術骨干等25人出資改組了金華峰聯(lián)投資有限公司,再通過該公司受讓尖峰集團的法人股,從而間接持有上市公司股份。www.3722.cn

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3期權實施過程中可能產生的問題3.1制度保障與其他因素的對稱性問題制度保障與統(tǒng)一規(guī)范總量、產權缺席、股票的流通性、激勵與約束的對稱性等問題,這些都是必須要解決的,否則在推行股權激勵的時候這些難點會成為阻礙。3.2高管與股權激勵之間的矛盾日益突出這源于美國市場帶給我們的啟示。作為股權激勵和MBO的推行者,以美國為代表的西方國家現(xiàn)在面臨著股權激勵帶來的一些難題。由于股權激勵一般涉及高管人員,且著眼長遠,不可能在短期內兌現(xiàn)。www.3722.cn

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3.3

期權激勵本身的成本公司給予經理人的期權、遠期貼息或股票增值收益權都是有成本的,公司在設計股權激勵方案時必須考慮投入產出的平衡和公司內不同成員的利益平衡。3.4由激勵而來的約束應該把股權激勵作為引導經理人行為的手段來使用,要根據公司的不同情況來設計激勵組合,提高激勵效率,同時不能忽視約束的作用,不能把激勵手段當作約束手段來使用。www.3722.cn

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3.5

股權激勵并不只適用于企業(yè)經營者

在市場激烈競爭和企業(yè)面臨復雜經營環(huán)境時,除了企業(yè)經營者,同樣需要其他員工的積極努力,股權激勵同樣適合于普通員工。國外很多公司已經實施了雇員持股計劃（ESOP）。3.6

股權激勵并沒有解決經理人的選擇機制問題

目前一些民企的問題不是單純的激勵機制的問題,而是經理人本身就不合適。對不合適的經理實施股權激勵是沒有意義的。經理人的選擇要通過市場機制來實現(xiàn)。經理人市場的建立健全是真正解決經理人選擇機制的關鍵。www.3722.cn

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3.7

不能使經理人和股東的利益完全一致公司股價與公司長期價值并不一定完全一致,兩者的相關性取決于市場的有效程度。而在股權激勵中,經理人關心的是其股票出售的價格而不是公司長期價值本身。由于激勵成本的限制和經理人投資能力的限制,經理人持有股份的數(shù)量是有限的,經理人持股時間也是有限的,這些都制約了股權激勵的效果。股權激勵中,經理人的收入與股權的價值變動有關,但是股權價值的變動不僅僅取決于經理人本身努力,同時還受到經濟景氣、行業(yè)發(fā)展等因素的影響。國外已經有人對經理人因經濟景氣而獲得的巨額股權增值收益提出質疑。www.3722.cn

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3.8過小的持股數(shù)量起不到激勵效果有人對滬深兩地上市公司作了實證分析,發(fā)現(xiàn)中國上市公司的經營者持股占總股本的比例普遍偏低,并且經理的持股情況與公司業(yè)績并不存在明顯的相關性,從而認為過低的持股比例并不具有激勵作用。但是如何確定合適的持股數(shù)量,一種觀點是提高經理人持股占總股本的比例。在具體的實施過程中,由于目前國內企業(yè)經理人的風險承擔能力和投資能力的限制,不可能大量購股,從激勵成本考慮,也不可能給予過多的獎勵股份。而期權激勵不需要經理人承擔風險,所以相對來說,可以通過提高期權數(shù)量使經營者的利益與公司價值增加更多地結合起來。另一種觀點www.3722.cn

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認為,經理人持股不在于占總股本的比例大小,也不在于持股多少,關鍵在于經理人在公司的投資占其自身總收入和自身總財產的比例,但實際上這是一廂情愿的想法。經理人不會愿意接受過多的風險,而且即使經理人將其有限的資產投入企業(yè),由于其持有股份在公司總股本所占的比例極小,使得公司的收益損失落實到經理人的份額很小,過小的影響當然也就不可能具有足夠的激勵作用。

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3.順利實施期權制度的建議3.11根據企業(yè)具體發(fā)展階段選擇合適的期權激勵方法第一階段:初始創(chuàng)業(yè)。在創(chuàng)業(yè)之初，企業(yè)很難有較多的現(xiàn)金獎勵給激勵對象，“股份”自然成為企業(yè)家的第一選擇。通過這種方式，激勵對象既是員工又是主人，企業(yè)和個人的利益也就被牢牢的捆綁在了一起。如果是共同創(chuàng)業(yè)獨當一面，可以個人出資入股，這樣不僅使企業(yè)有更多的資金用于發(fā)展，也使激勵對象和企業(yè)實現(xiàn)了風險共擔、利益共享的雙贏局面。而那些對企業(yè)發(fā)展非常重要的技術型人才，則按其貢獻大小以技術入股。激勵對象無償?shù)玫焦煞?，才能一心留在企業(yè)，并為增加股份價值付出更多的努力。www.3722.cn

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通過股權激勵,激勵對象不僅是被雇傭者,更多的情況下成為了企業(yè)的合伙人。但是,這種方式也存在一定問題。一方面,剛創(chuàng)立的企業(yè)資產較小,激勵對象往往能夠獲得較多股份。有了這些股份,激勵對象在企業(yè)決策上自然有了發(fā)言權,他們有可能會為了增加自己的短期收益而放棄企業(yè)的長期利益。另一方面,在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期實施激勵,約束機制較少,