家樂福選址分析

2024/12/1東北大學(xué)戢守峰ph.D1家樂福選址分析

案例分析2024/12/1東北大學(xué)戢守峰ph.D2家樂福的企業(yè)文化使命:我們所有的努力是為了讓顧客滿意。我們的零售活動是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。員工:我們最主要的資產(chǎn)是士氣高昂的員工。好資產(chǎn)要更新，進(jìn)行知識培訓(xùn)，資產(chǎn)要投入。資源:我們必須保持簡單而明了的理念。為了在競爭中取得優(yōu)勢，最大限度使用它。目標(biāo):國際化。我們的價值:我們需要協(xié)調(diào)與合作伙伴的關(guān)系，達(dá)到雙贏，雙方如發(fā)生矛盾，由離顧客近的決定。價值觀:關(guān)注顧客；積極主動；誠實(shí)正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹立榜樣，團(tuán)結(jié)合作，忠誠信實(shí)。2024/12/13

主要內(nèi)容一、家樂福簡介二、家樂福中國區(qū)構(gòu)架調(diào)整三、選址策略七、采購本土化四、選址測算五、獨(dú)特的經(jīng)營理念八、與沃爾瑪戰(zhàn)略比較六、電腦支持功能和現(xiàn)場管理2024/12/14一、家樂福簡介1963年,成立于1959年的家樂福集團(tuán)（CarrefourGroup）在巴黎市郊成立了法國首家大型超市,并創(chuàng)造了一個新名詞——霸級市場（Hypermarket）。1973年起,家樂福集團(tuán)開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營戰(zhàn)略,將經(jīng)營重點(diǎn)移向國外。在董事長丹尼爾·博納德的帶領(lǐng)下,家樂福迅速在世界各國遍地開花。目前,它已經(jīng)在三大區(qū)域——?dú)W洲、亞洲、美洲——的31個國家和地區(qū)建立了3280家霸級市場和超級市場,再加上其他大大小小的折扣店、便利店等,則擁有9000余家分店（該數(shù)字幾乎是世界零售業(yè)老大沃爾瑪全球分店數(shù)的2倍）。其中歐洲8277家、亞洲105家、美洲620家,全球服務(wù)的顧客每年達(dá)20億。其海外銷售額已占公司總銷售額一半以上。

2024/12/15在商務(wù)部新公布的2004年中國連鎖經(jīng)營30強(qiáng)企業(yè)中,家樂福在中國已擁有62家超市,2004年在華銷售額達(dá)160多億元人民幣,穩(wěn)居國內(nèi)外資零售商銷售額第一位。迄今為止在中國已開45家店。沃爾瑪中國公司以76億元的銷售總額,店鋪44家,位列第20位,比去年下降了四位。一、家樂福簡介2024/12/161995年12月,家樂福在北京開設(shè)了在中國的第一家霸級市場,揭開其搶灘中國大陸市場的序幕。從1997年至今的短短幾年時間里,家樂福迅速在中國的大城市鋪開,遍地開花,上海、深圳、東克珠海、北京、天津。沈陽、武漢、重慶等各大城市的家樂福開一家火一家,東、南、北、中四個區(qū)位都已建立起強(qiáng)大的品牌影響力。2005年5月8日,記者從家樂福中國區(qū)獲悉,該公司歷時近3個月的管理構(gòu)架調(diào)整已完成,原來的“中國區(qū)總部-7個區(qū)域-門店”的三級管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個大區(qū)-10個區(qū)域（一般開設(shè)5家分店就必須設(shè)置一個小區(qū),小區(qū)的設(shè)置將隨著店鋪的數(shù)量而變動）-門店”的四級管理架構(gòu)。新增的4個大區(qū)——東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機(jī)構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京,這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨(dú)立性和自主權(quán),80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。二、家樂福中國區(qū)構(gòu)架調(diào)整2024/12/17三、選址策略1.開在十字路口Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南效一個小鎮(zhèn)的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。1個人來開拓市場招助理一位本地人市場調(diào)查他們會仔細(xì)地去調(diào)查當(dāng)時其他商店里的有哪些本地的商品出售,哪些產(chǎn)品的流通量很大,然后再去與各類供應(yīng)商談判,決定哪些商品會在將來家樂福店里出現(xiàn)。一個龐大無比的采購鏈,完完全全從零開始搭建。2024/12/183.外聘公司進(jìn)行市調(diào)一般需要分別選兩家公司進(jìn)行銷售額測算,兩家公司是集團(tuán)之外的獨(dú)立公司,以保證預(yù)測的科學(xué)和準(zhǔn)確性。三、選址策略2.3－5公里商圈半徑這是家樂福在西方選址的標(biāo)準(zhǔn)。在中國一般標(biāo)準(zhǔn)是公共汽車8公里車程,不超過20分鐘的心理承受力。4.靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。這比沃爾瑪、麥德龍靈活。2024/12/191.商圈內(nèi)的人口消費(fèi)能力測算借助市場調(diào)研公司

四、選址測算家樂福的市場研究非常細(xì)致。如其一份調(diào)查報告指出,某分店的顧客中有60％在34歲以下,70％是女性；有28％的人走路,45％乘公共汽車而來。依據(jù)此類目標(biāo)顧客的信息,家樂福分店可以微調(diào)自己的商品線。2024/12/1102.選址區(qū)域內(nèi)的城市交通測算四、選址測算2024/12/1113.周邊的商圈的競爭情況分析四、選址測算傳統(tǒng)的商圈分析中,需要計算所有競爭對手的銷售情況,產(chǎn)品線組成和單位面積銷售額等情況,然后將這些估計的數(shù)字從總的區(qū)域潛力中減去,未來的銷售潛力就產(chǎn)生了。但是這樣做并沒有考慮到不同對手的競爭實(shí)力,所以有些商店在開業(yè)前索性把其他商店的短板模個透徹,以打分的方法發(fā)現(xiàn)他們的不足之處。比如環(huán)境是否清潔,哪類產(chǎn)品的價格比較高,生鮮產(chǎn)品的新鮮程度如何等,然后依據(jù)這種精確制導(dǎo)的調(diào)研結(jié)果進(jìn)行具有殺傷力的打擊。2024/12/1124.目標(biāo)顧客群體的細(xì)分AGESEXWAYS四、選址測算2024/12/1135.商品流轉(zhuǎn)率與品類管理分析誤區(qū):以為大批量采購壓低成本是了賣場修理其他小超市的法寶商品的高流通性才是大賣場真正的法寶

法寶:而體現(xiàn)高流轉(zhuǎn)率的具體支撐手段,就是實(shí)行品類管理（CategoryManagement）,優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。工具:四、選址測算根據(jù)沃爾瑪與寶潔的一次合作，品類管理的效果是銷售額上升32.5％，庫存下降46％，周轉(zhuǎn)速度提高11％。2024/12/114RetailisDetail1.一次購足2.超低售價3.免費(fèi)停車4.自助服務(wù)5.新鮮優(yōu)質(zhì)五、獨(dú)特的經(jīng)營理念2024/12/1151.一次購足這種為顧客著想的理念直接指導(dǎo)著家樂福的貨品結(jié)構(gòu)組合。但是,家樂福的商品并非應(yīng)有盡有,否則不僅會積壓流動資金,而且太多的選擇會給顧客帶來混亂和不便。同種產(chǎn)品的品牌數(shù)量并不全,家樂福以消費(fèi)需求為中心組織商品結(jié)構(gòu),將目標(biāo)放在銷售量高的商品。通過深入分析研究經(jīng)營業(yè)績,家樂福得出了“20％的高消費(fèi)帶來80％的利潤”的“二／八規(guī)律”,并以此為準(zhǔn)則,制訂“全國性商品組織表”和每年修改一、二次的“共同分類表’,嚴(yán)格規(guī)定各類商品的組織規(guī)則。建立強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)。商品是店鋪運(yùn)營的中心,家樂福十分重視商品管理。公司設(shè)立商品部總監(jiān),管理5個商品部。即快速消費(fèi)品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個商品部設(shè)有總監(jiān),管理7個職能部門,即銷售發(fā)展部、全國談判部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、物價部、品牌部、開發(fā)部、培訓(xùn)部。2024/12/1162.超低售價家樂福的整體毛利率與國內(nèi)大型零售商場相比僅低5％左右,甚至有的商品毛利率還相當(dāng)高,但是一走進(jìn)家樂福大賣場,顧客感覺到的是令人心跳的低價。這歸功于與供貨商密切的合作關(guān)系,通過協(xié)商,家樂福把供應(yīng)商和自己的毛利訂得很低,這樣使得產(chǎn)品在當(dāng)?shù)鼐哂泻艽蟮母偁巸?yōu)勢。對于供應(yīng)商毛利堅決不下調(diào)的商品,家樂福自掏腰包,低毛利的損失自己承擔(dān)。除了薄利多銷之外,家樂福的低成本戰(zhàn)略和靈活的定價技巧也是其能采取低價的重要原因。控制進(jìn)價保證高商品流轉(zhuǎn)率控制裝修成本2024/12/1174.自助服務(wù)3.免費(fèi)停車每個家樂福分店都有一個近萬米的免費(fèi)地下停車場,這方便了很多遠(yuǎn)來的顧客一次性大量購物。盡管這一賣點(diǎn)對當(dāng)前的中國消費(fèi)者來說意義還不是太大,但隨著中國“有車族”的逐漸增多,免費(fèi)泊車的利益點(diǎn)將會更有吸引力。因?yàn)檫@里實(shí)行的是“零干擾服務(wù)”，完全由顧客自助選購。在一個面積約一萬平方米、人均日購買次數(shù)為1.5萬人次的大型賣場里，家樂福配備的員工只有500－600人。有效利用陳列空間庫存盡量放在賣場主通道沿線設(shè)計和主副通道的搭配2024/12/1185.新鮮優(yōu)質(zhì)采購是保證生鮮食品質(zhì)量最重要的一個環(huán)節(jié)嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)部監(jiān)控方面,家樂福中國區(qū)總部設(shè)有專人負(fù)責(zé)全國各分店商品的檢驗(yàn),每隔兩個月要對每個分店的商品質(zhì)量、庫房、賣場和服務(wù)等進(jìn)行全面的檢查和分析。需要采購、存貨、銷售等環(huán)節(jié)的密切配合,在營運(yùn)過程的每個環(huán)節(jié)都加一個控制點(diǎn)。為了保證商品的新鮮度,必須做到一次訂貨量要適當(dāng),訂貨頻率要高。家樂福針對不同的生鮮食品,設(shè)定不同的庫存量,當(dāng)天賣不出去就扔掉。即使有的貨第二天可以賣,但這種貨不符合家樂福的存貨標(biāo)準(zhǔn),一定要扔掉。每個店都根據(jù)電腦反映的銷量來訂貨,盡可能做到零庫存。同時,家樂福盡可能通過加強(qiáng)內(nèi)部管理來最大程度減少缺貨現(xiàn)象的發(fā)生,平時各門店都指定了相應(yīng)措施,及時反饋缺貨信息,此外還安排專人負(fù)責(zé)賣場巡視,掌握存貨動態(tài)。為確保安全庫存,家樂福盡可能選擇當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的供應(yīng)商,使其能在規(guī)定的廠商配送時間內(nèi)及時補(bǔ)貨。2024/12/119家樂福在生鮮食品的管理標(biāo)準(zhǔn)方面發(fā)展出一套非常復(fù)雜的程序和規(guī)則。例如,食品進(jìn)油鍋時的油溫應(yīng)為多少,切開后肉類保鮮的溫度應(yīng)是多少,多少時間必須要進(jìn)行一次清理貨架,商品的貼標(biāo)簽和商品新鮮度的管理,全都有詳細(xì)的規(guī)定,用制度以確保自己“新鮮品質(zhì)”的賣點(diǎn)不會走樣變形。為了使制度能夠被不折不扣地執(zhí)行,員工的培訓(xùn)也完全是從顧客的角度出發(fā)的,讓他們把自己當(dāng)成消費(fèi)者來進(jìn)行采購,切身體會品質(zhì)管理制度的重要性。2024/12/120六、電腦支持功能和現(xiàn)場管理

1.電腦功能。家樂福電腦發(fā)揮著11大功能，即訂單管理、自動補(bǔ)貨、收貨、退還廠商、價格變動、店間移庫、課部門間移庫、庫存調(diào)整、盤點(diǎn)、查詢、報告。2.查詢與報舉功能。發(fā)揮電腦查詢和報告功能，進(jìn)行相應(yīng)的分析，對提高業(yè)績大有幫助。（1）銷售查詢（即時性）:（2）商品流動報告:（3）自動補(bǔ)貨報告:提供建議定單，供貨商編碼、定件數(shù)量、進(jìn)價、售價、毛利率、贈品量件數(shù)、訂到貨天數(shù)、目前存貨、在途商品量、每天每月平均銷售、現(xiàn)月銷售量、建議采購量。（4）促銷分析報告:（5）最大銷售額分析報告（21％Ａ類商品如何管理）:單品、售價、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店營業(yè)額的50－52％，占不到，品種有問題）。（6）每日變價報告:商品、銷售量、舊價格、新價格、減價損失錢數(shù)、促銷名稱、時間。2024/12/121家樂福店鋪的現(xiàn)場管理主要表現(xiàn)為巡查管理。（1）巡視管理用巡檢表控制，可分為好、差和有待改進(jìn)兩個標(biāo)準(zhǔn)。具體項目包括:高價品店房是否上鎖、有無開箱、賣場是否缺貨、倉板誰好、無條形碼商品是否放在待加工區(qū)、照明浪費(fèi)否、衛(wèi)生安全否。（2）商品部經(jīng)理每日必做詳細(xì)巡查貨架；條形碼與價格相符；商品是否缺貨；檢查系統(tǒng)報告；促銷商品單獨(dú)訂貨；依每月報告制訂促銷、定貨；檢查價簽和說明書；根據(jù)總部電腦指導(dǎo)改變陳列面，銷售額大的加大陳列面。100個品種不超過3次補(bǔ)貨；檢查安全和清潔。（3）細(xì)致巡查清潔、缺貨與訂貨、重要商品、促銷區(qū)、陳列標(biāo)準(zhǔn)，掃描測試，安全等。2024/12/122分店自行采購模式這種模式賦予了店長很大的權(quán)限,使其能針對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蠹皶r、靈活地控制庫存、調(diào)整商品結(jié)構(gòu),所以在最初幾年對家樂福遍地開店的擴(kuò)張戰(zhàn)略起了較大作用。要成為家樂福的供應(yīng)商需要具備8個條件:①有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠家或出口公司；②有價格優(yōu)勢；③有歐盟紡織品配額；④有良好質(zhì)量；⑤有大批量生產(chǎn)能力；⑥有迅速的反應(yīng)力；⑦有學(xué)習(xí)精神；⑧能準(zhǔn)時交貨。七、采購本土化2024/12/123沃爾瑪于l996年首先從深圳進(jìn)入中國,在小心翼翼適應(yīng)深圳市場后,5年時間里于福州、大連等地發(fā)展了15家店鋪。從布局上看,沃爾瑪?shù)膭萘Ψ秶饕谀现袊袌?與盤踞在中國東、北、中三大區(qū)域的家樂福尚未形成直接沖突。但隨著中國商業(yè)市場的加速開放,兩虎相爭勢在難免。2001年11月,在家樂福簽約廣州的同時沃爾瑪定居北京,這戲劇性的一幕即為二者互相滲透交鋒的征兆。沃爾瑪最主要的優(yōu)勢；成本控制；通過其全球網(wǎng)絡(luò),沃爾瑪可以在1小時內(nèi)對全球4000多家分店進(jìn)行盤點(diǎn),實(shí)現(xiàn)實(shí)時監(jiān)控；配送中心運(yùn)用的交叉作業(yè)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)使其補(bǔ)貨時間僅為兩天,低于美國同行的5天的平均水平。創(chuàng)新也是沃爾瑪快速發(fā)展的法寶。沃爾瑪最早